Ограничения или препятствия которые должна преодолеть компания для достижения поставленных целей

Работая в области целеполагания с компаниями из разных отраслей и размеров бизнеса, мы обратили внимание, что люди часто сами создают препятствия, которые мешают им достичь поставленных целей. Эти препятствия не очевидны и всплывают только в конце года при подведении итогов.

Подведение итогов часто строится по одному сценарию. Сначала проводится оценка степени выполнения целей прошедшего года, а потом начинается анализ причин в случае, если цели не были достигнуты. Вот наиболее распространенные моменты, с которыми мы сталкивались.

Момент 1. При проведении оценки выяснялось, что топ-менеджеры по-разному понимают содержание целей. Поэтому проведение оценки (цель/факт) превращалось в дискуссию  по прояснению смысла этих целей. В конечном итоге провести согласованную оценку было невозможно и, соответственно, выявить причины, которые повлияли на такое положение дел. 

Момент 2. В ситуации, когда цели были измеримы и при этом фиксировалось невыполнение  части из них, среди руководителей функциональных подразделений начинался поиск «виноватых». Детальный разбор часто выявлял интересный парадокс: все подразделения свои цели достигали, а на уровне компании часть целей оставалась не достигнута.  

Момент 3. Формулировки целей были настолько «размыты», что любой достигнутый результат соответствовал им и поэтому можно было совершенно спокойно принять решение о том, что цели достигнуты.

Часть проблем, которые возникают в конце года при подведении итогов, связаны с формулированием целей в начале года. Если на этапе планирования не было достигнуто полной синхронизации и одинакового понимания целей компании, то в течение всего года каждый работает в соответсвии со своим представлением о целях компании. 

На этапе планирования не достигнуто общее понимание целей компании

Введение в проблему

Актуальная притча:
Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор, на котором было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния. 

— Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда, — воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти. 

— Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? — спросил император. 

— Да, мой господин. 

— А как ты этого добился? 

— Я сначала выпускаю стрелу, а потом рисую мишень вокруг неё. 

Подход, изложенный в притче,  всегда гарантирует 100% соответствие результата задуманной цели. Главная трудность заключается в необходимости убедить себя в том, что полученный результат являлся целью, к которой Вы стремились. Другими словами, честно ответить себе на вопрос: «То, что достигнуто, является тем, что я хотел достичь?»

В классическом подходе сначала формулируется цель, а потом реализуются действия, ведущие к превращению её в результат. Это не гарантирует, что цель обязательно будет достигнута. Однако уверенность в том, что это Ваша Цель — будет существенно выше. И внутренняя радость, связанная с ее достижением, будет гораздо сильнее, чем в первом варианте.

В  ситуации, когда цели верхнего уровня (цели компании) «размыты» и больше похожи на формулировки задач, компания становится похожей на этого мальчика. 

Препятствия на пути к достижению целей

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники знают и разделяют цели, и понимают, что они означают для организации. Подробнее про метод MBO читайте в статье: Управление по целям: суть и анализ подходов

Термин «управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management». В книге он описывает, что эффективность процесса достижения цели напрямую зависит от действий в 2-х областях:

Область 1. Определение целей (мысленная деятельность).

  • Выбор формулировок целей.
  • Организация процесса формулирования целей (если в достижении участвует группа людей).

Область 2. Действия по достижению целей (физическая деятельность).

Ниже, мы описали некоторые сложности, с которыми сталкиваются руководители в Области 1 при формулировании целей и организации процесса планирования. Эти сложности мы назвали «препятствиями».

* Внимание! Примеры формулировок целей, которые приведены ниже, были получены при проведении практикумов по формулированию стратегических и операционных целей. 

Препятствие 1. Размытые формулировки целей

Цели так сформулированы, что члены команды могут понимать их по-разному. Вот примеры таких формулировок:

  • Прибыль компании по итогам года составит 10.0 млн. руб.

Сложность в однозначной интерпретации этой цели связана с тем, что существуют разные понятия прибыли (маржинальная прибыль, операционная прибыль, прибыль до налогообложения, чистая прибыль). Каждый из участников может подставлять свое понятие и в соответствии с ним, реализовывать определенные действия.

  • Объем продаж компании по итогам года составит 100.0 млн, руб.

Во-первых, объем продаж с НДС или без НДС. Во-вторых, как будет фиксироваться эта цифра: а) по подписанным договорам или б) полученной оплате или …?

  • Вывести на рынок новый продукт

Во-первых, это больше похоже на задачу, чем на формулировку цели. Во-вторых, возникает вопрос: Как можно определить выведен продукт на рынок или нет?

А вот пример измеримых и точных формулировок целей:

  • Маржинальная прибыль компании по итогам 2019 года составит 10.0 млн. руб. 
  • Объем продаж по итогам составит 100.0 млн. руб с учетом НДС (измерение по оплате)
  • Доля продаж от новых продуктов в общем объеме продаж по итогам года составит не менее 25%.

Вывод. Формулировки целей должны быть измеримыми и конкретными настолько, чтобы члены топ-команды интерпретировали их единым образом.

Препятствие 2. Низкая степень актуальности выбранных целей для компании.

Цели могут быть сформулированы в измеримом виде и понятны для команды. Однако насколько они важны для компании в данной ситуации? Рассмотрим на примере: 

Цель. Объем производства  увеличен в физическом выражении на 25% в текущем году по отношению к прошлому году.

Однако текущая ситуация в компании такова, что она балансирует на грани прибыльности и наиболее актуальная цель находится в области повышения маржинальности продаж существующей продукции.

Цель. Темпы роста объема продаж компании выше темпов роста рынка на 5 % по итогам текущего года.

Но текущая ситуация в компании такова, что уровень брака и, соответственно, возврат проданной продукции выше среднего уровня по рынку, в целом на 10%. Реализация поставленной цели по темпам роста приведет к существенному ухудшению финансового пложения компании.

Вывод. Измеримость формулировки – это необходимое условие, однако цели должны быть актуальными относительно существующей ситуации в компании. Это существенно влияет на отношение к ней в процессе ее достижения со стороны менеджмента и сотрудников.

Препятствие 3. Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления

Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления — на уровне компании и конкретного подразделения. Например: 

Цель компании: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)

Цель отдела продаж: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)

В этой ситуации возникает двойная ответственность. Вопрос: Какой уровень управления несет ответственность за достижение этой цели?

Или цель «выходит» за объем полномочий отвечающего за её достижение менеджера. Например: 

Цель. Чистая прибыль компании по итогам года составляет 20.0 млн рублей.

Ответственный за достижение этой цели: финансовый директор. Чистая прибыль — это интегральный показатель деятельности компании и поэтому является зоной ответственности генерального директора. Над достижением этой цели работает вся компания.

Выводы:

  • Цель подразделения необходимо определять, как  вклад в достижение целей компании.
  • Цель  должна соответствовать зоне ответственности и полномочиям руководителя, отвечающего за её реализацию.
Препятствие 4. Отсутствие связи между целями компании и целями подразделения.

Возможны ситуации, когда цели отдельных подразделений существуют «вне целей компании», то есть их достижение не связано напрямую с целями компании. Рассмотрим на примере: 

Цель компании. Доля компании на рынке холодильников в России составляет по итогам текущего года 10 процентов.

Цель производства. Себестоимость производства холодильников снижена на 5 процентов по итогам текущего года в сравнении с предыдущим годом.

Безусловно, связь между этими целями компании и производства существует. Однако является ли цель производства прямым вкладом в достижение целей компании?

Сохранение или увеличение доли рынка связано, в первую очередь, с объемом продаж компании. И, соответственно, с объемом производства при определенном уровне качества и себестоимости. Однако ключевым вкладом будет соответствующий объем производства холодильников.

Или другой пример: 

Цель компании. Доля новых продуктов в объеме продаж по итогам года составляет 20%.( с учетом НДС)

Цель отдела продаж. Снизить  объем дебиторской задолженности на 31 декабря в сравнении с предыдущим годом на 20%.

Показатель дебиторской задолженности является одним из ключевых критериев оценки деятельности отдела продаж. Однако в данном примере эта цель отдела продаж не является прямым вкладом в достижение цели компании.

Вывод. Любая компания – это единый организм, в котором для достижения целей компании требуется высокая степень согласованности работы всех подразделений. Один из факторов, который влияет на уровень согласованности — это формулировка цели подразделения как вклада в цели компании.

Препятствие 5. Низкая мотивация к достижению выбранных целей.

Важный вопрос: Являются ли сформулированные цели обязательствами для менеджмента и сотрудников, или это просто формулировки, записанные на листе бумаги?

Ответ на этот вопрос напрямую связан с тем, как был организован процесс формулирования целей.
Цели были сформулированы в результате совместных длительных обсуждений или их быстро записали на листочке после короткого совещания?

Длительное обсуждение предполагает поиск согласованных ответов на следующие вопросы команды:

  • Какие цели наиболее актуальны для компании на следующий период времени?
  • Понимаем ли мы однозначно использованные формулировки?
  • Допустим, что эти цели будут достигнуты. Что это даст компании в лице ее сотрудников?
  • Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного развития компании?

Совместный поиск ответов на эти вопросы позволяет не только выбрать «правильные» цели, но и сформировать к ним отношение собственности у участников этого процесса. Другими словами, перейти от состояния «это их цели», к состоянию «это мои цели».

Вывод. Степень вовлеченности топ-менеджмента и сотрудников подразделений в процесс формулирования целей является одним из ключевых факторов, определяющих их отношение на этапе реализации. Поэтому, чтобы топ-менеджеры и сотрудники работали совместно над достижением целей необходимо:

  • их участие в формулировании целей;
  • точные формулировки, которые будут обеспечивать согласованное понимание целей;
  • нахождение этих целей постоянно «перед глазами»;
  • понимание выбора именно этих целей на данном этапе развития компании. 

Общий вывод

Процесс  достижения целей  начинается внутри компании с их определения. А продолжается как внутри (деятельность коллектива), так и во внешней среде компании во взаимодействии с поставщиками, потребителями, конкурентами и тд.

Наибольшее влияние на процесс достижения целей ТОП-менеджмент способен оказывать внутри компании на этапе их формулирования: выбор измеримых, актуальных формулировок и включение в обсуждение ключевых сотрудников, от которых в значительной степени, зависят получаемые результаты.

Очень важно, чтобы топ-менеджмент этой задаче уделял достаточное внимание, так как именно в этой области начинает формироваться основа эффективного преобразования целей: от мысленных образов к их физическому воплощению.

Полная синхронизация в понимании целей компании

Если на этапе планирования не будет достигнуто полного понимания целей компании, то будут «рождаться» сложности, которые обязательно проявятся в процессе согласования действий по их достижению или при подведении итогов.

Вопрос 1

Кто из участников как правило имеет минимальную долю на рынке?

последователь

обитатели рыночных ниш

претендент на лидерство

лидер рынка

Вопрос 2

Какие источники финансирования бизнеса на старте согласно правилу FFF являются базовыми?

собственные средства

друзья

семья

простаки

микрозаймы

Вопрос 3

Укажите, какие функции, приведенные в списке ниже, выполняет риск в предпринимательской деятельности

аналитическая

ресурсная

регулятивная

организационная

мотивационная

инновационная

защитная

Вопрос 4

Организация, цель которой интенсивное развитие компаний через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку в обмен на долю в капитале называется…

бизнес-инкубатор

акселератор

технопарк

центры кластерного развития

Вопрос 5

Создание бизнеса всегда начинается с..?

генерации бизнес-идеи

разработки бизнес-плана

создания команды

анализа рынка

Вопрос 6

Бизнес-модель, в которой базовая часть продукта предоставляется бесплатно, а расширенный и более ценная версия за деньги называется …

бритва и лезвие

подписка

freemium

marketplace

Вопрос 7

Какие задачи Д. Эйзенхауэр считает «пожирателями времени»?

неважные, но срочные

неважные и несрочные

важные и несрочные

важные и срочные

Вопрос 8

Что не относится с понятию Self-компетенции

Навык работы со стрессом

Навык принятия решений

Навык правильного планирования

Навык анализ информации

Вопрос 9

Какой из инструментов финансовой поддержки МСП предполагает применение механизма софинансирования понесенных расходов предпринимателя:

микрозаймы

субсидии

гранты

льготы

Вопрос 10

Выберите, на какие вопросы должен ответить бизнес-план:

зачем мы это делаем?

откуда дровишки?

где сейчас находимся?

как мы придем туда?

зачем мы здесь?

куда движемся?

Вопрос 11

Какие качества можно отнести к необходимым личностным качествам предпринимателя

Поиск возможностей и инициатив

Знание цифровых технологий

Ориентация на эффективность и качество

Упорство и настойчивость

Умение водить автомобиль

Умение составлять бизнес-план

Вопрос 12

Термин B2C означает

бизнес для бизнеса

бизнес для государства

бизнес для потребителя

бизнес для всех

Вопрос 13

Что не относится к названиям блоков модели А.Остервальдера:

ключевые роли

финансы

ключевые партнеры

взаимоотношения с клиентом

ключевые ресурсы

Вопрос 14

К какому типу предпринимательства относятся коммунальные и бытовые услуги?

консалтинговому

производственному

коммерческому

финансовому

Вопрос 15

Что в матрице НТИ показывает отрасли, в которых Россия может занять лидирующее положение в мире?

сервисы и сообщества

таланты и предприниматели

рынки и ставки

технологии и барьеры

Вопрос 16

Ограничения или препятствия, которые должна преодолеть компания для достижения поставленных целей – получения (максимизации) прибыли и осуществления успешной деятельности на определённом рынке называются Ответ

Вопрос 17

Какие официальные сервисы можно использовать, чтобы узнать о том, какие меры поддержки доступны вашему бизнесу:

ТАСС-бизнес

Навигатор инноватора

Портал бизнес-навигатора мсп

Геосервис «БизнесТут»

Вики-сервис для тех, кто хочет быть в курсе

Вопрос 18

Экономическую категорию, количественно (и / или качественно) выражающуюся в неопределенности исхода намеченной предпринимательской деятельности, отражающей степень неуспеха (или и успеха) деятельности предпринимателя (компании) по сравнению с заранее планируемыми результатами — это….

риск

неопределённость

возможная опасность

вероятность

Вопрос 19

Как НЕ назывались лица, занимающиеся частным бизнесом в СССР?

фарцовщики

нэпманы

криэйторы

цеховщики

Вопрос 20

Сопоставьте меры государственной поддержки с соответствующими формами поддержки

Консультационная поддержка Ответ 1

Финансовая поддержка Ответ 2

Информационная поддержка Ответ 3

Имущественная поддержка Ответ 4

Вопрос 21

Организация, цель которой интенсивное развитие компаний через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку в обмен на долю в капитале называется…

акселератор

центры кластерного развития

бизнес-инкубатор

технопарк

Вопрос 22

Какой метод заключается в последовательном выполнении трех этапов: постановка проблемы — генерация идеи — группировка и выделение самых интересных идей?

метод «синектика»

метод «ментальные карты»

метод фокальных объектов

метод «мозговой штурм»

метод «инверсия»

Вопрос 23

Определите, что нуждается в планировании, используя навык правильного планирования (по матрице Васенева-Панявиной).

Что неприятно, но важно

Что приятно, но не важно

Что неприятно и не важно

Что и приятно и важно

Вопрос 24

Что понимается под elevator pitch ?

технология ведения переговоров

короткая презентация, которую можно провести во время поездки в лифте

выступление команды на краш-тесте

развернутая презентация проекта перед инвесторами

Вопрос 25

Субсидии на поддержку и развитие малого бизнеса бывают для:

компенсации части затрат на оплату лизинговых платежей

возмещения части затрат на обновление основных средств

компенсации части затрат по уплате процентов по кредитам

все вышеперечисленное

Вопрос 26

Риск, связанный со сбоями в производственном процессе, нарушением технологии, снижением объемов производства и реализации продукции, ростом себестоимости, ввиду удорожания сырья и материалов, налогов, платежей и отчислений, называется

Ответ:

Вопрос 27

Что не относится к экологическому предпринимательству?

производство журналов, газет

разработка новых и малоотходных технологий, новых веществ.

повторно-последовательным использованием свойств и качеств ресурсов

выпуск промышленной и сельскохозяйственной продукции

Вопрос 28

HADI — цикл это…

простейший алгоритм проверки гипотез

тактический инструмент в маркетинге

цикл обращения ресурсов в бизнесе

модель для принятия решений на основе данных

Вопрос 29

К какому временному периоду можно отнести следующее определение предпринимателя: «Предприниматель — это инноватор, технологический и экономический революционер, способный менять экономику на более эффективную, а продукты — на более качественные.

новое время, 18-19 века

21 век

начало 20 века.

Вопрос 30

Выстройте порядок формирования личности по пирамиде логических уровней Р. Дилтса

5 Ответ 1

4 Ответ 2

2 Ответ 3

1 Ответ 4

3 Ответ 5

Вопрос 1

Кто из участников как правило имеет минимальную долю на рынке?

последователь

обитатели рыночных ниш

претендент на лидерство

лидер рынка

Вопрос 2

Какие источники финансирования бизнеса на старте согласно правилу FFF являются базовыми?

собственные средства

друзья

семья

простаки

микрозаймы

Вопрос 3

Укажите, какие функции, приведенные в списке ниже, выполняет риск в предпринимательской деятельности

аналитическая

ресурсная

регулятивная

организационная

мотивационная

инновационная

защитная

Вопрос 4

Организация, цель которой интенсивное развитие компаний через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку в обмен на долю в капитале называется…

бизнес-инкубатор

акселератор

технопарк

центры кластерного развития

Вопрос 5

Создание бизнеса всегда начинается с..?

генерации бизнес-идеи

разработки бизнес-плана

создания команды

анализа рынка

Вопрос 6

Бизнес-модель, в которой базовая часть продукта предоставляется бесплатно, а расширенный и более ценная версия за деньги называется …

бритва и лезвие

подписка

freemium

marketplace

Вопрос 7

Какие задачи Д. Эйзенхауэр считает «пожирателями времени»?

неважные, но срочные

неважные и несрочные

важные и несрочные

важные и срочные

Вопрос 8

Что не относится с понятию Self-компетенции

Навык работы со стрессом

Навык принятия решений

Навык правильного планирования

Навык анализ информации

Вопрос 9

Какой из инструментов финансовой поддержки МСП предполагает применение механизма софинансирования понесенных расходов предпринимателя:

микрозаймы

субсидии

гранты

льготы

Вопрос 10

Выберите, на какие вопросы должен ответить бизнес-план:

зачем мы это делаем?

откуда дровишки?

где сейчас находимся?

как мы придем туда?

зачем мы здесь?

куда движемся?

Вопрос 11

Какие качества можно отнести к необходимым личностным качествам предпринимателя

Поиск возможностей и инициатив

Знание цифровых технологий

Ориентация на эффективность и качество

Упорство и настойчивость

Умение водить автомобиль

Умение составлять бизнес-план

Вопрос 12

Термин B2C означает

бизнес для бизнеса

бизнес для государства

бизнес для потребителя

бизнес для всех

Вопрос 13

Что не относится к названиям блоков модели А.Остервальдера:

ключевые роли

финансы

ключевые партнеры

взаимоотношения с клиентом

ключевые ресурсы

Вопрос 14

К какому типу предпринимательства относятся коммунальные и бытовые услуги?

консалтинговому

производственному

коммерческому

финансовому

Вопрос 15

Что в матрице НТИ показывает отрасли, в которых Россия может занять лидирующее положение в мире?

сервисы и сообщества

таланты и предприниматели

рынки и ставки

технологии и барьеры

Вопрос 16

Ограничения или препятствия, которые должна преодолеть компания для достижения поставленных целей – получения (максимизации) прибыли и осуществления успешной деятельности на определённом рынке называются Ответ

Вопрос 17

Какие официальные сервисы можно использовать, чтобы узнать о том, какие меры поддержки доступны вашему бизнесу:

ТАСС-бизнес

Навигатор инноватора

Портал бизнес-навигатора мсп

Геосервис «БизнесТут»

Вики-сервис для тех, кто хочет быть в курсе

Вопрос 18

Экономическую категорию, количественно (и / или качественно) выражающуюся в неопределенности исхода намеченной предпринимательской деятельности, отражающей степень неуспеха (или и успеха) деятельности предпринимателя (компании) по сравнению с заранее планируемыми результатами — это….

риск

неопределённость

возможная опасность

вероятность

Вопрос 19

Как НЕ назывались лица, занимающиеся частным бизнесом в СССР?

фарцовщики

нэпманы

криэйторы

цеховщики

Вопрос 20

Сопоставьте меры государственной поддержки с соответствующими формами поддержки

Консультационная поддержка Ответ 1

Финансовая поддержка Ответ 2

Информационная поддержка Ответ 3

Имущественная поддержка Ответ 4

Вопрос 21

Организация, цель которой интенсивное развитие компаний через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку в обмен на долю в капитале называется…

акселератор

центры кластерного развития

бизнес-инкубатор

технопарк

Вопрос 22

Какой метод заключается в последовательном выполнении трех этапов: постановка проблемы — генерация идеи — группировка и выделение самых интересных идей?

метод «синектика»

метод «ментальные карты»

метод фокальных объектов

метод «мозговой штурм»

метод «инверсия»

Вопрос 23

Определите, что нуждается в планировании, используя навык правильного планирования (по матрице Васенева-Панявиной).

Что неприятно, но важно

Что приятно, но не важно

Что неприятно и не важно

Что и приятно и важно

Вопрос 24

Что понимается под elevator pitch ?

технология ведения переговоров

короткая презентация, которую можно провести во время поездки в лифте

выступление команды на краш-тесте

развернутая презентация проекта перед инвесторами

Вопрос 25

Субсидии на поддержку и развитие малого бизнеса бывают для:

компенсации части затрат на оплату лизинговых платежей

возмещения части затрат на обновление основных средств

компенсации части затрат по уплате процентов по кредитам

все вышеперечисленное

Вопрос 26

Риск, связанный со сбоями в производственном процессе, нарушением технологии, снижением объемов производства и реализации продукции, ростом себестоимости, ввиду удорожания сырья и материалов, налогов, платежей и отчислений, называется

Ответ:

Вопрос 27

Что не относится к экологическому предпринимательству?

производство журналов, газет

разработка новых и малоотходных технологий, новых веществ.

повторно-последовательным использованием свойств и качеств ресурсов

выпуск промышленной и сельскохозяйственной продукции

Вопрос 28

HADI — цикл это…

простейший алгоритм проверки гипотез

тактический инструмент в маркетинге

цикл обращения ресурсов в бизнесе

модель для принятия решений на основе данных

Вопрос 29

К какому временному периоду можно отнести следующее определение предпринимателя: «Предприниматель — это инноватор, технологический и экономический революционер, способный менять экономику на более эффективную, а продукты — на более качественные.

новое время, 18-19 века

21 век

начало 20 века.

Вопрос 30

Выстройте порядок формирования личности по пирамиде логических уровней Р. Дилтса

5 Ответ 1

4 Ответ 2

2 Ответ 3

1 Ответ 4

3 Ответ 5

Даже большие и сложные системы, в любой момент имеют очень небольшой набор переменных, которые ограничивают повышение эффективности и достижение целей. Делимся опытом и рассказываем, как можно находить и устранять такие ограничения.

Теория ограничений систем (Theory of constraints, ТОС) — это методология управления производством, которая базируется на поиске и влиянии на ограничения систем.

ТОС была создана физиком и философом из Израиля Элияху Голдраттом, который имел степень бакалавра наук по физике, а также степени магистра и доктора философии. Голдратт работал в компании Creative Output, которая разрабатывала программное обеспечение, планирующее мощности для нужд производства.

Принципы, заложенные в этой программе, стали основой для создания теории ограничений, которая впервые увидела свет в 1984 году в книге «Цель». ТОС описывает, как повышать производительность и прибыль с помощью существующих ресурсов, не ухудшая качество продукта.

«Итак, цель такова: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль, одновременно увеличивая отдачу от инвестиций и одновременно увеличивая денежный поток».

Элияху М. Голдратт, «Цель: процесс постоянного совершенствования».

Элияху Голдратт

В чем польза для бизнеса

Самое важное это то, что ТОС дает возможность зарабатывать больше на тех же ресурсах. То есть позволяет развиваться интенсивно, а не бездумно увеличивать объемы и затраты. Мыслительные процессы ТОС позволяют увидеть всю ситуацию целиком и таким образом найти проблемные места.

Теория ограничений систем Голдратта:

  • Создает реальную связь между экономическими и финансовыми аспектами бизнеса с управлением операциями.
  • Позволяет руководству сосредоточиться на важнейших аспектах, которые определяют прибыльность.
  • Вводит элементы научного мышления в управление простым, но строгим способом.

В итоге усиливает и систематизирует предпринимательский творческий потенциал и интуицию и приводит к увеличению возможностей всей организации.

Наибольшее распространение ТОС получила на производствах. Но благодаря своей простоте и универсальности, она может применяться для устранения ограничений любых систем.

Основные положения

ТОС рассматривает любую систему, как цепь взаимозависимых элементов, которые действуют для достижения общей цели. Поэтому вся цепь не может быть сильнее, чем ее самое слабое звено.

Например, так работает конвейер — пока одна технологическая задача не выполнена, не может быть запущена и закончена следующая.

Более того, ограничение на одном этапе передается дальше по цепочке, что снижает эффективность всего потока производства.

Таким образом, пропускная способность всей системы всегда ограничена ее самым узким местом.

Отсюда следуют выводы:

  • Если система работает под максимальной нагрузкой, то лишь некоторые ее элементы будут работать с полной производительностью, поскольку остальные будут простаивать и ждать.
  • Невозможно создать идеально сбалансированную систему по мощности в принципе.
  • Из-за того, что спрос и пропускная способность системы изменяются с разной частотой, то мощность не может быть приведена в точное соответствие с рыночным спросом.

Все три умозаключения сводятся к тому, что в любой системе постоянно будут появляться ограничения, которые нужно устранять, чтобы преодолевать инертность.

Подход теории основан на том, чтобы найти ограничение системы и управлять им так, чтобы увеличить эффективность достижения поставленных целей. В бизнесе — это рост прибыли и ускорение ее генерации.

Ключевое ограничение

Ограничение называется ключевым, потому что оно влияет на всю систему, а не только свой участок. Чтобы найти ограничение, используется фокусировка на проблеме. А после того как ограничение найдено, система начинает работать на то, чтобы снять его.

Ключевое ограничение — это также точка опоры, место приложения рычага, благодаря которому система сможет работать значительно эффективнее и достигать больше единиц целей.

Выделяют следующие типы ограничений:

  • мощность — невозможность выполнить определенные объемы в конкретные сроки;
  • время — отставание системы от изменяющихся потребностей рынка;
  • рынок — недостаточный спрос для развития системы.

Согласно ТОС, в любой системе всегда есть ограничение, а это значит, что также есть и возможность повысить ее эффективность. Прилагая усилия на небольших участках системы, можно достичь эффекта, который будет нелинейно превышать результат одновременного воздействия на всю систему.

Принципы теории

Следует учесть, что ТОС — это системный подход, который требует особого мышления и понимания работы организаций как систем.

При работе с ТОС важно придерживаться ряда принципов:

  • Полагаться на системное, а не аналитическое мышление, то есть действовать по плану, а не размышлять.
  • Чтобы эффективность решения не снижалась, процесс улучшений должен быть непрерывным и учитывать изменения среды.
  • Большинство проблем вызвано несколькими скрытыми причинами, в основе которых лежит какой-то конфликт.
  • Удаление нежелательных явлений без решения истинной причины дает лишь ложное чувство безопасности.
  • Самая большая опасность — инертность, когда принятые решения обрастают массой незначительных деталей и тормозят процесс преобразований.

Методология ТОС включает в себя ряд логических инструментов, которые позволяют найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, подготовить решение и внедрить его.

Нацеленность на результат позволяет добиваться быстрых результатов за 2–3 месяца.

Далее рассмотрим инструменты ТОС, которые можно использовать в диджитал.

3 вопроса изменения

Это инструмент стратегического планирования, с помощью которого можно определить глобальные цели.

Нужно ответить на вопросы:

  • Что мы должны изменить? Это оценка ситуации, которая позволяет найти проблемы, мешающие развитию.
  • На что нужно поменять? Нельзя просто взять и удалить элемент системы, необходимо найти замену.
  • Что необходимо сделать? Нужно определить, что нам мешает и что нужно предпринять.

Как можно использовать

Это инструмент для построения стратегии.

  • Сбор и анализ данных в системах аналитики, изучение продукта, ЦА и рынка, поиск и выявление проблем.
  • Разработка и принятие решений, описание будущего состояния и стратегия по его достижению.
  • Описание стратегии, задач которые необходимо выполнить и этапов, которые необходимо пройти, синхронизация работы компании.

5 фокусирующих шагов

ТОС применяется итерационно — после того, как найдено и снято одно ограничение, процесс поиска запускается заново. То есть, это череда непрерывных улучшений.

5 фокусирующих шагов:

  • Выявить ограничение системы.
  • Максимально эффективно использовать ограничение.
  • Подчинить остальные элементы системы ограничению.
  • Увеличить пропускную способность ограничения.
  • Проверить, осталось ли звено ограничением.

Затем следует возврат к первому пункту.

В упрощенном виде применение ТОС выглядит так:

  • Определяем стадии производственного процесса.
  • Находим самый медленный участок.
  • Определяем ограничение — то, что мешает работать быстрее.
  • Устраняем ограничение и увеличиваем пропускную способность.
  • Снова ищем слабое звено в цепочке процессов и повторяем.

В электронной коммерции так можно работать с воронкой продаж. Она состоит из последовательных этапов, каждый из который имеет определенную пропускную способность. Обычно на каком-то шаге часть посетителей уходит, не совершив покупку — именно здесь нужно искать ограничение системы.

Как можно использовать

По данному принципу мы работаем в процессе CRO — системной оптимизации конверсии.

  • Определяем этапы воронки, сценарии пользователей и пути клиента.
  • Собираем и анализируем данные — находим этапы воронки продаж, которые вызывают затруднения.
  • Определяем ограничение — проводим исследования, выдвигаем и тестируем гипотезы, анализируем результаты и готовим решения.
  • Устраняем ограничение — внедряем изменения и проверяем результат — насколько увеличилось количество конверсий.
  • Снова ищем слабые места, которые можно усилить.
Этапы работ по оптимизации конверсии

При этом всегда помним о целях бизнеса, поэтому результаты своей работы соотносим с общей стратегией компании.

Подробнее о том, как мы системно оптимизируем конверсию на e-commerce проектах, можно прочитать в серии статей:

  1. «Почему лучшие UX-практики убьют вашу конверсию».
  2. «Качественные vs количественные данные: нюансы, которые не учитывают или как увеличить ARPU на 37,28%».
  3. «Вы генерируете продуктовые гипотезы на тест? Нет. Показываю. Красивое…».
  4. «Как не обмануться в погоне за конверсией».

«Барабан-Буфер-Канат», ББК (Drum-Buffer-Rope, DBR)

Существует три основных показателя, влияющих на эффективность организации: пропускная способность, операционные расходы и запасы. Эффективностью считается скорость достижения цели с минимальными затратами без урезания цели по содержанию.

Чтобы система смогла достичь больше целей, необходимо увеличить ее пропускную способность. То есть обеспечить такие условия, чтобы этап с ограничением не простаивал. Поэтому перед ограничением всегда должен быть некоторый запас работы. Но он не должен быть слишком большим, чтобы не увеличивать объем незавершенного производства.

Проблема в том, что чем больший запас работы вы создадите, тем больше у вас будет незавершенных проектов и тем меньше результативность. А если запас работы будет слишком мал, то этап с ограничением будет периодически простаивать и тормозить всю систему.

Потому что согласно Закону Паркинсона:

«Работа стремится занять все время, отпущенное на нее».

Добавьте сюда Закон Мерфи, который вносит фактор неопределенности:

«Если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так».

Проще говоря, какой бы запас времени и ресурса вы ни заложили в задачу, она займет все время и силы.

Чтобы решить это противоречие, используется метод «Барабан-Буфер-Канат» — ББК.

«Барабан»

Это то, что задает ритм всей системе.

То есть это самый медленный элемент, который и создает ограничение. При этом всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме производительности, потому что у самого слабого звена ограничена пропускная способность. В диджитал «Барабан» — это рабочее время специалистов.

«Буфер»

Это запас работы перед ограничением.

На этапе планирования «Буфер» нужен, чтобы:

  • прогнозировать возможные результаты, сроки и объемы;
  • защищаться от повседневной неопределенности.

«Буфера» бывают двух типов: времени и запасов, который всегда измеряется в единицах продукта.

В механизме ББК предусмотрено два буфера:

  • «Буфер ограничения» — стоит перед ограничением и предотвращает простои.
  • «Буфер отгрузки» — защищает дату исполнения заказа.

Величина буфера зависит от времени, которое необходимо, чтобы пополнить законченный объем работы и от уровня неопределенности. В диджитал это время, которое нужно, чтобы взять новый проект в работу.

«Канат»

Это механизм контроля и управления производством.

Он следит, чтобы производство не простаивало и не перегружалось. «Канат» должен быть всегда натянутым — как только он ослабевает, необходимо добавлять задачи.

Выполняет следующие функции:

  • Оповещает о том, что ситуация готова выйти из-под контроля и необходимо предпринять дополнительные управленческие усилия.
  • Устанавливает приоритеты для задач.
  • Анализирует, достаточно ли защиты от неопределенности.

Механизм ББК позволяет удерживать незавершенное производство в стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, управлять сроками исполнения заказов.

Дальше рассмотрим, как можно использовать этот механизм на практике.

Как использовать ТОС в работе агентства

В диджитал, чаще всего ключевое ограничение — это мощность, то есть сколько проектов компания сможет закрыть в срок. Поэтому «Барабан» — сотрудники, поскольку нельзя отгрузить больше часов, чем они способны выполнить.

Как преодолеть ограничение мощности

Необходимо грамотное планирование, контроль и отчетность.

Чтобы планировать работу специалистов, мы используем собственный отчет в «Битрикс24», который называется «Планирование коммерческих часов».

Планирование коммерческих часов

Наша система учитывает, сколько сотрудник сможет отработать по плану: полный или сокращенный рабочий день, отгулы, отпуска. Также отдельно ведется статистика по количеству отработанных коммерческих часов, то есть тех, которые оплатил клиент. Дальше система дает прогноз того, сколько коммерческих часов сможет отработать каждый сотрудник в планируемом месяце.

Таким образом создается план выработки коммерческих часов для всего агентства.

Важно, чтобы «Барабан» не простаивал и полностью выполнял план. Для этого используется «Канат» — система обратной связи. У нас эту роль выполняет тот же отчет, который учитывает затраты и закрытие задач. Он показывает, сколько часов уже было выработано и сколько осталось в процентах.

План выработки

В производстве используется два «Буфера».

Первый «Буфер» перед ограничением мощности следит, чтобы разработчики не были перегружены и не простаивали. Для этого у технического директора есть специальный отчет, который показывает загруженность каждого специалиста. А менеджерам и сотрудникам доступна оперативная актуализация планов.

Распределение разработчиков по проектам на пузырьковой диаграмме

Второй «Буфер» защищает сроки сдачи проектов. Он закладывается на этапе оценки работы и расчета сметы. Время на задачи закладывается с определенным запасом так, чтобы укладываться в заявленные сроки. А общий план работ отображается на диаграмме Ганта, которая отправляется клиенту.

Как увеличить пропускную способность

Для этого необходимо повышать эффективность работы и экономить время за счет накопления опыта.

  • База знаний. Мы постоянно тестируем продуктовые гипотезы, а рабочие решения, которые подтверждены тестами, собираем в собственную базу.
  • Готовые кейсы и компоненты. Накопленный опыт из базы знаний трансформируется в готовые компоненты для интернет-магазинов. Клиенты не платят за наше обучение, так как большинство типовых задач для екома мы уже решали и бережно описали этот опыт в базе кейсов или упаковали в готовые компоненты. Остается только немного стилизовать их в плане дизайна и учесть требования бизнеса.

Агентство развивается и растет как самостоятельная система, что позволяет брать в работу более объемные и сложные проекты без раздувания штата и бюджетов.

Такой подход позволяет экономить время и силы нам как подрядчику, а клиентам экономить время и деньги без потери в качестве.

Пример

Среди наших клиентов многие занимаются контент-маркетингом: ведут блоги и соцсети, пишут статьи. И один из примеров решения, которое всегда срабатывает — это добавление нативных товарных блоков в контент.

Продуктовый блок в статье об очищении кожи

Если в статье поднимается проблема, то дается и решение — например, косметический препарат, который поможет в очищении кожи. Многократно проверено — это значительно повышает конверсию в заказы со статей, потому что это логично и удобно. Пользователю проще сразу перейти на страницу нужного товара, вместо того чтобы самостоятельно искать его в каталоге.

Поэтому на каждом проекте мы предлагаем клиентам лучшие решения, которые себя зарекомендовали и были проверены на практике.

Резюмируя

  • TOC фокусируется на выявлении и устранении точки отказа в производственном процессе.
  • Используется для описания способности бизнеса успешно управлять своими ресурсами и сосредоточиваться на том, что важно.
  • Определяет, какие ресурсы будут выделены для производства продукта или услуги.

ТОС — это путь постоянного совершенствования. После того как ограничение найдено и устранено, цикл запускается заново. Это позволяет избежать инертности, которая неизбежно ведет к деградации системы.

А вы используете концептуальные подходы при управлении производством? Расскажите о своем опыте или поделитесь мнением в комментариях.

KISLOROD специализируется на росте и развитии e-com проектов, и если у вас есть амбициозные и сложные цели — мы всегда готовы помочь: предоставить нашу техническую экспертизу и продуктовую команду роста.

Чтобы узнать больше про продуктовый подход в e-com проектах — присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram и подписывайтесь на блог на VC.RU.

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов (про такие совещания еще говорят «смерть от PowerPoint»). Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются;

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Необходимые сведения о стратегии организации и ее ценностях не доходят от высшего звена до нижних уровней иерархии, а информация о том, что мешает их реализации, не доходит от нижних уровней иерархии до высшего звена. Вместо продуктивных переговоров получается недоразумение.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Все хорошее когда-то заканчивается. Обильные пастбища со временем истощаются. Плодородные земли приходят в упадок. Растущий прежде рынок становится тесным для тех, кто устремился на него, чтобы получить свою долю “пирога”.

Ограничение роста – это закон природы, которая мудро ставит барьеры для неуемной жадности своих детей. В результате этого популяция “детей природы” сокращается и приходит в состояние баланса с ограниченными ресурсами. Так происходит в живой природе. Те же законы действуют на товарных рынках.

Где находятся главные проблемы?

Однако, некоторые участники этой игры ухитряются нарушать правила. Они либо находят другие “пастбища”, либо иные способы “кормления” и продолжают расти и размножаться, в то время, как их собратья отчаянно борются за выживание.

Что мешает добиваться успеха в борьбе за выживание? Внутренние ограничения!

Компания, умеющая выявлять и устранять внутренние ограничения приобретает преимущества над конкурентами, открывает новые рынки, применяет новые технологии или же приобретает способность действовать быстрее, точнее, эффективнее своих соперников. Безусловно, у каждой компании свой набор факторов, ограничивающих ее способность к выживанию и развитию. О том как выявлять эти ограничения мы говорили в статье “Как найти слабое звено в бизнес-процессах компании” и мастер-классе “Поставьте диагноз вашему бизнесу”. Однако, имея опыт работы по консультированию многих компаний, мы видим у большинства из них одни и те же ограничения.

В этой статье мы даем обзор типичных ограничений, которые характерны для не менее чем 80% российских компаний.

1. Неясное позиционирование на рынке

Где находятся главные проблемы?

Для того, чтобы привлекать к себе клиентов, компания должна чем-то отличаться от конкурентов, которые предлагают потребителям такие же товары, того же качества по таким же ценам. Компаниям, не имеющим ярких отличий, остается только ценовая конкуренция, которая неминуемо ведет бизнес к угасанию.

Задача позиционирования состоит в том, чтобы найти и сформировать отличия, позволяющие компании выделяться среди других игроков рынка и быть привлекательной для клиентов. Лишь немногие компании сумели найти решение этой задачи.

Остальные даже не знают, как к ней подступиться. Определить наличие позиционирования очень просто. Достаточно задать нескольким руководителям и сотрудникам один и тот же вопрос: “Чем ваша компания отличается от конкурентов?”. Если все дают один и тот же ответ, значит у компании есть стержень, четкая направленность в ее действиях на рынке. Но чаще всего люди дают противоречивые ответы или впадают в ступор от такого вопроса.

Другие признаки отсутствия позиционирования можно обнаружить, разговаривая с менеджерами по продажам о том, как они убеждают клиентов заключить сделку. Если основными аргументами являются цена и скидки, то все ясно – позиционирование отсутствует.

Если в вашей компании обнаружена эта проблема, присвойте ей высший приоритет. Ничто не оказывает такого мощного воздействия на эффективность компании, как обретение яркой дифференцирующей позиции на целевом рынке.

О том, как подойти к решению этой задачи, мы говорим в цикле статей на нашем интернет-портале и на мастер-классе “Что должен знать каждый руководитель о маркетинге”.

2. Демотивация сотрудников

Лишь немногие руководители могут сказать, что в их компании сотрудники работают с энтузиазмом, инициативой, высокой отдачей. В большинстве же компаний проблема мотивации людей не только не решена, но даже не осмыслена и не сформулирована должным образом.

Мотивированного сотрудника нетрудно отличить от немотивированного. Если первый ищет решения стоящих перед ним задач, то второй ищет оправдания, почему его задачи не решаются. Поэтому каждый руководитель непосредственно может оценить уровень мотивации своих подчиненных.

Где находятся главные проблемы?

Разумеется, в каждой компании есть сотрудники как первого, так и второго типа. Вопрос в том, какие из них преобладают и задают тон в коллективе.

По своей значимости проблема мотивации стоит на втором месте после позиционирования. Ведь компанию приводит в движение энергия людей. Их интеллект и энтузиазм служат главной движущей силой бизнеса. Когда же сотрудники безразлично относятся к своей работе и видят компанию лишь как источник зарплаты, их вклад в результаты коллектива минимален или отрицателен. С экономической точки зрения это означает, что затраты бизнеса на заработную плату не приносят отдачи. Другими словами, человеческие ресурсы используются с низким КПД или становятся источником потерь.

Низкая мотивация людей – системная проблема. Она не решается манипуляциями с KPI и зарплатными схемами. О методах эффективного управления коллективом мы немало пишем в наших статьях:

  • “Ни кнут и ни пряник!”
  • “Управление на основе KPI”
  • “Сложные” вопросы разработки KPI”

… и говорим на мастер-классах:

  • “Что должен знать каждый руководитель о мотивации сотрудников”
  • “Как создается сильная корпоративная культура”
  • “Секреты мотивации”

3. Отсутствие стратегического управления

Где находятся главные проблемы?

Лишь немногие компании имеют ясно сформулированную, понятную всему руководящему составу стратегию. еще меньше тех, кто действительно выполняет принятую стратегию. Но может стратегию иметь не обязательно? Может быть достаточно просто реагировать на ситуации, ведь изменения происходят так быстро, что невозможно угадать, что нас ждет за очередным поворотом?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить, что все мы находимся на конкурентных рынках и действуем в условиях ограниченных ресурсов. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто видит дальше своих соперников, кто занимает лучшие позиции, кто с наибольшей эффективностью использует свои ресурсы.

В этом и состоит стратегия: видеть дальше, захватывать “господствующие высоты”, уметь мобилизовать ресурсы, необходимые для победы. Тот, кто всего этого не делает, обрекает себя на корм для конкурентов.

Ситуация, в которой огромное большинство руководителей компаний продолжают “плыть по течению”, не утруждая себя размышлениями о стратегии, возможна лишь потому, что у них пока нет серьезных конкурентов. Но этот “счастливый” период уже заканчивается.

На нашем сайте можно ознакомиться со статьями о стратегическом управлении:

  • “Целеполагание как ключевая проблема менеджмента”
  • “Из чего состоит стратегия?”
  • “С чего начать разработку сбалансированной системы показателей”

… а также освоить подходы к разработке стратегии на наших мастер-классах:

  • “Как создается стратегия”
  • “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей”
  • “Мысли глобально, действуй локально”
  • “Спиральная динамика – инструмент стратегии”
  • “Как предвидеть и преодолевать кризисы управления”
  • “Разработка стратегии: шаг за шагом”

4. Неуправляемые процессы

Слово “процессы” прочно утвердилось в лексиконе управленцев, но число руководителей, действительно управляющих процессами, по-прежнему невелико.

Обычно под “управлением процессами” понимается написание регламентов и контроль их исполнения. Однако на практике регламенты редко соблюдаются, а контроль их исполнения наладить не удается. Но даже если работа по регламентам получается, управлением это назвать нельзя. В лучшем случае это программирование деятельности, более или менее удачное (зависит от ситуации).

Управлять процессами это значит:

Где находятся главные проблемы?

  • Видеть с полной ясностью всю процессную структуру компании и ее связь с организационной структурой;
  • Устанавливать связи каждого процесса со стратегическими и тактическими целями компании (это делается в процессах планирования на стратегическом и тактическом уровнях);
  • Измерять показатели процессов и постоянно видеть их в управленческой отчетности;
  • Иметь полный цикл управления каждым процессом: установление целей, планирование, контроль показателей, анализ результатов, принятие решений по корректирующим действиям;
  • Непрерывно выявлять проблемы в процессах и проводить изменения, обеспечивающие улучшение результатов процессов.

Может быть это избыточные требования к методам управления и можно работать как-то иначе? Альтернативные методы мы наблюдаем повсеместно – это реагирование на ситуации, “тушение пожаров”, постоянная борьба с трудностями, поглощающая все ресурсы времени и энергии управленцев. Вместо того чтобы отладить машину бизнеса и заниматься поиском повышения ее эффективности, руководители “латают дыры”, “ставят подпорки”, “закручивают гайки”. Разумеется, об эффективности подумать некогда.

Несистемные методы управления отражаются на результатах бизнеса в виде нестабильных продаж, неудовлетворенности клиентов качеством продуктов и услуг, избыточных затратах и, в конечном счете, снижении прибыльности и конкурентоспособности компании.

Наши методы внедрения системы управления процессами подробно представлены в цикле статей на сайте и на мастер-классах:

  • “Практикум по внедрению процессного подхода”
  • “Как улучшить бизнес-процессы компании”
  • “Бизнес-процессы и неструктурированная деятельность”
  • “Внедрение системы управления процессами”

5. Неполноценный финансовый учет

Где находятся главные проблемы?

Как ни странно, очень многие компании не имеют адекватного управленческого финансового учета. Руководители не видят реальных показателей прибыльности, отдачи на инвестиции, структуры затрат. Они не могут ответить на вопросы о том, какой вклад в прибыль вносят те или иные продукты, направления бизнеса, виды деятельности, насколько прибыльна работа с определенными клиентами или сегментами рынка.

Не понимая фактического положения дел, невозможно принимать обоснованные решения и управлять эффективностью компании.

Вести бизнес в этих условиях так же нелепо, как вести игру в матче, в котором счет устанавливается случайным образом – вы никогда не знаете, выигрываете вы или проигрываете.

Если в вашей компании проблема финансового учета не решена, она должна рассматриваться как высокоприоритетная, поскольку игра вслепую неизбежно ведет к поражению.

Подходы к построению системы финансово-экономического управления мы освещаем в наших статьях:

  • “Как построить финансовую структуру”
  • “Управление финансами” (цикл статей)

… а также на мастер-классах:

  • “Что должен знать каждый руководитель о финансах”
  • “Как правильно рассчитать себестоимость продуктов и услуг”
  • “Методы распределения косвенных расходов”
  • “Что такое ROI и как рассчитать отдачу на инвестиции”
  • “Окупаются ли ваши инвестиции в развитие?”
  • “Чем должен заниматься финансовый директор”

6. Отсутствие управленческой команды

Не часто доводится познакомиться с компанией, которая управляется слаженной командой руководителей. Для большинства российских компаний характерен авторитарный стиль управления. Все решения принимаются лично генеральным директором, иногда с привлечением отдельных руководителей подразделений. Для таких компаний характерна разобщенность подразделений, отсутствие горизонтальных связей, неэффективность коммуникаций. Решения принимаются медленно, потому что узким местом является первое лицо компании.

Где находятся главные проблемы?

Информация не движется и не поступает туда, где она необходима для динамичной, эффективной работы. Руководители подразделений не самостоятельны, не готовы брать на себя ответственность, не умеют делегировать, поскольку берут пример со своего шефа.

При таком руководстве компания не может быстро развиваться, не может масштабировать бизнес, не может ставить амбициозные цели и добиваться их выполнения.

Выдающихся результатов можно достичь только при наличии выдающейся команды. Поэтому изменения в компании нужно начинать с создания сплоченной, профессиональной управленческой команды. Если у вас нет такой команды, поставьте задачу ее формирования как первоочередную.

С примерами создания эффективных управленческих команд можно ознакомиться на наших мастер-классах:

  • “Как создается сильная корпоративная культура”
  • “Как создать сервис, покоряющий клиентов”

7. Низкая квалификация руководителей

Где находятся главные проблемы?

Слабого управленца видно по плодам его деятельности, то есть по наличию перечисленных выше проблем. Так неумение руководить людьми порождает их демотивацию. Неумение организовать процессы приводит к хаосу и авралам. Отсутствие стратегического видения вынуждает компанию “плыть по течению”, без понимания целей и направления движения.

Проблема квалификации руководителей фундаментальна, поскольку является первопричиной всех прочих проблем компании.

Важно ее признать, определить как главного “врага” компании и приступить к планомерному устранению этого ограничения.

Главной проблемой является даже не квалификация как таковая, а неумение и нежелание менеджеров обучаться своей профессии. Любые пробелы в квалификации могут быть устранены, если человек осознает их наличие и стремится преодолеть недостаток знаний. Гораздо хуже, когда руководители считают, что они уже все постигли и ничего больше им знать не нужно. Это заблуждение полностью лишает такого управленца перспективы роста.

Для того чтобы определить, развивается менеджер или деградирует, достаточно задать один простой вопрос: “Что Вы читаете по своей профессии?”. Менеджер, который не читает книг по менеджменту и не знаком с работами таких авторов, как Э.Деминг, Р.Акофф, И.Голдратт, И.Адизес, П.Сенге, П.Друкер, не может быть квалифицированным специалистом по управлению людьми. Он даже не знает, как мало он знает.

Менеджмент – чрезвычайно подвижная область знаний, поэтому каждый руководитель должен непрерывно заниматься самообразованием, чтобы поддерживать необходимый уровень компетенций.

Наша компания предоставляет управленцам широкий выбор возможностей для самообразования. Для этого предназначены все материалы нашего интернет-портала, который в сущности является “Мастерской управления”.

Однако наибольшую ценность для обучения и повышения квалификации руководителей представляет такая форма обучения, как мастер-проекты. Это обучение “в боевых условиях”, неразрывно связанное с решением практических управленческих задач. По нашему убеждению, сложившемуся на основе многолетней практики, это наиболее эффективная форма обучения управленцев.

Организации обучения в форме мастер-проектов посвящен мастер-класс “Чему и как обучать руководителей”.

Действующие мастер-проекты iTeam размещены на интернет-портале:

  • “Разработка стратегии компании”
  • “Разработка стратегии с помощью сбалансированной системы показателей”
  • “Как построить систему управления процессами в вашей компании”
  • “Трансформация корпоративной культуры”
  • “Трансформация компании”

Мы рассмотрели семь ограничений, которые чаще всего имеют место в российских компаниях. Поищите их в вашей организации, и, если обнаружите, немедленно приступайте к их устранению. Ведь это те проблемы, которые ограничивают жизнеспособность вашей компании и стоят препятствиями на пути ее развития.

Можно уверенно сказать, что ваш бизнес освободится от оков и выйдет на путь динамичного развития, если вы сумеете преодолеть эти семь ограничений.

Где находятся главные проблемы?

Автор: Александр Кочнев

Руководитель компании не может не обладать здоровым авантюризмом, иначе он рискует упустить реальные возможности для развития проекта. Появлению страха, что идея не выстрелит, часто предшествуют провалы конкурентов, неуверенность в самом продукте или же предыдущие профессиональные неудачи руководителя.

Страх провала возникает на самых разных этапах: при запуске стартапа, нового продукта или услуги, при масштабировании проекта — причём как у новичков, так и у серийных предпринимателей, особенно с учётом экономической и геополитической нестабильности. Разница только в том, что более опытные бизнесмены знают, как с этой неуверенностью работать.

Страх провала может стать серьёзным барьером для развития компании. Руководитель таким образом ограничивает пространство для экспериментов, а компания теряет шансы создать уникальный продукт, который может стать преимуществом перед конкурентами.

Некоторые в своё время не побоялись открыть бизнес в кризис и стали крупными брендами. Например, компания Lego появилась во время мирового кризиса и Великой депрессии в США. Сначала основатели занимались столярными работами и производили товары для дома, затем стали делать деревянные игрушки, поскольку в них была потребность даже в сложные времена, а позднее появились и известные всем конструкторы.

Чтобы преодолеть сдерживающий развитие барьер, иногда нужно просто уметь рисковать, но при этом стоит делать это грамотно. Один из вариантов — обратиться к более опытным коллегам и узнать про их путь, попросить о консультации или даже небольшой рекомендации касаемо проекта. Лучше обратиться сразу к нескольким предпринимателям — это даст более полную картину и восприятие с разных точек зрения.

Консультации помогают управленцам не только дополнить видение собственного бизнеса, но и помогают избежать ключевых ошибок. Кроме того, понимание, что кто-то уже успешно прошёл тот же путь, всегда очень поддерживает и добавляет уверенности.

При этом испытывать страх провала иногда бывает даже полезно. Согласно результатам исследования американских учёных, в некоторых случаях страх неудачи стимулирует предпринимателей на достижение более высокого результата, поскольку при желании всеми силами избежать провала возникает необходимость обезопасить бизнес, появляется мотивация к развитию компании и улучшению её показателей.

Проблема, с которой часто сталкиваются как стартапы, так и крупные компании, — это финансирование проекта. Когда у компании уже есть план масштабирования, идеи для реализации нового продукта или выхода на новые рынки, встаёт вопрос о том, где получить необходимые для этого средства. Для успешного развития и роста бизнеса управленцы прибегают к различным дополнительным источникам финансирования, будь то собственные средства, банковские займы или привлечение инвесторов.

Для сотрудничества с банком или инвестором руководитель должен подготовить детальный бизнес-план, уметь правильно презентовать компанию, обозначить цели и указать период и объём возврата средств. И дальше регулярно предоставлять отчёты о расходах и достигнутых результатах.

Любое масштабное вложение денег в проект может вызывать у руководителя страх их потери. По результатам исследования, опубликованного в научном журнале Revista Amazonia Investiga, риск финансовых потерь ведёт к стрессу и даже депрессии.

Преодолеть страх финансовых потерь поможет грамотный подход к планированию и расходованию бюджета. Лучше не игнорировать финансовое планирование, привлечь в команду квалифицированных специалистов или стороннего финансового консультанта.

Даже успешная компания со временем требует пересмотра бизнес-плана: корректировки целей, внешнего вида продукта, состава команды, создание новой маркетинговой стратегии.

Сопротивление изменениям оказывает негативное влияние на устойчивость роста компании. Возникают организационные проблемы, да и в целом неспособность руководителя адаптироваться к внешним изменениям мешает развитию бизнеса.

Безусловно, есть случаи неудачных изменений, как это произошло, к примеру, с компанией Tropicana в 2009 году: после смены фирменного стиля упаковки сока убытки по продажам составили $30 млн, и компании пришлось вернуться к прежней упаковке.

5 страхов, которые мешают руководителям развивать бизнес

Покупатели перестали воспринимать упаковку сока без привычного изображения апельсина и трубочки и раскритиковали новую айдентику. Исходный дизайн ассоциировался с натуральностью продукта, новый же вариант с изображением стакана сока скорее вызывал мысли о переработанном продукте, кроме того прежний дизайн, включая и другие элементы, потребители знали и ориентировались на него при выборе. Этот пример говорит о том, что при изменении внешнего вида продукта нужно в первую очередь учитывать его восприятие покупателями. И если этот продукт уже пользовался спросом, не стоит убирать опознавательные знаки, по которым покупатели узнают бренд, иначе есть риск потерять клиентов.

И конечно, есть и множество примеров удачного ребрендинга компании. Один из примеров в России — обновление бренда московского завода «Карат». Компания пересмотрела дизайн 15-летней давности и сделала более современную и лаконичную упаковку продукции, после чего продажи плавленых сыров «Карата» увеличились на 35%.

5 страхов, которые мешают руководителям развивать бизнес

Преодолеть страх перемен во многих случаях помогает плотная работа с командой. Руководителю не нужно единолично брать на себя всю ответственность и решать все проблемы самостоятельно: лучше обсуждать задачи с сотрудниками и слушать их мнение, даже если пока нет уверенности, нужно ли его учитывать.

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный».
S – Specific – конкретность
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.
M – Measurable – измеримость
«Все что измеримо – может быть достигнуто».
A – Achievable – достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).
R – Relevant – релевантность
Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).
T – Time-bound – определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?
Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей

компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.

Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…»

П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Отношение работы к интервалу времени за который эта работа совершена т е это скорость совершения
  • Отсутствие или неправильное указание какого либо реквизита в служебном документе делает документ
  • Оформите макет бланка письма угловое расположение реквизитов штампа бланка оао мосторг задание 2
  • Охарактеризуйте с точки зрения принадлежности к реквизитам следующий фрагмент утверждаю директор
  • Оценить долгосрочный бизнес способный приносить следующие денежные потоки в ближайшие 15 месяцев