Оценка конкурентоспособности компании по издержкам определяется

Оценка
конкурентоспособности фирмы по издержкам
в сравнении с ее ближайшими конкурентами
является необходимой составляющей
анализа состояния компании. Это особенно
важно для производства товаров широкого
потребления, когда на рынке лидируют
компании с низкими издержками. В отраслях,
где важна также роль неценовых сторон
конкуренции – престиж торговой марки,
каналы сбыта, объем рекламы и др.
(наукоемкая уникальная продукция, товары
высокой моды, драгоценности и др.), низкие
издержки способствуют повышению
конкурентоспособности и прибыльности.

Различия
в издержках у конкурентов могут быть
вызваны факторами:

—
различия в ценах на покупные ресурсы
(сырье, материалы, энергия. комплектующие),
а также в транспортных расходах;

—
различия в технологии, степени износа
оборудования, его производительности,
стоимости, включая затраты на ввод в
эксплуатацию и содержание оборудования;

—
различие в производственных издержках,
вызванное использованием эффектов
масштаба и освоения, различием в уровне
оплаты труда, производительности труда,
разными расходами на административный
аппарат;

—
разные уровни налогообложения, в том
числе региональные, наличие или
отсутствие льгот;

—
разная степень зависимости компаний
от инфляции, от изменения курсов валют,

—
различия в затратах на маркетинг,
рекламу, транспортировку товаров, на
сбытовую сеть (в том числе скидки торговым
партнерам, дистрибьюторам и т.д.).

Стратегический
анализ издержек концентрирует внимание
на сопоставлении издержек фирмы и ее
конкурентов. При этом анализ базируется
на концепции цепочки
ценностей компании.

Цепочка
ценностей (цепочка создания стоимости)
– это функциональные составляющие
основной и вспомогательной деятельности
компании, обеспечивающие создание
товара, его реализацию и послепродажное
обслуживание.

Согласно
этой концепции анализ затрат выполняется
по стратегически связанным функциям,
процессам, операциям, составляющим:

а)
основную деятельность — материально-техническое
снабжение, изготовление продукции,
доставка товаров потребителям, продажа
и маркетинг, послепродажное обслуживание,
получение прибыли;

б)
вспомогательную деятельность — развитие
исследований и разработок (по
совершенствованию продукции, технологии,
организации); управление трудовыми
ресурсами и персоналом; общий менеджмент.

Анализ
направлен на выявление уровня издержек
в сравнении с конкурентами, а также на
оценку вклада задействованных (отвлеченных
от других возможностей) активов по
видам деятельности в достижение целей
компании.

Издержки
фирмы при выполнении каждого действия
могут быть увеличены или сокращены на
основе анализа эффективности структурных
и исполнительных составляющих стратегии.

Структурные
составляющие
стратегии проявляются: в использовании
эффектов масштаба и освоения, интенсивности
капиталовложений, широте продуктовой
дифференциации и др.

Исполнительные
составляющие проявляются:
в способности (открытости) персонала к
совершенствованию профессиональных
качеств, в способности (в сочетании с
возможностями фирмы) к повышению качества
продукции и ускорению процессов вывода
продуктов на рынок, в эффективности
работы с поставщиками и клиентами с
точки зрения снижения издержек.

Цепочка
ценностей анализируется с позиций
поиска путей достижения конкурентного
преимущества в конкретной ситуации
компании, например :

—
в основном за счет снижения издержек,
что подразумевает повышенные требования
к контролю издержек и мерам по их снижению
(по цепочке ценностей);

—
за счет дифференциации продукции, что
требует концентрации усилий на мерах
по увеличению потенциала команд
маркетологов, технологов и других.

В
конечном счете, оценивается вклад
каждого звена цепочки ценностей, их
взаимовлияние на конечный результат.
Если узким местом по издержкам становится
производство, необходимо сосредоточить
усилия на экономное воплощение «идейного»
потенциала разработок — за счет сокращения
количества деталей, унификации материалов
и т.п.

Напомним,
что в цепочку ценностей входят стоимостные
условия поставок, каналов реализации
продукции, а не только эффективность
деятельности внутри компании.

Все,
что делает компания для снижения издержек
поставщиков и продавцов может послужить
повышению ее конкурентоспособности.
Частный пример – создание производства
упаковочных материалов в территориальной
близости от фирмы – покупателя,
продвигающей на розничную реализацию
значительные объемы продукции компании.

Отметим
большие различия в важности конкретных
составляющих цепочки ценностей в
зависимости от отраслевой принадлежности
и масштабов деятельности компаний. В
частности, фирмы различаются по усилиям
в области внешней логистики (транспортных
и иных систем коммуникаций по поставкам
и сбыту продукции). Достаточно сопоставить
важность этих проблем для корпорации
«Coca-cola»
и компаний по производству кирпича или
электроэнергии.

Таким
образом, анализ цепочки ценностей
направлен на оптимальное распределение
усилий компании по видам деятельности
с учетом соответствующих параметров
конкурентов. Главной целью является
концентрация усилий на наиболее важных
для удовлетворения клиентов звеньях
цепочки ценностей.

Одной
из ключевых проблем реализации концепции
цепочек ценностей является информационное
обеспечение. Учет издержек по операциям
необходим не только внутри компании,
в звеньях поставщиков и продавцов, а
также в сопоставлении с аналогичными
издержками конкурентов.

Последнее
оценивается в стратегическом менеджменте
как высший уровень мастерства в выявлении
конкурентной позиции компании.

На
фоне большой практической важности
проблемы сравнительной оценки издержек
по видам деятельности появилось большое
число консалтинговых фирм, ассоциаций,
имеющих целью исследование и распространение
наивысших достижений в уровне издержек
на различные виды деятельности. Эта
информация продается заинтересованным
фирмам без указания источника ее
получения. Вырабатываются определенные
этические нормы сбора такой информации
и направлений ее использования.

Различие
принципов группировки затрат при
калькуляционном методе и согласно
концепции цепочки ценностей показано
ниже (фрагмент цепочки –снабжение).

Себестоимость
по Издержки по

статьям
калькуляции по видам
деятельности

———————————————————————————————

Материалы

Оплата счетов
поставщиков,

Оформление
договоров, заказов,

Контроль
качества приобретаемой

Зарплата

продукции,

Складирование
и хранение,

Внутренняя
транспортировка,

Амортизация

Контроль сроков,
номенклатуры

и
объема поставок,

Затраты
на управление снабжением

———————————————————————————————-

Следует
понимать, что подобная группировка
издержек требует радикального развития
традиционной системы учета затрат. При
этом в теории управленческого учета
обоснована необходимость подразделения
затрат на постоянные и переменные, а
также выдвигается концепция учета
затрат по местам их возникновения и
центрам ответственности. Проблема
согласования этих методических подходов
на практике требует специального
рассмотрения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В современных экономических условиях развитие конкурентоспособности фирмы является одним из важнейших требований для эффективного осуществления деятельности предприятий всех отраслей мирового хозяйства. Для достижения положительных результатов руководству организации необходимо точно производить оценку возможностей предприятия, используя различные способы и методы, доступные на данный момент.

На современном этапе развития экономики высокий уровень конкурентоспособности является главной целью большинства организаций, поэтому его можно считать одним из важнейших факторов коммерческого успеха предприятия. В рыночных условиях особое значение приобретает проблема повышения конкурентоспособности фирмы. Высокий уровень достигается не только качеством менеджмента, но также зависит от конкурентоспособности выпускаемой продукции, то есть от превосходства над товарами конкурентов.

Научные исследования в данной области, как правило, ориентированы на изучение имеющегося опыта развития рынка. Поэтому возникает необходимость в создании комплексного подхода к определению и оценке конкурентоспособности для розничного предприятия с целью выбора наиболее реальных и эффективных стратегий.

Все методы оценки конкурентоспособности предприятия можно классифицировать по следующим признакам:

• категория предприятия;
• тип метода;
• особенности расчета показателей конкурентоспособности;
• возможность прогнозирования конкурентоспособности;
• учитываемые факторы конкурентоспособности;
• использование весомости показателей;
• источник информации для расчетов;
• трудоемкость расчетов;
• критерии конкурентоспособности [3, с. 374].

Матричный метод производится путем изучения и оценки хозяйственной деятельности предприятия и ее продукции. Анализ проводится с учетом жизненного цикла продукции. При данном методе строится матрица, которая использует в своей основе систему координат: по горизонтали располагаются темпы роста и сокращения количества продаж, по вертикали – относительная доля товаров компании, представленных на рынке. Из преимуществ данного метода можно выделить то, что при наличии достаточного количества информации об объемах реализации товаров и относительных долях рынка конкурентов можно получить высокую точность оценки конкурентоспособности своей фирмы. Из недостатков – невозможность анализа причин, из-за которых предприятие или его конкуренты занимает ту или иную долю рынка, осложнение выборки для управленческих решений, необходимость обладания достоверной информацией, что подразумевает собой дополнительные затраты для проведения исследований рынка.

Метод, в ходе которого проводится оценка конкурентоспособности продукции компании. Данный метод подразумевает, что конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от востребованности его продукции у потребителей. Чтобы определить конкурентоспособность продукции можно использовать различные маркетинговые и количественные методы. Большая часть этих методов подразумевает собой определение оптимального соотношения цены к качеству.

В ходе расчета необходимо по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, выявить ряд показателей, наиболее важным из которых является объем реализации каждого вида продукции. Затем нужно определить коэффициент конкурентоспособности самого предприятия.

Так как конкурентоспособность продукции является одним из важнейших показателей конкурентоспособности фирмы, то изучение данного показателя можно считать весомым преимуществом этого подхода. Среди недостатков можно выделить недостаточное количество информации о положительных и отрицательных сторонах других составляющих конкурентоспособности фирмы.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этому подходу, наиболее конкурентоспособным является то предприятие, где все подразделения работают как отлаженный механизм. Каждое подразделение или служба должна эффективно использовать ограниченное количество ресурсов. От этого и зависит результативность работы данных служб [1, с. 210].

В данном методе производится оценка в бальной системе способности предприятия конкурировать с другими с точки зрения имеющихся ресурсов. Данные, полученные при оценке, в дальнейшем подвергаются различным математическим способам обработки.

Преимуществом данного подхода можно считать всесторонний охват различных сторон деятельности фирмы. Однако данная методика предполагает повышение конкурентоспособности отдельных аспектов жизнедеятельности предприятия, а не системы в целом.

Комплексный метод предполагает, что оценку конкурентоспособности компании стоит производить исходя не только из нынешнего состояния фирмы, но и его вероятного будущего. Очень важно определить потенциальную конкурентоспособность.

Способы вычисления текущей и потенциальной конкурентоспособности могут заметно отличаться друг от друга. Это связано с тем, что существует много различных методов. Например, текущую конкурентоспособность могут определять с помощью методов оценки конкурентоспособности товаров, а потенциальную на основании теории эффективной конкуренции.

Конечно же, среди преимуществ данного метода стоит выделить то, что данный подход оценивает не только настоящий уровень конкурентоспособности организации, но и ее потенциальное состояние, которое может быть достигнуто в будущем. Стоит уточнить, что данный метод, используя в себе способы подсчета конкурентоспособности предыдущих подходов, так же приобретает и их недостатки.

SWOT-анализ – один из наиболее часто встречающихся методов оценки конкурентоспособности отечественной экономической практики. Данный анализ позволяет выделить определенный ряд действий, необходимых для улучшения хозяйственной деятельности предприятия, что способствует росту уровня конкурентоспособности [4, с. 25].

Для выполнения этого анализа необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы для фирмы. Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды. Возможности и угрозы – внешней. Стоит уточнить, что слабые стороны, при определенных условиях, а также в случае их устранения могут стать сильными сторонами. То же самое касается и угроз. Если вовремя не использовать свои возможности, то в будущем они также могут стать угрозами.

Чтобы провести SWOT-анализ, необходимо построить таблицу, состоящую из 4 граф. В верхней части записываются сильные и слабые стороны, снизу возможности и угрозы. Пример проведения SWOT-анализа приведен в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ предприятия

Из преимуществ данного метода можно выделить: универсальность и гибкость, для использования не требуется специальных знаний и навыков. Из недостатков: при выполнении данного анализа не используются количественные параметры, необходимо дополнительно разрабатывать стратегию предприятия, так как при анализе не приводятся способы решения возникающих проблем [2, с. 87].

Метод оценивания конкурентоспособности на основе рейтинговой системы. Для выполнения данного метода необходимо выделить ряд показателей, которые можно считать наиболее важными. Затем оценить данные показатели по бальной шкале у конкурентов и у себя. Если потребуется, то можно выделить вес определенного показателя, присвоив ему коэффициент. Если по какому-либо параметру фирма получила 5 баллов, то можно считать, что по данному показателю фирма занимает лидирующее положение на рынке. С единицей баллов все обстоит в точности до наоборот. Посмотреть, как проводится рейтинговая система оценки конкурентов, можно в таблице 2.

Таблица 2

Рейтинговая оценка конкурентов

Преимуществом данного метода можно назвать простоту и универсальность, однако же, оценка показателей весьма субъективна и результат может быть хорошим, только если данный подход использует опытный экономист.

Ни один из данных методов не преобладает над другими, так как они, при наличии весомых преимуществ, так же обладают и рядом недостатков. Поэтому при выборе какого-либо метода нужно учитывать нужды самого предприятия или же предпочтения руководства, так как не существует единого подхода, который наиболее точно мог бы определить конкурентоспособность фирмы.

Показатель конкурентоспособности предприятия или его продукции можно провести только в сравнении с аналогичными объектами конкурирующих фирм, данный показатель является относительным. Все вышеизложенные подходы действуют по данному принципу.

В зависимости от того, какой показатель был выбран для оценки конкурентоспособности предприятия, может разниться и результат.

Так как процесс выбора единой методики, которая подошла бы всем предприятиям, практически невозможен, то стоит сосредоточить усилия для создания общих принципов и положений, которые возможно изменить и использовать для оценки деятельности любой организации.