Оперативный план страховой компании пример

Планирование и организация продаж в страховании

ВВЕДЕНИЕ

Каждая фирма, независимо от ее отрасли,
составляет планы и организацию производства. Планирование — определение целей
деятельности предприятия на определенную перспективу, анализ способов их
реализации и ресурсного обеспечения. Оно подразделяется на текущее планирование
и долгосрочное. Долгосрочное подразумевает программирование и проектирование
документации, рассчитанное на реализацию сроком более 5 лет. Текущее
планирование рассчитано сроком на 1 год.

Страховой компании для ее дальнейшего существования
необходимо составлять различного рода планы. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на рынке страхования
существуют множество фирм-конкурентов, предлагающих товары и услуги и
убеждающих, что именно у них нам, простым и беззащитным жителям, необходимо
застраховать себя и своих родных и по выгодной цене приобрести полисы
страхования. В этой отрасли невозможно стать монополистом. И поэтому компании
идут на разные приемы привлечения потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж
на очередной год, страховой компании нужно понять его роль и место в системе
оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж
является главной составляющей части продаж на очередной год. Так как
инвестиционные доходы по страхованию и перестрахованию, сегодня не является
определяющими в деятельности подавляющего большинства российских страховых
компаний.

Актуальность темы исследования
обусловлена необходимостью выявления основных факторов повышения конкурентоспособности
страховой компании, анализа этих факторов, изучения основных направлений и
механизмов развития компании, в условиях стремительно развивающегося страхового
рынка.

Целью исследования является
выработка методических и практических рекомендаций по планированию и
организации продаж в страховании.

В соответствии с поставленной
целью, необходимо решить следующие задачи:

определить понятие планирование
продаж;

рассмотреть виды планирования
продаж, методы разработки плана продаж;

рассмотреть организацию продаж
страховых продуктов;

1. Планирование и
организация продаж в страховании

.1 Планирование продаж
в страховании

.1.1 Понятие планирование

Планирование, являясь нормой любой
предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и
для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и
принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время — особый
невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики,
использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и
улучшения, поэтому планирование — это наука.

Планирование как вид деятельности — это процесс
выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже
совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы
уже есть и т. д.).

Основные цели процесса планирования:

) оптимизация всех видов затрат;

) координация действий коллектива;

) предвидение событий с целью снижения риска и
необоснованных потерь;

) готовность к быстрому реагированию на
изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной
границей охвата времени — горизонтом планирования, который бывает:

долгосрочный план — 5-10 лет;

среднесрочный план — 2-5 лет;

краткосрочный план — до 2 лет.

Планирование должно придерживаться определенных
принципов:

1. Непрерывность. Необходимо постоянно
планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

2. Координация и интеграция. Координация
охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а
интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных
уровней.

3. Системность. Предприятие во внешней среде
должно учитываться в комплексе.

4. Научность. Необходимо применять научные
методы в планировании.

Этапы планирования:

) определение миссии — основного ориентира
действий;

) прогнозирование — оценка будущего состояния
внешних и внутренних факторов;

) формулирование целей (желаемых результатов).
Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»).
Идеал — недостижимая цель;

) программирование — создание планов действий,
программ, графиков работ — планов во временной последовательности (ответ на
вопросы «когда», «как»);

) бюджетирование — определение объема работ и
распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

) формирование политики предприятия —
составление общих правил деятельности на предприятии;

) формирование процедур действий
(бизнес-процессов).

1.1.2 Виды планирования
продаж. Методы разработки плана продаж

Для того чтобы правильно разработать план продаж
страховой компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе
оперативного (текущего) планирования компании. Это место обусловлено тем, что
план продаж является главной составляющей доходной части бюджета компании на
очередной год, так как инвестиционные доходы и доходы по перестрахованию
сегодня не являются определяющими в деятельности подавляющего большинства
российских страховых компаний.

Виды планов продаж:

1) стратегический план нацелен на выполнение
стратегических задач.

2) Оперативный план составляется по
организационным подразделениям и предприятию в целом на короткие периоды
времени.

) План маркетинга — одна из важных частей плана
компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть
общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.

) Операционный план — это данные о сбыте
произведенной продукции и об издержках, которые могут быть отнесены к периоду
производственной деятельности предприятия.

) План IT составляется на 1-3 года,
подразумевает обеспечение необходимыми ЭВМ всех подразделений компании.

) План МТО состоит из двух частей: 1) расчет
потребности в материально-технических ресурсах; 2) баланс
материально-технического обеспечения.

) План для HR-подразделений поможет его
руководителю определить цели работы и стратегии их достижения.

страховой взнос перекрестный розничный

Рисунок 1.1 Виды планов продаж

Именно, исходя из объемов продаж, формируется расходная
часть бюджета компании на очередной год, включающая в себя операционные и
неоперационные расходы.

План продаж может иметь различный формат в
зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией, и может включать в себя
различные фазы: в натуральных и финансовых показателях, по целевому клиентскому
сегменту, по продуктам и каналам продаж.

Существуют следующие методы разработки плана
продаж:

) Метод прогноза.

) Метод экстраполяции.

) Нормативный метод.

) Метод капитализации.

Метод прогноза рынка заключается в том, что
сначала определяется общий объем продаж на потенциальных рынках страны,
сегментированных по продуктовому, клиентскому либо смешанному признаку. Затем
определяется доля от этого объема, занимаемая страховой компанией. Способами
определения объема продаж на рынке могут быть следующие: по доле в ВВП и по
темпам роста.

Алгоритм расчета по доле ВВП и темпам роста:

) Берется прогноз прироста ВВП по годам и его
абсолютные показатели.

) Определяется прогноз доли страхования в ВВП по
годам.

) Определяется общий объем рынка на основе доли
страхования в ВВП.

) На основании прогноза структуры рынка делается
разбивка по видам страхования и целевым клиентским сегментам.

) Осуществляется прогноз сбора страховых премий
по федеральным округам и областям.

) Исходя из доли рынка, которую хочет занять
страховая компания, формируется план продаж.

Метод экстраполяции основан на среднегодовых
темпах прироста продаж компании в предыдущие годы. При этом можно темпы роста
продаж сравнить с темпами роста всего страхового рынка. Например, компания
растет по продажам за последние три года на 25% в год. На 4-й год при прочих
равных условиях можно экстраполировать этот темп прироста страховых премий при
разработке плана продаж.

Нормативный метод планирования продаж применяется
в тех страховых компаниях, которые измеряют KPI (ключевые показатели
деятельности) в сфере продаж. Такими нормативами могут быть следующие
показатели:

корпоративные продажи;

количество продаж на сотрудника;

количество продаж на агента;

количество продаж на агентство;

количество продаж на филиал;

средняя цена полиса;

объем продаж на сотрудника;

объем продаж на агента;

объем продаж на агентство;

объем продаж на филиал;

общий объем продаж.

Метод капитализации рассчитывается исходя из
применяемого метода план продаж.

1.2 Организация продаж
страховых продуктов

.2.1 Организационная
структура продаж в страховании

Организация продаж в страховой компании включает
в себя:

1) Систему и оргструктуру
продаж.

) Каналы и технологии продаж.

) Систему стимулирования продаж,
т.е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров
страхования.

Организационная структура
продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как
взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий
продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность
подразделений продаж страховой компании и органов управления.

Организационная структура
продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом.
Например, видно, что в российской практике все больше распространенной моделью
ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило,
в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний,
присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию,
по имущественному страхованию.

Построение фронт-офиса такого
страхового холдинга является продуктовым. Вопрос централизации либо
децентрализации мидл-офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная
поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.

Другим примером могут служить
компании, в основе стратегии которых лежит не универсализм, а специализация.
Как правило, это монокомпании, специализирующиеся на продаже отдельных видов
страховых услуг и не входящие в группы страховых компаний. Это самостоятельные
компании по медицинскому страхованию жизни и отдельные компании по
автострахованию.

Основными видами
организационных структур продаж страховых компаний являются:

) Продуктовая.

) Клиентская.

) Канальная.

) Смешанная.

Сильной стороной продуктовой
структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая
организационная структура предполагает наличие специализированных по видам
страхования подразделений и сбытовых сетей. Однако в России у большинства
страховых компаний отсутствуют специализированные сбытовые сети, т.к. филиалы
являются универсальными. Поэтому говорить о том, что такая структура может быть
построена без проблем не приходится, поскольку до системы «продакт-менеджмента»
мы еще «не доросли». При «продакт-менеджменте» страховая компания состоит из
продуктовых дивизионов, каждый из которых имеет специализированную сбытовую
сеть и несет ответственность за финансовый результат по своему виду страхования.

При этом основными функциями
продуктового менеджера являются:

анализ и прогноз рынка по виду
страхования;

разработка стратегии по виду
страхования, оперативного плана по виду страхования;

управление и контроль над
созданием продукта;

планирование и контроль
выполнения плана по продвижению страховых продуктов;

планирование и контроль
тарифов;

планирование и контроль
выполнения плана продаж;

планирование и контроль
выполнения плана по операционному результату;

планирование и контроль
выполнения плана по продвижению страховых продуктов;

планирование и контроль
выполнения плана по убыточности страховых продуктов.

Слабыми сторонами сегодняшних
продуктовых организационных структур на российском страховом рынке являются:

Разобщение в вопросах
обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.

Отсутствие обратной связи между
сотрудниками продающих подразделений.

Различия в предоставлении
информации клиенту о компании.

Допуск к работе с клиентом
разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений — «запуск
клиента по рукам».

Одни и те же сотрудники
вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов,
что недопустимо при нормальном качестве услуги.

Возникновение организационных
трудностей при разработке комбинированных продуктов.

Подразделения компании проводят
самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные
интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.

Отсутствие комплексного подхода
к работе с клиентом, и как следствие клиент «теряется» при передаче из одного
подразделения в другое, если такая передача вообще происходит.

При получении отказа по одному
из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с
ним в «долгий ящик».

«Войти» к клиенту с
предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из
видов страхования.

Отсутствие координации работы
агентов и штатных сотрудников, дирекций и филиалов.

Отсутствие ответственности за
финансовый результат по продукту.

Следующим типом организационной
структуры продаж страховой компании является клиентская.

Сильной стороной такой
структуры является значение потребностей целевых клиентских сегментов,
предложение комплексных страховых услуг. Такая структура в отличие от первой
зиждется на «мультипродавцах», способных системно обслуживать клиента. Однако
эффективно реализовать на практике такую структуру можно только лишь тогда,
когда в компании правильно выстроена операционная поддержка продаж.

В клиентской организационной
структуре продаж продавцы выполняют только лишь одну функцию — продажи.
Андеррайтинг, оформление договора страхования и урегулирование убытков
осуществляют сотрудники подразделений мидл-офиса. А в России сегодня 70
процентов компаний имеют совмещенный фронт — и мидл-офис, т.е. продавец,
андеррайтер и зачастую «урегулировщик» совмещен в одном лице.

Третьим типом организационной
структуры продаж является канальная.

Сильными сторонами такой
структуры является возможность продавать многие виды страховых услуг и
повышение устойчивости системы продаж компании. Однако слабая сторона
заключается в конфликте каналов продаж и необходимости создания разных
продуктов для разных каналов продаж.

Учитывая сильные и слабые
стороны различных типов организационных структур продаж, страховые компании
строят смешанную структуру, в которой могут содержаться элементы трех
вышеперечисленных.

Зачастую формирование системы
продаж в компании происходит стихийно: либо от жизни, либо в зависимости от
персоналий, работающих в компании. Однако по мере развития страхования компании
будут все жестче структурировать организационную структуру продаж в зависимости
от потребностей рынка и необходимости повышения ее эффективности.

Существуют три основные модели
соотношения центральных и региональных продаж. Первая модель заключается в том,
что ответственность за продажи в регионах несут продающие структуры ЦО.
Ответственность означает планирование, организацию и контроль продаж. При этом
в компании есть подразделение развития региональной сети, которое отвечает за
администрирование филиалов. В указанной модели слабыми сторонами являются:

) Два центра управления
продажами.

) Продажи не поддерживаются
администрированием.

) Трудности бизнес-планирования
и бюджетирования.

) Дискретность функций управления
продажами.

) Трудность совмещения продаж в
ЦО и регионах.

Сильной стороной является то,
что в департаментах продаж ЦО находятся люди, владеющие продуктами и
технологиями продаж.

Вторая модель управления
региональными продажами значительно нивелирует слабые стороны первой за счет
создания одного департамента региональных продаж, в котором функции
администрирования филиалов и управления продажами сосредоточены в одном месте.
Это означает, что департамент региональных продаж отвечает за планирование,
организацию и контроль продаж в регионах, используя, в том числе и
административное управление.

Однако такая модель может
функционировать эффективно, если функции операционной поддержки продаж
(андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования) выведены
из продающих подразделений центрального офиса в самостоятельный мидл-офис. Если
этого нет, то неминуем конфликт между продавцами ЦО и регионов и «битва» за
раздел объемов продаж и страховые премии.

Третья модель соотношения
центральных и региональных продаж построена таким образом, что ЦО выполняет
только административные и мидл-офисные функции (операционной поддержки), а
продажи по месту нахождения ЦО осуществляет филиал компании, выполняющий точно
такие же функции, как и другие филиалы. В разных российских компаниях
используются различные организационные структуры продаж.

Выбор модели зависит от многих
факторов, таких как:

исторические особенности
развития компании;

стратегия развития компании;

система операционной поддержки
продаж;

уровень подготовленности
персонала;

особенности корпоративной
культуры;

возраст компании;

разветвленность филиальной сети
и др.

Искусство и умение менеджмента
страховой компании заключается в том, чтобы построить такую организационную
структуру компании, которая была наиболее эффективна именно для своей компании.
Поэтому выбор модели всегда за топ-менеджерами страховых компаний.

1.2.2 Особенности
перекрестных продаж в страховании

Становление системы продаж ОСАГО помогло многим
страховым компаниям привлечь к работе страховыми агентами новых людей. В
настоящее время перед страховщиками стоит задача привлечь их к продвижению иных
страховых продуктов в интересах страховой компании.

Если компания продает разные виды продукции или
услуг, в ее штате наверняка есть менеджеры, специализирующиеся на конкретных
видах товаров или услуг, которые они знают лучше всех. Очень часто компания
забывает, что ее клиент не знает, по какому принципу разбиты области
специализации ее сотрудников, а потому склонен задавать все интересующие его
вопросы тому менеджеру, который начал с ним работать. Как в большинстве случаев
решается такая проблема в компаниях?

Рассмотрим пять основных элементов подготовки и
правильного ведения дел любого страхового агента.

) Каждый агент должен в обязательном порядке
проходить продуктовые тренинги в компании, постоянно посещать презентации новых
страховых продуктов. Это не потерянное зря время, как может подумать агент, а
способ больше продать и, соответственно, больше заработать (при грамотно
выстроенной системе мотивации).

) Каждый агент должен иметь с собой
памятку-шпаргалку, в которой по каждому виду страхования (имущественное,
автострахование, личное страхование и т.д.) будут представлены перечень всех
продуктов компании и их ключевые характеристики.

) Агент должен иметь небольшой вопросник по
каждому виду страхования, чтобы, задавая ключевые вопросы клиенту, быть в
состоянии подобрать подходящий продукт. Вопросник может быть совмещен с
памяткой, указанной выше.

) Хорошо, если агент будет иметь под рукой программу
автоматического расчета страховых программ (взносов, страховых сумм и т.д.),
при помощи которой он сможет подсчитать примерную стоимость того или иного вида
страхования. Это подразумевает наличие у агента компьютера (ноутбука), если
речь идет о выезде к клиенту, а не о встрече в офисе компании.

. После встречи с клиентом агент должен
непременно занести данные о нем, а также информацию по всем страховым
продуктам, которые могут быть интересны клиенту, в клиентскую базу компании,
чтобы его коллеги из других направлений смогли работать с данным клиентом уже
по своим продуктам.

В компании должны быть разработаны индикаторы
потребности клиента в том или ином виде страхования. Специалисты разных видов
страхования могут сформировать свой перечень признаков, указывающих на
возможное наличие потребности в определенном продукте. Агент во время беседы с
клиентом должен аккуратно и ненавязчиво пройтись по самым основным индикаторам
и только потом, в зависимости от ответов клиента, предложить ему дополнительные
страховые продукты своей компании.

Как заинтересовать страхового агента в выявлении
потребности клиента в продуктах не его специализации и их продаже?

Агента нужно заинтересовать не только в продаже
продуктов не его специализации, но и в пополнении базы данных компании по
клиентам и их потребностям. Иными словами, если агентов мотивировать только на
продажу максимального количества продуктов.

Каждый агент, который выявит потребность в
продукте помимо своей специализации, сможет получить дополнительный процент от
первого взноса клиента, купившего продукт его специализации. Этот вариант не
единственный. Все зависит от текущей системы мотивации в компании, но важно,
чтобы мотивация на перекрестные продажи была выше, чем мотивация на заполнение
базы компании и информирование других отделов о выявленных потребностях
клиента.

1.2.3 Организация
розничных продаж в страховой компании

Вопрос организации розничных продаж для
страховых компаний актуален как никогда. Многие компании хотят иметь
эффективную систему продаж, предпринимая активные усилия для ее создания.
Однако не всегда и не у всех это получается. Как ни странно, но причина неудач
и причина успеха в этой деятельности одна и та же — менеджмент, а не состояние
рынка или нежелание страхователей покупать полисы. Именно развитые компетенции
менеджмента страховой компании в управлении продажами есть главный фактор
успеха.

В основе этих компетенций лежит умение создавать
и развивать систему продаж, поскольку именно система обеспечивает наибольшую
эффективность любой деятельности. Создание же самой системы продаж предполагает
гибкую комбинацию ее элементов с технологией ее создания. Иными словами,
менеджмент должен уметь строить здание розничных продаж компании из блоков и
кирпичиков по определенной технологии, которая включает ряд последовательных
шагов.

Шаг первый.

Разработка стратегии продаж как фундамента всего
здания розничных продаж. Стратегия розничных продаж компании должна ответить на
следующие простые вопросы: кому продавать (клиентские сегменты), что продавать (страховые
продукты), как продавать (каналы и технологии продаж) и с какой эффективностью
продавать (цена услуги и затраты на ее реализацию).

Шаг второй.

Организация текущего бюджетирования продаж,
исходя из показателей стратегического плана как построение первого этажа
здания. Не планировать ничего означает планировать провал.

Шаг третий.

Организация розничных продаж, которая образует
второй этаж здания. Организация розничных продаж включает в себя следующие
«кирпичики»: создание и развитие каналов продаж, разработку и реализацию
технологий продаж, построение организационной структуры, подбор и развитие
персонала продаж.

Шаг четвертый.

Разработка и реализация системы мотивации
продавцов, которая является отдельным этажом нашего здания продаж.

Шаг пятый.

Создание системы контроля продаж как следующего
этажа здания.

Шаг шестой.

2. Экономический анализ
деятельности СК «Страховая группа МСК»

.1 Факторный анализ
страховых взносов

Таблица 2.1 — Данные о деятельности СК
«Страховая группа МСК»

Показатель	Базисный год	Отчетный год
Средняя страховая сумма, тыс. руб.	30000	42000
Средний страховой тариф	0, 042	0, 045
Количество договоров, ед.	1920	1998
Страховые премии по прямому страхованию, тыс. руб.	20400	22380
Страховые премии, полученные в порядке сострахования, тыс. руб.	5580	6120
Страховые премии, полученные в порядке перестрахования, тыс. руб.	6600	8700
Сумма возврата страховых резервов, тыс. руб.	5100	5340
Возмещение доли убытков по рискам, переданным в перестрахование, тыс. руб.	3000	4140
Комиссионные и брокерские вознаграждения	2640	2700
Расходы на ведение дела	7470	8220
В том числе административно- хозяйственные	4158	4290
Комиссионные вознаграждения	1494	1920
Расходы на рекламу	450	480
Отчисления в страховые резервы	3300	3600
Расходы по перестрахованию	750	888
Расходы по инвестициям	3582	4140
Страховые выплаты	5820	7200
Число застрахованных объектов, ед.	36000	48000
Страховая сумма застрахованных объектов, тыс. руб.	18000	18000
Число пострадавших объектов, ед.	12000	24000
Число страховых событий, ед.	10080	9600
Страховое возмещение, тыс. руб.	2400	1920

) Рассчитать абсолютное изменение объема
собранных страховых взносов, их темп роста.

) Определить влияние изменения значений средней
страховой суммы, среднего страхового тарифа и количество договоров на изменение
объема собранных взносов.

) Проанализировать динамику состава и структуры
доходов от страховой деятельности.

) Проанализировать динамику состава и структуры
расходов от страховой деятельности.

) Провести анализ убыточности.

) По результатам расчетов составить вывод.

Размер страховых взносов является комплексным
показателем страхования и складывается под влиянием разных признаков:

) Количество заключенных договоров;

) Средний страховой тариф.

. Взаимосвязь между перечисленными показателями
можно выразить по формуле:

V= ∑* *                                                                          (2.1.1)

где V — Страховые взносы;

 — количество заключенных договоров
страхования;

 — средняя страховая сумма
заключенных договоров страхования;

— средний страховой взнос на рубль
страховой суммы.

Факторный анализ позволяет оценить
влияние каждого из перечисленных факторов.

. Общее изменение страховых взносов
рассчитывается по формуле:

∆V= V1-V0                                                                                    (2.1.2)

где ∆V — общая сумма страховых
взносов;- величина страховых взносов за отчетный период;- величина страховых
взносов за предыдущий период.

.        Влияние изменения
количества заключенных договоров на изменение величины страховых взносов
рассчитывается по формуле:

∆V() = ∑(1 — 0) **                                    (2.1.3)

где ∆V() —
изменение величины страховых взносов под влиянием изменений количества
страховых договоров;

 — средняя страховая сумма
заключенных договоров за предыдущий период;

— средний размер страхового взноса
на рубль страховой суммы за предыдущий период.

. Влияние на величину страховых
взносов средней страховой суммы заключенных договоров определяется:

∆V() = ∑1 * (1 — 0) *                                  (2.1.4)

где ∆V() —
изменение страховых взносов под влиянием изменения страховой суммы заключенных
договоров;

1 — средняя страховая сумма
заключенных договоров за отчетный период.

. Изменение величины страховых
взносов под влиянием изменений среднего страхового тарифа:

∆V() = ∑1 *1 * (1 — )                                 (2.1.5)

где ∆V() —
изменение величины страховых взносов под воздействием изменения среднего
страхового тарифа;

 1 — средний страховой тариф за
отчетный период.

. Для проверки правильности
выплаченных расчетов необходимо составить баланс отклонений:

-V0= ∆V() + ∆V() + ∆V()                             (2.1.6)

) Взаимосвязь между количеством
заключенных договоров и средним страховым тарифом:

А) отчетный период: V1=
1998*42000*0,045= 3776220 тыс. руб.

Б) базисный период:
V0=1920*30000*0.042=2419200 тыс. руб.

) Общее изменение страховых взносов:

∆V= 3776220-2419200=1357020
тыс. руб.

) Влияние изменения количества
заключенных договоров на изменение величины страховых взносов:

∆V()=(1998-1920)
* 30000*0.042=98280 тыс. руб.

) Влияние на величину страховых
взносов средней страховой суммы заключенных договоров:

∆V()=
1998*(42000-30000)*0.042=1006992 тыс. руб.

) Изменение величины страховых
взносов под влиянием изменений среднего страхового тарифа:

∆V()=1998*42000*(0.045-0.042)=251748
тыс. руб.

) Баланс
отклонений:-V0=98280+1006992+251748=1357020 тыс. руб.

Вывод: Изменение количества
заключенных договоров в отчетном году по сравнению с базисным сократилось на 78
, что повлияло на изменение величины страховых взносов и составило 98280 тыс.
руб. Под влиянием средней страховой суммы заключенных договоров в отчетном году
по сравнению с базисным величина страховых взносов составила 1006992 тыс. руб.,
то есть увеличилась на 12000 тыс. руб.

Изменение величины страховых взносов
составило 251748 тыс. руб. под влиянием изменений среднего страхового тарифа на
0,003 в отчетном году по сравнению с базисным.

2.2 Анализ
динамики и структуры доходов

Таблица 2.2 — Динамика и структура
доходов СК «Страховая группа МСК»

Статьи доходов	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Страховые премии по прямому страхованию, тыс. руб.	20400	47,1	22380	45,3	1980	32,7
Страховые премии, полученные в порядке сострахования, тыс. руб.	5580	12,9	6120	12,4	540	8,9
Страховые премии, полученные в порядке перестрахования, тыс. руб.	6600	15,2	8700	17,6	2100	34,7
Сумма возврата страховых резервов, тыс. руб.	5100	11,8	5340	10,8	240	4
Возмещение доли убытков по рискам, переданным в перестрахование, тыс. руб.	3000	4140	8,4	1140	18,8
Комиссионные и брокерские вознаграждения	2640	6,1	2700	5,5	60	0,9
всего	43320	100	49380	100	6060	100

Вывод: по данным расчета сумма доходов в
отчетном периоде превысила на 6060 тыс. руб., чем в предыдущем. На это повлияли
следующие показатели: 1) страховые премии по прямому страхованию превысили на
1980 тыс. руб. 2) страховые премии, полученные в порядке перестрахования в
отчетном периоде, составили 8700 тыс. руб., что на 2100 тыс. руб. превысили по
сравнению с предыдущим годом.

2.3 Анализ динамики и
структуры расходов

Таблица 2.3 — Динамика и структура расходов СК
«Страховая группа МСК»

Статьи расходов	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Расходы на ведение дела	7470	27,6	8220	26,7	750	20,2
В том числе административно- хозяйственные	4158	15.4	4290	14	132	3,6
Комиссионные вознаграждения	1494	5,5	1920	6,2	426	11,5
Расходы на рекламу	450	1,7	480	1,6	30	0,8
Отчисления в страховые резервы	3300	12,2	3600	11,9	300	8
Расходы по перестрахованию	750	2,8	888	2,9	138	3,7
Расходы по инвестициям	3582	13,3	4140	13,5	558	15
Страховые выплаты	5820	21,5	7200	23,4	1380	37,2
всего	27024	100	30738	100	3714	100

Вывод: на основании расчета, расходы в отчетном
периоде превысили на 3714 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Расходы на
страховые выплаты превысили в отчетном периоде на 1380 тыс. руб., что
значительно повлияло на убыточность суммы в страховых резервах.

2.4 Анализ убыточности

) Частота страховых событий:

                                                                                   (2.4.1)

где  — число страховых событий;

-число застрахованных объектов.

) вероятность страхового случая:

                                                                                  (2.4.2)

где -доля пострадавших объектов;

-общее количество застрахованных
объектов.

) Коэффициент кумуляции риска

                                                                                 (2.4.3)

где -опустошительность страхового
события;

-число пострадавших объектов;

— число страховых событий

)Коэффициент убыточности (ущерба):

                                                                                   (2.4.4)

где — страховая сумма всех пострадавших
объектов, тыс. руб.;выплаченное страховое возмещение, тыс.руб.

) Средняя страховая сумма на 1
объект страхования:

=                                                                                              (2.4.5)

где S- общая страховая сумма всех
объектов страхования, тыс. руб.;число всех объектов страхования.

) Средняя страховая сумма на 1
пострадавший объект:

=                                                                                  (2.4.6)

где -страховая сумма все пострадавших
объектов, тыс. руб.;-число пострадавших объектов.

) Тяжесть риска:

                                                                                 (2.4.7)

где -отношение средней страховой суммы
всех пострадавших объектов;

-средняя страховая сумма на 1 объект
страхования, тыс. руб.

) Частота страховых событий:

отчетный год: =0,2

базисный год: =0,28

) Вероятность страхового случая:

отчетный год:

базисный год:

) Коэффициент кумуляции риска:

отчетный год:

базисный год:

) Коэффициент убыточности (ущерба):

отчетный год:

базисный год:

) Средняя страховая сумма на 1
объект страхования:

отчетный год:  = =0,38 тыс. руб.

базисный год:  = =0,5 тыс.
руб.

)Средняя страховая сумма на 1
пострадавший объект

Отчетный год: = = 0,75 тыс.
руб.

Базисный год: =  = 1,5 тыс.
руб.

) Тяжесть риска

Отчетный год: = = 2

Базисный год:  =  = 3

Таблица 2.4 — Анализ убыточности

Показатели	Отчетный год	Базисный год	Изменение
Частота страховых событий	0,2	0,28	-0,08
Вероятность страхового случая	0,5	0,33	0,17
Коэффициент кумуляции риска	2,5	1,19	1,31
Коэффициент убыточности (ущерба)	0,11	0,13	0,02
Средняя страховая сумма на 1 объект страхования, тыс. руб.	0,38	0,5	-0,12
Средняя страховая сумма на 1 пострадавший объект, тыс. руб.	0,75	1,5	0,25
Тяжесть риска	2	3	-1

Вывод: частота страховых событий в отчетном году
по сравнению с базисным уменьшилась на 0,08, вероятность страхового случая
наоборот увеличилась на 0,17. Коэффициент кумуляции превысил в отчетном году на
1,31 — это означает, что к компании по одному и тому же страховому случаю
обращались более 1 раза., но коэффициент убыточности в отчетном году по
сравнению с базисным составил 0,02. Средняя страховая сумма на 1 объект
страхования в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась под влиянием
тарифа на 0,12 тыс. руб. , а средняя страховая сумма превысила на 0,25 тыс.
руб. из-за увеличения убытков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность планирования состоит в
обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач
и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов,
необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс
планирования заключается в разработке последовательности действий, в
организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами.
Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие
в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Сам
же процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на
каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. План включает
основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу
планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль
за его исполнением.

Организационная структура
продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как
взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий
продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность
подразделений продаж страховой компании и органов управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Коллектив авторов, издательство: РИОР. Бизнес-планирование: Шпаргалка, 2009
<http://bookucheba.com/planirovanie-biznes/biznesplanirovanie-shpargalka.html>

.
Основы страховой деятельности//Под редакцией Т.А.Федоровой. — М.:БЭК.,2002 г.

.
Николенко Н.П. Управление продажами в страховой компании. Организация продаж
страховых продуктов. 2006. № 4.

.
Статья «Организация продаж страховых продуктов», 2007, №5

Содержание:

1. Теоретическое обеспечение формирования плана продаж и анализа его эффективности
2. Анализ реализации плана продаж СПАО «Ингосстрах» 
3. Анализ плана продаж СПАО «Ингосстрах» и оценка эффективности его выполнения
4. Основные пути совершенствования реализации плана продаж
5. Заключение 

Если вы хотите научиться сами писать дипломные работы, то на странице «что такое дипломная работа и как её написать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

В наш технологический век ни одна профессия не обходится без регулярного совершенствования орудий труда и использования современных технологий. Страховая отрасль — не исключение. Компании используют самые разные базы данных и программное обеспечение, отдавая предпочтение наиболее подходящему для выполнения определенных задач.

Информационные технологии также могут быть мощным инструментом для экономического анализа деятельности компании. Планирование продаж — сложный комплексный механизм, который необходим для дальнейшего развития предприятия. Раньше из-за отсутствия информационных и компьютерных программных продуктов большинство операций по планированию продаж выполнялось вручную или с использованием подручных средств. Однако сегодня возможности информационных технологий позволяют компаниям автоматически планировать продажи на предприятии, используя наиболее актуальную информацию.
Внутри страхового сообщества и каждой компании есть правила оборота бизнеса, порядок применения определенных методов планирования, но все они имеют общую и неэффективную структуру.

Различные техники и подходы — не предел успеха. В конце концов, необходимо принять управленческое решение, которое принесет значительную пользу в деятельности компании в будущем.

Несмотря на кажущуюся рутину прогнозирования продаж, такая деятельность представляет собой творческий процесс, от которого зависят уровень производства, доход компании, ее рентабельность, ликвидность и другие ключевые показатели эффективности.
Конечно, вы можете проследить взаимосвязь между планированием продаж и общей производительностью компании. Это связано с тем, что компания управляет всеми ключевыми аспектами работы предприятия и понимает перспективы развития, что создает потенциал для развития.

Деятельность страховых компаний в общей рыночной системе является необходимым условием, поскольку является своего рода стабилизатором деятельности, смягчающим рыночные шоки и внутренние ошибки. Кроме того, можно отметить влияние страхового сектора на финансово-кредитные отношения, поэтому страховые компании оказывают значительное влияние на процесс воспроизводства. Следовательно, деятельность страховых компаний — необходимое условие эффективности экономической системы. Успех страховых компаний, который также зависит от успешности плана продаж, положительно влияет на экономический климат в стране.

Актуальность данной работы обусловлена ​​тем, что кризис в экономике меняет общество и побуждает к развитию методов планирования продаж как одного из важнейших стратегических направлений деятельности страховой компании.

Объектом исследования данной работы является страховая компания «Ингосстрах».

Предмет исследования — процесс планирования продаж.

Целью работы является изучение эффективности и выполнения плана продаж в СК «Ингосстрах».
Исходя из цели работы, задачи будут следующими:

• изучить сущность, значение и механизм формирования плана продаж страховых продуктов;
• рассмотреть методы оценки эффективности выполнения плана продаж страховых продуктов
• изучить организационно-экономические характеристики ОСАО «Ингосстрах»;
• проанализировать план продаж ОСАО «Ингосстрах» и оценить эффективность его выполнения;
• разработать основные способы улучшения выполнения плана продаж.

Теоретическое обеспечение формирования плана продаж и анализа его эффективности

Сущность, значение и механизм формирования плана продаж страховых продуктов

Система продаж в страховом предпринимательстве является более широким понятием, чем распределение материальных благ. Она связана с разработкой страхового продукта, с приданием ему дополнительных ценностей. Продажа страхового полиса — это процесс длительных, устойчивых экономических взаимоотношений «страховщик — страхователь». Во-первых, продажи являются важной составной частью жизненного цикла страхового продукта. Во-вторых, как вид деятельности в сфере обмена продажи удовлетворяют потребности покупателей-страхователей. В-третьих, продажи являются маркетинговой составляющей страхования. Отсюда следует вывод, что управление продажами — это управление определенным видом деятельности. Содержание управления продажами включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль продаж.

Классические четыре «Р» маркетинга — Product, Price, Promotion, Place содержат в себе продажи как функцию продвижения продукта.

Для того, что понимать сущность системы продаж страховых продуктов в комплексе, необходимо определение того, какое место занимает каждый структурный элемент. Элементы системы продаж.

На первом уровне формируется стратегия, модель и структура управления, которые способствовали бы достижению бизнес-целей, которые ставит перед собой страховщик. Именно стратегия развития страховой организации является тем, что представляет собой основу, формирующую принципы и методы организации системы продаж. Страховые компании стараются уделять внимание таким процессам, как разработка, тарификация страховых продуктов и бэк-офисные функции. Основой для достижения стратегических целей в страховом предпринимательстве являются продажи страховой продукции.

Отсутствие прозрачности в управлении, регламентированных и эффективных бизнес-процессах сказывается на результатах продаж страховых полисов.

Ко второму уровню можно отнести практическую реализацию стратегических целей страховой компании, которая осуществляется в процессе формирования составных частей указанного уровня, а также при определении их структуры, принципов развития и тех или иных отличительных особенностей. Второй уровень описывает связи между клиентскими сегментами, специализированными страховыми продуктами, методиками, которые используются при ценообразовании. Также к нему можно отнести правила андеррайтинга и те каналы продаж, которые являются наиболее эффективными.

Третий уровень включает в себя процесс анализа того, на сколько существующая система продаж эффективна. Результаты такого анализа представляют собой базу на основании которой страховщик принимает дальнейшие стратегические решения.

Основным потенциалом повышения прибыли и рентабельности являются:

• уменьшение расходов на ведение дела за счет перевода небольшой части бизнеса на более дешевые каналы продаж;
• снижение операционных расходов за счет оптимизации бизнес-процессов;
• оптимизация величины страховых выплат за счет внедрения системы первичного андеррайтинга;
• повышение сбора страховых премий при увеличении перекрестных продаж, увеличении числа страховых продуктов на одного клиента;
• рост сбора страховых премий за счет повышения процента реализации потенциальных сделок, что становится возможным благодаря переходу на клиентоориентированный подход при ведении страхового предпринимательства — предложению клиенту того продукта, который ему необходим, на приемлемых для него условиях через максимально удобный канал продаж;
• увеличение сбора страховых премий за счет мероприятий по удержанию клиентов.

Методы оценки эффективности реализации плана продаж страховых продуктов 

Личные или прямые продажи представляют собой основной и старейший канал прямого маркетинга — интересны страхователям, а значит, и страховщикам, прежде всего с точки зрения снижения конечной цены страхового продукта. Удешевление полисов достигается за счет отсутствия в цепочке продаж посредников — клиент обращается непосредственно к страховщику. Обратиться в страховую компанию можно, посетив ближайший офис, позвонив по телефону или воспользовавшись Интернетом.

Страховые агенты осуществляют посредническую деятельность по представлению страховой организации в отношениях со страхователями при заключении договоров страхования, а также в иных обстоятельствах в пределах предоставленных им страховщиком полномочий.

Страховые брокеры — Принципиальное отличие страхового брокера от агента состоит в том, что первый представляет интересы страхователя (перестрахователя), а второй — страховой компании. Цель брокера — помочь клиенту подобрать оптимальный продукт из предложений ряда компаний. Если агентов у нас почти двухсоттысячная армия, то брокеров пока значительно меньше. 

С помощью телефонного канала, реализуются относительно простые страховые продукты. «Стандартизированные» полисы могут быть присланы по почте или доставлены курьером на дом после непродолжительной телефонной беседы.

Соотношение между каналами продаж той или иной страховой компании зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие:

• уровень развития экономики и финансовой сферы;
• национальные традиции и особенности менталитета;
• уровень жизни населения;
• стратегия развития страховой компании;
• тип потребителя страховой услуги;
• вид страховой услуги и др.

В зависимости от отношения лица или органа, продвигающего страховые услуги от страховщика к страхователю, различают три вида каналов продаж страховых продуктов:

1. Канал сбыта страховых продуктов может быть частью самой страховой компании. Это может быть отдел продаж компании или штатный сотрудник внешней службы, помогающий клиенту заключить определенные виды договоров страхования;
2. Продажа страховых услуг может осуществляться индивидуальным предпринимателем, страховым представителем, в рамках предоставленных ему страховой компанией полномочий;
3. Независимые от самого страховщика посредники (страховые брокеры). Этим видом деятельности так же могут заниматься также союзы, организации или предприятия других отраслей, например, банки, бюро путешествий, почта и прочее в рамках заключенных со страховщиком соглашений о кооперации.

При выборе каналов продаж страховая компания должна рассматривать следующие факторы:

• рынок;
• продукт;
• цикл жизни продукта;
• затраты на канал;
• потенциал прибыли;
• немаркетинговые факторы.

Рынок должен анализироваться с той точки зрения, насколько он гарантирует, что много потенциальных потребителей будут иметь возможность приобрести страховой продукт или услугу. Важно иметь совместимость канала с аналогичными продуктами.

Как правило, более дешевые страховые продукты или услуги с более низким уровнем используемых технологий приспособлены к длинным каналам, чем более сложные товары, часто требующие больших послепродажных услуг. При широком ассортименте для страховщика может быть целесообразно выходить на рынок самому, поскольку его посредник в этом случае имеет более крупный страховой портфель, которым он может заинтересовать потребителя, в результате чего потенциал получения больших поступлений и прибыли также возрастает.

Следует внимательно проанализировать, на каком этапе своего цикла жизни находится страховой продукт. Новая концепция или продукт, только начинающие цикл жизни, чтобы появиться на рынке, могут потребовать на старте интенсивных усилий по продажам. По мере того как страховой продукт или услуга становится все более известным, на первое место по важности могут выйти критерии, связанные с послепродажным обслуживанием, в результате чего потребуется перейти к селективному виду продажи, то есть к взаимодействию только с теми посредниками, которые могут предложить необходимые стандарты послепродажного обслуживания.

Продажа страховой компанией своих страховых продуктов в прямом режиме может обеспечить большой охват рынка. Однако это в значительной степени компенсируется более высокой маржей прибыли, которая получается за счет устранения посредников в процессе продаж, и тем, что маржа с ними не делится. Короткие каналы обладают преимуществом более оперативного выхода на конечных пользователей, что означает более сильную позицию с точки зрения прогнозирования потребностей этой категории потребителей и их удовлетворения.

Использование страховщиком коротких каналов продаже с большей долей вероятности будет способствовать получению более высокой валовой маржи, но расходы на этот канал также могут быть более высокими. Организация, которая имеет более длинные каналы реализации и относительно меньшую валовую маржу, имеет на канал более низкие затраты.

Исходя из этого можно сказать, что выбирая канал продаж необходимо осуществлять учет всех фактор в целях наиболее эффективной реализации продуктов страхования и получением более высокой прибыли для страховой организации.

Необходимость живого общения с собеседником является одной из характерных черт менталитета, именно вербальные каналы продаж играют крайне важную роль. В первую очередь это агенты и штатные сотрудники продаж страховой компании. Страховой агент — это постоянно проживающие на территории Российской Федерации и осуществляющие свою деятельность на основании гражданско-правового договора физические лица или российские юридические лица (коммерческие организации), которые представляют страховщика в отношениях со страхователем и действуют от имени страховщика и по его поручению в соответствии с предоставленными полномочиями.

В России слабо используется такой канал продаж, как телемаркетинг. Телемаркетинг — это вид прямого маркетинга, при котором общение страховщика и страхователя происходит с помощью средств телефонии.

В силу невысокого уровня жизни основной массы населения в России крайне слабо развиты интернет продажи. Интернет продажи — это элементы взаимодействия между страховой компанией и клиентом, возникающие при продаже страхового продукта и его обслуживании, но производимые с помощью сети Интернет.

Такой канал продаж, как страховые брокеры, в России тоже развит весьма специфично. Страховой брокер — это юридическое или физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке в качестве предпринимателя, имеющее лицензию Министерства Финансов РФ, осуществляющее посредническую деятельность по страхованию от своего имени на основании поручений страхователя либо страховщика (в договорах перестрахования). В отличие от развитых рынков, где брокеры являются посредниками на рынке корпоративного страхования, основная масса российских брокеров работают как агенты на рынке розничного страхования.

Основная причина здесь кроется в неразвитости рынка корпоративного страхования и отсутствии страхового интереса наших предприятий, особенно средних и малых.

Практически не развит банковский канал продаж страховых услуг, по той причине, что в России не развито страхование жизни.

Банковский канал — способ продажи страховых продуктов, при котором относительно простые страховые продукты продаются через «банковские окна» массовому потребителю. Банковский канал альтернативен широко известному агентскому каналу. Позволяет сокращать долю расходов страховщика за счет «экономии» на оплате труда агентов. В некоторых странах большая доля банковских продаж обеспечена наличием налоговых льгот для накопительных полисов по страхованию жизни, а также спецификой продаваемых полисов, которые иногда по своей сути — финансовые продукты, имеющие страховую оболочку. Доля прямых продаж через отделения и центры продаж страховых компаний невысока. Во первых, у нас очень слабо развит рынок розничного страхования. В России только 7% населения имеют полисы КАСКО, 2% — полисы ДМС и менее 3% — полисы страхования имущества. Во вторых, у страховых компаний не хватает ресурсов, особенно финансовых, для открытия таких точек продаж.

Таким образом, можно сказать, что в России очень слабо развит рынок розничного страхования. Соотношение между каналами продаж в России по мере развития ее экономики будет постоянно изменяться, при этом также будут проявляться тенденции, характерные для развитых рынков. Розничные каналы продаж будут развиваться различными темпами.

В завершение первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Для того, что понимать сущность системы продаж страховых продуктов в комплексе, необходимо определение того, какое место занимает каждый структурный элемент.

На первом уровне формируется стратегия, модель и структура управления, которые способствовали бы достижению бизнес-целей, которые ставит перед собой страховщик. Именно стратегия развития страховой организации является тем, что представляет собой основу, формирующую принципы и методы организации системы продаж. Страховые компании стараются уделять внимание таким процессам, как разработка, тарификация страховых продуктов и бэк-офисные функции. Основой для достижения стратегических целей в страховом предпринимательстве являются продажи страховой продукции.

Ко второму уровню можно отнести практическую реализацию стратегических целей страховой компании, которая осуществляется в процессе формирования составных частей указанного уровня, а также при определении их структуры, принципов развития и тех или иных отличительных особенностей. Второй уровень описывает связи между клиентскими сегментами, специализированными страховыми продуктами, методиками, которые используются при ценообразовании. Также к нему можно отнести правила андеррайтинга и те каналы продаж, которые являются наиболее эффективными.

Третий уровень включает в себя процесс анализа того, на сколько существующая система продаж эффективна. Результаты такого анализа представляют собой базу на основании которой страховщик принимает дальнейшие стратегические решения.

Вся страховая деятельность, а также и каналы, с использованием которых осуществляется продажа продуктов страхования, регулируется на законодательном уровне. Законом регулируются отношения между лицами, которые осуществляют те или иные виды деятельности в страховой сфере.

Использование страховщиком коротких каналов продаже с большей долей вероятности будет способствовать получению более высокой валовой маржи, но расходы на этот канал также могут быть более высокими. Организация, которая имеет более длинные каналы реализации и относительно меньшую валовую маржу, имеет на канал более низкие затраты.

Исходя из этого можно сказать, что выбирая канал продаж необходимо осуществлять учет всех фактор в целях наиболее эффективной реализации продуктов страхования и получением более высокой прибыли для страховой организации.

В частности, при анализе страховых операций большое внимание уделяется таким показателям, как количество заключенных договоров, и средняя выплата по одному договору. Количество контрактов, в свою очередь, зависит от платежеспособности потенциальных страхователей, доступности, страховых тарифов, профессиональных страховых агентов, а также комиссионных ставок вознаграждения и контрактов. Для оценки эффективности плана продаж применяются следящие типы показателей.

Абсолютные показатели:

• страховое поле или число хозяйств (Nmax);
• общая численность застрахованных объектов или заключённых договоров — страховой портфель (N);
• число страховых случаев (n);
• число пострадавших объектов (nп);
• страховая сумма всех застрахованных объектов (S);
• страховая сумма пострадавших  объектов  (Sп);
• сумма  поступивших  страховых платежей (V), %;
• сумма страховых выплат (W);
• общая сумма страховых выплат (П).

Результатом финансовой деятельности организации выступает форма отчетности о доходах и расходах страховой компании. Схематически результатом финансовой деятельности выступает прибыль, которая определяется как разность доходов и расходов в процессе деятельности страховой компании.

Таким образом, оценка эффективности выполнения плана продаж страховых продуктов, имеет обширную структуру, поскольку состоит из следующих методов и подходов: анализ заключенных договоров, анализ невыполненных планов продаж, анализ рентабельности и анализ финансовой деятельности страховой компании. Вышеприведенные направления требуют постоянного мониторинга и анализа деятельности страховой компании, поскольку это позволит оценить реальное положение вещей и тенденции развития.

Анализ реализации плана продаж СПАО «Ингосстрах» 

Организационно-экономическая характеристика СПАО «Ингосстрах» 

Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период «Ингосстрах» из скромного управления, включенного в Министерство финансов СССР, вырос в солидную компанию с разветвленной региональной сетью. На сегодняшний день это крупнейшая страховая компания федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка по объему страховых премий и выплаченного страхового возмещения, а также по основным балансовым показателям.

Компания предоставляет частным лицам и компаниям все услуги страхования и перестрахования в соответствии с Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации». Страховая компания является частью системообразующих предприятий страховой отрасли России. Относится к наиболее крупным страховым компаниям и занимает лидирующие позиции.

Так в 2015 г. компания занимала третье место по сборам страховых премий. Уставной капитал страховой компании СПАО «Ингосстрах» составляет 17,5 млрд. рублей. Также стоит отметить, что в компания достаточно активна в медийном пространстве, поскольку компания наиболее часто упоминается на протяжении последних пяти лет в информационном пространстве по сравнению с конкурентами отрасли.Высокая деловая репутация страховой компании «Ингосстрах» подтверждена международным рейтинговым агентством Standard & Poor. Общее количество сотрудников в ОАО «Ингосстрах» является 1718 сотрудников, в том числе Центральный офис 273 работника; в региональных отделениях ОАО «Ингосстрах» — 1445 штатных сотрудников.

Состав группы СПАО «Ингосстрах»В филиалах СПАО «Ингосстрах» и агентствах работают 3896 страховых агентов. В дочерней страховой компании ОАО «Ингосстрах» работает 18564 штатных сотрудников и 37 412 агентов. Общее число людей, занятых в системе ОАО «Ингосстрах» составляет более 20 миллионов сотрудников и 41,4 миллиона страховых агентов. Благодаря расширенной филиальной сети услуги страховой компании представлены в 220 городах России, а также можно отметить наличие 83 филиалов.

Руководство в компании осуществляется собранием акционеров.Наряду с общим собранием акционеров, неотъемлемой частью системы управления является Совет директоров, который ежегодно избирается годовым общим собранием акционеров. Единоличный исполнительный орган — Генеральный директор избирается общим собранием акционеров. Общее собрание акционеров является высшим органом управления компании.

Права акционеров, в том числе участие в управлении компанией и в прибыли компаний, а также уровень доступа к информации о компании регламентируется Советом директоров, Кодексом корпоративного поведения и правилами информационной политики. Наряду с общим собранием акционеров, формируется система органов управления, при помощи Совета директоров, который избирается ежегодно решением годового Общего собрания акционеров.

Регламент заседаний Совета директоров определяет порядок подготовки, созыва и проведения заседаний Совета, обязанности председателя и секретаря Совета директоров по организации подготовки, созыва и проведения заседаний Совета, а также в качестве требований к форме и порядку ведения, составление, запись и хранение протоколов и других документов Совета директоров. В обществе, в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «Ингосстрах». Генеральный директор избирается Общим собранием акционеров. Генеральный директор действует в пределах компетенции, определенной Уставом, и на основании утвержденного решением Общего собрания акционеров и Положении о Генеральном директоре ОАО «Ингосстрах».

Общественный совет открытого акционерного общества «Российская государственная страховая компания» является консультативным органом, предназначенным для цели представлять интересы компаний по страхованию и перестрахованию, а также другие аспекты, имеющие важное значение для компаний, третьим лицам.

Финансовый анализ компании СПАО «Ингосстрах» можно провести на основании экономических показателей деятельности. Исходя из деятельности компании на страховом рынке России и других стран СПАО «Ингосстрах» демонстрирует позитивную динамику развития, что выражается в росте экономических показателей. Основной статьей дохода для страховой компании СПАО «Ингосстрах» является страховые премии.

На протяжении исследуемого периода наблюдается рост страховых премий, однако, при этом наблюдается тенденция к снижению прибыли. Страховые выплаты компании также имеют положительную динамику. В 2014 г. они снизились по отношению к 2013 г., однако уже в 2015 г. они возросли, то есть можно отметить общее движение тренда вверх и в дальнейшем можно прогнозировать рост страховых выплат.

Инвестиционная активность компании постоянно увеличивается, особенно заметно увеличилась деятельность компании в данном направлении в 2014 году, тогда сумма инвестиций выросла на около 20% по сравнению с предыдущем годом, однако за данный период был существенно увеличен объем инвестиций – на 30%.Динамика количества договоров, также отмечается ростом количества с 2365 тыс. шт. в 2013 до 4580 тыс. шт. в 2015 году.

В структуре источников средств страховой организации, выделяют две части из которых они формируются: собственный капитал и заемные средства. Из-за характера страховой деятельности, а именно, привлечение и накопление резервов в страховых фондах страховщиков, доля заемных средств, как правило, высокая.

Собственные средства включают в себя уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, нераспределенную прибыль. Основными источниками формирования собственного капитала страховщика являются взносы учредителей, пополнение прибыли от страховой деятельности и доходов от инвестиционной деятельности, а также от дополнительной эмиссии акций.

Основными источниками привлеченных средств страховой компании являются:

• а) страховые резервы, образованные за счет страховых взносов страхователей, предназначенных для будущих страховых выплат;
• б) кредиторская задолженность от страховой деятельности, сострахование и перестрахования;
• в) кредиторская задолженность по операциям, непосредственно не связанных со страховой деятельностью.

Структура и соотношение собственных и заемных средств представляют собой важный показатель, который характеризует потребность в ресурсах. Данный показатель стратегически важен в обеспечении экономической безопасности страхового предприятия.

Установочный капитал на протяжении исследуемого периода деятельности компании не претерпел изменений и составил 2,5 млрд. руб. Тоже касается резервного капитала, который на момент исследования составлял 1 млрд. руб.

Таким образом, СПАО «Ингосстрах» является системообразующей компанией в страховой отрасли России. Деятельность на страховом рынке компания начала еще в середине прошлого века, однако продолжает занимать лидирующие позиции в данной отрасли. На благо компании работают 18564 штатных сотрудников и 37 412 агентов. Деятельность представлена в 220 городах России, количество филиалов – 83. Кроме того услуги страхования СПАО «Ингосстрах» представляет и в других странах , это преимущественно страны ближнего зарубежья – Беларусь, Армения, Украина.

Кроме того компания взаимодействует и сотрудничает с мировыми лидерами в области страхования, такими как: AIG, Allianz, AXA, CCR. Клиентами компании выступают не только граждане, но также предприятия и организации. На основании оценки финансового состоянии СПАО «Ингосстрах» было выявлено, что основной доход компании приносят страховые взносы. На протяжении 2013-2015 гг. было выявлено, что уровень доходов существенно вырос на 30%, однако на этом фоне выросли страховые возмещения. В конечном итоге прибыль компании несколько сократилась, примерно на 29%. С другой стороны количество страховых договоров увеличилось на 93%.

При оптимизации расходов в перспективе нескольких лет, существует возможность оптимизации расходов, что положительным образом повлияет на уровень прибыльности и на рентабельность компании СПАО «Ингосстрах». Приоритетным направлением деятельности компании является страхование физических лиц, то есть обслуживание наиболее массового сегмента, предлагая такие услуги как:

• страхование надвижимости;
• автострахование;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование домашнего имущества.

В результате изучение организационно-экономических аспектов деятельности существенных недостатков не было выявлено. 

Анализ плана продаж СПАО «Ингосстрах» и оценка эффективности его выполнения

Оценка плана продаж СПАО «Ингосстрах» будет производиться на основании финансовой отчетности компании, а также на основании годовых отчетов, которые доступны в открытом доступе на официальном сайте страховой компании.

Для оценки плана продаж будут анализироваться следующие аспекты:

• объем прибыли;
• объем прибыли по сегментам;
• количество клиентов;
• количество договоров;
• количество договоров в зависимости от сегмента.

Каждый из вышеприведенного показателя будет оцениваться с позиции прогнозного показателя исследуемого периода и фактического. Плановые показатели существенно отличаются от фактических показателей прибыли. Угол наклона трендовой линии планового показателя свидетельствует о росте на уровне примерно 10% в год. Однако в фактические показатели демонстрируют иную картину, в результате влияния преимущественно внешних факторов, таких как уровень экономического развития, девальвация, уровень безработицы, можно наблюдать снижение прибыли. Угол наклона трендовой линии демонстрирует снижение прибыли исследуемого периода на уровне 29,83%.

На основании данного показателя видно, что планирование прибыли СПАО «Ингосстрах» не является эффективным. Далее рассмотрим прибыль по сегментам деятельности. Разделим страховые продукты на четыре основных сегмента:

• страхование авто;
• страхование недвижимости;
• страхование жизни;
• другие виды страхования.

Важно отметить, что первые три группы представляют основу продуктового портфеля СПАО «Ингосстрах».

Основные пути совершенствования реализации плана продаж

Для того чтобы усовершенствовать страхование имущества юридических лиц следует активнее использовать маркетинговые инструменты.

В 2014-2015 гг. компания успешно провела комплекс маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта новых и существующих продуктов розничного и корпоративного страхования, укреплению репутации Компании, улучшению обслуживания клиентов и расширению партнерского взаимодействия.

Чтобы разработать рекомендации по дальнейшему развитию системы взаимодействия со страхователями, СПАО «Ингосстрах» провел ряд исследований по изучению качества сервиса, используя метод «Таинственный покупатель». На сайте Компании были организованы опросы посетителей на различные темы, включая оценку уровня удовлетворенности и лояльности клиентов, их заинтересованности в дополнительных страховых услугах.

Опираясь на возможности современных технологий, СПАО «Ингосстрах» смог не только проанализировать запросы клиентов, но и обеспечить им максимально удобный доступ к страховым услугам. В частности, в 2014 году Компания завершила очередной этап развития системы дистанционного обслуживания: теперь через сайт СПАО «Ингосстрах» можно оплачивать взносы по договорам Автокаско, страхования имущества физических лиц, ипотечного страхования, страхования от несчастного случая. В 2014 году Компания усовершенствовала процесс регистрации в личном кабинете, в результате количество его пользователей выросло в несколько раз. Благодаря нововведениям стало проще как приобрести страховую защиту, так и впоследствии урегулировать убыток. В частности, начиная с 2014 года в режиме онлайн можно оплатить франшизу по Автокаско, что особенно актуально при удаленном урегулировании.

На сайте СПАО «Ингосстрах» пользуется успехом появившаяся в минувшем году функция сохранения в смартфоны полисов в формате Passbook и PassWallet. Это обеспечивает клиентам доступ к нужной информации по страховому договору в любое время. Информационную поддержку гарантирует и запущенная в 2014 году мобильная версия сайта. Она позволяет получать сведения об услугах СПАО «Ингосстрах», покупать полисы онлайн и отслеживать с мобильных устройств статус урегулирования страховых случаев.

Заметных результатов удалось добиться в вопросах продвижения корпоративного сайта СПАО «Ингосстрах», при помощи качественно спланированных размещений и эффективных digital-инструментов.

Не осталось без внимания и основное мобильное приложение: в 2014 году СПАО «Ингосстрах» реализовало ряд серьезных инициатив, направленных на его оптимизацию, улучшение производительности и удобства использования.

Важнейшую роль в укреплении положительного имиджа СПАО «Ингосстрах» среди клиентов и партнеров сыграла поддержка Компанией XXII Олимпийских и XI Паралимпийских зимних игр, которые прошли в России в 2014 году. Будучи Партнером и Официальным Страховщиком Игр в Сочи, Компания реализовала целую серию масштабных запоминающихся мероприятий в разных городах страны. Наиболее ярким событием стало участие СПАО «Ингосстрах» в Эстафетах Олимпийского и Параолимпийского огня. Сейчас в офисе СПАО «Ингосстрах» на улице Большая Тульская можно увидеть памятную инсталляцию — автомобиль ГАЗ-24 «Волга», который принимал участие в Эстафете Олимпийского огня «Сочи 2014». Здесь же в офисе можно найти еще одного участника Эстафеты — робота «Ингос». На протяжении многих месяцев он вместе с командой «Ингосстраха» путешествовал по стране, принимая участие в праздничных мероприятиях, приуроченных к Олимпиаде-2014, а с декабря 2014 года робот периодически выполняет функции страхового консультанта и помогает клиентам в выборе необходимого страхового продукта, покидая на это время свой дом — музей «Ингосстраха».

В 2014 году выполнен план по продвижению семи основных видов корпоративного страхования в отраслевой прессе, разработаны и выпущены актуальные рекламные материалы, реализованы коммуникационные кампании в поддержку продуктов по страхованию имущества в розничном канале продаж.

Итогом 2014 года стало появление в СПАО «Ингосстрах» нового руководства по использованию фирменного стиля. Брендбук разработан на базе новой дизайн-концепции, призванной продемонстрировать клиентоориентированный подход и открытость СПАО «Ингосстрах». Обновленный фирменный стиль разработан для всех средств визуальной коммуникации, таких как рекламные материалы, деловая документация, электронные носители и т.д. Последующее поэтапное внедрение данных обновлений позволит поддерживать единое и хорошо узнаваемое присутствие бренда «Ингосстрах» с отличительным дизайном и индивидуальностью, передающее основные ценности СПАО «Ингосстрах».

В частности развитый корпоративный бренд способствует достижению стратегических целей СПАО «Ингосстрах». Стратегическая цель СПАО «Ингосстрах» зачастую определяется как наращивание объемов. Наиболее простым способом привлечения клиентов является стимулирование продаж скидками, бонусами, специальными условиями. Эффективность подобной политики может быть неоднозначной с точки зрения долгосрочного стратегического развития СПАО «Ингосстрах» и ее бренда.

В корпоративном бизнесе компания пересматривает свои стратегии по отношению к среднему и малому бизнесу. Несмотря на некоторое высвобождение малого и среднего регионального бизнеса вследствие ухода с рынка мелких региональных страховщиков, эти компании не могли стать потенциальными клиентами, так как сами остались без средств на страхование. Подобная участь свойственна практически всему малому и среднему региональному бизнесу.

С учетом накопленного опыта деятельности СПАО «Ингосстрах» на основе использования маркетинговых инструментов автором предлагаются такие дополнительные меры по наращиванию усилий в данной сфере, как привлечение и, в большей степени, удержание крупных клиентов.

Вместе с тем, в условиях сокращения спроса на страхование и жесткого демпинга на российском, особенно корпоративном, страховом рынке практически все, даже известные страховщики, в той или иной степени вынуждены втянуться в ценовую войну.

Чтобы расширить продажи через Интернет, СПАО «Ингосстрах» может запустить новое мобильное приложение для выезжающих за рубеж с возможностью покупки полисов в режиме онлайн. СПАО «Ингосстрах» также может разработать отдельные приложения для планшетов с операционными системами iOS, Android и смартфонов на базе iOS, Android, WindowsPhone.

Корпоративные клиенты, нуждающиеся в реальной защите и рассчитывающие на перспективу своего бизнеса, с осторожностью относятся к «более выгодным» по цене предложениям других компаний. Устойчивая репутация «Ингосстраха», подкрепленная многолетним опытом сотрудничества, способствует сохранению лояльности клиентов, имеющих возможность выделять адекватные средства на страхование. Нельзя не упомянуть, что кроме бренда и репутации существенное влияние оказывают и сложившиеся связи между компаниями, участвующими в страховании, и более выгодные (чем ранее) условия страхования.

Еще одной целью компании, имеющей большое значение как в докризисный, так и кризисные периоды, должно стать сокращение рисков.

Стратегическое развитие бренда идет в русле стратегического развития компании, ее миссии и основных целей. Стратегическая цель компании зачастую определяется как наращивание объемов. Наиболее простым способом привлечения клиентов является стимулирование продаж скидками, бонусами, специальными условиями. Однако эффективность подобной политики может быть неоднозначной.

Современные работы по брендингу утверждают, что ориентированность компании исключительно на объемы ведут компанию в порочный круг развития. Любые акции, скидки и бонусы копируются конкурентами. В результате клиенты привыкают приобретать услуги там, где в данный момент действует специальное предложение. И компании вынуждены идти на скидки, чтобы привлечь внимание клиентов и повысить узнаваемость бренда. Однако такая ситуация расшатывает финансовое состояние компании, препятствует формированию лояльности клиентов и развитию нематериальных ценностей для клиентов.

Напротив истинная лояльность клиентов, развитие бренда и поддержание лидерства должны формироваться стратегически направленными методами, способными приносить положительный эффект в долгосрочной перспективе. Такими методами могут быть программы по развитию и управлению взаимоотношений с клиентами, улучшение сервиса обслуживания, качества предоставляемых услуг и создание условий для удобного клиенту взаимодействия с компанией.

Заключение 

Формирование плана продаж — дело творческое и имеет свою специфику исходя из особенностей каждой компании. Однако теоретические знания основ бизнес-планирования существенно сокращают время его практической реализации и позволяют избежать серьезных ошибок при организации финансового планирования.

Оценка эффективности выполнения плана продаж страховых продуктов, имеет обширную структуру, поскольку состоит из следующих методов и подходов: анализ заключенных договоров, анализ невыполненных планов продаж, анализ рентабельности и анализ финансовой деятельности страховой компании. Вышеприведенные направления требуют постоянного мониторинга и анализа деятельности страховой компании, поскольку это позволит оценить реальное положение вещей и тенденции развития. СПАО «Ингосстрах» является системообразующей компанией в страховой отрасли России. Деятельность на страховом рынке компания начала еще в середине прошлого века, однако продолжает занимать лидирующие позиции в данной отрасли. На благо компании работают 18564 штатных сотрудников и 37 412 агентов.

Деятельность представлена в 220 городах России, количество филиалов — 83. Кроме того услуги страхования СПАО «Ингосстрах» представляет и в других странах , это преимущественно страны ближнего зарубежья — Беларусь, Армения, Украина. Кроме того, компания взаимодействует и сотрудничает с мировыми лидерами в области страхования, такими как: AIG, Allianz, AXA, CCR. Клиентами компании выступают не только граждане, но также предприятия и организации. На основании оценки финансового состоянии СПАО «Ингосстрах» было выявлено, что основной доход компании приносят страховые взносы.

На протяжении 2013-2015 гг. было выявлено, что уровень доходов существенно вырос на 30%, на этом фоне выросли и страховые возмещения. В конечном итоге, прибыль компании несколько сократилась, примерно на 29%. С другой стороны, количество страховых договоров увеличилось на 93%. При оптимизации расходов в перспективе нескольких лет, существует возможность оптимизации расходов, что положительным образом повлияет на уровень прибыльности и на рентабельность компании СПАО «Ингосстрах». Приоритетным направлением деятельности компании является страхование физических лиц, то есть обслуживание наиболее массового сегмента, предлагая такие услуги как:

• страхование надвижимости;
• автострахование;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование домашнего имущества.

В результате изучение организационно-экономических аспектов деятельности существенных недостатков не было выявлено.

Оценка эффективности планирования продаж СПАО «Ингосстрах» была проведена на основании следующих показателей деятельности: объем прибыли; объем прибыли по сегментам; количество клиентов; количество договоров; количество договоров в зависимости от сегмента.

Данные показатели являются очень важными для оценки продаж, поскольку имея точные данные о количестве потребителей, зная количество потребления услуг одним потребителем и учитывая стоимость услуги, можно с высокой точностью прогнозировать уровень продаж для компании. Самая низкая эффективность планирования была отмечена в планировании прибыли, поскольку плановые показатели прибыли оказались выше фактических показателей. Достаточно высоким уровнем точности обладают показатели количества страховых договоров, однако данный результат обусловлен не только высоким уровнем точности планирования, а также и благоприятной обстановкой развития.

Речь идет о том, что в кризисных условиях клиенты увеличили спрос на страховые услуги, поскольку таким образом можно минимизировать ущерб в кризисных условиях. Совершенствование реализации плана продаж находится в плоскости функционального улучшения, которое зависит от модернизации механизма планирования продаж, а также стратегического улучшения деятельности СПАО «Ингосстрах». Система планирования, как было выяснено в предыдущем разделе не является в достаточной мере эффективной, так как она не всегда учитывает сезонные колебания рынка.

На этом основании было предложено использования сезонных коэффициентов, а также применение в модели планирования продаж метода Роберта Ходрика и Эдварда Прескотта, который учитывает долгосрочные тенденции развития рынка. Это позволяет планировать продажи, как для коротких временных интервалов (неделя, месяц), так и в долгосрочной перспективе (месяц, квартал, год).

На уровне стратегического планирования было предложено использование стратегии быстрого реагирования, которая позволяет компании оперативно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде. Работа данной стратегии возможна при налаженной системе мониторинга деятельности предприятия. В результате полученной информации о параметрах деятельности компания может в ускоренном режиме предупреждать возникающие проблемы или принимать другие стратегические решения

Страницы:   1   2   3

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования
• 1.1. Сущность стратегического плана компании
• 1.2. Этапы стратегического планирования в организации
• 1.3. Инструменты стратегического планирования
• Глава 2. Анализ эффективности долгосрочного развития ОСАГО в ООО «Группа Ренессанс Страхование»
• 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Группа Ренессанс Страхование»
• 2.2. Оценка эффективности развития продукта ОСАГО
• Глава 3. Меры по разработке и реализации стратегии развития ОСАГО
• 3.1. Состав и содержание мер по совершенствованию развития страхового продукта ОСАГО
• 3.2. Этапы реализации мер по развитию ОСАГО
• Заключение
• Список литературы

Введение

В современных экономических условиях многие коммерческие компании оказались в затруднительном положении: кто-то ушел с рынка, кто-то был поглощен более крупной организацией, кто-то преднамеренно пошел на сокращение объемов продаж или снижение стоимости товаров или услуг. Страховые компании не исключение.

На данный момент на страховом рынке России функционирует приблизительно 400 организаций, что в несколько раз превышает планируемое государством количество, несмотря на то, что наблюдается исключительно отрицательная динамика численности страховщиков с 2005 года [64]. С одной стороны, этот факт способствует развитию здоровой конкуренции в отрасли, с другой же, затрудняет страховым компаниям реализовывать их основную цель — получение прибыли.

Данная выпускная квалификационная работа (ВКР) поднимает насущную и актуальную на сегодняшний день проблему на российском рынке страхования, которая связана с заключением договоров обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств. Вопрос, изучаемый в дипломной работе, рассматривается на примере компании ООО «Группа Ренессанс Страхование».

Цель выпускной квалификационной работы — разработать стратегический план развития страхового продукта ОСАГО в ООО «Группа Ренессанс Страхование». Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:

— рассмотреть теоретические основы стратегического планирования;

— осуществить анализ эффективности долгосрочного развития ОСАГО в ООО «Группа Ренессанс Страхование»;

— сформулировать и обосновать меры по совершенствованию развития страхового продукта ОСАГО.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является ООО «Группа Ренессанс Страхование», предметом – процесс разработки эффективной стратегии развития страхового продукта.

При написании дипломной работы были изучены и проанализированы работы таких известных российских и зарубежных авторов как И. Ансофф, О.С. Виханский, А. Чандлер, О.О. Смирнова, Д. Хиггенс, Э.А. Уткин, Г.Р. Райтер, М. Мескон, В.Р. Веснин и другие.

В первой главе данной выпускной квалификационной работы отражены основные теоретические основы изучаемого вопроса – стратегического планирования, история его развития, этапы осуществления и инструменты, используемые в процессе.

В первом разделе данной выпускной квалификационной работы отражены основные теоретические аспекты изучаемой темы: этапы стратегического планирования, применяемые инструменты, также рассмотрены различные точки зрения известных авторов, приведена историческая справка.

Анализ деятельности компании ООО «Группа Ренессанс Страхование» во второй главе ВКР проведен по основным экономическим, организационным, маркетинговым и социальным направлениям. В ходе написания работы были выявлены главные и наиболее распространенные проблемы обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств, встречающиеся в любой страховой компании и в частности в ООО «Группа Ренессанс Страхование».

В последней третьей главе данной выпускной квалификационной работы разработан стратегический план развития страхового продукта ОСАГО, а также предложены рекомендации по совершенствованию качества предоставляемой услуги, в чем и заключается практическая значимость данной работы, которая может быть применена в компании ООО «Группа Ренессанс Страхование» для усиления конкурентной позиции на рынке обязательного страхования.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Сущность стратегического плана компании

Понятие «стратегическое планирование» был введен в общее употребление в 60-70х гг. с целью обозначения отличий между управлением, которое осуществляется на высшем уровне, и управлением на уровне производства. Необходимость в закреплении этих отличий была обусловлена, в первую очередь, изменениями условий ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Ф. Франкенхофс, Г. Грангер, И. Ансоф, Ф. Шендел, К. Хаттен и других.

Основной идеей, которая отражала сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, была необходимость перенести центр внимания высшего руководства организации на окружение, для своевременного реагирования на быстро происходящие в нем изменения. Однако существовали разные подходы к стратегическому управлению у разработчиков теории.

Например, Ф. Шендел и К. Хаттен рассматривали его как процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [18, с. 12].

По Д. Хиггенсу, стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [18, с. 17].

Д. Пирс и Р. Робинсон же, в свою очередь, определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [18, с. 23]. Также существует еще целый ряд трактовок данного понятия, которые делают упор различные аспекты и особенности стратегического планирования.

В основе современного стратегического планирования лежит понятие стратегии организации, в которой находят отражение ее основные цели. Такими целями могут быть, например, расширение доли рынка компании или увеличение прибыли, сокращение издержек или внедрение технологических новшеств и другие.

Альфред Чандлер в своей книге «Стратегия и структура», изданной в далеком 1962 году, дает следующее определение понятию «стратегия»: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [53, с. 9].

По мнению же Олега Самуиловича Виханского, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [18, с. 27]. Данная трактовка понятия «стратегия» приведена в учебнике О.С. Виханского «Стратегическое управление» 2003 года.

Сравнивая вышеприведенные определения, можно сделать вывод, что основополагающим аспектом понятия «стратегия» является долгосрочная направленность на достижение первостепенных целей организации. Однако стратегия, как и стратегический план, представляет собой конечный результат процесса стратегического планирования.

При написании данной дипломной работы были проанализированы трактовки понятия «стратегическое планирование» различных авторов: А.И. Ильина, Л.П. Владимировой, Л.Е. Басовского, В.Р. Веснина. Однако наиболее полным является определение, которое дает Э.А. Уткин.

Итак, по его мнению, стратегическое планирование — это особый вид практической деятельности людей – плановая работа, состоящая в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [49, с. 18].

Теперь необходимо рассмотреть понятие «стратегический план». Стратегический план – это общий комплекс действий, направленный на достижение целей компании. Он формирует идею будущего организации в целом, не акцентируя внимание на его компонентах и деталях.

В стратегическом планировании под целями подразумеваются желательные состояния определенного объекта планирования в конкретный момент будущего. По мнению Г.Р. Райтера, главная и единственная задача стратегического планирования компании – обеспечение возможности стратегического управления организацией [42, с. 9].

Однако существует и ряд других задач:

— выбор цели, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока;

— оценка жизнеспособности существующей фирменной стратегии поведения на рынке;

— разработка новой стратегии при необходимости.

В зависимости от масштабов деятельности и размера компании различают разные уровни стратегического планирования и, соответственно, стратегии организации.

Существует 4 вида или уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная, операционная.

1. Корпоративная стратегия, то есть стратегия для всей организации в целом.
2. Деловая стратегия, то есть стратегия для каждого отдельного конкретного вида деятельности компании.
3. Функциональная стратегия, то есть стратегия для каждого функционального подразделения организации.
4. Операционная стратегия, то есть стратегия для основных структурных единиц, например, заводов, торговых региональных представителей и так далее.

В общем виде вышеперечисленные уровни стратегии можно представить в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.1.

Стратегическое планирование для организации играет важнейшую роль, ведь именно от грамотной постановки целей и правильно определенных путей и средств их достижения зависит устойчивость компании, ее позиция на рынке, положение относительно конкурентов и так далее.

1.2. Этапы стратегического планирования в организации

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов, важнейшим из которых является как раз выбор стратегии дальнейшего поведения и развития компании.

Итак, основные этапы стратегического планирования:

1. Разработка миссии организации.
2. Постановка целей компании.
3. Анализ внешней среды.
4. Оценка сильных и слабых сторон организации.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии компании.
7. Реализация выбранной стратегии.
8. Оценка стратегии.

В общем виде процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей схемы.

Итак, первым этапом стратегического планирования является определение миссии компании. «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии». Так ее определяли Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури [37, с. 14]. «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации», — такую трактовку данному понятию дает Виханский О. С. в сборнике лекций по Основам Менеджмента ВШБ [18, с. 7].

Так как миссия предназначена для того, чтобы детализировать статус компании, обеспечивать ориентиры и направления для определения целей организации, она должна содержать следующие аспекты:

— главную задачу компании с учетом ее основных продуктов или услуг, потребителей, технологий;

— факторы внешней среды, влияющие на организацию;

— корпоративную культуру компании.

Следующий, второй этап процесса стратегического планирования – это постановка целей организации. Для того, чтобы правильно определить цели, необходимо, чтобы они соответствовали ряду правил модели SMART:

1. Цели должны быть конкретными (specific). То есть должно быть понятно, чего именно компании необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль предприятия».
2. Цели должны быть измеримы (measurable). Это означает, что необходимо определить, в чем будет измеряться результат, то есть либо ввести единицы измерения (если показатель количественный), либо выявить эталон отношения (если показатель качественный). Например, «увеличить чистую прибыль на 25%» или «увеличить чистую прибыль относительно 2015 года».
3. Цели должны быть достижимыми (attainable). Это правило объясняет возможность достижения цели, то, за счет чего она может быть достигнута. Например, «увеличить чистую прибыль на 25 % за счет сокращения издержек на транспортировку продукции».
4. Цели должны быть актуальными или соответствующими (relevant). То есть нужно удостовериться, что достижение данной задачи действительно необходимо, что это позволит достичь поставленной цели. Например, вместо сокращения персонала, возможно, более результативным будет перевод сотрудников на другие должности.
5. Цели должны быть ограничены во времени (time-bound). Данный критерий отражает сроки, в которые цель должна быть достигнута. Например, «увеличить чистую прибыль на 25 % за счет сокращения издержек на транспортировку продукции к концу 2016 года».

Этап постановки целей является одним из основополагающих, именно от грамотного определения целей, ориентиров деятельности компании зависит выбор стратегии развития организации, а, следовательно, и эффективность ее функционирования.

Третьим этапом стратегического планирования выделяют аи изучение анализ внешней среды компании. Чаще всего оценка состояния внешней среды проводится по трем основным направлениям:

— изменения, оказывающие влияние на компанию, ее стратегию;

— факторы, представляющие угрозу;

— факторы, формирующие возможности для организации.

Инструментами такого анализа являются обычно PEST- или PESTEL-анализ, SWOT-анализ, о которых речь пойдет в следующем параграфе 1 главы.

Анализ внешней среды – это достаточно сложный процесс, посредством которого контролируются внешние факторы, влияющие на организацию, для определения возможностей и угроз. Целью данного анализа является получение ответов на 3 основных вопроса:

— Какое положение на данный момент занимает организация?

— Где она должна находиться в будущем?

— Какие необходимо предпринять действия для того, чтобы привести компанию к желаемой позиции?

Следующим, четвертым этапом процесса стратегического планирования является анализ внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон, охарактеризованный как управленческое обследование. То есть методичная оценка функциональных зон компании, которая предназначена для выявления сильных и слабых сторон организации.

Чаще всего данное исследование охватывает следующие аспекты деятельности компании:

— маркетинг;

— финансы и бухгалтерский учет;

— производство;

— человеческие ресурсы;

— социальная сфера;

— корпоративная культура компании.

Итак, пятый этап – это анализ стратегических альтернатив. Перед компанией стоит выбор между 4 стратегическими альтернативами.

Ограниченный рост – стратегия, которой придерживается большинство организаций. В данном случае цели компании устанавливаются относительно достигнутых ранее результатов с учетом инфляции. Чаще всего стратегия ограниченного роста применяется в зрелых статичных отраслях компаниями, удовлетворенными своим положением на рынке. Она наиболее безопасна и наименее рискованна.

Рост – стратегия, при которой наблюдается ежегодное повышение уровня целей как краткосрочных, так и долгосрочных по сравнению с уровнем прошлого года. Чаше всего применяется в динамично развивающихся отраслях. Рост может быть:

— внешним, то есть, например, приобретение фирмы-поставщика;

— внутренним, то есть расширение ассортимента, например.

Сокращение – стратегия, подразумевающая установление целей ниже достигнутых ранее. Существует несколько вариантов такой стратегии:

— ликвидация (полная распродажа всех имеющихся запасов и активов предприятия);

— отсечение лишнего (сокращение некоторых подразделений);

— переориентация (сокращение части деятельности компании).

Сочетание – стратегия, объединяющая любые из трех перечисленных вариантов стратегии.

На шестом этапе процесса стратегического планирования осуществляется выбор стратегии. То есть среди всех стратегических альтернатив происходит выбор той, которая обеспечит максимально эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе.

Одним из управленческих инструментов на данном этапе является матрица Бостонской консультативной группы, которая помогает оценить состояние компании с точки зрения ее портфеля.

На выбор стратегии оказывает влияние целый ряд факторов, важнейшими из которых являются:

— риск, то есть какой уровень риска считается для компании приемлемым;

— фактор времени, то есть необходимо выбрать наилучший момент;

— прошлые стратегии;

— мнение собственников бизнеса (например, акционерное общество), которые могут ограничивать выбор стратегии.

Затем, после выбора общей стратегии компании, происходит ее реализация, то есть седьмой этап процесса стратегического планирования. Для этого руководству организации необходимо разработать четкий план, включающий в себя правила, процедуры, политику и тактику внедрения и реализации стратегии.

Тактика подразумевает под собой краткосрочный план, согласующийся с долгосрочным планом – стратегией, и обладает следующими характеристиками:

— может разрабатываться на уровне руководства среднего звена;

— рассчитана на более короткий срок;

— результаты тактических шагов проявляются достаточно быстро и соотносятся с конкретными действиями;

— разрабатывается для развития и реализации стратегии.

Также в организации на этапе реализации стратегии должна разрабатываться политика – общее руководство для принятия решений и действий для достижения цели. Она задает направление, но в то же время оставляет свободу действий и выбора, формулируется на уровне высшего руководства.

Кроме политики и тактики компания должна иметь свод правил, необходимый для обеспечения подчинения и гарантии выполнения заданий, а также процедуры, призванные описывать действия, которые необходимо предпринимать в той или иной ситуации.

Восьмым, заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка стратегии, ее эффективности. Чаще всего проведение оценки происходит путем сравнения результатов внедрения стратегии и намеченных целей, соответствие им. Однако для того, чтобы стратегия была эффективной и результативной, ее оценка должна производиться непрерывно и системно.

Существует целый ряд критериев для оценки эффективности стратегии, как качественных, так и количественных.

Например, количественные характеристики:

— доля рынка;

— чистая прибыль;

— доход в расчете на 1 акцию;

— текучесть кадров;

— объем продаж и так далее.

Теперь качественные критерии:

— привлечение высококвалифицированных специалистов;

— удовлетворенность сотрудников;

— корпоративная культура и другие.

После выбора стратегии так же немаловажным фактором является проверка соответствия организационной структуры новой стратегии. Только в этом случае выбранная стратегия может эффективно функционировать и приводить организацию к достижению поставленных целей.

1.3. Инструменты стратегического планирования

На каждом этапе стратегического планирования используются определенные методы и инструменты.

Итак, на первом этапе определения миссии организации одним из основных и наиболее распространенных методов является мозговой штурм. Это оперативный метод, базирующийся на стимулировании творческой активности, где участникам обсуждения необходимо высказывать наибольшее количество вариантов решения поставленной проблемы или задачи. После этого из всех предложенных вариантов отбираются самые удачные для реализации. В конечном результате получаются проекты миссий, видений, целей.

На втором этапе постановки целей используется дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу модель целей организации, в которой выделена главная, генеральная цель и цели второго и последующих уровней, ветвей дерева целей. Составляется последовательность целей, которых необходимо достичь для выполнения основной цели компании.

На этапе исследования внешней среды компании используются такие инструменты как SWOT-анализ, анализ по модели 5 сил Портера, конкурентный анализ, анализ ресурсов компании.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [57, с. 3]. SWOT-анализ предназначен для того, чтобы определить факторы и причины неэффективной или эффективной деятельности организации. На основании данного анализа делается вывод о направлении, в котором организация должна развиваться в дальнейшем. Конечным результатом является матрица SWOT-анализа, содержащая итоговую информацию о состоянии внешней среды, уровне ее влияния на компанию, а также о ее внутренних проблемах конкурентных преимуществах.

Следующим инструментом стратегического планирования на этапе изучения внешней среды является анализ 5 сил Портера, предназначенный для исследования 5 внешних сил:

— рыночная власть поставщиков;

— рыночная власть потребителей;

— власть существующих конкурентов;

— угроза появления новых конкурентов;

— угроза появления товаров-субститутов.

Этот анализ дает полное представление о конкурентной позиции организации, а также о рыночной власти, от которой она зависит.

Еще один инструмент – конкурентный анализ, который является важнейшим методом стратегического планирования, предназначенным для исследования конкурентного положения предприятия, для разработки более эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ состоит из нескольких этапов:

— выявление основных экономических характеристик отрасли;

— определение движущих сил отрасли;

— оценка конкурентных сил;

— оценка позиций компаний, конкурирующих в отрасли;

— изучение ближайших конкурентов;

— определение ключевых факторов успеха;

— анализ и оценка перспектив развития отрасли.

Кроме этого, для стратегического планирования на его третьем и четвертом этапе необходимым инструментом является анализ ресурсов компании — анализ внутренний среды организации, который проводится в три этапа:

1. Профиль ресурсов – необходимо проанализировать и оценить имеющиеся в организации финансовые, организационные или технологические ресурсы.
2. Сильные и слабые стороны – профиль ресурсов, составленный на первом этапе, сопоставляется с требованиями рынка, компания определяет свои слабые и сильные стороны для разработки успешной стратегии.
3. Идентификация компетенций – сравнение сильных и слабых сторон компании с ближайшим конкурентом, вследствие чего выявляются области деятельности организации, где она обладает конкурентными преимуществами.

На этапе выбора стратегии используют матрицу Мак-Кинси, характеризующая конкурентную позицию компании и привлекательность рынка, и матрицу БКГ – зависимость темпа роста и относительной доли рынка. В матрице McKinsey используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка» [18, с. 41]. Кроме этого существует модель ADL/LC, предполагающая выбор стратегии развития компании, основанный на сочетании двух параметров — 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций [27, с. 19]. Также используется метод жизненного цикла организации, базирующийся на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара: освоение, рост, зрелость и спад.

На предпоследнем этапе стратегического планирования – реализация стратегии также существуют определенные методы и инструменты. Например, метод сетевого планирования, основная цель которого – сокращение длительности проекта до минимума. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique) [27, с. 32].

Еще один метод – система сбалансированных показателей, представляющую собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Данная система включает внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, клиенты и финансы. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Заключительным и последним этапом процесса стратегического планирования является оценка принятой стратегии. На данном этапе наиболее распространенные инструменты – стратегический и внутренний аудит.

Стратегический аудит – это метод управленческого анализа, который рассматривает перспективы развития фирмы в целом и обеспечивает комплексную оценку стратегического потенциала корпорации и корпоративной стратегической ситуации [43, с. 15]. В результате стратегического аудита производится оценка разработанной и реализованной стратегии.

Внутренний же аудит – это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Все вышеперечисленные методы и инструменты помогают менеджерам и управленцам организаций разрабатывать, внедрять и оценивать стратегию развития компании, осуществлять процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование проводится в несколько этапов, речь о которых шла в параграфе 1.2, на каждом из которых применяются определенные инструменты и методы, описанные в параграфе 1.3. Все перечисленные методы и этапы носят универсальный характер, могут быть использованы в любой отрасли и в процессе стратегического планирования на любом предприятии. Безусловно, существуют и такие инструменты, которые носят отраслевой характер, отражают специфику деятельности компании.

В первой главе данной выпускной квалификационной работы рассмотрены основные теоретические аспекты изучаемой темы: этапы стратегического планирования, применяемые инструменты, также рассмотрены различные точки зрения известных авторов, приведена историческая справка.

Обобщая теоретический материал, освещенный в данной главе, можно сделать вывод о необходимости стратегического планирования в организации для ее наиболее эффективного функционирования, сохранения и укрепления конкурентных позиций, быстрого реагирования на постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса на том или ином рынке.

Страховой рынок является неотъемлемой частью современной рыночной экономики. Для сегодняшней России этот сегмент национального рынка приобретает особенно важное значение, так как именно его развитие является индикатором готовности страны к вхождению в цивилизованное экономическое сообщество.

В данной выпускной квалификационной работе будет разрабатываться стратегический план развития страхового продукта ОСАГО в компании ООО «Группа Ренессанс Страхование», где будут применены описанные методы и инструменты стратегического планирования.

---

Страницы:   1   2   3

Содержание

Введение

1. Сущность планирования

2. Планирование в страховой компании

3. Стратегия деятельности страховой компании

Заключение

Список литературы

Введение

Переход нашей страны к рыночным отношениям возложил на руководителей большую ответственность за экономическое состояние их предприятий. Лишившись централизованного управления, фирмы получили полную самостоятельность в хозяйственной деятельности. Они сами выбирают направления деятельности, определяют номенклатуру производства и виды оказываемых услуг, совершают любые сделки, которые не противоречат действующему законодательству. В целях снижения риска потерь каждая фирма нуждается в разработке такого документа внутри фирмы, который бы обосновывал предполагаемые решения, цели, стратегию.

Таким документом является бизнес-план. Без него в настоящее время нельзя взять кредит в банке, получить инвестиции из-за рубежа, заключить солидный долгосрочный контракт. За рубежом эта проблема давно решена, так как в условиях вековых рыночных отношений считается обязательным любое коммерческое дело начинать с бизнес-плана.

В современных условиях требуется принципиально новая система управления экономикой, основанная на смене норм собственности, перестройке хозяйственного механизма, переходе предприятий на самоуправление, самоокупаемость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной работы предприятий и объединений.

Главная фигура в управлении — человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность управленческого труда, а, следовательно, и конечный результат производства.

Цель данной работы – рассмотреть стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях.

Задачи: изучить сущность планирования; рассмотреть планирование в страховых компаниях; выявить стратегию страховой компании.

1. Сущность планирования

В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, целенаправленной производственной деятельности. Управление предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом. Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось выполнение заданий и планов, поступавших «сверху».

Сейчас большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок»; хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик¹.

О допущенных ошибках, просчетах и потерях становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказались в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.

Формальное планирование, безусловно, требует известных усилий. Но оно дает и немало выгод: во-первых, заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю; во-вторых, ведет к четкой координации действий; в-третьих, устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю; в-четвертых, заставляет предприятие четко определить свои задачи; в-пятых, позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению обстановки; в-шестых, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Планирование — функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой².

Организация обычно формирует единый план для управления деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей применяются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставленной цели в конкретный отрезок времени.

Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое планирование: т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Оперативное — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать.

Бизнес-планирование — процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана.

Бизнес-план — это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри организации, так и во внешней среде. Такой план как стратегический документ решает следующие задачи: обосновывает экономическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники финансирования для реализации выбранной стратегии; намечает состав работников, который способен реализовать планируемые мероприятия³.

Стратегический бизнес-план — документ внутреннего пользования. Для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию, бизнес-план составляется в сжатой форме («резюме»), но так, чтобы они видели реальность и выгодность реализации данного проекта. Именно этот документ как специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности, и называют бизнес-планом⁴.

2. Планирование в страховой компании

Для эффективной организации страхового бизнеса, несомненно, важным направлением является внедрение новых страховых услуг (продуктов), выверенных и отлаженных до мелочей, тщательно адаптированных к финансовой и политической ситуации в стране, например, таких как ипотека, микрострахование и др. Другое, не менее важное, направление развития страхового рынка — развитие по регионам. Как отмечает автор статьи, «правительство и финансовые органы субъектов Федерации не предпринимают серьезных мер, чтобы поддержать развитие страхового рынка, считая его второстепенным» ⁵. Однако специфика страхового бизнеса состоит в том, что он активно развивается в социально и экономически стабильных, так называемых благоприятных регионах. В рыночных условиях нельзя приказать финансовым потокам размещаться там, где хотелось бы их видеть. Экономическая целесообразность диктует свои законы, в основе которых экономические, правовые, налоговые и прочие механизмы, поэтому задачей региональной государственной политики в сфере страхования должна стать грамотная протекционистская деятельность, направленная на решение социальных проблем на основе использования важнейшего финансового механизма, которым является страхование. Изучение опыта зарубежного страхования показывает, что в Европейском Сообществе, Канаде и США, хотя и в разной степени, ответственность за регулирование страхового рынка разделена между центральными, местными или региональными властями. В США существуют фактически независимые системы регулирования в каждом штате при отсутствии по существу регулирования на федеральном уровне. В свою очередь, страны Европы имеют свои собственные системы регулирования страхования; но работающие на условиях координации корректив на уровне ЕС. Положение в Канаде представляет собой нечто среднее между ситуацией в США и ЕС. Для всех стран анализ базируется на рассмотрении согласованных принципов регулирования, где поправки и детализация принимаются уже на местном уровне.

В Канаде ответственность за регулирование страхования разделена между федеральными властями и властями отдельных областей. Правительство разработало «Акт Страхового Единообразия» в качестве модели для местных законодательных органов. Эти условия существенно влияют на законодательную и управленческую политику в различных целях страхования.

Методы регулирования страхования — одна из главных проблем, связанных с состоянием страхового сектора в России. В этой связи можно выделить два основных направления:

Как должна развиваться система методов регулирования в интересах удовлетворения финансовых особенностей экономики и развития страхового сектора.

Как снять барьеры, мешающие западным страховщикам работать в России, т.е. обеспечение стандартов, соответствующих условиям ВТО.

Эффективный рынок страхования способствует повышению устойчивости экономики, идет гибкое управление индивидуальными и общими рисками и средствами накопления граждан. Среди перспективных направлений развития российского страхового рынка можно выделить:

развитие страхования жизни в силу той роли, которую этот вид страхования играет в обеспечении безопасности граждан и мобилизации капитала;

страхование имущества субъектов малого и среднего бизнеса (при приобретении ими оборудования в лизинг и получении банковских кредитов);

учитывая международный опыт, российские ориентиры в области страхового регулирования могли бы включать в себя:

формирование всестороннего законодательства, которое содержит четкие и недвусмысленные принципы и процедуры регулирования, отвечающие интересам и страховщиков, и страхователей;

становление четкой системы управления страхованием в пределах Российской Федерации, если какие-то функции будут преданы региональным властям. Разделение таких обязанностей между различными уровнями власти должно быть четко и последовательно прописано;

система лицензирования, которая применяется одинаково ко всем страховщикам, включая соответствующие правила для посредников, играющих важную роль в содействии развитию рынка страхования;

контроль должен осуществляться единственным самостоятельным регулирующим законом или, в случае необходимости, делегировать необходимые полномочия региональным властям согласно общим принципам и правилам, определенным на федеральном уровне;

обеспечение регулярной отчетности страховщиков и посредников по единой форме, с учетом стандартов, предписываемых регулирующим органом;

участие на рынке иностранных страховщиков с целью обеспечения максимального набора страховых услуг;