Обязанности бизнес процессы вознаграждение это

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

ЗАЯВКА НА ОПЛАТУ

Чтобы свести к минимуму риски, которые связаны с управлением платежами и необоснованным списанием денежных средств с расчетного счета, нужно четко описать бизнес-процессы по принятию и исполнению Заявок на оплату в финансовом отделе. Заявка на оплату — наиболее распространенный документ, санкционирующий проведение платежа в компании. На основании Заявки принято формировать платежное поручение.

Заявка на оплату № 12/678 от 30.01.2017

К первичному документу на оплату:

Поставщик/Подрядчик	ООО «Эталон» (РФ)
Документ на оплату	Счет № 18 от 25.01.2017
Документ на оплату прилагается?	Да
Сумма, руб.	72 800
Назначение платежа	Подшипники
Граничный срок оплаты (согласно договору)	10.02.2017
Предпочтительный срок оплаты (указывает куратор платежа)	03.02.2017

Корпоративный контроль и аналитики:

Куратор платежа	Начальник отдела снабжения
Снегирев      С. М. Снегирев
Классификация	15.4. Запчасти для ремонта грузового автомобильного транспорта
Договор	№ 312 от 15.01.2017
Согласование оплаты:
Налоговые риски	Главный бухгалтер
Смирнова      И. Д. Смирнова
Правовые риски и договорной контроль	Юрисконсульт
Белов      Н. Г. Белов
Бюджетный контроль	Экономист
Ильина      В. Ф. Ильина
Бухгалтерский учет	Бухгалтер материального отдела
Шафранова      М. Б. Шафранова

Движение заявки в финансовом отделе:

Заявка принята	Начальник финансового отдела
Дубовой     К. Е. Дубовой
Дата поступления Заявки	30.01.2017
Заявка внесена в Реестр	Бухгалтер
Морозова Е. С. Морозова 31.01.2017
Отметка об оплате	Оплачено 03.02.2017

ЦЕЛЬ

Описание бизнес-процессов по принятию и исполнению Заявок на оплату в финансовом отделе необходимо для контроля. Контроль — это общее слово, поэтому его нужно конкретизировать, указать более узкие функции:

• контроль договорных отношений, дебиторской и кредиторской задолженности;
• подтверждение, что на оплачиваемую сделку заключен договор, который составлен в интересах организации, и его подлинник находится у юриста компании;
• исключение повторных оплат одних и тех же счетов, поставок по договорам;
• предполагаемый платеж соответствует бюджетным лимитам;
• о предполагаемом платеже уведомлены главный бухгалтер, финансовый директор и другие должностные лица, которые несут административную и уголовную ответственность;
• Заявку на соответствие внутренним регламентам проверяет не только бухгалтер финансового отдела, непосредственно ее исполняющий (делает платежку в системе «Клиент-Банк», подписывает цифровой подписью), но и начальник этого отдела (отвечает за движение всех денежных средств в компании);
• прежде чем попасть в Реестр платежей (из него определяют группу, которая будет оплачена «сегодня» или «на этой неделе»), Заявка должна пройти контроль на соответствие всем требованиям;
• окончательное решение о направлениях расходования денежных средств (имеется в виду непосредственное списание с расчетного счета, а не просто бюджет как «бумага») принимает финансовый директор.

Важная деталь: перечисленные действия исключат попадание в Реестр заявок, не обязательных к оплате, а значит, нецелевое и неэкономное расходование денежных средств с расчетного счета.

РАБОЧАЯ ГРУППА

Формирование рабочей группы — первый важный шаг в описании и оптимизации бизнес-процессов.

Успешность проекта можно обеспечить, если выделить следующих участников рабочей группы:

• Заказчик проекта — должностное лицо, которому необходимо описание бизнес-процесса. Заказчик должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Типичный пример Заказчика — финансовый директор. Важная деталь: Заказчик может не входить в состав рабочей группы, но он должен контролировать достижение обозначенных целей, сроки выполнения работ;
• Руководитель проекта — возглавляет рабочую группу, организует и координирует проект. Руководитель проекта работает в непосредственном контакте с Заказчиком, отвечает за результаты всего процесса. В данном случае в качестве руководителя проекта рекомендуется выбрать начальника финансового отдела;
• для каждого бизнес-процесса принято выделять Владельца — сотрудника компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса. Поскольку бизнес-процесс по работе с Заявками описывают в рамках одного подразделения, то начальник финотдела будет одновременно Владельцем бизнес-процесса. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса — своевременную оплату Заявок (счетов) контрагентов;

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если топ-менеджмент не нацелен внедрять процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.

• Аналитики проекта — собирают информацию, формируют модели, разрабатывают регламенты. Хорошими Аналитиками покажут себя сотрудники, которые в своей деятельности так или иначе сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании. Как правило, это специалисты отделов планирования и анализа. Поскольку речь идет об описании бизнес-процесса в рамках одного отдела, то необходимо выбрать одного или двух сотрудников из финансового отдела. Если в штате отдела присутствует экономист, то лучше взять экономиста;
• когда в проекте работает несколько Аналитиков, они параллельно описывают различные процессы, работают на разных подуровнях описания, поэтому нужен Интегратор. Интегратором рекомендуется брать одного из Аналитиков или Руководителя проекта. Его задача — обеспечить целостность бизнес-процесса, координацию работы Аналитиков, чтобы их модели не пересекались, были одинаково подробными;
• если в качестве Аналитиков в рабочую группу не были включены непосредственные исполнители, то последних привлекают к работе в качестве Экспертов. Эксперты — это ключевые сотрудники, которые участвуют в бизнес-процессе. В данном случае экспертами будут бухгалтеры-операционисты, которые на основании Заявок на оплату формируют платежные поручения, контролируют их проведение по системе «Клиент-Банк». Главное правило: не берем в число экспертов новых сотрудников компании.

Эксперты и Владельцы проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности, поэтому являются главными источниками информации о бизнес-процессах для Аналитиков;

• Консультанты — проводят обучение и организуют проектную работу. Они могут выполнять функции Аналитиков и Интеграторов по описанию бизнес-процессов. Часто для реализации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании приглашают внешних Консультантов. В ходе пилотных проектов сотрудники взаимодействуют с Консультантами, получают необходимые навыки для самостоятельной работы над последующими проектами. Консультанты выполняют методическую поддержку сотрудников компании, проверяют самостоятельно выполненные работы.

ЭТО ВАЖНО

Консультанты не обязательно должны быть внешними. По отношению к финансовому отделу функцию Консультантов могут выполнять сотрудники отдела внутреннего аудита, службы экономической безопасности, главный бухгалтер.

ДЕРЕВО ПРОЦЕССОВ

Рабочая группа разрабатывает единое дерево бизнес-процессов финансового отдела (рис. 1).

Дерево бизнес-процессов — это все функции, которые выполняет подразделение или компания.

Название данного дерева бизнес-процессов — «Ф0. Функции Финансового отдела/Управление денежными потоками».

Важно ввести информативные обозначения. Так, буква «Ф» означает финансовый отдел. При описании бизнес-процессов отдела продаж логично использовать обозначение «П».

«0» — объединяющий уровень, поскольку дерево на рис. 1 описывает все аспекты работы финансового отдела компании.

Если компания стремится формализовать бизнес-процесс с привязкой не к оргструктуре, а к функциям, то так и указывают — «Управление денежными потоками». Отсюда двойное название.

При создании дерева бизнес-процессов оговаривается степень детализации (уровни). Рассмотрим пример детализации:

1. Бизнес-процессы верхнего уровня:

Ф1. Осуществление платежей;

Ф2. Составление Отчета о движении денежных средств;

Ф3. Составление Платежного календаря;

…

Ф7. Выполнение прочих распоряжений руководства, связанных с управлением денежными потоками.

Ф1–Ф7 — это группы бизнес-процессов. Их столько, сколько функций обозначено в Положении об отделе (условно: группа бизнес-процесса = функции отдела).

Понятие группы не следует путать с понятием «уровень/степень детализации». Уровней, как правило, делают не больше пяти. Пример самого низкого уровня на рис. 1 — это «Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату».

2. Бизнес-процессы первого уровня:

Ф1.1. Платежи валютные;

Ф1.2. Платежи внутри страны.

Бизнес-процессы первого уровня также представляют из себя дерево.

3. Кодовое название элемента второго уровня — подпроцесс (обратите внимание, что термин «бизнес-процесс» меняем на термин «подпроцесс»). Подпроцессы являются ключевыми составляющими бизнес-процесса первого уровня. Например, подпроцессы бизнес-процесса «Ф1.2. Платежи внутри страны» следующие:

Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей;

Ф1.2.2. Формирование платежных поручений в системе «Клиент-Банк»;

Ф1.2.3. Работа с выписками по расчетному счету;

Ф1.2.4. Отражение проведенных платежей на счетах бухгалтерского учета;

Ф1.2.5. Отражение проведенных платежей на статьях бюджета.

4. Кодовое название элемента третьего уровня — процедура (последовательность действий с промежуточным результатом).

Например, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» состоит из следующих процедур:

Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей;

Ф1.2.1.2. Согласование Реестра платежей.

5. Четвертый уровень детализации — узкоспециализированные функции (действия) нижнего уровня, из которых состоят процедуры.

Представим действия процедуры «Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей»:

Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату;

Ф1.2.1.1.2. Внесение Заявок на оплату в Реестр платежей.

Покажем на примере, почему важна такая детализация.

ПРИМЕР

Компания ООО «Доминант» (г. Владимир) должна оплатить ООО «Торговый центр» (г. Владимир) аренду торговых площадей. Казначей не оплатит Заявку на сумму 25 300 руб. без выполнения процедур:

• «Формирование Реестра платежей», которая включает следующие обязательные действия:

— Входной контроль Заявки (действие первое);

— Внесение заявки в Реестр платежей (действие второе);

• «Согласование Реестра платежей», которая включает такие действия:

— Выбор приоритетных платежей «на сегодня» (действие первое);

— Согласование Реестра приоритетных оплат с финансовым директором (действие второе).

Когда выполнены указанные действия и процедуры, разрешается переходить к подпроцессу «Формирование платежных поручений в системе “Клиент-Банк”» и т. д.

Указанная терминология «бизнес-процесс – подпроцесс – процедура – действие» не является единственно возможной и единственно правильной. Каждая компания может применять удобную для нее терминологию, в зависимости от специфики бизнес-процессов и уровня детализации.

Описание бизнес-процессов до определенного уровня призвано:

• установить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня;
• устранить дублирование функций;
• разграничить ответственность.

РЕГЛАМЕНТЫ

После формирования дерева процессов приступают к подробному описанию каждого бизнес-процесса.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Для описания бизнес-процессов важно выбрать правильный формат.

Выделим ключевые требования к регламенту, который описывает бизнес-процесс:

• присутствуют нумерация и четкая идентификация бизнес-процесса;
• регламент адаптирован к уровню знаний непосредственных исполнителей;
• удобочитаемая форма, нет жестких требований, допускается свободная форма составления;
• визуализация документооборота, вложенные скриншоты экрана рабочей программы, компьютерные распечатки, реестры документов, блок-схемы и т. п.

ЭТО ВАЖНО

Следует минимизировать текстовую часть регламентов.

Текстовые регламенты имеют следующие недостатки:

• вызывают больше споров при согласовании;
• сложнее вносить изменения;
• малочитабельный текст регламента после нескольких актуализаций.

Принято описывать бизнес-процессы в виде таблиц и блок-схем.

Представим пример регламента бизнес-процесса «Ф1.2. Платежи внутри страны» в виде таблицы. Так, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» описан достаточно подробно. Цель регламента — контроль, отсюда пристальное внимание к действиям:

Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату;

Ф1.2.1.2.1. Выбор приоритетных платежей.

В описании действий четко указывается, чьи визы обязательны в Заявке на оплату, какие платежи более приоритетные — зарплата или аренда.

К СВЕДЕНИЮ

При описании или оптимизации бизнес-процессов финансового отдела следует уделить особое внимание формированию платежных поручений как главных первичных документов по списанию денежных средств с расчетного счета.

На этом этапе описание не потребуется, если финансовое учреждение, в котором у компании открыт расчетный счет, имеет пользовательские инструкции по работе в системах дистанционного банковского обслуживания, регламенты обмена электронными документами по системе «Клиент-Банк».

Не нужно описывать то, что уже описано. Лучше и подробнее, чем это сделали работники банка, сотрудник компании не выполнит. В собственном регламенте просто дайте ссылку на пользовательские инструкции. Причем не только в распечатанном виде. Такие документы постоянно изменяются, поэтому дайте ссылку, где найти пользовательскую инструкцию в электронной версии на сайте банка.

За каждым этапом в бизнес-процессе закрепляют ответственное должностное лицо. Например, за согласование приоритетных оплат на сегодня с финансовым директором отвечает начальник финотдела. Именно он направляет Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» финансовому директору и получает его одобрение на строго определенные платежи.

ЭТО ВАЖНО

Бухгалтер делает только те оплаты, что перечислены в утвержденном финансовым директором реестре, который получен от начальника финотдела.

Такое описание бизнес-процесса обеспечивает:

• санкционирование оплат (сначала на уровне Заявок на оплату, затем на уровне Реестра);
• документальный след санкционирования, возложение ответственности на каждое должностное лицо, участвующее в процессе.

Обязательно указывайте временные рамки, сроки. Это позволит оптимизировать рабочее время сотрудников. Например, Заявки на оплату финансовый отдел принимает и вносит в Реестр платежей до 12.00. С 12.00 начинают определять, кому платить сегодня исходя из очередности, категории поставщиков и объема денежных средств на расчетном счете. К 13.00 необходимо сформировать Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня», направить документ финансовому директору на утверждение. Другими словами, начальник снабжения не может требовать срочной оплаты сегодня заявки, которую он принесет в 14.00. Для специалистов финотдела это означает заново выполнить подпроцесс «Формирование и согласование Реестра платежей».

А если таких желающих ежедневно не одно лицо, а несколько? Это вносит хаос в работу подразделения, делает невозможным планирование, отнимает рабочее время сотрудников на постоянные переделки, а ведь в функции финансового отдела входят и другие процедуры, бизнес-процессы.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В ВИДЕ БЛОК-СХЕМ

Бизнес-процессы часто описывают в виде блок-схем. Так поступают внешние консультанты, привлеченные для бизнес-проектирования, если этап описания бизнес-процессов предшествует автоматизации отдельных сфер.

Блок-схема — разновидность схем, описывающих процессы, в которых отдельные действия или документы изображены в виде блоков различной формы, соединяемых стрелками.

Подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей», описанный ранее в табличной форме, в виде блок-схемы изображен на рис. 2.

Общепринято использовать формы блоков в соответствии с ГОСТ 19.701-90 «Единая система программной документации. Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. Условные обозначения и правила выполнения».

Важная деталь: рабочая группа вправе упростить блок-схему, использовать блоки в значениях, отличных от ГОСТа. Главное, чтобы Владелец процесса, Заказчик и Руководитель проекта, Аналитики, Эксперты и непосредственные исполнители понимали их значение. Блок-схему можно создать с помощью различных программных продуктов (например, MS Visio, MS Word).

Регламентация финансовых бизнес-процессов:

• дает понимание, как быстро изменить политику управления денежными потоками. Для этого изменяют перечень лиц, согласовывающих Заявки на оплату, или устанавливают иную очередность приоритетных оплат;
• позволяет избежать конфликтов с руководителями других структурных подразделений о задержках оплат — понятны и прозрачны принципы очередности оплат, порядок включения заявки в реестр платежей.

Бизнес-процесс (business process) — это многократно повторяющаяся последовательность действий (операций, процедур), которая направлена на создание продукта, имеющего ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера). Продуктом может быть товар, услуга, документ, информация.

Например, у интернет-магазина есть следующие бизнес-процессы: обработка заказа, организация доставки, пополнение запасов, работа с возвратами.

Чаще всего бизнес-процессы описывают в виде блок-схем. Удобно делать это в специальных конструкторах, но можно нарисовать и на бумаге или в mindmap.

Для того же интернет-магазина процесс обработки заказа может выглядеть так:

Бизнес-процесс можно разложить на более мелкие действия и даже описать отдельные его этапы как подпроцессы (например, сборку заказа).

Кто такой потребитель бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Даже если вы вяжете на заказ, у вас тоже есть свои бизнес-процессы: есть потребитель и есть продукт, который вы производите, чтобы удовлетворить его запрос. Есть определенная последовательность действий, которая приводит к нужному результату: вы принимаете заказ, покупаете пряжу, вяжете, отдаете готовую вещь клиенту.

Потребитель процесса — субъект, который использует его результаты. Потребитель бывает внешним и внутренним по отношению к организации.

Внешний характерен для материального взаимодействия. Так, внешним потребителем будет клиент, которому вы продаёте товар или оказываете услугу.

Внутренний потребитель находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива.

Например, есть бухгалтер, который начисляет зарплату, — потребителем его процесса будет сотрудник. Он эту зарплату получит. Есть менеджер, который составляет отчёт по продажам, — потребителем процесса будет вышестоящий начальник. Он будет использовать результаты отчёта для принятия решений.

Задачи бизнес-процесса

Бизнес-процессы нужны, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для дальнейшего изучения и принятия решений.

Описание бизнес-процессов решает две задачи:

1. Исследование бизнеса. Графические изображения наглядно показывают внутреннюю кухню компании. Так легче найти её наиболее уязвимые места, устранить дублирующие или лишние операции, найти действия, которые затягивают работу во времени.
2. Формализация действий. Когда на каждую задачу есть четкая инструкция и алгоритм действий, сотрудники работают эффективнее, а адаптация новых работников проходит в разы быстрее.

Виды бизнес-процессов

Основные. Это процессы, ради которых бизнес создавался и которые приносят прибыль, —  производство продукции, оказание услуг. Для производителя детского питания одним из основных процессов будет производство яблочного пюре.

Сопутствующие. Также направлены на создание продукта и приносят прибыль. Однако при этом они обеспечивают сопутствующую деятельность. Для того же производителя детского питания сопутствующим будет процесс производства тары для пюре. Баночки могут делать как для своих продуктов, так и на заказ для других производителей.

Вспомогательные. Направлены на поддержание основных бизнес-процессов. Например, ремонт и обслуживание производственных линий.

Обеспечивающие. Их цель — сделать возможными основные процессы. Это кадровое, финансовое, техническое обеспечение.

Управляющие. Охватывают весь комплекс функций управления. Сюда относят планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий, а также контроль.

Процессы развития. Связаны с совершенствованием продукта, улучшением производительности. Например, изменение рецептуры, производство более экологичной упаковки, закупка нового оборудования.

Структура бизнес-процесса

У любого бизнес-процесса есть:

• Вход — исходное сырьё или данные, необходимые для старта.
• Выход — результат проделанной работы.
• Ресурсы, необходимые для его выполнения.
• Управляющие воздействия — методики, инструкции, правила выполнения, требования.
• Владелец — тот, кто владеет ресурсами, управляет процессом и несёт ответственность за результат. Это не обязательно руководитель подразделения или компании. Владельцем процесса «Сборка заказа» будет руководитель склада.
• Исполнители — сотрудники, задействованные в выполнении процесса.
• Критерии оценки — индикаторы, с помощью которых владелец видит «узкие места» и принимает решения относительно процесса. Для сборки заказа индикаторами могут быть время исполнения, дополнительные издержки.

Описать бизнес-процесс можно:

• Текстом. Это будет пошаговая инструкция с подробным указанием регламентов и стандартов выполнения всех действий.
• В табличном виде. В строках таблицы будут прописаны подпроцессы, а в столбцах: исполнители, входы и выходы.
• Графически в виде блок-схемы. Графическое описание (его ещё называют картой бизнес-процесса) наиболее наглядно для восприятия, поэтому его используют чаще всего.

Для графического описания чаще всего применяют нотации.

Нотация — это совокупность принципов и стандартов описания: как именно мы будем описывать процесс, какие условные обозначения для элементов будем применять, правила чтения моделей и их элементов. Это своеобразный конструктор из стандартизированных обозначений элементов процесса, из которых собирают блок-схему.

Нотаций для моделирования бизнес-процессов придумали много: VAD, TPC, BPMN, IDEF. Они отличаются принципами построения, но схемы всегда выстроены логично и понятно, и поэтому считываются интуитивно даже теми, кто впервые их видит.

Популярные инструменты для моделирования бизнес-процессов:

• Bizagi Process Modeler;
• ELMA;
• Visual Paradigm;
• ARIS Express;
• Camunda.

Как правильно описать бизнес-процесс

Шаг 1. Задайте границы процесса

Границы определяются по входам и выходам. Например, чтобы найти границы процесса продаж лидам, полученным с email-рассылки, нужно понять:

1. Что является целевым результатом процесса. Для продаж это заключенная сделка. Она будет границей окончания процесса.
2. Когда может начаться процесс. В нашем примере — с получения заявки от лида. Это событие будет одной из границ начала процесса.
3. Какие ресурсы нужны. Например, CRM-система или менеджер, который будет закрывать сделку. Наличие такого ресурса может являться одной из границ начала, потому что без него выполнить процесс не получится.

Шаг 2. Определите элементы бизнес-процесса

Пока просто текстом ответьте на вопросы в документе или на бумаге. Возможно, в процессе построения схемы информацию придется дополнить или пересмотреть, но сейчас важно собрать все данные в одном месте:

• определяем цель процесса;
• описываем шаги;
• определяем исполнителя;
• описываем последовательность выполнения шагов, или тайминг, ограничения по времени выполнения какого-либо шага;
• определяем, чем сопровождается действие: товарно-материальные ценности, потоки документов, информационные потоки и т.д.;
• описываем результаты процесса (товарно-материальные ценности, документы, информация) и требования к этим результатам;
• перечисляем ресурсы, которые нужны, чтобы бизнес-процесс мог произойти;
• перечисляем показатели, которыми измеряется результативность и эффективность бизнес-процесса;
• указываем владельца процесса;
• описываем нюансы исполнения для каждого шага.

Шаг 3. Разбейте бизнес-процесс на основные этапы

В нашем примере можно выделить следующие этапы:

1. Регистрация входящей заявки.
2. Презентация продукта.
3. Оформление сделки.

Шаг 4. Добавьте развилки и другие события

Дополняем схему основными вариантами развития процесса и промежуточными событиями.

Шаг 5. Обозначьте роли участников процесса

В описаниях не указывают конкретные имена исполнителей. Здесь применяют понятие «роль». Одни сотрудник может выполнять несколько ролей, и одну роль могут исполнять несколько сотрудников. Из ролей складывается должность.

В нашем примере роль одна — менеджер по продажам. Её могут выполнять несколько человек.

Шаг 6. Разместите на схеме документы, программы и базы данных

Документ — это информация на любом носителе: электронное письмо, инструкция, доклад, презентация.

В схеме указываем не просто название документа, программы или базы данных, а даем на них ссылки (в специализированных сервисах есть такая возможность).

По этому же принципу схемы дополняют инструментами/материалами, которые используются в процессе, показателями эффективности, сносками, комментариями и связывают с другими бизнес-процессами.

Правила описания бизнес-процессов компании. Любое описание бизнес-процесса должно быть:

1. Завершённым. Процесс должен подробно описывать все действия, необходимые для получения результата, варианты развития событий и заканчиваться достижением той цели, которую ставили в начале.
2. Лаконичным. Несмотря на большой объём используемой информации, её нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты.
3. Реализовано в стандартных нотациях. Существующие нотации созданы для того, чтобы моделировать схемы, понятные даже человеку с улицы.
4. С указанием каждого участника. Иначе процесс будет нерабочим.
5. Максимально понятным. Схема не должна быть слишком запутанной, перегруженной, объёмной.

Бизнес-процессы есть в любом бизнесе. Из них складывается вся деятельность компании. Бизнес-процессы важно описывать, чтобы видеть узкие места в работе, и улучшать, чтобы достигать новых целей.

Главные мысли

Готовые отраслевые решения Битрикс24 (корпоративный портал и CRM) в процессе автоматизации деятельности предприятия являются только первым этапом. В дальнейшем эта платформа предлагает многофункциональный инструментарий для выверенной организации работы компании.

Битрикс24 решает следующие задачи:

• является хорошо продуманной, комплексной CRM;
• представляет систему управления проектами;
• предлагает набор инструментов для создания упрощенной коммуникации во внутренней рабочей среде предприятия.

Но еще Битрикс24 позволяет использовать ряд бизнес-процессов – специальных операций с выверенной последовательностью действий. Платформа имеет уже готовые бизнес-процессы, и дает возможность создавать новые на базе корпоративного портала.

1.Согласование

В любой компании присутствует необходимость согласования. И многие сталкивались с проблемой, когда сотрудник подготовил документ и никак не может застать начальника на месте, чтобы согласовать.

Процесс согласования можно автоматизировать – сотрудник запускает процесс согласования, загружает договор, а система уже сама определяет ответственного, ставит срок и показывает постановщику задачи на каком этапе находится согласование.

Ответственный (исполнитель), получая документ, может согласовать его либо отправить на доработку.

Подобный инструмент освобождает сотрудников от необходимости искать руководителя, уточнять, когда он сможет проверить задачу. Система сама заставляет ответственного сделать это вовремя, что положительно сказывается на прибыли компании.

Схема бизнеса-процесса «Согласование»:

1. сотрудник вводит необходимые данные и прикрепляет договор, выбирает ответственных, которые должны его согласовать или отправить на исправление;
2. если участники согласования отправляют договор на исправление, тогда бизнес-процесс создает задачу на ответственное лицо по его исправлению;
3. после исправления договора процесс создает задачу «Отправка на почту клиенту», ответственному приходит уведомление о завершении процесса.

2. Утверждение документа

В этом бизнес-процессе много вариантов развития событий. Можно выбрать последовательный вариант, либо завести статусы, в каждом из которых будет свой алгоритм действий.

Схема бизнеса-процесса «Утверждение документа»:

1. сотрудник вводит необходимые данные и прикрепляет документ, выбирает ответственных, которые должны согласовать или отправить на исправление;
2. если участники процесса отправляют документ на исправление в первом этапе, тогда бизнес-процесс создает задачу на ответственное лицо по его исправлению;
3. если участники согласования приняли документ в первом этапе, но отправляют документ на исправление о втором этапе, тогда бизнес-процесс создает задачу на ответственное лицо по его исправлению;
4. после утверждения документа документ публикуется, приходит уведомление ответственному о завершении процесса.

3. Счет на оплату

Любая компания так или иначе сталкивается со счетами, нуждающимися в оплате. Это также можно автоматизировать с помощью бизнес-процесса «Счет на оплату». Он работает по следующей схеме:

Схема бизнеса-процесса «Счёт на оплату»:

1. сотрудник вводит данные счета;
2. бизнес-процесс назначает ответственного, который согласует эту заявку;
3. после согласования заявка отправится в бухгалтерию;
4. после проведение оплаты, сотруднику, инициатора процесса, придёт уведомление о его завершении процесса.

4. Ознакомление

Во многих компаниях часто возникает момент, когда необходимо быстро довести до сведения всем сотрудникам о нововведениях, новых приказах и т.п. Бизнес-процесс «Ознакомление» позволяет максимально быстро оповестить всех, кто имеет отношение к этому нововведению.

Схема процесса проста:

1. сотрудник создаёт процесс и прикрепляет к нему документ или ссылку на него;
2. выбирает отделы или конкретных пользователей, которым следует прочитать этот документ;
3. есть возможность написания комментария
4. фиксирует срок (дедлайн);
5. бизнес-процесс создает задания для ответственных, которые утверждают или отклоняют документ.

После истечения срока, сотрудник увидит, сколько из отмеченных сотрудников ознакомились с документом.

5. Оформление больничного

Во многих современных компаниях, сотрудник во время болезни может не находиться на рабочем месте и есть три вида оформления такого отсутствия:

1. официальное оформление больничного листа;
2. работа из дома, когда сотрудник сохраняет трудоспособность;
3. отгул за свой счёт, когда сотрудник не может работать.

Все эти варианты представлены в бизнес-процесс «Заявка на больничный».

Схема работы процесса:

1. сотрудник запускает бизнес-процесс из дома, указывая вариант отсутствия;
2. руководитель сотрудника подтверждает заявку;
3. дальше Битрикс24 будет присылать уведомления с указаниями действий, которые необходимо предпринимать.

Алгоритм можно настроить в зависимости от допустимых вариантов в конкретной компании.

6.Оформление командировки

Если деятельность компании сопряжена с частыми командировками, то бизнес-процесс «Заявка на командировку» автоматизирует все этапы согласования с помощью задач на руководителя и бухгалтерию.

Схема бизнес-процесса «Оформление командировки»:

1. сотрудник заполняет данные по командировке и запускает бизнес-процесс;
2. идет проверка об утверждении руководителем командировки, если она не утверждена, тогда процесс закрывается;
3. если руководитель утвердил командировку, тогда запускаются процессы уведомления сотрудника и бухгалтера.

7. Заявление на отгул

В некоторых компаниях алгоритм оформления отгула достаточно сложен. Обычно нужно заранее предупредить руководителя, написать заявление, отправить заявление бухгалтеру. Если руководителей несколько, то приходится ждать, когда они все одобрят отгул.

Бизнес-процесс «Заявление на отгул» упрощает эту цепочку. Сотрудник указывает дату отгула, причину отгула, а также вид отработки: за свой счёт или за ранее отработанное время. Дальше система запускает постановку задач на руководителя, бухгалтерию и сама согласует отгул.

Схема бизнеса-процесса «Заявление на отгул»:

1. сотрудник заполняет данные об отгуле и отправляет на согласование;
2. бизнес-процесс запускает проверку об утверждении заявки;
3. если заявка не утверждена, тогда уходит уведомление руководителю отдела и автору и процесс закрывается;
4. если заявка согласована, тогда идет уведомление бухгалтеру и начальнику, а также автору;
5. запись в график отсутствия и закрывается бизнес-процесс.

8. Оформление отпуска

Оформление очередного отпуска можно также автоматизировать с бизнес-процессом «Заявление на отпуск». Для этого сотрудник загружает в систему желаемую дату начала и окончания отпуска.

Заявление направляется к руководителю отпускника, который согласует этот период. Затем система автоматически ставит задачи в отдел кадров и бухгалтерию для оформления документов. И сотруднику приходит уведомление о согласовании отпуска.

Схема бизнеса-процесса «Оформление отпуска»:

1. сотрудник заполняет данные об отпуске и отправляет на согласование;
2. бизнес-процесс запускает проверку об утверждении заявки на отпуск;
3. если заявка не утверждена, тогда уходит уведомление автору и процесс закрывается;
4. если заявка согласована, тогда;
5. идет уведомление бухгалтеру, а также автору;
6. запись в график отсутствия и закрывается бизнес-процесс.

9. Увольнение

Процесс увольнения сотрудника, особенно в крупных организациях, достаточно времязатратное мероприятие. Сотруднику необходимо передать дела, собрать кучу подписей.

Бизнес-процесс «Увольнение сотрудника» позволяет разбить этот процесс на шаги, где каждый шаг будет автоматически направляться ответственному сотруднику. В результате сотруднику остаётся только следовать подсказкам Битрикс24 и процесс увольнения обойдётся без нервных потрясений.

Схема бизнеса-процесса «Увольнение»:

1. сотрудник заполняет данные об увольнении и отправляет на согласование;
2. бизнес-процесс запускает проверку об утверждении заявки на увольнение: если заявка не утверждена, тогда уходит уведомление автору и процесс закрывается;
3. если заявка согласована, тогда: идет уведомление бухгалтеру, а также автору и закрывается бизнес-процесс.

10. Принятие на работу сотрудника

Один из самых востребованных бизнес-процессов – «Новый сотрудник», позволяет автоматизировать приём на работу. Можно настроить систему так, чтобы задачи ставились сразу на ответственных сотрудников, которые должны выполнить действия для оформления нового сотрудника: введения его в курс работы, обучение и т.д.

Схема бизнес-процесса «Принятие нового сотрудника»:

1. вводятся данные сотрудника;
2. запускается бизнес-процесс с документами, с которыми должен ознакомится сотрудник со сменой статуса;
3. после полного ознакомления происходит закрытие бизнес-процесса.

Вывод

Любой бизнес нуждается в автоматизации. Битрикс24 – идеальный инструмент для этого. Его стандартные процессы позволяют решить множество бизнес-задач. Но также в Битрикс24 есть возможность создавать новые, уникальные процессы, оптимизированные под нужды конкретной компании.

Компания «Цифровой Элемент» помогает внедрить Битрикс24 и настроить необходимые бизнес-процессы. Мы избавим вас от рутины, поможем сэкономить время, с помощью грамотно выстроенной системы выставления задач. А экономия времени для бизнеса – это экономия денег!