Охарактеризуйте основные цели стоящие перед любой компанией

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).
Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.
Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Если миссия задает
общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие
смысл ее существования, то конкретное
конечное состояние, к которому в каждый
момент времени стремится организация,
фиксируется в виде ее целей. Иначе
говоря,

Стратегические
цели – конкретные результаты и достижения,
распределенные во времени, являющиеся
необходимыми для исполнения,
сформулированных в миссии.

Цели
— это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным
и на достижение которых направлена ее
деятельность

Значимость целей
для организации невозможно переоценить.

Цели являются
исходной точкой планирования деятельности,
цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях
базируется система мотивирования,
используемая в организации, наконец,
цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и
организации в целом.

В
зависимости от периода времени, требуемого
для их достижения, цели делятся на
долгосрочные
и краткосрочные.

В принципе в основе
разделения целей на эти два типа лежит
временной период, связанный с
продолжительностью производственного
цикла.

Цели, достижение
которых предполагается к концу
производственного цикла, — долгосрочные.
Отсюда следует, что в различных отраслях
должны быть различные временные
промежутки для достижения долгосрочных
целей. Однако на практике обычно
краткосрочными считаются цели, которые
достигаются в течение одного-двух лет,
и, соответственно, долгосрочными —
цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение
целей на долгосрочные и краткосрочные
имеет принципиальное значение, так как
эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация
(кто, что и когда должен выполнять).
Иногда, если возникает необходимость,
между долгосрочными и краткосрочными
целями устанавливаются еще и промежуточные
цели, которые называются среднесрочными.

Требования к
целям

Цели совершенно
необходимы для успешного функционирования
и выживания организации в долгосрочной
перспективе. Однако если цели неверно
или плохо определены, это может привести
к очень серьезным негативным последствиям
для организации.

Цель организации
– это ее будущее желаемое состояние,
мотив поведения и действий ее работников.
В отличие от миссии, цели выражают более
конкретные направления деятельности
предприятия.

Доран создал
памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая
весьма полезна при формулировании
целей.

Таблица 2.1 —
ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

S	Конкретная	Будьте конкретны при постановке цели
М	Измеряемая	Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
А	Распределяемая	Определите каждому цель для выполнения
R	Реалистичная	Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами
Т	Временная	Определите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность

Цели каждого уровня
отражают общую цель, и чем ниже уровень,
тем более детальны цели.

Цели организации
формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный
вклад в успех организации, цели должны
обладать рядом характеристик.

Во-первых,
цели должны быть
конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и оценки
хода работы. Будет легче определить,
насколько хорошо организация работает
в направлении осуществления своих
целей.

Во-вторых,
цели должны быть ориентированы
во времени.
Следует точно определять не только, что
организация хочет осуществить, но и
когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие временные промежутки.
Долгосрочная цель, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный
пяти годам, иногда больше – для передовых
в техническом отношении фирм. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который
следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.

В-третьих,
цели должны быть достижимыми,
чтобы служить повышению эффективности
функционирования организации. Установление
цели, которая понижает возможности
организации из-за недостаточности
ресурсов или из-за внешних факторов,
может привести к катастрофическим
последствиям. Если цели недостижимы,
стремление работников к успеху будет
блокировано и их мотивация ослабнет.
Поскольку в повседневной жизни принято
связывать вознаграждение и повышение
по службе с достижением целей, недостижимые
цели могут сделать средства, используемые
в организации для мотивации сотрудников,
менее эффективными.

В-четвертых,
чтобы быть эффективными,
множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими,
т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать
достижению других целей.

Направления
установления целей

В зависимости от
специфики отрасли, особенностей состояния
среды, характера и содержания миссии в
каждой организации устанавливаются
свои собственные цели, особенные как
по набору параметров организации,
желательное состояние которых выступает
в виде целей организации, так и по
количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
планирования и управления только в том
случае, если высшее руководство правильно
их сформулирует, затем информирует о
них всех сотрудников организации и
стимулирует их осуществление. Процесс
стратегического планирования и управления
будет успешным в той степени, в какой
высшее руководство участвует в
формулировании целей, и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства
для определения целей организации
представлены в таблице 9.1.

Специалисты по
стратегическому планированию пришли
к общему мнению, что наиболее значимыми
являются финансовые цели. Прибыль
занимает лидирующее положение в иерархии
целей коммерческой организации.

Цели всегда
достигаются при определенных ограничениях,
которые могут задаваться самой
организацией и воздействовать извне.

Внутренними
ограничениями могут быть принципы
фирмы, уровень издержек, производственные
мощности, финансовые ресурсы, состояние
маркетинга, управленческого потенциала
и т.п.

Внешними ограничениями
могут выступать законодательные нормы,
инфляция, конкуренты, изменения
экономической конъюнктуры и уровня
доходов населения, финансовое состояние
основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря
на ситуационность в фиксации набора
целей, существует четыре сферы, в которых
организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и
благосостояние сотрудников;

4) социальная
ответственность.

Как видно, эти
четыре сферы касаются интересов всех
влияющих на деятельность организации
субъектов, о которых говорилось ранее
при обсуждении вопросов миссии
организации.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

—
прибыльность, отражаемая в показателях
типа величины прибыли, рентабельности,
дохода на акцию и т.п.;

—
положение на рынке, описываемое такими
показателями, как доля рынка, объем
продаж, доля рынка относительно
конкурента, доля отдельных продуктов
в общем объеме продаж и т.п.;

—
производительность, выражающаяся в
издержках на единицу продукции,
материалоемкости, в отдаче с единицы
производственных мощностей, объеме
производимой в единицу времени продукции
и т.п.;

—
финансовые ресурсы, описываемые
показателями, характеризующими структуру
капитала, движение денег в организации,
величину оборотного капитала и т.п.;

—
мощности организации, выражаемые в
целевых показателях, касающихся размера
используемых мощностей, количества
единиц техники и т.п.;

—
разработка, производство продукта и
обновление технологии, описываемые в
таких показателях, как величина затрат
на выполнение проектов в области НИР,
сроки введения в действие нового
оборудования, сроки и объемы производства
продукта, сроки выведения нового продукта
на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы
с клиентами:

— работа
с покупателями, выражаемая в таких
показателях, как скорость обслуживания
клиентов, число жалоб со стороны
покупателей и т.п.

3. В сфере работы
с сотрудниками:

—
изменения в организации и управлении,
отражаемые в показателях, устанавливающих
задания по срокам организационных
изменений, и т.п.;

—
человеческие ресурсы, описываемые с
помощью показателей, отражающих
количество пропусков работы, текучесть
кадров, повышение квалификации работников
и т.п.

4. В сфере социальной
ответственности:

—
оказание помощи обществу, описываемое
такими показателями, как объем
благотворительности, сроки проведения
благотворительных акций и т.п.

Основной замысел
и предпринимательская философия
необходимы для установления стратегических
целей владельцев организации, ее
менеджеров, работников, а также для
завоевания доверия заказчиков и остальных
заинтересованных субъектов с тем, чтобы
не возникал конфликт их интересов.
Правильное определение целей является
глобальной предпосылкой успешной
разработки стратегии управления на
любом уровне.

Для
формирования стратегических целей
используются не только послание,
предпринимательская философия и основной
замысел. Чрезвычайно важными источниками
информации являются данные о внутренней
и внешней среде, предполагаемой динамике
рынка, конкуренции и остальных факторах
(см. рис. 2.2).

Рисунок
2.2 — Процесс формулировки и контроля
стратегических целей

Иерархия
целей («дерево целей»)

В любой
крупной организации, имеющей несколько
различных структурных подразделений
и несколько уровней управления,
складывается иерархия
целей,
представляющая собой декомпозицию
целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Специфика иерархического
построения целей в организации обусловлена
тем, что:

— цели
более высокого уровня всегда носят
более широкий характер и имеют более
долгосрочный временной интервал
достижения;

— цели
более низкого уровня выступают своего
рода средствами для достижения целей
более высокого уровня.

Например,
краткосрочные цели выводятся из
долгосрочных, являются их конкретизацией
и детализацией, «подчинены» им и
определяют деятельность организации
в ближайшей перспективе. Краткосрочные
цели как бы устанавливают вехи на пути
достижения долгосрочных целей. Именно
посредством достижения краткосрочных
целей организация шаг за шагом продвигается
в направлении достижения своих
долгосрочных целей.

Исходя из большого
числа целей предприятия, их индивидуального
характера и сложных взаимосвязей для
их анализа используется специальная
модель — модель дерева целей.

Для построения
такой модели формулировки целей должны
состоять из следующих элементов:

— содержание цели
(что должно быть достигнуто?);

— масштаб цели (в
каком объеме должна быть достигнута
цель?);

— срок выполнения
цели (за какое время должна быть достигнута
цель?).

Метод структуризации
целей предусматривает количественное
и качественное описание, сроки достижения
и анализ иерархически распределенных
взаимосвязанных и взаимообусловленных
целей стратегического управления.

Структурированные
цели часто представляют графически в
виде «дерева» целей, отображающего
связи между ними и средства их достижения.

Построение такого
«дерева» осуществляется на основе
дедуктивной логики с использованием
эвристических процедур. Оно состоит из
целей нескольких уровней: генеральная
цель — главные цели (подцели 1-го уровня)
— цели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и
так до требуемого уровня.

Для достижения
генеральной цели необходимо реализовать
главные цели (по существу эти цели
выступают по отношению вышестоящей
цели как средства); для достижения каждой
из главных целей требуется реализовать
соответственно свои более конкретные
цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения
«дерева» целей используют процедуры
классификации, декомпозиции и ранжирования.
Каждая подцель должна характеризоваться
коэффициентом относительной важности.
Сумма этих коэффициентов для подцелей
одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень
целей (подцелей) следует формировать
по определенному признаку декомпозиции
процесса их достижения, а любую цель
(подцель) желательно относить к
организационно обособленному подразделению
или исполнителю.

Иерархия целей
играет очень важную роль, так как она
устанавливает «связность» организации
и обеспечивает ориентацию деятельности
всех подразделений на достижение целей
верхнего уровня. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей,
вносит необходимый вклад в достижение
целей организации в целом.

В заключении можно
отметить основные различия между миссией
и целями организации (таблица 9.2).

Установленные
цели должны иметь статус закона для
организации, для всех ее подразделений
и для всех членов. Однако из требования
обязательности целей никак не следует
неизменность. Ранее уже говорилось, что
в силу динамизма среды цели могут
меняться. Возможно подходить к проблеме
изменения целей следующим образом: цели
корректируются всякий раз, когда этого
требуют обстоятельства. В этом случае
процесс изменения целей носит сугубо
ситуационный характер.

Но возможен другой
подход. Многие организации осуществляют
систематическое упреждающее изменение
целей. При таком подходе в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На
базе этих долгосрочных целей вырабатываются
детализированные краткосрочные цели
(обычно годовые). По достижении этих
целей разрабатываются новые долгосрочные
цели. При этом в них учитываются те
изменения, которые происходят в среде,
и те изменения, которые происходят в
наборе и уровне требований, выдвигаемых
по отношению к организации субъектами
влияния. На основе новых долгосрочных
целей определяются краткосрочные, по
достижении которых опять происходит
выработка новых долгосрочных целей.
При таком подходе не происходит достижения
долгосрочных целей, так как они регулярно
изменяются. Однако постоянно в деятельности
организации присутствует долгосрочная
целевая ориентация и регулярно проводится
корректировка курса с учетом возникающих
новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее
важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации,
является степень делегирования права
принятия решений по целям нижним уровням
организации. Как показывает знакомство
с реальной практикой, процесс установления
целей в различных организациях проходит
по-разному. В одних организациях
установление целей полностью или в
значительной степени централизовано,
в других же организациях может быть
полная или почти полная децентрализация.
Есть организации, в которых процесс
установления целей носит промежуточный
между полной централизацией и полной
децентрализацией характер.

Каждый из данных
подходов имеет свою специфику, свои
преимущества и недостатки. Так, в случае
полной централизации при установлении
целей все цели определяются самым
верхним уровнем руководства организации.
При таком подходе все цели подчинены
единой ориентации. И это является
определенным преимуществом. В то же
время у этого подхода имеются существенные
недостатки. Так, суть одного из таких
недостатков состоит в том, что на нижних
уровнях организаций может возникать
неприятие этих целей и даже сопротивление
их достижению.

В случае
децентрализации в процессе установления
целей участвуют наряду с верхним и более
низкие уровни организации. Есть две
схемы децентрализованного установления
целей. При одной процесс установления
целей идет сверху вниз. Декомпозиция
целей происходит следующим образом:
каждый из нижестоящих уровней в
организации определяет свои цели исходя
из того, какие цели были установлены
для более высокого уровня. Вторая схема
предполагает, что процесс установления
целей идет снизу вверх. В этом случае
нижестоящие звенья устанавливают себе
цели, которые служат основой для
установления целей последующего, более
высокого уровня.

Как видно, разные
подходы к установлению целей существенно
различаются. Однако общим является то,
что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.

Стратегические
задачи

Разграничение
между целями и задачами проходит по
уровню, на котором они действуют в
организации. Задачи имеют отноше­ние
и к отдельным подразделениям организации
или ее филиалам.

Возможно также
присутствие задач в целях, но на уровне
подразделений, если они включены в
процесс достижения целей. В этом случае
задачи являются переформулировкой
общих целей, в той части их достижения,
которая отводится отдельным подразделе­ниям
(например, цель компании получить
определенный процент прироста объема
продаж может быть переформулирована
как кон­кретные задачи производственного
подразделения, отдела марке­тинга,
транспортного цеха, финансовой службы
и т.д.).

Задачи носят более
краткосрочный характер, чем цели, так
как они связаны с планированием текущей
деятельности. Это часто приводит к тому,
что задачи по своей сущности являются
множественными, так как они носят
оперативный характер и могут различаться
в зависимости от направления деятельности
компании.

Цель и основные
задачи составляют фон, в условиях
которого формулируются предполагаемые
стратегии, а также критерии, по которым
они оцениваются.

Основные задачи
устанавливают, что органи­зация
намерена выполнить в среднесрочном и
долгосрочном пла­не для достижения
цели.

Соседние файлы в папке лекции

• #
• #

Предприятие – это многофункциональное образование, перед которым ставится целый спектр целей и задач. Оно должно получать прибыль, предоставлять ценность людям, а также делать много чего еще. Сегодня подробно разберем основные цели, для которых предприятие создается.

Цели предприятия

Итак, базовыми целями предприятия служат:

1. Завоевание или удержание большой части рынка, в котором реализуется товар.
2. Достижение качества товара, которое будет лучшим по сравнению с конкурентами.
3. Доминирование в отрасли, а также в технологическом плане.
4. Максимально рациональное использование имеющихся ресурсов у организации. К таковым относится время, деньги, человеческий капитал.
5. Достижение максимальной рентабельности совершаемых на предприятии операций.
6. Достижение максимально возможного для сотрудников на этом предприятии уровня занятости. В разрезе страны предприятия положительно воздействуют на уровень занятости населения.

Понятие целей предприятия неразрывно связано с такими терминами, как миссия, стратегия, задачами. 

Миссия предприятия

Под миссией подразумевается общая задача, к достижению которой стремится вся команда компании. Как создать миссию? Для этого необходимо ответить на вопрос: для чего эта компания делает то, что она делает. 

Миссия чем-то напоминает цель, но является более глобальной и не такой конкретной. И уже на основе миссии формулируются реальные цели компании. И исходя из нее измеряется результат. Пример – компания Apple имеет девиз «Think different», отражающий ее миссию. И этот подходит виден во всех продуктах этой организации. Именно они, благодаря тому, что мыслят не так, как другие компании, смогли фактически популяризировать смартфоны. Более того, огромное количество элементов ОС Android такие же, как были в iPhone. Например, знакомая нам прокрутка пальцем впервые появилась там. 

Вот, как компания реализует на практике свою миссию. И подобных примеров можно привести большое количество.  Особенность миссии в том, что она задает результаты не только в рамках планового периода, но и за его пределами. Это то, что в обычном бытовом понимании называется «мечтой», только применимо к целому предприятию. 

Стратегия организации

Под стратегией развития компании подразумевается набор средств и методов, предназначенных для достижения целей организации. Это план, расчет которого осуществляется на длительный временной промежуток, без указания конкретных этапов реализации, а также тактических действий.

Стратегия развития компании нужна для того, чтобы сделать бизнес более адаптивным к постоянно изменяющейся рыночной среде. Да и не только рыночной, но и внутренней.

Стратегии развития предприятия бывают разными. Приведем основные разновидности:

1. Стратегия роста.
2. Стратегия ограниченного роста.
3. Стратегия сокращения.
4. Стратегия ликвидации.
5. Смешанные стратегии.
6. Стратегия развития продукта.
7. Стратегия развития отрасли.

Правда, в крупных организациях, в том числе, в тех, где есть большое количество филиалов, при формировании стратегий учитываются структурные части, сферы, а также конкретные отрасли, в которых функционирует компания. При этом они все могут и не соответствовать общей стратегии, и даже вступать в противоречие с ней. Это вполне допускается.

Но это не единственная классификация стратегий. Есть и другие. Согласно им, выделяют следующие типы стратегии. 

1. 1. Дифференциация. Под этим подразумевается создание такого продукта, который будет принципиально новым для этой организации.
   2. Совершенное лидерство в затратах. Это создание товара, который будет иметь заниженную стоимость для того, чтобы поглотить рынок. В свою очередь, создание такой низкой стоимости становится возможным за счет минимизации издержек либо искусственно, с дальнейшим компенсаторным поднятием цен.
   3. Фокусирование на конкретном рыночном сегменте.

Обычно общая стратегия развития компании является смешанной. Например, ее воплощение может быть таким:

1. Прогрессивным. В этом случае рост компании осуществляется за счет создания структур, которые находятся между создателем и клиентом. 
2. Регрессивным. Рост компании осуществляется за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с теми лицами, которые будут их поставлять. 
3. Горизонтальным – осуществление конкретных шагов, направленных на поглощение конкурирующих организаций либо установление тщательного надзора за их работой для пресечения любых действий, которые могли бы привести к ухудшению позиций компании на рынке.

Задачи предприятия

Задачи компании — добиться результатов, которые нужно достичь в рамках периода планирования. Они зависят от интересов владельца, имеющегося у компании капитала (не только денежного, но и социального), ситуацией внутри организации. Внешняя среда также влияет. 

Возможность постановки задачи работникам остается за владельцем независимо от статуса в компании. Но в ряде случаев владелец бизнеса уходит от дел, доверяя менеджерские функции специально обученным людям.

Задачи у любой компании следующие:

1. Удовлетворение запросов целевой аудитории по поводу продукции, учет обратной связи потребителей, создание действенной маркетинговой стратегии.
2. Эффективное применение ресурсов компании, описанных выше достижение большей результативности производства.
3. Получение прибыли владельцем компании. В качестве владельцев могут выступать самые разные лица, в том числе, и государственные служащие. В акционерных обществах бенефициарами деятельности организации служат акционеры.
4. Формирование стратегии и тактики работы компании на рынке.
5. Обеспечение потребителей в соответствии с договорами и рыночной конъюнктурой.
6. Обеспечение конкурентоспособности предприятия и продукции, поддержание высокого имиджа предприятия.
7. Совершенствование организации производства, труда и управления; применение наиболее актуальных инноваций в создании товара либо оказании услуг клиентам.
8. Достижение эффективности работы компании с социальной точки зрения.
9. Предоставление заработной платы персоналу, достижение оптимальных условий труда и возможности карьерного роста.
10. Формирование рабочих мест для граждан страны, а также жителей местности, которая находится в окрестностях предприятия.
11. Охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов.
12. Регулярный выпуск продукции высокого качества в соответствии с имеющимися возможностями по ее созданию.
13. Предотвращение перебоев в функционировании компании (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).
14. Главная функция компании— получение прибыли за счет оказания клиентам услуг или предоставления товаров. Основываясь на полученном доходе, удовлетворяются социальные и экономические запросы коллектива работников и владельцев компании, а также ее ресурсов.

Как создать стратегию развития предприятия для достижения ее целей и задач?

Чтобы достигать целей и задач организации, необходимо сформировать стратегию. Она фактически является планом, по которым будет осуществляться реализация поставленных задач.

В первую очередь, необходимо взвесить ряд рисков. Ведь постоянно будут появляться факторы, которые могут мешать организации развиваться и достигать поставленных целей.
Давайте рассмотрим более подробно иерархию рисков.

1. Неограниченный рост. В этом случае формирование стратегии осуществляется на определенный период времени. Есть опасность перепроизводства, заполнения рыночных ниш, уменьшения скорости роста вплоть до стагнации. 
2. Сокращение. Риск потерять технологии, структуры, ассортимент. Эти потери бывают связанными с неверно составленным прогнозом либо появлением новых факторов, влияющих на эффективность достижения целей. 
3. Ликвидация. Изначально может показаться, что в этом случае не должно быть никаких рисков. Логика людей, которые размышляют так, следующая: если организация находится в процессе ликвидации либо уже ликвидирована, то рисковать фактически нечем. Но в случае, когда при закрытии компании ориентировались на неточные прогнозы, это может привести к утрате денежных средств. А в случае ликвидации части компании может повлечь не компенсируемую и нецелесообразную утрату финансов. 
4. Умеренный рост. Здесь свойственны маленькие точные шаги. Конечно, высокие показатели прибыли в этом случае не гарантированы. Тем не менее, возможно максимально уменьшить риск потерь.

Стратегия голубого океана

Один из примеров успешной стратегии, направленной на реализацию поставленных выше целей и задач бизнеса, является стратегия голубого океана. Выражается она в одной простой вещи – вместо того, чтобы пытаться сражаться с конкурентами, необходимо сделать так, чтобы конкурентов в этой области вообще не было.

Для этого необходимо очень четкое позиционирование. Для кого вы работаете? Какие черты вашего продукта являются уникальными и как они могут быть полезными другим людям? Когда нет конкурентов, не надо тратить время и деньги на их изучение, соревнование с ними. Нет недоброжелателей.

Выводы

Таким образом, компания ставит перед собой большое количество целей. Тем не менее, самая главная – это получение прибыли. Любой бизнес создается для максимизации дохода.

Также есть разновидность бизнеса, которая называется социальной. В этом случае главной целью предприятия является социальный эффект – польза, которую компания оказывает обществу. Прибыль в этом случае вторична.

Чтобы достичь чего-то, необходимо четко понимать, куда именно нужно двигаться. Это утверждение допустимо как для личного развития, так и для роста бизнеса. Поэтому предпринимателям важно регулярно ставить цели и задачи компании.

Отличия миссии от цели: что важнее для развития бизнеса

При постановке цели компании важно не спутать ее с миссией, которая также имеет значение при развитии предприятия. Миссия – это причина, по которой предприниматель открыл бизнес. Причина должна заключаться не в желании заработать, а в создании пользы для клиента или общества. Например, магазин спортивного инвентаря может видеть свою миссию в том, чтобы продвигать спорт и фитнес в массы, предлагая товары по оптимальным ценам и высокий уровень сервиса.

В отличие от миссии, которая, по сути, представляет собой процесс деятельности, цель является конечным результатом. Достижение цели закроет потребность, указанную в миссии.

Однако многие руководители путают миссию и цель. Например, заменяют одно другим, считая миссией фирмы получение прибыли. Однако получение прибыли является лишь условием, при котором компания будет заниматься деятельностью, указанной в миссии.

Какую роль играют цели

Цели формируют идеологию фирмы и ее внутреннюю культуру. Сотрудники, понимая цели компании, осознают свою ценность и свою роль в достижении нужного результата. Благодаря этому они более мотивированы на работу. Так как в достижении цели важны не только конкретные сотрудники, но и целые подразделения, то наличие цели помогает руководителям объединить подчиненных.

Цели компании учитываются при распределении обязанностей. Без целей функции сотрудников были бы распределены хаотично.

Кроме того, с помощью целей можно сперва оценить эффективность персонала, а затем повысить ее. Например, посмотреть, насколько работа сотрудника приближает компанию к нужному результату. Если деятельность персонала недостаточно эффективна, то руководитель ищет факторы, которые мешают достигать поставленных показателей.

Какие бывают цели

Цели компании классифицируются по нескольким критериям, например, по значению. Тогда они разделяются на три вида: стратегические, тактические и оперативные. Первые направляют развитие компании в целом и определяют приоритетные виды деятельности. Вторые показывают, как именно можно достичь стратегических целей. А оперативные, в свою очередь, помогают решать задачи на пути к стратегическим целям.

Кроме назначения, цели делятся по таким критериям:

• Комплексность. Они могут быть простыми и сложными, в зависимости от количества этапов, которые требуются для их достижения.
• Содержание. Цели бывают технологическими, если связаны с внедрением новых технологий в бизнес-процессы, экономическими (тогда они связываются с прибылью и издержками), производственными (они определяют объемы производства, качество товаров), административными (связаны с бизнес-процессами), маркетинговыми и социальными.
• Направленность. Цели могут отражают потребности организации, например, решение проблем в маркетинге или на производстве. Тогда они считаются внутренними. Есть еще внешние цели, то есть желаемые результаты, которых нужно достичь на рынке. Такие цели касаются отношений компании с органами власти, с клиентами и партнерами.
• Приоритетность. У компании может быть несколько целей, разделенных на жизненно важные, желательные и возможные.

Долгосрочные и краткосрочные цели

Самая часто используемая классификация целей – по срокам достижения. Предприниматель ставит долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они должны быть связаны: кратко- и среднесрочные должны приближать компанию к долгосрочным.

Разделение на кратко- и долгосрочные цели проводится по временному интервалу, который равен производственному циклу. Более сложные и важные цели обычно достигаются к концу цикла, а краткосрочные – на начальной стадии.

Деление задач по длительности имеет принципиальное значение, так как от него зависит содержание целей. Чем быстрее можно достигнуть цели, тем большая детализация и конкретизация нужна в формулировке. Предприниматель сразу определяет, что именно нужно сделать, кто должен этим заниматься и когда следует приступить к работе. Долгосрочные цели имеют конкретные результаты, которых необходимо достичь. Однако процесс достижения размыт: обязанности не распределены между сотрудниками, сроки выполнения промежуточных этапов не установлены.

Если разрыв между долго- и краткосрочными целями велик, например, первые результаты должны быть достигнуты через месяц, а конечные результаты – через три года, то необходимо сформулировать среднесрочные цели.

Какие цели ставить компании на год

Когда идет речь о планировании деятельности на год, предприниматели не понимают, на каких целях им следует сконцентрироваться. Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные – это лишь названия шагов, которые последовательно выполняет компания для достижения желаемого результата. Например, если сегодня у предприятия оборот равен 200 тысячам в месяц, то завтра он не сможет стать равным 1 млн рублей в месяц. Зато через год такого показателя вполне реально достичь. Однако для этого придется предпринять ряд шагов, причем каждый шаг должен быть сделан в тот момент, когда сложатся подходящие обстоятельства. Так получаются кратко- и среднесрочные задачи на год, взаимосвязанные между собой. Признаком правильного составления является достижение долгосрочной цели, которое наступает в тот момент, когда достигаются все кратко- и среднесрочные.

Одни предприниматели совершают ошибку, когда отказываются от средне- и краткосрочных целей. Другие формулируют их, но забывают про долгосрочные цели на год, оправдываясь тем, что ситуация на рынке, положение в регионе меняются слишком быстро. Однако долгосрочные цели всё равно нужны бизнесу, просто необходимо пересмотреть их формулировку. Цели стоит составлять с учетом внезапных изменений рынка, чтобы при необходимости адаптировать их к новым условиям.

Постановка целей по SMART

В 80-х годах прошлого века была составлена методика SMART, которая до сих пор используется для постановки целей в бизнесе.

В аббревиатуре SMART зашифрованы критерии качественно сформулированной цели. Вот какие критерии заложены в методику:

• S – Specific;
• M – Measurable;
• A – Attainable, Achievement, Ambition;
• R – Relevant, Resources;
• T – Time-Bound.

Specific

Цель нужно сформулировать точно и конкретно, чтобы она понималась однозначно. Например, нельзя сказать, что компанию необходимо развивать. Важно уточнить, что именно имеется в виду под развитием – рост выручки, расширение клиентской базы, увеличение числа филиалов, сокращение издержек, повышение уровня квалификации персонала.

Чтобы донести до сотрудников, в каком направлении двигается компания, необходимо разработать глоссарий. В нём работникам будет дана расшифровка всех терминов. Также прописать значение всех терминов следует в Положении о стратегическом управлении. Этот документ необходимо сделать доступным всей команде.

Measurable

У цели должны быть показатели, которые легко измерить в числовом выражении. То есть нельзя планировать результат, который является эфемерным. Если показатель и его величина не выбраны, то не получится определить, что задача выполнена.

При формировании плана работ на год некоторые предприниматели игнорируют необходимость выбора показателя. Этот критерий кажется излишним, ведь если цель компании конкретная, значит, она автоматически становится измеримой. На практике оказывается, что измерить цель либо невозможно, либо сложно, либо дорого. Например, предприятие хочет повысить долю рынка с 20 до 30 %. Есть четкий показатель, однако измерить его сложно, к тому же ни один результат измерений не будет достоверным.

Achievement

Третий критерий отличается в трактовках разных экспертов. Некоторые говорят, что задача должна быть достижима. Например, если сейчас бизнес имеет выручку в 100 тысяч рублей, нет смысла ставить цель в повышении выручки до 1 млрд рублей, ведь, скорее всего, достигнуть ее не получится. Другие эксперты рекомендуют строить более амбициозные планы.

Если цель достигается слишком легко, сотрудники расслабляются. Они используют свой потенциал не в полную силу. Но если задачу выполнить практически нереально, то мотивация работников падает. В перспективе это может привести к повышению текучести кадров. Кроме того, если сотрудники раз за разом не могут достигнуть цели, хоть и стараются изо всех сил, то когда руководитель поставит выполнимую задачу, у подчиненных также не получится ее решить. Ведь они привыкли к недостижимости и уже не верят в свои силы.

Также важно учитывать, что у предприятия чаще всего есть несколько целей. Поэтому их нужно согласовать между собой. Если не провести согласование, то одно из направлений работы окажется недостижимым, потому что будет противоречить другим. В таком случае на этапе согласования следует разработать такие численные диапазоны, чтобы результаты по всем целям могли быть совместимыми. Например, компания планирует сократить издержки, одновременно увеличивая прибыль.

Relevant

Часто предприниматель хочет выбрать как можно больше целевых показателей, чтобы следить за деятельностью компании комплексно. Чем больше метрик пытается контролировать персонал, тем сложнее достижение целей компании. И рядовым работникам, и менеджерам будет сложно принимать решения, если одновременно нужно следить за десятками разноплановых показателей.

Поэтому при разработке целей компании необходимо все метрики анализировать с точки зрения важности. Некоторые из них можно не выделять в качестве конкретной задачи, а сделать промежуточным этапом в достижении более важных показателей. Например, компания ставит задачу открыть новый филиал. В рамках достижения этой цели она решает второстепенную задачу: нанимает сотрудников по новым регламентам, требованиям и тем самым повышает уровень квалификации сотрудников.

Второе значение критерия буквы R в аббревиатуре – это ресурсность. Желаемые показатели должны быть реалистичными. Причем вероятность их достижения зависит от активов компании. Если ресурсов недостаточно, предприниматель должен понимать, откуда они появятся: будут привлечены инвесторы, кредиторы или с продаж будет поступать больше прибыли.

Time-Bound

Важно определить срок, когда будет достигнута цель. Это позволит планировать стратегию работы. Ведь если компания знает, в какой момент придется делать тот или иной шаг в достижении цели, то можно планировать бюджет, готовить ресурсы, обучать работников. Если не привязать достижение цели к периоду, то непонятно, когда следует проводить промежуточный контроль.

Кроме того, нужно учитывать, что иногда требуется корректировка целей или промежуточных значений. Например, если какие-то факторы не были учтены на этапе постановки целей или были учтены неверно.

Если предприниматель не использует SMART-методику, его целью становится повышение продаж. Даже если какие-то действия для достижения цели предпринимаются, они не являются системными, не приводят к нужному результату. Либо шаги постоянно откладываются, так как сроки решения задач не установлены.

Цель, сформулированная по методике SMART, выглядит более реалистичной и достижимой. Например: «До конца календарного года повысить продажи товаров на сайте на 30 % за счет запуска рекламы на площадках А, В и С». В результате SMART-техника дает предпринимателю такие преимущества:

• уже на стадии формулирования предприниматель оценивает, достаточно ли у компании ресурсов и времени, чтобы достигнуть цели;
• так как цель доносится до рядовых работников, у них появляется четкое понимание, как именно их работу будет оценивать начальство;
• сотрудники понимают критерии оценки, поэтому возрастает вероятность правильного выполнения задачи;
• нужный результат поступает от работников вовремя, так как четко оговорены сроки выполнения задачи.

SMART и сотрудники компании

В большинстве компаний цели ставятся высшим руководством, а потом через все уровни управления доносятся до рядовых работников. При таком подходе линейный персонал получает цель в усеченном варианте. Сотрудники не понимают, как их работа влияет на результаты всего предприятия. Нередко рядовые работники вообще не знают, какие цели у всей команды.

Методика SMART предполагает, что постановка цели ведется не только сверху вниз, как в примере выше, но и снизу вверх. То есть сначала руководитель формулирует стратегическую цель и доносит ее до сотрудников. Затем составляет тактическую и оперативную, чтобы понять, как достигнуть стратегической. Подразделения могут самостоятельно определять, как они будут добиваться нужных результатов.

Чтобы повысить эффективность работников, необходимо правильно доносить суть цели. Чем четче ее понимает сотрудник, тем меньше времени потребуется руководителю на контроль. Вот какой алгоритм можно использовать:

• вместе с работником четко сформулировать цель;
• уточнить у подчиненного, как он видит процесс ее достижения, какие шаги он может предпринять, что может этому помешать;
• определить его ответственность и полномочия;
• зафиксировать договоренности на бумаге, чтобы и руководитель, и исполнитель понимали цели и шаги для их достижения однозначно.

Виды целей компании на год

У одной организации может быть несколько целей. Тогда они представляют собой дерево целей: от главной отходят «ветви», каждая из которых представляет собой направление деятельности компании.

Корпоративные

В первую группу целей входят корпоративные, которые представляют собой набор основных показателей организации. Корпоративные цели больше всего приближены к стратегии, потому что они определяют темпы и направления роста компании. Например:

• Организация дилерской сети, состоящей из 10 магазинов в трех новых регионах;
• Увеличение объема продаж определенного продукта или товарной группы на 50 %;
• Увеличение клиентской базы на 150 %.

То есть компания планирует развиваться за счет выхода на новые территориальные рынки. В этих регионах у компании появятся новые клиенты. При этом продавцы должны делать упор на продажу определенных товаров или товарных групп.

Каждая цель может разбиваться на дополнительные. Например, развивая дилерскую сеть, можно отдавать приоритет городам-миллионникам. Тогда подцелью будет открытие не менее 6 магазинов в городах с населением свыше 1 млн человек. Задача, связанная с наращиванием клиентской базы, может иметь такие подцели:

• повысить число крупных клиентов (по сумме чека или по общему количеству обращений) до 40 %;
• увеличить количество постоянных покупателей, которые обратились бы в компанию минимум трижды, до 60 %.

Продуктовые

Продуктовые цели организации показывают, сколько товаров нужно продавать. При этом общая выручка или объем продукции не является продуктовой целью, а скорее корпоративной. Продуктовые задачи предполагают сегментацию продукции. Например, деление ее на основную и сопутствующую или деление по товарным группам. Тогда продуктовая цель выглядит так:

• продажи основной продукции в общей выручке должны составлять не менее 40 %;
• продажи бакалеи в общем объеме продаж продуктового магазина должны составлять не менее 30 %.

Операционные

Операционные цели связаны с бизнес-процессами компании и с выполнением основных бизнес-функций, например:

• со сбытом;
• с поставками и снабжением;
• с хранением и транспортировкой.

Каждая подгруппа целей может включать несколько задач. Например, операционно-сбытовое направление предполагает:

• рост числа постоянных клиентов;
• удержание цен в определенном диапазоне по сравнению со среднерыночными;
• повышение доли продаж из определенной торговой точки или территориального рынка в общем объеме продаж;
• увеличение количества региональных представителей.

Однако важно проверить, не окажет ли достижение операционной цели негативного влияния на бизнес. Например, если вырастет число постоянных клиентов, это может создать такие риски:

• если менеджер устроится на работу к конкурентам, покупатели уйдут вслед за ним;
• у менеджера повышается соблазн продавать выгодный ему товар, а не тот, который закрывает потребности клиента.

Операционные цели, связанные со снабжением, могут быть выражены в трех показателях:

• Максимально допустимая доля поставок одного поставщика в общем объеме поставок. Цель важно достигнуть, чтобы не попасть в зависимость от одного партнера. Если у поставщика возникнут сложности с поставкой, организация останется без товара и не сможет работать.
• Допустимая доля зарубежных и отечественных поставщиков. У отечественных и зарубежных контрагентов может различаться качество продукции и уровень цен. Поддержание баланса между поставщиками из разных стран позволит оптимизировать расходы на заказы сырья, в то же время удерживая качество товаров на должном уровне.
• Доля поставщиков по товарной группе.

В третьем направлении операционных целей компания прорабатывает работу над хранением и транспортировкой. Там также может быть несколько целевых показателей. Например, соотношение перевозок, выполняемых самостоятельно и делегированных курьерским службам.

Управленческие

В дереве целей есть блок с управленческими задачами. Здесь самая обширная классификация целей. Вот какими они могут быть:

• Маркетинг. Как правило, в этом направлении дерева целей предприниматель регулирует затраты на маркетинг и рекламу. Например, определяет максимально допустимую долю расходов в общем обороте компании.
• Управление финансами. Здесь можно поставить цель на сокращение финансового цикла.
• Экономика. Примером экономической цели является контроль за теми расходами, которые составляют больше определенной доли от общего числа расходов.
• Учет. Цели по учету позволяют упростить коммуникацию между отделами. Работники должны получать нужную информацию и формировать отчетность в течение установленного срока.
• Оргструктура. Целью компании в этом направлении работы может стать корректировка функций работников, формализация подразделений.
• Персонал. Предприниматель в таком случае ставит целью снижение текучести кадров, повышение продуктивности, закрытие вакансий.
• Логистика. Обычно целью этого направления является обеспечение определенной доли запасов.

Ресурсные

Ресурсные цели можно классифицировать в соответствии с видами ресурсов. Они бывают:

• материальными;
• финансовыми;
• трудовыми;
• информационными.

Вот какие цели может поставить компания:

• сократить долю затрат до определенного размера;
• повысить показатели рентабельности или деловой активности, например, нарастить выручку, оборот или оборачиваемость активов;
• добиться оптимального числа персонала разной специализации;
• повысить продуктивность работников;
• сократить расходы на автоматизацию до определенной доли от общего оборота.

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Цели и задачи компании являются обязательным элементом стратегии. Если цели не сформированы, то невозможно понять, достигло ли предприятие нужных результатов. Поэтому необходимо добиться четкой связи между целями и стратегией.

Рекомендуется начать с разработки первого варианта стратегии. В нее войдут основные направления деятельности компании. Затем можно приступить к формированию целей компании. По каждому направлению из стратегии нужно прописать количественные параметры. Компании предстоит двигаться в рамках выбранных значений

Затем можно снова вернуться к стратегии и скорректировать ее. Необходимо вносить изменения так, чтобы стратегия и цели соответствовали друг другу. Например, компания разрабатывает стратегию и отдельно от нее ставит цель – повысить прибыль. Получается, что усилия компании могут быть направлены либо на рост прибыли, либо на достижение других показателей, связанных со стратегией.

Последний этап – это фиксация стратегии и целей на бумаге. Это позволит:

• донести стратегию до топ-менеджеров и рядовых сотрудников;
• контролировать реализацию стратегии.

Например, целью предприятия был рост прибыли, а в рамках стратегии ей нужно было наращивать объем продаж. В результате сотрудники для повышения объема продаж стали осваивать новые рынки и вывели компанию в отдаленные регионы. Чтобы доставлять туда товары, пришлось повысить транспортные расходы. Из-за этого объем продаж в единицах вырос, но чистая прибыль осталась на том же уровне или сократилась.

Как составить дерево целей на год

Дерево целей предназначено для связки задач и средств для их выполнения. Благодаря дереву можно увидеть, как взаимосвязаны те или иные задачи на разных уровнях. Построение дерева начинается с определения, какая цель компании является главной. Она будет вершиной или стволом. Признаком главной задачи является недостижимость на данный момент: ее невозможно выполнить прямо сейчас. Поэтому для упрощения она разбивается на отдельные направления работы.

Чтобы сформировать систему целей компании, необходимо следовать таким правилам:

• Стратегические цели компании должны спускаться сверху вниз. То есть сперва формулируется главная цель. На этом этапе допускается сформировать цель фирмы не по методике SMART, а в самых общих чертах. Ведь потом она будет детализироваться.
• Если на одном уровне находится несколько задач, то они не должны входить друг в друга, так как при последующей детализации в дереве появится несколько идентичных задач.
• На одном уровне должны находиться цели, равные по значимости. Нужно, чтобы они играли равнозначные роли в реализации стратегии.
• Чем точнее должны быть решены главные задачи, тем больше уровней необходимо в дереве целей. Однако если цель выходит за рамки «своей» общественной и экономической категории, то дальше дробить ее уже нельзя.
• По всем ветвям дерево целей должно быть доведено до уровня, который является низшим. Это уровень, задачи которого выполняется линейным персоналом.

Заключение

Целеполагание в бизнесе – это половина успеха. Рекомендуется прописывать на год как долгосрочные, так и краткосрочные цели и задачи компании, а затем корректировать их с учетом изменений рынка. Делать это можно с помощью формирования дерева целей, то есть дробления главной задачи на второстепенные.

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все “туманно и расплывчато”, легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.

1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для “пропаганды”, скрывающей истинные цели организации.

Критерии целей организации (SMART-критерии)

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

Их часто называют SMART*-критериями:

• конкретность (Specific) целей организации:
• измеримость (Measurable) целей предприятия:
• достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации:
• значимость (Relevant) целей организации:
• определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа “повышение эффективности работы предприятия”, т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже “привыкли” к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: “А где же здесь цели организации?”.

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге “Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса”, а электронная модель входит в состав CD-решения “Стратегическое управление предприятием” (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).

Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).
Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции “Сбыт” включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять “левый” товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро “заводили знакомства” с постоянными клиентами и начинали продавать им “левый” товар.

По бизнес-функции “Снабжение” в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции “Хранение и транспортировка” установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.

Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу “Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании”).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Источник: материалы сайта rik-company.ru