Оценка потребности в обучении в компании может быть

«Отдел кадров», 2008, N 3

Чему учить? выявление потребности в обучении

Наиболее частый, первоочередной вопрос, возникающий при внедрении систематического внутрикорпоративного обучения, — чему учить сотрудников компании? Этот вопрос в равной степени актуален как для менеджеров по персоналу, осуществляющих регулярное обучение сотрудников, так и для руководителей компании.

Что такое потребность в обучении

Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

Постоянные изменения в организации или вокруг нее предъявляют определенные требования. Необходимость поддерживать профессионализм и компетентность сотрудников на должном уровне — основной источник возникновения потребности в обучении. Непрерывное систематическое обучение является ключевым элементом в укреплении «гибкости» организации, ее способности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.

Производственно-коммерческая компания, назовем ее Альфа, осуществляет производство и продажу строительных материалов. В настоящее время компания имеет собственный цех по производству изделия «А» — основной продукт, который она реализует на региональном строительном рынке. В соответствии со стратегией развития компании в будущем году необходимо организовать производство изделия «Б» — нового высококонкурентного продукта, производство которого позволит занять компании новую нишу на рынке строительных материалов.

А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.

Сценарий первый: «Как бывает». Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта… Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже… В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в «пожарных» темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.

Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.

Сценарий второй: «Как должно быть». Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?

Прежде чем выявлять некую «потребность в обучении», следует выяснить, какие компетенции являются первоочередными, наиболее важными для того, чтобы компания функционировала эффективно и бесперебойно. Иными словами, требуется определить базовые, или ключевые компетенции персонала. Подобный перечень основополагающих знаний, умений, навыков, моделей поведения и особенностей личности, необходимых для эффективной реализации сотрудниками профессиональной деятельности, называется корпоративной моделью компетенций. Модель компетенций — это центральное звено в выявлении потребности в обучении. Она наглядно представляет реальное состояние компании.

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.

│ ┌────────────────────┐

┌────────┘ │ Стратегия компании │ ┌──────────┐

│ ┌──────┐ / └────────────────────┘ └────────┐ │

│ │ │/ / /

└─┘ — — — — — — — — — — — — — — — — — — /

┌───────────┐ / ┌───────────┐

│ Реальное │ ┌──────────────┐ │ Желаемое │

│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │

│ компании │ │ обучении │ │ компании │

└───────────┘ └──────────────┘ └───────────┘

Возвращаясь к нашему примеру, в ходе подготовке к модернизации производства компания «Альфа», проанализировав стратегию своего развития компании, выяснила, что к моменту организации производства изделия «Б» ее сотрудники должны обладать рядом новых компетенций. Производственный персонал должен уметь работать на новом оборудовании, будущие руководители — владеть базовыми управленческими умениями, а работники отдела продаж — знать новый продукт, его свойства и конкурентные преимущества.

Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:

— изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);

— технологические изменения;

— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;

— движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.

Методы диагностики потребности в обучении

Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Вернемся к уровням возникновения потребности в обучении. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации — стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Однако в последнее время компании все чаще прибегают к использованию более современного инструмента — «ассесмент-центра» <1>. Эта технология позволяет пронаблюдать и оценить компетентность сотрудника в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Использование в рамках данной технологии различных активных методов оценки, ее комплексность обеспечивают объективность результатов.

———————————

<1> От англ. «оценка».

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Данный метод целесообразно использовать как дополнительный или же в качестве средства предварительной диагностики, проводимой с целью обозначить контур проблемы. Например, в коммерческом отделе стали падать продажи. Один из вариантов первого шага по анализу проблемы — анкетирование сотрудников. При разработке анкеты фокус внимания должен быть сосредоточен на таких вопросах:

— в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;

— на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;

— на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?

Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: «Какое обучение вам нужно?», что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное… и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?», то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.

Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Третья группа методов оперативной оценки потребности в обучении — различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае мы видим сотрудника в условиях его реальной деятельности. Наблюдение возможно как при работе сотрудников в офисе, так и при непосредственном взаимодействии с клиентом, «в полях», методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть «Таинственный покупатель» (Mystery Shopping) — технология, при которой специально обученный человек под видом покупателя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д.

В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист — оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Ниже представлен пример чек-листа «Исходящий звонок клиенту», с помощью которого оценивается компетенция «Вступление в контакт».

Поставьте оценку в каждой строке таблицы («+» — да, «+-» — неточно, не до конца, затрудняюсь оценить, «-» — нет). Пропущенная Вами оценка не даст возможности пересчитать результаты по балльной системе.

Вступление в контакт

Наблюдаемый параметр	Оценка («+», «+-«, «-«)
1. Приветствовал собеседника, назвал компанию, представился четко и вежливо.
2. Сообщил о цели звонка.
3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим решение.
4. Голос уверенный, доброжелательная интонация, подстроился к темпу речи клиента.
Достигнута ли цель: лицо, принимающее решение, готово продолжать разговор? (обведите кружком)	да	нет

Однако наблюдение — метод затратный, поскольку обычно предполагает привлечение отдельного специалиста, да и сотрудники, постоянно находящиеся «под наблюдением», будут испытывать дискомфорт.

Таким образом, при всем многообразии методов оперативной оценки потребности в обучении невозможно выделить один-единственный универсальный инструмент. Каждый из них используется для достижения определенных целей и задач.

От теории к практике: с чего начать?

Итак, вы приняли решение о выявлении потребности в обучении. На что следует обратить внимание в первую очередь, какими должны быть первые шаги?

Как уже говорилось выше, сначала в компании должна быть создана корпоративная модель компетенций. Очень важно, чтобы компетенции, содержащиеся в модели, были разработаны именно на материале компании, а не заимствованы где-то или у кого-то. Создание модели компетенций — процесс очень трудоемкий и кропотливый, но хочется посоветовать HR-менеджерам не жалеть сил и средств и создать один раз этот инструмент. Поверьте, ваши усилия окупятся сторицей!

Следующий шаг — анализ стратегии, долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

Также очень важно, проводя оценку потребности в обучении, понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении.

Ю.Ю.Лысенко

Заместитель директора

по развитию услуг НОУ ДО ШКТ

«Чувствина и Буденная»

Подписано в печать

21.08.2008

Каждый год большинство организаций выделяют средства на обучение — более 130 миллиардов долларов во всем мире. Объем денег и усилий говорит о том, что корпорации считают обучение важным. Что они знают об обучении, что оправдывает такие большие вложения?

Во-первых, обучение играет важную роль в развитии производительной рабочей силы и точной настройке процессов для увеличения прибыли. Обучение также помогает людям и организациям управлять изменениями. Поскольку в организациях постоянно меняются методы, цели, оборудование, люди и местоположения, всем сотрудникам требуется обучение для поддержки этих изменений.

Есть четыре важных аспекта скоординированного комплексного подхода к обучению. В наиболее эффективных организациях все четыре ориентируются на одни и те же корпоративные цели.

• Есть деловая потребность или требование. Это отправная точка. Эффективное обучение начинается с уточнения (или постановки) целей организации. Это позволяет обеспечивать стратегический подход к услугам, которые предлагаются организации. Примеры бизнес-потребностей включают повышение удовлетворенности клиентов, увеличение доли рынка и повышение качества.
• Необходимо улучшить или изменить производительность. Производительность обычно связана с конкретной работой и задачей или набором задач в рамках этой работы. Это то, что должен делать сотрудник для достижения цели организации. Например, если повышение качества является бизнес-целью, каждый сотрудник должен знать, какой процесс использовать, чтобы обеспечить предоставление качественного продукта или услуги.
• Есть потребность в получении знаний или в освоении новых навыков. Чтобы изменить производительность, сотрудникам, возможно, потребуется узнать что-то новое. Это обучение может принимать различные формы, такие как коучинг, обучение в классе, компьютерное обучение, обучение на рабочем месте или самообучение.
• Необходимо изменить окружающую среду. Иногда сотрудники могут обладать навыками и знаниями, необходимыми для изменения их работы, но некоторые аспекты среды либо мешают, либо отталкивают людей от внесения изменений. Например, если цель организации — повысить качество, мало что изменится, если система вознаграждения будет ориентирована на количество, а не на качество.

Вы будете создавать и проводить формальное и неформальное обучение, обучение под руководством инструктора и самостоятельное обучение, а также синхронное и асинхронное обучение. Вы будете делать это в классе, в Интернете и на работе.

Чего организации ожидают достичь, вкладывая средства в обучение? Они хотят изменения в работе сотрудников, чтобы:

• Снизить текучесть кадров
• Поддерживать текущих клиентов
• Создавать новых клиентов
• Повысьте удовлетворенность клиентов
• Уменьшить количество ошибок
• Снизить расходы
• Сэкономить время
• Добавьте доллары к чистой прибыли

Есть много причин, по которым людям требуется обучение на рабочем месте. Некоторые из этих причин:

• Ориентируйте новых сотрудников
• Обеспечить долгосрочное профессиональное развитие
• Обновите знания, необходимые для работы
• Познакомить опытных сотрудников с новыми навыками

Что такое анализ потребностей в обучении или оценка потребностей?

Оценка потребностей в обучении — это процесс, который организации используют для измерения требований к производительности, а также знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам для достижения этих требований.

Есть три ключевых области, которые считаются точными оценщиками этих потребностей:

• Знание: квалификация сотрудников
• Частота: частота использования сотрудниками этого навыка.
• Применимость: как уровень навыков сотрудников применяется и связан с производительностью труда 

Оценка потребностей в обучении призвана ответить на некоторые знакомые организационные вопросы.

• Зачем проводить обучение:  организации обычно проводят обучение, чтобы связать проблему производительности с рабочими потребностями и убедиться, что преимущества от проведения обучения перевешивают проблему. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести два типа анализа: анализ осуществимости и анализ потребностей и желаний.
• Кто участвует в обучении:  хотя система приема на обучение, безусловно, может определять потребности в обучении одного сотрудника или небольшой группы, более широкая оценка уместна. Чтобы определить общее количество целевых участников тренинга, необходимо провести анализ целевой популяции. Этот тип анализа позволяет организациям узнать как можно больше о людях с дефицитом навыков или производительности и о том, как разработать программу обучения для их вовлечения.
• Как решить проблему с производительностью:  хотя обучение может помочь решить отдельную проблему с производительностью, руководителям обучения необходимо провести анализ производительности, чтобы точно определить, какой недостаток навыков следует устранить. Этот тип анализа может также исследовать, как работает отдел, подразделение или вся компания в целом.
• Как лучше всего выполнить:  С другой стороны, следует провести анализ задачи, чтобы понять, какой или лучший способ выполнить задачу, чтобы получить наилучшие результаты. Этот тип анализа охватывает более тонкие моменты того, что именно сотрудники и менеджеры делают в своих индивидуальных ролях.
• Когда проводить обучение:  время — это все, и, помимо обучения соблюдению требований в чрезвычайных ситуациях, командам  необходимо определить наилучшее время для развертывания обучения. Он может быть непрерывным или «в процессе работы», или, возможно, он может ждать несколько кварталов.

Три уровня оценки потребностей в обучении

Оценка потребностей не просто включает в себя компетенции отдельного сотрудника. Тщательная оценка потребностей в обучении может быть проведена на трех уровнях.

Организационный уровень

Оценка потребностей в обучении на уровне организации — это оценка на макроуровне, которая помогает выявить области, в которых у сотрудников отсутствуют необходимые навыки или знания, и обеспечить обучение на основе потребностей. 

Операционный уровень

На операционном уровне, также известном как уровень задачи, профессии или должности, анализ потребностей определяет, какое обучение необходимо сотрудникам для достижения определенного уровня квалификации в своей работе.

Это наиболее тесно связано с анализом пробелов в навыках, определением знаний и навыков, необходимых для конкретных задач, и сопоставлением этих требований с фактическими знаниями и навыками ваших сотрудников. Пробелы или проблемы, выявленные в ходе этого анализа, можно использовать для определения типов обучения, в которых сотрудники действительно нуждаются.

Индивидуальный уровень

На индивидуальном или личном уровне оценка потребностей определяет уровень, на котором каждый сотрудник выполняет свою роль. Разница между фактической производительностью и ожидаемой производительностью помогает определить, нужна ли вообще оценка потребностей на этом уровне.

Часто данные о производительности вмешиваются в этот момент, чтобы сделать тяжелую работу.

Оценка потребностей на индивидуальном уровне дает полное представление об эффективности сотрудников и о том, соответствует ли их работа ожидаемым стандартам. 

Оцените варианты обучения

После того, как оценка потребностей будет завершена, обучающимся руководителям необходимо определить следующие шаги. Будет ли обучение удовлетворять эти потребности? Если да, то какой тип обучения?

Хотя ответы на такие вопросы могут появиться при выполнении анализа, ниже приведены некоторые факторы, которые следует учитывать при определении того, является ли обучение жизнеспособным или даже актуальным вариантом.

Представление

Если у сотрудника есть проблема с производительностью, которая была четко определена как проблема обучения, этот сотрудник, когда ему будет предоставлено дополнительное обучение на рабочем месте, успешно приобретет, необходимые навыки и будет соответствовать требуемым стандартам эффективности организации.

Однако менеджер может решить, что никакое обучение не поможет решить конкретную проблему производительности. У сотрудника могут быть личные или другие внешние проблемы, которые обучение не сможет преодолеть. Это необходимо определить до того, как опыт обучения будет разработан и доставлен сотруднику.

Прибыль на инвестиции

Лидеры обучения должны рассчитать стоимость затрат, связанных с развитием обучения, и сколько времени потребуется, чтобы эти мероприятия окупились и обеспечили положительную рентабельность инвестиций в организацию.  

Ясно, что обучение, которое будет проводиться большим количеством сотрудников, дающее высокие результаты, будет иметь приоритет над обучением, необходимым лишь небольшой группе сотрудников, и это окажет неопределенное влияние на чистую прибыль.

Ресурсы

Следует учитывать не только стоимость, но и количество времени, которое потребуется для разработки обучения, и время, необходимое сотрудникам для прохождения и применения этого обучения в своих повседневных ролях.

Конечно, возможность просто купить внешнее готовое обучение может помочь и может стать секретным оружием для обеспечения столь необходимого обучения, в крайнем случае.

Корпоративная стратегия

Возможно, обучение на самом деле вообще не нужно. Организация может полагать, что обучение сотрудников новому продукту, услуге, технологии, навыкам или процессу приведет к увеличению доходов. Однако стоимость обучения и риск неудачи для организации могут быть слишком высокими.

Вместо этого организация может отказаться от нового начинания или просто внести незначительные изменения в существующие продукты и услуги, которые потребуют значительно меньшего обучения сотрудников. Таким образом, организация сталкивается с меньшим риском, сотрудники могут найти большую безопасность в своих ролях, а доходы и прибыль сохранятся.

Когда вы планируете заказать бизнес-тренинги для своей компании, как вы узнаете о потребности в них? Вопрос может застать врасплох, тем не менее, какая-то более или менее отлаженная система принятия решений по обучению сотрудников есть в каждой компании.

При этом многих интересует, как это должно происходить в идеале. Оценка потребности в обучении может осуществляться разными методами, используя разные подходы – их несколько. В таком случае правильнее было бы ставить вопрос: какими методами оценивать потребности в обучении?

Ответ может вас удивить. Выбор методов зависит от стадии развития HR-функции в компании.

Давайте рассмотрим вопрос именно с этой стороны. Пытаясь оценить потребность в обучении своими силами, компании обычно руководствуются необходимостью в развития бизнеса.

При этом можно выделить три подхода:

• Минимальное обучение, только при возникновении необходимости.
• Корпоративная система обучения.
• Обучение, направленное на достижение стратегических целей.

Эти три подхода соответствуют стадиям развития компании и HR-направления в ней. На первой стадии преобладает первый подход, на следующей второй и так далее. На каждой из стадий развития HR-функции в компании используются свои методы оценки. Среди них нет лучших или худших – у каждого свои плюсы и минусы.

Обучение «по требованию»

Обычно этот этап развития кадровой службы длится первые 5-7 лет работы компании. Как правило в начале своего пути компания уделяет больше внимания обучению продавцов, поэтому заказывает тренинги по продажам, руководствуясь потребностью повысить объем продаж. Преимущество такого обучения – результаты можно увидеть сразу же, когда специалисты отправляются проявлять себя на своих рабочих местах.

Обычно обучение менеджеров по продажам проводится своими силами в рамках онбординга, после чего для проверки качества обучения используются тесты на знание продукции, стандартов обслуживания, корпоративных регламентов и внутренних процедур.

Грамотно составленные тесты подсказывают направление дальнейшего обучения.

К примеру, тестируя менеджеров по продажам, им задают вопросы типа:

1) При выяснении потребностей клиента, кто должен задавать вопросы?

• Сам клиент.
• Эксперт.
• И клиент, и эксперт.

2) Сколько моделей товара оптимально показать клиенту, чтобы он сделал выбор?

• 1
• 2-3
• Более 3-х

3) Нужно ли дать клиенту в руки товар для самостоятельного осмотра?

• Да.
• Нет.

По результатам тестирования определяется направление последующего обучения и корректируется базовая программа. В некоторых случаях нужно дать больше информации о конкретном товаре или услуге, в некоторых помочь освоить технику продаж в ходе обучения с внутренним или внешним профессиональным бизнес-тренером.

Аудиторные или онлайн-тренинги сопровождаются методическими пособиями для обучения на рабочем месте. Эффективность обучения оценивается с помощью профессиональных тестов и результатов работы отдела.

Параллельно проводится обучение руководителей и специалистов по основам менеджмента, управлению продажами, тайм-менеджменту, исходя из пожеланий и особенностей текущих задач.

Это ориентировочная схема подхода обучения, который мы условно назвали обучением «по требованию». Она представляет собой реальный опыт одной из реальных компаний. У этой схемы есть ряд преимуществ:

• Экономия средств на обучение.
• Соответствие компетентности участников требованиям их текущей позиции.
• Немедленное применение новых знаний и навыков, высокая мотивация.

Есть у такой модели обучения и недостатки:

• Мало информации для разработки эффективной программы обучения.
• Реактивный подход (тушение пожаров).
• Узкая направленность.

Программы обучения составляет зачастую внутренний тренер. Он может не знать о новых способах обучения, которые дали бы больше эффекта. Кроме того, отсутствие программы развития позволяет готовить только «винтиков» для выполнения узкого перечня задач. Компании, обучающей таким образом, будет выгоден такой подход, если внешняя бизнес-среда останется стабильной, и будет нелегко при необходимости перестраиваться. Сегодня компаниям приходится быть гибкими, и в таком же направлении надо развивать своих сотрудников.

Системный подход

По мере развития компании подход к обучению становится более плановым и формируется в систему.

Анализируются качественные и количественные показатели работы сотрудников разных участков за определенные периоды, составляется рейтинг сотрудников. На основе рейтинга формируются рекомендации по обучению.

Потребность в обучении формируется на многих предприятиях автоматически на основании показателей эффективности путем использования специализированных программных инструментов.

Если говорить о продавцах, то программа может подсказать, в каком случае продавцу стоит углубить знания характеристик того или иного товара. Если результаты продавца по проверке «таинственный покупатель» оказались низкими, ему рекомендуют пройти тренинг по продажам.

Чтобы не отставать с повышением уровня профессионализма своих сотрудников, на этом этапе компании создают собственные учебные центры, в которых у сотрудников есть возможность посетить тренинги по всем направлениям, достаточным для полноценного выполнения своих обязанностей.

Кроме того, в центре проходит обучение кадрового резерва, управление тренерами и наставниками для обучения новичков на рабочем месте.

В компаниях на этом этапе создаются системы дистанционного обучения, где собираются стандартные курсы для сотрудников разных категорий и направлений деятельности. На основе результатов тестирования, проводимого с помощью системы дистанционного обучения, принимаются решения о переводе сотрудников на следующий карьерный уровень или о приеме на работу стажеров.

Данные об уровне знаний и навыков каждого сотрудника доступны для его непосредственного руководителя и влияют на рейтинг сотрудника, к которому некоторые компании привязывают систему мотивации.

Для оценки потребностей в обучении сотрудников анкетируются их руководители, которые благодаря системному подходу знают об уровне профессионализма каждого своего сотрудника и имеют доступ к рекомендациям, предлагаемым программой.

По результатам анкетирования руководителей для каждого сотрудника составляется план обучения. Так специалисты получают своевременное обучение по работе в команде, менеджменту, организации труда.

Эффективность работы линейных менеджеров тоже постоянно оценивается, чаще всего с частотой раз в месяц. Раз в год-два проводится оценка компетенций менеджеров. По итогам формируется план обучения. Чаще всего менеджерам требуются тренинги по управленческим навыкам, лидерству, управлению изменениями, мотивации, стратегическому управлению.

Системный подход дает возможность планировать обучение наперед, встраиваться в программы опытных внешних тренеров, изучая программы, скажем, открытых бизнес тренингов в Москве, или заказывая корпоративное обучение, планируя его наперед. Это уже проактивный подход к обучению персонала.

Преимущества системного подхода:

• Строгая периодичность, возможность планирования.
• Целенаправленность. Соответствие потребностям бизнеса, инвестирование в наиболее прибыльные направления бизнеса.
• Гибкий график. Нет жесткой привязки к срокам или темам.

Недостатки такого подхода:

• При анализе результативности берутся ко вниманию только фактические результаты. Это распространенная практика, но она не ориентирована на меняющийся мир и на будущие потребности бизнеса.
• Несовершенство методов, основанных на показателях. Обычно таких показателей 10-15. Анализировать деятельность сотрудников по всем направлениям трудозатратно, поэтому берутся только ключевые.  
• Асессмент-центр для руководителей со временем становится предсказуемым, они уже знают, какого поведения от них ожидают.
• Анкетирование руководителей помогает определиться с программами обучения для сотрудников, но руководители могут упускать некоторые потребности, особенно касательно дополнительных курсов, выбираемых сотрудниками самостоятельно (тайм-менеджмент и другие для «общего развития»).

Стратегический подход

Когда компания созревает для разработки своей бизнес-стратегии, за которой следует и разработка HR-стратегии, она получает возможность:

• Перейти к системному управлению. Таким называют управление через процессы и процедуры, а не «в ручном режиме».
• Планировать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.
• Обеспечить развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

Разработка HR-стратегии помогает:

• Устранить все недостатки обучения персонала.
• Подобрать оптимальные методы оценки необходимости обучения.
• Повысить результативность системного обучения.

Выбор методов оценки будет зависеть от направления HR-стратегии:

Повышение квалификации и развитие карьеры

• Оценка результатов.
• Планы развития каждого сотрудника.
• Анализ компетенций.

Активация вовлеченности

• Оценка поведения.
• Оценка соответствия ценностям.
• Оценка личностных характеристик.

Укрепление мотивации

• Оценка личностных характеристик.

Чтобы оценить поведение и уровень развития требуемых качеств, используют оценку 360, метод интервью руководителей и сотрудников, асессмент-центр.

Разрабатывая структуру компетенций для тех или иных категорий должностей, учитывается соответствие ценностям компании.

Стратегический подход нацелен на повышение эффективности бизнеса, что включает в себя:

• Развитие нужных в ближайшей и дальней перспективе управленческих, профессиональных и личностных компетенций.
• Учет будущих потребностей бизнеса с учетом тенденций рынка.
• Комплексную оценку всех категорий персонала и всех направлений бизнеса.

При возникновении неучтенных требований рынка применяется подход «по требованию», но обучение сотрудников будет уже опираться на приобретенные ранее компетенции, позволяющие быстрее осваивать новые навыки и при этом не отклоняться от ценностей компании.

Планирование
программ подготовки — составная часть
общего планирования трудовых ресурсов
наряду с расчетом потребности в персонале,
составлением планов набора, планированием
карьеры.

В
целях определения потребности в обучении
и планировании образования целесообразно:

−  использовать
результаты оценки труда и персонала,
выявляющие проблемы, с которыми
сталкиваются работники;

−  анализировать
план технического обновления;

−   оценивать
специфику общих программ подготовки,
которую проходят студенты колледжей и
университетов, приходящих на работу в
организацию;

−   диагностировать
средний уровень подготовленности новых
сотрудников. [9]

4. Постановка целей обучения.

Зачем
обучать персонал? В идеале любой
руководитель, рассматривая вопрос о
проведении обучения, должен понимать,
какую пользу получит организация в
результате.

Довольно
часто приходится сталкиваться с тем,
что руководство организации, заказав
обучение учебному центру, формулирует
задачи, которые, по его мнению, должны
быть решены в ходе обучения, в самом
общем и неопределенном виде: «Хотелось,
чтобы люди «освежили свои знания»»,
исходя при этом из того, что обучение в
любом случае даст какую-то отдачу, потому
что от учебы, как говорят, «кроме
пользы, вреда не будет».

Однако
иногда обучение может быть и бесполезным.
Бесполезные программы обучения вместо
того, чтобы обучать работников, давать
им новые знания и развивать у них новые
навыки, развлекают их или отвлекают от
дела, не помогая организации решать
стоящие перед ней задачи. Будет ли
обучение продуктивным или бесполезным,
зависит от того, насколько тесно обучение
будет увязано со стратегией и целями
компании. Обучение работников, не
увязанное с организационными целями,
для использования результатов которого
не создано условий, рискует превратиться
в пустую трату времени и денег. Да и сами
работники меньше ценят то обучение,
результаты которого они не могут
использовать в своей работе.

Лучшие
западные центры обучения сами инициируют
более тесную увязку содержания обучения
и целей компании-заказчика. [4]

5. Виды обучения.

Различаются
три вида обучения: подготовка, повышение
квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка
персонала — планомерное и организованное
обучение и выпуск квалифицированных
кадров дня всех областей деятельности,
владеющих совокупностью специальных
знаний, умений, навыков и способов
общения.

Повышение
квалификации персонала — усовершенствование
знаний, умений, навыков и способов
общения в связи с ростом требований к
профессии или повышением в должности.

Переподготовка
персонала — освоение новых знаний,
умений, навыков и способов общения в
связи с овладением новой профессией
или изменившимися требованиями к
содержанию и результатам труда. [8]

6. Методы обучения.

1.
По формам планирования и организации
обучение подразделяется на плановое и
внеплановое.

Плановое
обучение осуществляется по программам
повышения квалификации (ППК):

· 
ППК управленческого персонала;

· 
ППК целевых групп и подразделений
Компании;

· 
ППК отдельных сотрудников;

· 
ППК кадрового резерва;

· 
программа обучения новых сотрудников,
программы адаптации.

Внеплановое
обучение проводится по производственной
необходимости, по заявкам руководителей
структурных подразделений Компании и
согласно потребностям сотрудников
(после утверждения с руководством) и
может осуществляться по инициативе
непосредственного руководителя и заявки
самого сотрудника.

2.
По формам проведения обучение
подразделяется на индивидуальное и
корпоративное (групповое), внешнее и
внутреннее.

Индивидуальное
обучение осуществляется на открытых
тренингах, семинарах и конференциях
внешних компаний, в высших учебных
заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное
(групповое) обучение проводится на
тренингах или семинарах, организованных
с помощью внешних компаний или посредством
привлечения внутренних ресурсов
компании.

Внешнее
обучение проводится с привлечением
преподавателей и тренеров внешних
обучающих организаций.

Внутреннее
обучение организовывается посредством
привлечения внутренних ресурсов компании
и включает:

−  Обучение
на рабочем месте. Отличается своей
практической направленностью,
непосредственной связью с производственными
функциями сотрудника, предоставляет,
как правило значительные возможности
для повторения и закрепления вновь
изученного.

−  Инструктаж.
Представляет собой разъяснение и
демонстрацию приемов работы непосредственно
на рабочем месте и может проводиться
как сотрудником, давно выполняющим
данные функции, так и специально
подготовленным инструктором. Инструктаж,
как правило, ограничен во времени,
ориентированным на освоение конкретных
операций или процедур, входящих в круг
профессиональных обязанностей
обучающегося.

−  Ротация.
Представляет собой метод самостоятельного
обучения, при котором сотрудник временно
перемещается на другую должность с
целью приобретения новых навыков.
Ротация широко применяется предприятиями,
требующими от работников поливалентной
квалификации, т.е. владения несколькими
профессиями. Помимо чисто обучающего
эффекта ротация оказывает положительное
влияние на мотивацию сотрудника, помогает
преодолевать стресс, вызываемый
однообразными производственными
функциями, расширяет социальные контакты
на рабочем месте.

−   Наставничество.
Является традиционным методом обучения,
особенно распространенным там, где
практический опыт играет исключительную
роль в подготовке специалистов. Данный
метод требует особой подготовки и склада
характера от наставника, которым
практически невозможно стать по
распоряжению сверху.

−   Методы
обучения вне рабочего места дают
учащемуся возможность абстрагироваться
от сегодняшней ситуации на рабочем
месте и выйти за рамки традиционного
поведения. Такое обучение способствует
формированию принципиально новых
поведенческих и профессиональных
компетенций.

−  Лекция.
Является традиционным и одним из самых
древних методов профессионального
обучения. Лекция является непревзойденным
средством изложения большого объема
учебного материала в короткий срок,
позволяет развить множество новых идей
в течение одного занятия, сделать
необходимые акценты. Ограниченность
лекций как средства профессионального
обучения связана с тем, что слушатели
являются пассивными участниками
происходящего. В результате практически
отсутствует обратная связь, инструктор
не контролирует степень усвояемости
материала и не может внести коррективы
в ход обучения.

−  Рассмотрение
практических ситуаций (кейсов). Позволяет
в определенной мере преодолеть недостаток
лекций. Данный метод предполагает анализ
и групповое обсуждение гипотетических
или реальных ситуаций, которые могут
быть представлены в виде описания,
видеофильма и т.д. В основе рассмотрения
практических ситуаций лежит дискуссия,
обсуждение, в котором обучающиеся играют
активную роль, а инструктор направляет
и контролирует их работу.

−   Деловые
игры. Представляют собой метод обучения,
наиболее близкий к реальной профессиональной
деятельности обучающихся. Преимущество
деловых игр состоит в том, что являясь
моделью реальной организации, они
одновременно дают возможность значительно
сократить операционный цикл и, тем
самым, продемонстрировать участникам,
к каким конечным результатам приведут
их решения и действия.

−  Видеотренинг
— это активная форма обучения с
использованием видеозаписи практических
упражнений. Видеоанализ позволяет
участникам увидеть себя со стороны,
скорректировать индивидуальный стиль
делового поведения.

−  Самостоятельное
обучение является наиболее простым
видом обучения — для него не требуется
ни инструктор, ни специальное помещение,
ни определенное время — обучающийся
учится там, тогда и так как ему удобно.
Организации могут извлечь значительную
пользу из самообучения при условии
разработки и предоставления сотрудникам
эффективных вспомогательных средств
— аудио и видео кассет, учебников,
задачников, обучающих компьютерных
программ. [6]

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Потребность в обучении персонала

Нужно ли определять потребность в обучении рабочих

Важным этапом в развитии штата и предприятия является — определение спроса сотрудников на прохождения обучения. Отличительная черта нынешних бизнес-процессов состоит в их динамичности, это условие, которое создаёт необходимость быстро и чётко реагировать на изменения в окружающей среде, в ином случае фирма будет нести убытки. Для успешной разработки учебной программы требуется сначала провести анализ текущей ситуации, определить, сколько людей нуждаются в повышении квалификации и расставить приоритетные цели.

Как понять, что пришла пора провести определение надобности в повышении квалификации штата

Часто бывает, что даже уже пришедшие к определённому успеху руководители не предполагают, что потенциал работников учреждения используется недостаточно эффективно, такое происходит, когда не создаются условия, которые должны повысить профессиональный уровень служащих. О необходимости срочно выявить спрос людей к обучению могут свидетельствовать специальные индикаторы.

Сигналом к началу получения дополнительного обучения могут послужить следующие ситуации:

Вовремя проведённая оценка результатов деятельности служащих, которая проводится для того, чтобы в будущем увеличить качество навыков и умений каждого человека, может удержать или даже повысить выгоду учреждения в случае неблагополучных экономических условий. Важно помнить, что обучение работников может быть не дешёвым, но не должно произойти финансового истощения предприятия. Для избежания проблем с финансами нужно грамотно планировать и расходовать бюджет компании.

Обнаружение потребностей в обучении и повышении квалификации коллектива фирмы

Организация готова предоставить своим людям возможность повысить уровень, а служащие, в свою очередь, готовы обучаться и как следствие приносить прибыль организации. Идиллия, но что-то всё же не так. Для эффективного обучения персонала и его развития нужно точно знать, в каких областях навыков и знаний у людей имеются пробелы. Для создания действительно работающей системы обучения важно понимать, что определение надобности в нем состоит из комплекса мероприятий, целью которых является выявление слабых мест рабочих.

Выполнять эту процедуру не обязательно, можно пропустить или сильно сократить весь процесс, но такое решение очень сократит выгоду, сделав все затраты нерациональными. Процесс будет проходить практически вслепую, и качество обучения вряд ли устроит, как служащих, так и руководителей.

Методики выявления потребностей

На сегодняшний день существует множество способов, которые помогают найти и объяснить ряд потребностей в обучении сотрудников. Ниже приведён список из семи методов, которые чаще других применяют на практике.

Собеседование и интервью.

Собеседование часто проводят, когда принимают на работу, а интервью можно провести и с работником, и с его непосредственным руководителем. Интервью может быть коротким поэтому для получения максимального количества полезной информации нужно готовиться к разговору заранее. Правильно подготовленные вопросы могут показать какими навыками уже владеет человек, и есть ли у него стремление учится чему-то новому и дальше. Планирование потребности проще осуществить, если вы соберете много исходной, а главное достоверной информации. Во время интервью и собеседований старайтесь ввести записи ответов на вопросы.

Аттестация персонала.

Аттестацию следует проводить регулярно, не реже чем один раз в год, это повысит итоговые результаты персонала. Если нет возможности регулярно проводить оценивание, то следует комбинировать несколько методов определения потребности в повышении уровня обучения.

Анализ компетенций.

Можно использовать для определения потребностей в обучении, а можно применить в качестве элемента системы для аттестации. Основой является проверка каждого конкретного работника на предмет того насколько он подходит под требования, установленные организацией.

Тесты и анкеты.

Данные методы отличается своей простотой и доступностью, и позволяет за не продолжительный период выявлять потребности в повышении результатов обучения штата. В основном применяется в ситуациях, когда требуется в краткий срок установить профессиональный уровень большого количества работников для определения первоначальной задачи руководителя. Тест поможет быстро найти прореху в знаниях и умениях рабочих, а с помощью анкеты можно добиться обратной связи от персонала, что очень полезно ведь в таком случае человек может сам указать на свои слабые места и выбрать курс своего развития.

Оценка эксперта.

Считается наиболее эффективным. Для применения этого способа нужно собрать комиссию экспертов, которая будет состоять из работников организации, а также профессионалов из вне. Существует также подход, когда в организацию приглашают одного внешнего эксперта для того, чтобы он возглавил комиссию, в которую помимо него будут входить штатные сотрудники организации. Результатом проделанной работы будет заключение профессионалов, которое послужит основой, для руководителя предприятия, когда будет составляться план обучающего процесса.

Анализ решений и результатов деятельности работников.

Собирать материалы можно любыми удобными руководителю способами: наблюдать за сотрудником во время рабочего процесса, опрашивать его товарищей.

Надзор за работой персонала. 

Данные методы достаточно трудоёмки и затратны по времени, но они позволяют хорошо рассмотреть допускаемые персоналом оплошности, а также трудности, с которыми он сталкивается во время выполнения поставленных перед ним задач.

Не всегда возможно чётко выявить потребность в повышении уровня обучения людей, проводя опросы, поэтому стоит использовать и иные способы диагностики. Анализ исполнения работы является одним из самых надёжных видов из списка. В основном производится анализ показателей работы работников за выбранный период времени. Данные, полученные на протяжении всего процесса работы, разделяют на этапы, после отслеживая на каких этапах люди испытывают трудности в выполнении своих обязанностей.

По какой причине организации повышают квалификацию своих работников

Учтя приведённые выше аргументы, мы делаем вывод, что повышение квалификации штата, это одна из важнейших целей компании, которая стремится к развитию.

Как анализ аттестации сотрудников поможет установить потребность в учёбе

При регулярном проведении аттестаций рабочих собирается качественная база данных, проанализировав которую можно установить надобность обучения. Именно регулярное оценивание отражает эффективность обучения, проведённого ранее (нужно просто сравнить итоги проводимых в разное время аттестаций). Сотрудники, прошедшие обучение, также могут помочь улучшить систему обучения, составив списки «Замечания и пожелания». Такие списки помогут при составлении новых учебных программ ведь они укажут на сильные и слабые стороны прошлых планов, создав возможность устранить их.

Для понимания персональных потребностей в обучении итоги последней аттестации сопоставляются с требованиями, предъявляемыми к должности, которую занимает работник. Сопоставление отразит информационные пробелы в навыках необходимых для удачного разрешения задач различной сложности, в каком направлении стоит развиваться наиболее активно для повышения продуктивности. Проанализировав итоги всех аттестаций специально отобранных работников, появляется возможность отслеживать потребность компании в обучении людей разных рабочих групп.

Как наблюдение за работой сотрудников поможет обнаружить необходимость пройти обучение

Методы наблюдения за коллективом отнимают значительно времени больше, чем другие. Основой является наблюдение за деятельностью отдельных рабочих, а также за процессом взаимодействия их друг с другом в процессе выполнения должностных обязанностей. Для исследования могут применяться различные способы наблюдения, например могут оцениваться отдельные этапы рабочего процесса. Для фиксации результата составляются оценочные листы в произвольной форме подходящие для данной конкретной фирмы

Наблюдения стоит проводить в максимально комфортном и ненавязчивом режиме, иначе результаты будут плохо отражать действительность. Во время наблюдения может выясниться, что персонал плохо знает или просто игнорирует технику безопасности, допускает множество ошибок, неверно распоряжается временем, расходуя его впустую, и понижает скорость производства. Все эти данные следует зафиксировать, а позже применить их, обосновывая заявку на обучение персонала.

Обучить персонал учитывая их профессиональный уровень и пробелы в подготовке можно только при условии проведения предварительного оценивания потребностей в этом. Если оно проводиться не будет, то сильные и слабые стороны рабочих не будут выявлены, следовательно, идеально подходящую систему обучения персонала составить не получится, а его итоги не будут соответствовать ожиданиям.  Выбирая способ оценки, нужно отталкиваться от особенностей предприятия и собственных возможностей. Также нужно предметно обосновывать заявку, а для этого результаты должны быть письменно зафиксированы и сохранены.

Если регулярно проводить анализ потребностей можно будет:

На необходимость обучения разных категорий работников предприятия влияют не только интересы самой организации и предписания к должности, занимаемой работником, но и уникальные характеристики работника. Факторов, которые влияют на необходимость в повышении квалификации, получении новых навыков и знаний довольно много: возраст сотрудника, опыт работы, уже имеющиеся навыки и т.д. Неожиданные проблемы или планы предприятия на будущее также могут послужить причиной для возникновения потребностей в учёбе. Существует два аспекта рассмотрения необходимости пройти обучение:

На чём заострить внимание делая первые шаги

Для начала следует создать корпоративную модель. Нужно учесть, что компетенции, которые будут содержаться в модели должны соответствовать запросам компании, для этого её следует создавать под конкретное учреждение, а не заимствовать на стороне. Сотворение модели компетенции это сложный, долгий и трудозатратный процесс, но пренебрегать им не стоит. Ведь если не пожалеть времени и сил на создание этого важного инструмента, в скором времени модель компетенции окупит все затраченные на неё усилия.

Дальше нужно проанализировать стратегию, долгосрочные и краткосрочные планы компании и отдельных подразделений, а также требуется понять, люди какого уровня профессиональной подготовки требуются организации, и выбрать стратегию, которая поможет сотрудникам добиться требуемого уровня обучения.

Когда проводится оценивание надобности дополнительного обучения важно помнить, что запрос, необходимость и проблема, это совершенно разные понятия. Запросом называют тему и направленность обучения, которую формируют руководители и сотрудники предприятия, участвующие в процессе. Под потребностями понимаются конкретно установленные результаты, которых нужно добиться организации по окончании обучения ее сотрудников. Потребность не всегда совпадает с запросом, и это нормально. Проблема, это то, что не даёт достигнуть нужного результата, мешая дальнейшему развитию организации. Важнее всего найти проблему, именно она является ключом к загадке по поиску подходящей стратегии обучения, нужно понять какие знания должны приобрести сотрудники, и какие навыки им нужно освоить для того, чтобы устранить эту самую проблему. Диагностика нужды в повышении квалификации решится именно тогда, когда будет найдена проблема и выбран путь её решения.

Для успешной разработки качественной программы обучения следует учесть приведённые ниже характеристики:

Существует четыре основных способа оценить качество итогов профессионального обучения:

Технологии и Инновации

Корпоративное обучение в качестве одного из основных HR-процессов внедряют и развивают практически во всех организациях. Это дает возможность вовремя актуализировать знания и навыки персонала и мотивировать сотрудников использовать передовые технологии. Также корпоративное обучение дает возможность компании адекватно реагировать на постоянные внешние изменения и с успехом решать внутренние задачи. В статье о том, как определить потребность в обучении и как правильно расставить приоритеты.

Анализ деятельности

Чтобы определить потребность в обучении на первом этапе потребуется анализ деятельности компании в целом или отдельных подразделений в зависимости от текущих целей. Нужно понять, каких знаний и навыков не хватает именно сейчас, чтобы сотрудники продолжили продуктивно работать и решать задачи. Чтобы провести такой анализ, сначала исследуют нормативные документы. У каждого отдела есть базовый документ, на основании которого действует персонал. Это может быть положение о подразделении, устав, общий регламент или что-то другое. Таких документом может быть несколько.

К примеру, если нужно выявить потребность обучения производственной структуры, полезно посмотреть рабочие и технологические инструкции по должностям, описание производственных процессов, регламент по обслуживанию оборудования и технике безопасности. Могут еще пригодиться технологические карты готовой продукции и положение о качестве. В результате такого анализа получают первоначальный перечень направлений деятельности и набор ключевых компетенций сотрудников.

На втором этапе исследования потребности в обучении по итогам изучения документов проводят интервью руководителей. К беседе можно подключить представителей службы персонала, которые отвечают за организацию обучения. Цель – обсудить проблемные зоны и узкие места. Для этого обсуждают показатели работы, нормы выполнения операций, уровень брака и поломок оборудования. Станет понятен уровень проблем, которые образовались из-за недостатка компетенций работников.

Совет   Проанализируйте результаты предыдущего обучения, если такое проводили. Можно собирать отзывы и пожелания сотрудников, которые уже обучались и будут обучаться в будущем.

Общий сбор мнений сотрудников

Понимание потребности в обучении персонала начинаются со сбора информации. Чтобы собрать мнения и пожелания сотрудников компании, используют методы опросов или пульс-опросов – подробные и сокращенные версии анкет. Полномасштабные опросы обычно проводят раз в полгода или год. Пульс-опросы чаще с целью постоянно мониторить текущие потребности в дополнительном обучении.

Можно организовать отдельный сбор мнений руководителей и линейного персонала. Результаты анкетирования дадут достаточно информации, чтобы составить предварительный список тем будущих обучающих мероприятий в рамках корпоративного обучения и сформировать потребность в обучении

Образец анкеты, чтобы определить потребность в обучении по мнению сотрудника и управленца скачайте здесь

Обратите внимание! Важно получить обратную связь от представителей узких, редких и дефицитных специальностей – разработчиков, наладчиков высокотехнологичного оборудования, инвестиционных консультантов.

Исследование индивидуальных потребностей в обучении

Один из видов потребности в обучении – индивидуальные потребности. Это могут быть потребности в профессиональном обучении, необходимость прокачать навыки коммуникации, командной работы или умения выполнять специфические операции. Этот этап в большей степени затрагивает работу с сотрудниками в период онбординга и интеграции новичков в корпоративную культуру компании.

Чтобы определить потребность в корректировке обучения новобранцев, полезно периодически анализировать результаты входящей оценки и рабочих показателей во время испытательного срока: разных этапов собеседований, тестовых заданий, качество выполненных задач с поддержкой наставника, характер ошибок в процессе работы.

Также полезно мониторить уровень и причины текучести адаптационного периода, чтобы точнее настроить обучающие программы под текущую ситуацию.

Кроме этого, индивидуальное обучение показано и тем работникам, которые трудятся в компании давно – это одновременно элемент мотивации, развития и организации рабочего процесса. Основной инструмент такого обучения – индивидуальный план развития специалиста. Его создают на основе в результате периодической оценки персональных показателей работы сотрудников и по данным, которые дает достаточно информативная и достоверная оценка методов 360 градусов. Окончательное решение о необходимости скорректировать и утвердить план индивидуального обучения формируют и на основании заявок руководителей сотрудников, которым необходимо организовать обучение.