Оценка возможности проведения изменений в бизнес процессе

Бизнес-проектирование

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

    После разработки двумерной
матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию –
критерию возможности проведения изменений, который говорит о том,
насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это
будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным,
но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их
дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным
последствиям для организации.

Одна компания, занимающаяся
производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: «Нужно ли нам
описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке
электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?». Дело в том, что
оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести
невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирована» при их
создании. В данном случае производственные процессы этой компании не
являются приоритетными с точки зрения третьего критерия — возможности
проведения изменений.

Для оценки степени возможности
проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно
сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути
проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими
проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными
из которых являются следующие:

К группе барьеров «Финансы»
относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение
изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые
компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые
технологии и средства.

К группе барьеров «Персонал»
относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые
обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также
потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут
возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации – уход
ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как
следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров
«Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые
возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров
актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется
перераспределение ответственности между сотрудниками организации или
изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных организаций в
конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров,
мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать,
перечислить основные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных
барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину
каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу
нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут
помешать проведению изменений в нем (см. таблицу 3). Суммарная величина
всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее
нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех
бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности
проведения изменений в бизнес-процессе.

Источник: www.betec.ru

К оглавлению

Успех компании во многом связан с профессиональными навыками сотрудников, но еще больше — с организацией внутренних процессов. Если работники постоянно сталкиваются с препятствиями при выполнении задач, то про продуктивность можно забыть. 

Из бизнес-процессов состоит вся рабочая деятельность, поэтому от качества их оптимизации зависит будущее предприятия. В этой статье расскажем, что это такое и как провести «перестройку» без разрушения существующих алгоритмов и репутации бренда.

Что такое бизнес-процесс в компании простыми словами

Понятие «процесс» имеет общепринятое значение — это деятельность, в результате которой происходит изменение свойств объекта — а для бизнес-процесса такого определения нет.

Но если объединить все существующие расшифровки в одну, получится следующее:

Бизнес-процесс — это упорядоченная деятельность, осуществляемая сотрудником предприятия, результатом которой является конечный продукт или услуга, имеющие ценность для заказчика. 

В отличие от простого процесса, в котором субъектом выступают и неодушевленные предметы, например, станки или компьютеры, в бизнес-процессе работа всегда выполняется при участии человека — работника организации.

Бизнес-процесс всегда строго регламентирован: он состоит из этапов, задач и процедур. Такой алгоритм всегда можно воспроизвести повторно — и получить ожидаемый результат.

Что значит оптимизация бизнес-процессов

Несмотря на четкую структуру, бизнес-процесс в компании — это не конвейер. 

В бизнес-процессе все задачи исполняются в связке: результат каждого этапа работы зависит от результата предыдущего.  Чтобы все исполнители работали согласовано и не приносили неожиданных убытков, бизнес-процессы важно грамотно оптимизировать.

Оптимизация означает разработку и реализацию методов по изменению бизнес-процессов, чтобы выявить наиболее оптимальный путь для достижения целей предприятия.  Одна из основных задач — устранить недочеты в организации труда. Но еще важнее — не создать новых.

Поэтому стоит рассматривать оптимизацию как комплексную процедуру: прежде, чем вносить корректировки в существующий алгоритм, стоит проанализировать воздействие на весь бизнес-процесс, в идеале — на организацию в целом. 

Понимание этого принципа поможет руководству правильно организовать деятельность предприятия, а сотрудникам — избавиться от страха перед «эффективными менеджерами».

Что можно оптимизировать

Изменения не всегда подразумевают сокращение затрат, людей или других ресурсов. Наоборот, задачей может стать и увеличение штата — если в перспективе это приведет к увеличению показателей. 

Оптимизация касается не только финансовых показателей, но и более абстрактных, таких, как репутация предприятия. Но даже такие показатели должны быть измеримы: например, за счет увеличения положительных отзывов о продукте. 

Какие цели могут стоять перед оптимизаторами:

1. Повышение качества товаров или услуги и уровне удовлетворенности покупателей.
2. Снижение издержек и себестоимости товара.
3. Сокращение трудозатрат на выполнение задач.
4. Перераспределение ресурсов компании.
5. Повышение управляемости.
6. Автоматизация производства.

Оптимизация может коснуться как отдельных этапов, бизнес-процессов или всего предприятия. Последний вид крайне трудоемкий, поэтому применяется редко. 

Иногда организация оказывается в настолько глубоком кризисе, что простых изменений становится недостаточно. Тогда необходимо привлекать антикризисный менеджмент, а речь идет уже о таком понятии как «реинжиниринг» — полном переосмыслении курса компании. 

КСТАТИ

Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно!

Когда необходима оптимизация управления бизнес-процессами

Оптимизация даже небольшого этапа требует больших затрат. Поэтому проводить её на регулярной основе невозможно, да и не требуется. 

Но как понять, когда оптимизация все-таки нужна? 

Например, когда предприятие очевидно выросло — увеличилось количество сотрудников, заказов, покупателей. Если год назад штат состоял из десяти человек, а сегодня — из ста, то, вероятнее всего, сбои в бизнес-процессах уже происходят.

Как и в любой программе, в бизнес-процессах компании постепенно накапливаются системные ошибки. Даже если расширение не происходило, со временем устаревшие методы требуется заменять более современными. 

Вот признаки, которые помогут понять, что с изменениями не стоит тянуть:

1. Штат увеличился, а показатели предприятия — нет.
2. Качество продукта или услуги значительно уступает конкурентам.
3. Принятие решений и их исполнение постоянно затягивается.
4. Выполнение задач требует бесконечных согласований.
5. Поставленные задачи выполняются на недостаточном уровне или выполняются совсем.
6. Нарушена связь между отделами — что приводит к непониманию или неисполнению определенных этапов работы.
7. Отсутствие единой системы взаимодействия между всеми подразделениями компании.
8. Задачи ставятся некорректно, и рабочий не понимает, что от него требуется.
9. Границы между подразделениями, руководителями и подчиненными слишком размыты.
10. Некоторые функции сотрудников или даже отделов дублируют друг друга.
11. Выполнение задач никак не контролируется, а результаты не фиксируются.
12. На выполнение рутинных задач тратится слишком много времени.

Наличие хотя бы нескольких из этих «симптомов» — повод задуматься об изменениях в существующем порядке. Анализ ситуации и своевременные действия позволят предотвратить развитие компании по негативному сценарию. 

Специалисты утверждают, что без накопления критической массы сотрудников (от 100 до 200 человек), проводить оптимизацию нерационально. Но компании отличаются друг от друга, поэтому ориентироваться стоит только на собственные данные и ощущения.

Правила оптимизации бизнес-процессов компании

У оптимизации есть свои правила, выработанные годами практического опыта. Они помогают компании избежать ошибок «первопроходцев» и через набор конкретных процедур подсказывают, в каком направлении двигаться.

Деталей много, поэтому, для экономии времени, объединим их в четыре основных принципа:

1. Локализовать проблему

Прежде, чем приступать к изменению существующих бизнес-процессов предприятия или внедрению новых, необходимо сформировать модель «как есть» — прописать список основных операций, происходящих в компании. 

Систематизировать бизнес-процессы можно с помощью таблиц или схем. В них необходимо указать основные параметры — например, сроки выполнения, задействованный персонал и результаты.

Это поможет выделить существующие преимущества, недостатки и создать стратегию решения конкретных проблем. А также — выявить полностью неисправные алгоритмы. Их невозможно описать, а влияние токсично — значит, придется ломать и выстраивать с нуля. 

2. Двигаться от общего к частному

Не стоит пытаться сразу изменить весь порядок дел в компании. 

Во-первых, игнорирование деталей приведет к разрушению существующих связей между бизнес-процессами. 

Во-вторых, оптимизация — это длительная процедура. Регулирование всего подряд быстро потратит ресурсы, а также есть вероятность оптимизировать не то, что нужно. 

Начинать необходимо с небольших задач, последовательно изменяя каждую ступень. Так вы сможете видеть улучшения в реальном времени, избежать недовольства работников и выявить неочевидные проблемы прежде, чем они окажут негативный эффект на производство.

3. Смотреть на проблему комплексно

Бизнес-процессы в компании неразрывно связаны между собой. Задача оптимизации — найти оптимальное решение, чтобы перемены оказались положительными. 

Прежде, чем запускать мероприятия в одном секторе, проанализируйте, как они повлияют на остальные — сейчас или в будущем. 

Если изменение значительно снизит продуктивность отдельного участка работ, лучше поискать другое решение. Исправления постфактум потребуют еще больше времени и затрат.

4. Ориентироваться на цифры, а не мнения

Оптимизация сопряжена с выходом из «зоны комфорта», и каждый руководитель должен быть готов к сопротивлению работников. 

В дальнейших действиях следует доверять цифрам, а не словам. Обновленный алгоритм снизил время обработки заявок в два раза? Отлично, продолжаем.

Но нельзя полностью скидывать «человеческий фактор» со счетов. Игнорирование негатива может привести к саботажу.  

Чтобы снизить градус напряжения, нужно привлечь коллег к диалогу: аргументировать каждый шаг и обеспечить доступность информации о результатах. 

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Методов, с помощью которых проводится оптимизация, существует множество. Хотя решение проблем строго индивидуально, эксперты выделяют несколько самых популярных подходов для оптимизации предприятия:

К сожалению, универсального метода оптимизации, подходящего любой компании, нет. Научившись правильно применять, совмещать, изменять их для каждой конкретной ситуации, можно грамотно регулировать любые бизнес-процессы.

Определение целей оптимизации

Кажется, что ответ на вопрос «зачем вам нужна оптимизация?» очевиден — чтобы производить быстрее и делать больше денег. Но, сформулировав цель настолько абстрактно, вы никогда не поймете, какими путями её можно достичь.

Чтобы сузить зону поисков, используют метод последовательных вопросов. Для наглядности, рассмотрим на примерах:

Так мы выявили не только истинную цель, но и примерные пути её достижения. Эти простые вопросы позволяют разложить существующие бизнес-процессы по полочкам: какие необходимо упростить, какие — усложнить или исключить вовсе.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов

Качественная подготовка к оптимизации бизнес-процессов предприятия — половина успеха. Иначе, в лучшем случае, оптимизация не окажет должного эффекта, а в худшем — негативно скажется на производстве.

Что необходимо сделать до начала изменений:

Кроме этого, стоит организовать презентацию плана преобразований для штата. Открытость к диалогу поможет превратить сотрудников в союзников оптимизации.

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов в компании

Хотя работа над преобразованиями во многом индивидуальна для каждой организации, существует общий алгоритм действий. Рассмотрим его последовательность:

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Оптимизацию принято делить на три категории: изменение уровня процесса, среды и задачи. В первом случае меняется схема выполнения, во втором — переменные, в третьем — конкретный этап. Чтобы стало понятнее, рассмотрим на примерах.

1. Оптимизация задачи — автоматизация рутинной работы предприятия

Смысл: заменить ручной труд одной программой.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: высокие затраты на разработку — необходимо нанять специалистов, которые составят техзадание, напишут программу и займутся её обслуживанием.

Когда применять: у вас есть задачи, повторение которых происходит по сотне-тысяче раз в день. 

Пример: в компании много задач, которые требуют согласования и постоянной смены исполнителя. Все взаимодействия происходят в разных каналах — по телефону, в мессенджерах, через почту, при личном общении. Объединение их в CRM или BPMS-систему сократит срок ожидания ответа, переключения и исключит возможность утери данных.

2. Оптимизация процесса — передача обязанностей потребителю

Смысл: расширение уровня самостоятельности клиента позволит избавиться от части задач и ускорить обработку заявок.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: потеря части клиентов, которые не хотят делать что-то самостоятельно, снижение лояльности, повышение затрат на проверку данных.

Когда применять: если вашему продукту или услуге нет альтернатив или, когда заявок так много, что потеря части из них незначительно скажется на прибыли.

Пример: подобное решение часто встречается в банках, например, при оформлении заявок на кредит. Организовывать встречу, чтобы менеджер заполнял договор со слов клиента — долго и дорого. Люди, которым нужны деньги, заполнят форму, а кто нет — банку не интересны.

3. Оптимизация уровня процесса — отказ от согласования

Смысл: сократить срок принятия промежуточных решений за счет проверки итогов постфактум.

Польза: ускорение процесса, сокращение затрат на операционные процессы.

Вред: поздно фиксируются ненужные процессы — те, которые не приносят прибыли.

Когда применять: согласование не оказывает значительного влияния, цена обработки невысокая, и ошибки не принесут значительных убытков.

Пример: на согласование оплаты нужного сервиса требуется от 1 до 3 дней. Ответственный сотрудник передает документы напрямую бухгалтерии, и необходимые суммы стали зачисляться в тот же день. В конце месяца руководитель проверяет все оплаченные счета и фиксирует данные.

4. Оптимизация уровня процесса — выполнение задач параллельно

Смысл: ускорить процесс за счет одновременного выполнения взаимозависимых задач. 

Польза: ускорение процесса.

Вред: затраты на перестройку и сбои в процессе адаптации.

Когда применять: всегда, это должно стать нормой эффективного производства.

Пример: сотрудник интернет-магазина, получив заказ с сайта, одновременно проверяет наличие товара, проводит процесс подтверждения и допродажу — в этом ему помогут программы с открытым доступом к информации склада.  

5. Оптимизация уровня среды — давать возможность, когда она нужна

Смысл: предсказать пожелания клиента, выполнив заявку сразу там, где появляется потребность.

Польза: увеличить входящий трафик, повысить лояльность, ускорить процесс обработки.

Вред: повышение затрат на операционные процессы.

Когда применять: есть места, где постоянно концентрируются клиенты, требуются временные затраты на поиск и установление связи.

Пример: компания, оказывающая услуги эвакуатора, проанализировала и выявила наиболее аварийные участки дороги в регионе. Чтобы сократить время на получение и выполнение вызова, специалисты патрулируют эти места и приезжают к пострадавшим быстрее конкурентов.

И еще немного банальных оптимизаций:

• Обучить сотрудника выполнять несколько последовательных задач.
• Создать гайды, чек-листы, инструкции, которые понимает даже специалист без опыта.
• Вместо расширения штата передать часть задач на аутсорс.
• Собрать всю информацию на первом этапе работы, чтобы отказаться от лишних контактов.
• Исключить из работы задачи, которые не влияют на эффективность.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Используйте научные теории и системы, чтобы составить схему существующих процессов и смоделировать новые — например, для этого подойдут теория графов, сеть Петри и раздел математического программирования.

Продумать стратегии, аргументацию и подчерпнуть идеи для улучшений помогут теория решения изобретательских задач и такой раздел философии как диалектика.

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Успех мероприятия определяется выгодами, которые приобрел исполнитель. Но совершенные в процессе ошибки способны полностью нивелировать результат. 

Здесь перечислены самые частые промахи процесса оптимизации, которые следует избегать:

1. Начало глобальных изменений с ключевых процессов. Внедрение не обкатанных технологий может разрушить налаженный алгоритм. Сначала стоит менять те, которые не показывают результаты — и после внедрять обновления в остальные.
2. Неверная постановка цели и приоритетов. Некачественный анализ или его отсутствие заставит исправлять ошибки, которые незначительно влияют на результат, и проводить оптимизации ради оптимизации, а не улучшения показателей. 
3. Использование интуиции в качестве аргумента для принятия решений. Иногда хорошие идеи — это продукт мозгового штурма или озарения эксперта. Но не все они приведут к повышению эффективности, поэтому планы должны быть математически подкреплены — так результаты возможно будет зафиксировать и масштабировать.
4. Привлечение топ-менеджмента к проекту. Постоянное вмешательство вызовет задержки в согласовании или саботирует процесс целиком. Руководство — это наблюдатели, а принимает и контролирует решения исключительно ответственный исполнитель.
5. Внедрение готовых решений. Оптимизация — процесс индивидуальный. Ориентироваться на чужой опыт можно, но реализация решений даже в похожих организациях часто показывает разную эффективность. Любой кейс необходимо рассматривать через призму нужд конкретной организации.
6. Экономия на специалистах.  Нередко оптимизация откладывается из-за высокой цены. Но иногда без нее не обойтись — тогда руководство пытается снизить расходы. И теряет больше, чем приобретает: «эксперты», не обладающие нужными компетенциями, приведут к тратам времени и ресурсов компании. 

Ценные советы по оптимизации бизнес-процессов в организации

На что еще стоит обратить внимание перед или в процессе оптимизации: 

Обращать внимание на все детали

Бизнес-процесс — сложная структура, состоящая из многих элементов. Нельзя рассматривать его только с одной стороны или стараться видеть только хорошее. 

Все алгоритмы дают сбои, а задача оптимизации — найти их и устранить. Даже самая незначительная деталь может серьезно сказаться на прибыли. 

В процессе работы важно сохранять баланс: не пытаться освоить все сразу, но и не отказываться от подробного анализа, чтобы упростить себе работу. 

Не отказывайтесь от помощи профессионалов

Руководитель может быть отличный специалист. Но невозможно быть экспертом в любой сфере. Например, вы умеете проектировать дома, но не составлять договор для их продажи.

Не уверены, что сможете правильно внедрить нововведения? Обратитесь к профессионалам — техническим службам, консалтинговым агентствам или успешным представителям бизнеса. 

Просить помощи не зазорно, если это положительно скажется на развитии вашего бизнеса.

Что потом?

Оптимизация — это не только комплексный, но и последовательный процесс. В её задачи входит в том числе предотвращение повторных проблем. 

Поэтому важно уметь поддерживать и развивать полученные результаты. Если оптимизация завершена, но процесс отпущен на самотек — вы зря потратили свои силы и деньги.

Чтобы избежать негативных последствий, нужно внедрить системы мониторинга. 

Минимум — туда должна входить поддержка, регламентация процесса и контроль за его реализацией. 

Максимум — формирование подразделения, которое будет заниматься аудитом по новым алгоритмам, а также разработкой предложений по их дальнейшему улучшению.

Выдержки из книги «Оптимизация бизнес-процессов» Джеймса Харрингтона

Книга «Business Process Improvement Workbook Documentation» от H.James Harrington считается библией рационализаторов: здесь содержатся практические советы и методики, которые помогут повысить эффективность производства. 

Например, в одном из разделов автор отмечает, что в процессе оптимизации важную роль играет обучение персонала — если этот момент проигнорировать, весь процесс пойдет прахом:

Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений

А это отличный тезис о том, как вовлечь руководителей и сотрудников в процесс оптимизации алгоритмов предприятия:

С самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. […] Структура проекта подчиняется структуре управления, и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные

И еще один — о том, что вносить правки и продолжать мероприятия по улучшению бизнес-процессов нужно постоянно:

Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления. Но останавливаться на этом нельзя. […] Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы

Советуем ознакомиться с полным текстом — там вы найдете инструкции по оптимизации производства и готовые алгоритмы для внедрения лучших практик в компании.

Заключение

Оптимизация — это отличный инструмент для корректирования существующих бизнес-процессов, внедрения новых, а также подготовки площадки для дальнейшего развития. 

Преимущества в том, что она дает возможности для экспериментов без больших рисков для существования бизнеса. Если опыт был неудачный, его всегда можно откатить назад — и попробовать снова. 

Но простая оптимизация бизнес-процессов не подойдет, если предприятие находится в глубоком кризисе. В этом случае нужен реинжиниринг предприятия или его полная ликвидация. 

Поэтому важно вовремя замечать неполадки и устранять их раньше, чем потребуются кардинальные меры — в противном случае, ошибки будут стоить вам очень дорого.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т. п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3−5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20−50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т. е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т. п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки — все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг. структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т. п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача — сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

Управление
бизнес-процессами предприятия включает
следую­щие этапы:

1. Идентификация
   бизнес-процессов.

2. Определение
   критериев выбора приоритетных
   бизнес-процессов

3. Определение
   ключевых факторов успеха предприятия
   (КФУ)

4. Сопоставление
   бизнес-процессов и ключевых факторов
   успеха.

5. Оценка важности
   бизнес-процессов.

6. Оценка степени
   проблемносте
   бизнес-процессов.

7. Разработка матрицы
   ранжирования бизнес-процессов.

8. Оценка возможности
   проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование
и выбор приоритетных
бизнес-процессов.
10.Разработка матрицы
ответственности по бизнес-процессу.
После
выявления и идентификации бизнес-процессов
(п.п. 1.2)

оценивается
важность
бизнес-процессов.

Для этого используется
классический подход, согласно которому
первым шагом определения важности
является определение ключе­вых
факторов успеха предприятия — КФУ. При
разработке страте­гии, предприятие
должно формулировать свою миссию, после
чего производится ее декомпозиция на
стратегические цели. Из всех сформулированных
целей выбираются восемь наиболее важных,
ко­торые называют критическими
факторами успеха (рис. 2.14).

59

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 — Ключевые
факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы
успеха —
это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности,
которые каж­дое предприятие должно
обеспечивать или стремиться к этому,
чтобы быть конкурентоспособным и
добиться успеха на рынке. Это те фак­торы,
которым предприятие должно уделять
особое внимание, так как именно они
определяют его успех или провал на
рынке, конку­рентные возможности,
непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы
успеха должны отвечать следующим
крите­риям:

• являются самыми
важные целями предприятия;

. являются тем,
что должно сделать предприятие, чтобы
выпол­нить свою миссию;

• как правило,
  начинаются со слов «мы должны …» или
  «нам нужно …»;

• представляют
  комбинацию тактических и стратегических
  фак­торов.

При разработке
ключевых факторов успеха, необходимо
соблю­дать правило необходимости и
достаточности, согласно которому каждый
ключевой фактор успеха, включенный в
список, необходим для достижения миссии
предприятия, а все вместе факторы должны
быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом
определения степени важности
бизнес-процессов, является, их сопоставление
с критическими факторами успеха.
Ос­новная суть сопоставления сводится
к тому, что по каждому бизнес-процессу
нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые
факторы успеха поддерживает данный
бизнес-процесс»?

60

Важность процесса
определяется степенью его вклада в
до­стижение стратегических целей
предприятия, поэтому: чем больше
ключевых факторов успеха поддерживает
рассматривае­мый
бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление
взаимосвязей между бизнес-процессами
и КФУ осуществляется с помощью
использования прямого или обратного
метода («снизу вверх» или «сверху вниз»)
(рис. 2.15).

• Какие из
  бизнес-процессов должны быть выполнены
  особенно хорошо, чтобы достичь конкретный
  ключевой фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы
  оказывают основное воздействие на
  конкретный ключевой фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы
  не только имеют отношение к конкрет­ному
  ключевому фактору успеха, но и важны
  для него?

Для обобщения
результатов оценки важности бизнес-процессов
используют матрицу сопоставления,
столбцы которой соответствуют
сформулированным ключевым фактором
успеха, а строчки выделен­ным
бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица
2.3 Матрица
взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых
факторов успеха Молокозавода

62

Если какой либо
бизнес-процесс поддерживает определенный
ключевой фактор успеха, то в клетке
матрицы, лежащей на пересече­нии
соответствующего столбца и строчки,
ставят крестик. Для расче­та
количественной величины степени важности
процесса используют количество крестиков,
находящихся в строчке матрицы
сопоставле­ния, соответствующей
рассматриваемому бизнес-процессу.
Количе­ство крестиков, соответствующее
определенному бизнес-процессу и,
следовательно, степень важности данного
процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях
на практике применяется другой метод
для оценки степени важности бизнес-процессов.
В данном методе каж­дому
критическому фактору успеха присваивается
весовой коэффици­ент от 0 до 1,
характеризующий его важность. При этом
каждое со­ответствие
бизнес-процесса и критического фактора
успеха в зависимости от своей силы
оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В
результате
степень важности каждого бизнес-процесса
рассчитает­ся
как сумма сил соответствий бизнес-процесса
всем ключевым фак­торам успеха
с учетом их веса.

На следующем этапе
осуществляется выбор
приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой
задачи на практике используют следующие
критерии приоритетности:

• важность
  бизнес-процесса;

• степень проблемносте
  бизнес-процесса;

• возможность и
  стоимость проведения изменений
  бизнес-процесса.

Первый критерий
— важность
процесса, характеризующая
сте­пень его вклада в достижение
стратегических целей предприятия. Для

63

оптимизации
деятельности предприятия в первую
очередь необходи­мо выбрать самые
важные бизнес-процессы, потому что
именно их улучшение позволит получить
наибольший результат.

Второй критерий
— степень
проблемності!.
Если
бизнес-процесс является важным, но в то
же время его показатели находятся на
достаточно хорошем уровне, то необходимость
его оптимизации бессмысленна. Классическое
определение проблемы формулируется
как разрыв между желаемым и действительным.
Другими словами, проблема — это разница
между целью и текущим состоянием и,
со­ответственно, проблемность
бизнес-процесса характеризуется
разни­цей между требуемыми и текущими
показателями его эффективно­сти.

Практика
свидетельствует, что преимущество по
основным показа­телям конкурентоспособности
в 5-20% позволит предприятию значи­тельно
обойти своих конкурентов вплоть до
полного захвата рынка. Исходя их этого,
степень проблемності!
бизнес-процессов
целесооб­разно
оценивать не как просто разрыв между
желаемым и действи­тельным, а как
разницу между ключевым показателями,
определяю­щими конкурентоспособность
предприятия и его основных конкурентов
на рынке.

Критерии важности
и степени проблемности бизнес-процесса
ха­рактеризуют результат, который
будет получен на выходе после оп­тимизации.
Другими словами, они характеризуют
доходную часть мероприятий по улучшению
бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти
при выборе приоритетных бизнес-процессов
нужно рассмотреть и затратную часть
мероприятий по улучшению. Для этих целей
исполь­зуется третий критерий
возможности и стоимости проведения
изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки
степени проблемности бизнес-процесса
необхо­димо
все бизнес-процессы рассматриваются с
точки зрения их жела­емого и текущего
состояния, а также конкурентной ситуации
в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс
оценивается по шкале от 1 до 5. Значение
1 присваивается самым «хорошим»
бизнес-процессам из рассматриваемой
совокупности, в которых отсутствуют
проблемы, и текущее состояние которых
соответствует желаемому. Значение 5
присваивается самым «плохим»
бизнес-процессам, в которых имеется
много проблем и разрыв между желаемым
и текущим состоянием

64

гтянных
бизнес-процессов является наибольшим
среди рассматривае­мой
совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются
бизнес-процессам,
занимающим соответствующее промежуточное
положе­ние
по степени проблемносте
между
самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени
проблемности бизнес-процессов
рекомен­дуется использовать следующие
критерии (табл. 2.4).

проблемносте
бизнес-процесса.
Полученные результаты сводятся и
представляются в виде следующей таблицы
(табл. 2.5).

После оценки
важности и степени проблемносте
бизнес-процессов
строится матрица ранжирования, по
вертикальной оси ко­торой откладывается
важность бизнес-процесса, а по
горизонтальной оси степень проблемносте.
Каждый
бизнес-процесс согласно своей важности
и степени проблемносте
помещается
в соответствующую ячейку матрицы (рис.
2.16).

Данная матрица
имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые
попа­ли в первую зону (около нижнего
левого угла матрицы), являются наименее
важными и самыми «хорошими». Данные
процессы относят к категории низкого
приоритета и на данный момент времени
их ана­лизом и оптимизацией заниматься
не следует. Бизнес-процессы, ко­торые
попали во вторую зону ближе к верхнему
правому углу матри­цы, являются самыми
важными и самыми проблемными. Их относят
к категории высокого приоритета, и их
улучшением следует заняться в первую
очередь. Соответственно бизнес-процессы,
находящиеся в третьей зоне, относят к
категории среднего приоритета и к их
улуч­шению нужно приступить после
того, как будут оптимизированы
бизнес-процессы приоритетной группы.

66

После оценки
важности и степени проблемное™
бизнес-процессов, для последующей
оптимизации нужно выбрать в первую
очередь именно те процессы, которые
попали в самый верхний пра­вый угол
матрицы ранжирования.

На следующем этапе
проводится оценка
возможности проведе­ния изменений в
бизнес-процессе. Для
этого необходимо оценить бизнес-процессы
по третьему критерию — критерию
возможности проведения изменений,
который
позволит сделать вывод о том, насколько
целесообразно в бизнес-процессе провести
изменения. Бизнес-процесс может быть
одновременно важным, проблемным, но
проведение в нем изменений может быть
нецелесообразным ввиду их Дороговизны,
либо потому, что это может привести к
иным отрица­тельным последствиям для
предприятия.

67

Пример: предприятие,
занимающееся производством электроэнер­гии,
поставило перед собой вопрос: «Нужно
ли нам описывать и оп­тимизировать
наши производственные процессы по
выработке элек­троэнергии,
учитывая их важность и степень
проблемності!?».
Оптимизацию
данных бизнес-процессов внутренними
силами произве­сти невозможно, ввиду
того, что их технология была «забетонирова­на»
при их создании. В данном случае
производственные процессы дан­ного
предприятия не являются приоритетными
с точки зрения третьего
критерия —
возможности
проведения изменений.

Для оценки степени
возможности проведения изменений
реко­мендуется сформулировать основные
барьеры, которые могут встре­титься
на пути проведения изменений. Эти барьеры
принято называть барьерами,
мешающими проведению изменений, и
разбить их на группы:

Группа барьеров
«Финансы»; Группа барьеров «Персонал»;
Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров
«Финансы» относят
барьеры, вызывающие из­лишние финансовые
затраты на проведение изменений
бизнес-процессов. К данным затратам
относя расходы, которые предприятие
понесет в текущем периоде, а также
возможные инвестиции в новые технологии
и средства.

К группе барьеров
«Персонал»
относятся барьеры, когда возни­кают
силы сопротивления изменениям, которые
обычно наблюдаются со стороны сотрудников.
На преодоление этих сил также потребуют­ся
и финансовые ресурсы. В общем случае
при их устранении могут возникнуть
необратимые отрицательные последствия
для предприя­тия — уход ценных
сотрудников, снижение морально-психоло­гического
климата и как следствие снижение
производительности труда и прочее.

К группе барьеров
«Законодательство»
относят барьеры, меша­ющие проведению
изменений, которые возникают со стороны
зако­нодательства. Рассмотрение этих
барьеров актуально в случае, если при
оптимизации бизнес-процессов планируется
перераспределение ответственности
между сотрудниками организации или
изменение принципов и схем мотивации,
либо сокращение персонала.

68

Для конкретных
предприятии в конкретных условиях могут
быть и другие
специфичные группы барьеров, мешающих
проведению измене­ний. Эти группы
также нужно идентифицировать, перечислить
ос­новные барьеры, входящие
в их состав.

После определения
основных барьеров по каждому выделенному
бизнес-процессу нужно ранжировать
величину каждого барьера по шкале от 1
до 5. После этого по каждому бизнес-процессу
нужно рас­считать суммарную величину
сил всех барьеров, которые могут по­мешать
проведению изменений в нем (см. табл.
2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров
может достигать величины нескольких
десятков, поэтому необходимо провести
нормирование, приведя к диапазону от 1
до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное
значение называется степенью
возможности проведения изменений в
биз­нес-процессе.

Ранжирование и
выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета
степени возможности проведения изменений
в бизнес-процессах эту величину нужно
ввести в матрицу ранжирова­ния как
третье измерение, в результате чего
получиться трехмерный куб, из которого
нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся
са­мыми важными, самыми проблемными
и обладающие высокой сте­пенью
возможности проведения изменений.

Учитывая, что на
практике построение и применение матрицы
ранжирования, представляющей из себя
трехмерный куб, является задачей
достаточно сложной, так как не все могут
одинаково хорошо ориентироваться в
трехмерном пространстве. Поэтому задачу
ранжи­рования и выбора приоритетных
бизнес-процессов на основе трех критериев
решают с использованием таблицы
ранжирования (табл. 2.6). Итоговый
показатель, характеризующий приоритетность
бизнес-процесса вычисляется как сумма
трех рассчитанных ранее степеней
важности, проблемное™ и возможности
проведения изменений.

Для того, чтобы
выполнение бизнес-процесса было
организовано оптимальным образом,
необходимо:

1. Четко определить
спецификацию на Выходы бизнес-процесса.
Приоритет в установлении требований к
Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель
результатов бизнес-процесса. «Клиент
всегда прав». При этом Потребитель может
быть как внешним, так и внут­ренним,
то есть выход одного бизнес-процесса
может являться Вхо­дом другого в
пределах одного предприятия.

69

Таблица
2. б

2. Рекомендуется
соблюдать следующие правила:

Правило 1.
За то, что все требования Потребителя
(в том числе внутреннего) выявлены и
выполнены несет ответственность Хозяин
бизнес-процесса и только он один. Или
лицо его замещающее.

Правило 2. За
результат бизнес-процесса (Выход) и его
своевре­менную доставку Потребителю
(в том числе внутреннему) несет
от­ветственность Хозяин бизнес-процесса
и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За
эффективность бизнес-процесса несет
ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса
и только он один.

Для улучшения
управляемости бизнес-процесса
целесообразно разбить его на сеть
бизнес-процессов. Количество
бизнес-процессов, входящих в сеть, также
должно подчиняться закону 7 ± 2. За
выпол­нение каждого бизнес-процесса,
также должен быть назначен ответ­ственный
из сотрудников подразделения. Пример
такого разбиения приведен нарис.
2.17.

Данный бизнес-процесс
выполняют 5 сотрудников во главе с
Хо­зяином.

Пример распределения
и закрепления ответственности в
матрич­ной форме представлен на рис.
2.18.

70

Правило 4. За
каждую работу может быть назначен только
один ответственный (т.е. в
каждой строчке Матрицы может быть только
одна буква О),
а участников (У) и получателей
информации о ходе бизнес-процесса (И)
может быть несколько, или
не быть вообще, но, как правило, Хозяин
Процесса должен участвовать или получать
ин­формацию обо всех
бизнес-процессах. Ответственность,
закреплен­ная в Матрице,
должна быть внесена в Должностную
инструкцию данного сотрудника.

Из
Матрицы, представленной на рис 2.18 в
должностную ин­струкцию «Главного
специалиста» должна быть перенесена
ответ­ственность за бизнес-процессы
БП
2, БП 6 и
участие в выполнение работ
по бизнес-процессам БП
5, БП 7 и
Подготовке кадров.