Объясните почему индикаторы или kpi бренда являются индивидуальными показателями для бизнеса

KPI (ключевые показатели эффективности) – это бизнес-индикаторы, отражающие полноту достижения тех или иных целей, поставленных перед конкретным сотрудником или подразделением.

Если Вы замечаете, что в один месяц хорошая прибыль, а в другой выходите в ноль, то явно есть какая-то проблема. И одна из причин может быть в работе продавцов. Соответственно, чтобы понять, в чем конкретно загвоздка, нужно проверить работу каждого — с помощью KPI.

Преимущества и недостатки

Изначально KPI применялись в большей степени в сфере торговли. Продажи было легко интерпретировать количественно, а их анализ давал возможность экономить.

Однако, если правильно подойти к данному инструменту, он будет одинаково полезен в самых разных направлениях — от продаж до личностного роста.

Поэтому на сегодняшний день можно встретить использование данного механизма в самых разнообразных сферах и отраслях.

Соответственно, вопрос здесь стоит не в том, какому бизнесу он подходит, а в том, как правильно его настроить именно под Вашу компанию. А как правильно это сделать, я расскажу далее.

Применение системы KPI дает компании ряд весомых преимуществ. В особенности, если предприниматель планирует масштабировать свой бизнес.

Так как в больших объемах возможности “визуально” отслеживать динамику развития просто невозможно.

Плюсы: 

• Определение результативности текущей деятельности;
• Формирование планов, стратегий и прогнозов.
• Своевременное выявление проблем и устранение их;
• Корректирование всех бизнес-процессов в целом.

Совокупно все описанные преимущества позволяют контролировать входящий денежный поток и регулировать его вес. Но и негативные аспекты при внедрении KPI имеют место быть.

Минусы: 

• Затратность, дороговизна;
• Чрезмерная стандартизированность;
• Сложность правильного внедрения;
• Формирование у сотрудников тенденции к индивидуализму.

Кроме того, ключевые показатели эффективности могут оценивать только количественные, но не качественные результаты работы.

А значит, в погоне за нужными цифрами рабочие могут пренебрегать должным уровнем обслуживания или стандартами сервиса.

Виды KPI

Существуют широко распространенные метрики эффективности, которые используются в огромном количестве компаний. Перечислим примеры показателей KPI сферы розничной торговли:

Виды KPI	Пример
Количественные	Средний чек, трафик (звонки, посещаемость сайта), конверсия продаж, количество продаж
Денежные	Объём продаж на продавца, маржинальный доход, денежный поток на продавца
Клиентские	Наличие постоянных клиентов, привлечение новых клиентов, количество положительных отзывов
Корпоративные	Объём продаж на подразделение, денежный поток на подразделение, доля клиентов на подразделение

Кроме перечисленных, выделяют показатели KPI индивидуальные, командные и проектные. Встречаются варианты специфичных показателей KPI, например:

1. Доля объема работ на сотрудника (оценивается по количеству и сложности задач на сотрудника в команде);
2. Скорость выполнения типичной задачи (например, относительно набора текста — число символов в минуту);
3. Поток задач на одного сотрудника (оценивается по количеству задач, выполненных сотрудником в течение дня);
4. Время работы за оборудованием (чаще используется для аналитики процесса создания какого-либо продукта).

И вообще, универсальных KPI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индивидуальные метрики, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет, как рассчитать KPI.

Как посчитать

Расчет показателей KPI можно осуществлять как индивидуальный, по каждому показателю, так и общий. Также можно рассчитывать значение ключевых показателей эффективности как по одному сотруднику, так и по отделу в целом.

KPI для отдела — это суммарное значением KPI сотрудников в соответствии с их количеством. Поэтому чтобы посчитать показатели для отдела, необходимо просто просуммировать полученные значения ключевых показателей по каждому сотруднику и найти отношение полученного значения к плановому показателю.

Теперь давайте разбираться на конкретном примере, как рассчитать KPI. За пример возьмем для продавца в магазине электроники.

Показатель за 1 мес	Плановое (нормативное) значение (Y план)	Фактическое значение (Y факт)	Значение KPI
Объем продаж	1 500 000 руб	1 740 000 руб	116.7%
Сумма продажных дополнительных услуг	100 000 руб	93 000 руб	93%
Количество продаж	80 ед	86 ед	107.5%
Количество проданных дополнительных услуг	50 ед	41 ед	82%
Конверсия продаж	60%	64%	106.7%
ИТОГО ОБЩИЙ KP			95.18%

В столбце “плановых” значений руководителем указывается величина показателя, которая должна быть достигнута сотрудником в определенный промежуток времени (в данном случае — по итогам месяца).

В столбце “фактических” значений, соответственно указываются показатели, которые были реально достигнуты сотрудником за обозначенный отрезок времени.

Индивидуальные значения KPI по каждому показателю рассчитываются как отношение плановых показателей к фактическим, помноженные на 100%:

Общий KPI сотрудника рассчитывается как среднее значение индивидуальных величин KPI по каждому показателю:

Как внедрить kpi

При внедрении показателей эффективности важно учитывать, что на них будут завязаны многие аспекты. Например, на KPI будут строиться требования к персоналу и формироваться планы финансово-хозяйственной деятельности.

Также необходимо будет выстраивать дополнительную систему мотивации работников. Иначе нововведение не будет восприниматься всерьез и подвергнется всяческому отторжению.

Кроме того, подготовьте менеджеров фирмы к тому, что мониторинг производительности персонала будет производиться иначе. Это нужно, чтобы они своевременно отладили некоторые бизнес-процессы, касающиеся контроля и принятия тактических решений.

В общем, чтобы процесс введения технологии KPI в компанию принес свой максимум, делайте его последовательно, в соответствии с шагами ниже.

Шаг 1. Определите основные метрики бизнеса

Обсудите с менеджерами и бухгалтером основные количественные показатели, которые оказывают наиболее значимое влияние на Ваш бизнес и соотнесите их с работой сотрудников или подразделений.

Если наблюдается прямая взаимосвязь, смело определяйте этот индикатор как ключевой показатель эффективности KPI. Наиболее часто руководители устанавливают ключевыми следующие показатели:

1. Финансовый объем продаж;
2. Количественный объем продаж;
3. Финансовый объем проданных доп.услуг;
4. Количественный объем проданных дополнительных услуг;
5. Трафик (фактическое посещение точки продаж, звонки, письма, консультации и проч.);
6. Конверсия продаж;
7. Конверсия консультаций;
8. Количество привлеченных клиентов;
9. Оценка уровня обслуживания (через сервисы “Flamp”, “Отзовик” и другие);
10. Средний чек.

Обратите внимание, что не стоит перегружать систему метрик их огромным количеством. Это только усложнит жизнь высшему менеджменту предприятия и растратит Ваши ресурсы.

Шаг 2. Сформируйте матрицу KPI 

Вы выявили оптимальные показатели эффективности, теперь определите индикаторы “успешности” работы сотрудников. Другими словами, какие численные значения станут целью для персонала на определенный период.

Такие плановые показатели связаны с общей стратегией организации и обычно дифференцируются на месячные, полугодовые и годовые. Однако, Вы можете установить любой период времени, который будет соответствовать именно Вашему бизнесу или задачам.

Важно. Плановые значения не должны выходить за рамки разумного. Делайте их реально достижимыми, иначе работники просто проигнорируют заоблачные цели и не приложат совершенно никаких усилий.

Эксперты отмечают, что рационально привлекать к данному процессу конечных продавцов в Вашей фирме, поскольку они могут объективно оценить реальность утвержденных плановых целей. В сфере B2B обычно применяются следующие ключевые показатели эффективности:

1. Трафик обращений (заявок/звонков);
2. Конверсия обращений (заявок/звонков);
3. Денежный поток на одного сотрудника или подразделение;
4. Прибыль на одного сотрудника или подразделение;
5. Число новых привлеченных клиентов;
6. Доля клиентов предыдущих периодов в заказах нового периода (удержание клиентов) и другие.

В сфере B2C широко распространены следующие показатели KPI:

1. Число и объем продаж;
2. Уровень обслуживания (определяется обратной связью покупателей и тайными аудиторскими проверками);
3. Соответствие рабочего процесса скриптам (определяется тайными аудиторскими проверками);
4. Средний чек;
5. Конверсия консультаций/обращений;
6. Время обработки возражений и прочие.

Все вышеперечисленные показатели для B2B и B2C сфер могут рассчитываться как для одного сотрудника, так и для отдела или подразделения. И наконец, строим матрицу KPI. Ссылка для скачивания матрицы: Excel с подготовленной формой и формулами -> matrica-KPI

Шаг 3. Составьте программу мотивации персонала

Заставить сотрудников работать активнее можно только одним способом — предложив им за это что-то весомое. Система мотивации должна соответствовать стилю управления в фирме и может совмещать элементы материальной и нематериальной мотивации.

Например, помимо премирования, Вы можете предлагать звание “лучший работник месяца”, предоставление бесплатного обучения, корпоративные выезды лучших продавцов и др.

Интересно. Поддержать интерес к новой технологии можно с помощью геймификации этого процесса. На западе широко распространена практика, при которой все достижения рабочих отражаются в мобильном приложении-онлайн игре. Таким образом, поддерживается дух соперничества и вовлеченность в улучшении результатов.

Также можно использовать следующие методы стимулирования работников, демонстрирующих высокие показатели эффективности:

1. Предоставление дополнительного соц.пакета, страховок и льгот;
2. Предоставление дополнительных скидок на товары и услуги компании, в которой работают сотрудники;
3. Приглашение лучших сотрудников к участию в собраниях руководящего состава;
4. Предоставление внеочередных отпусков и выходных;
5. Обеспечение детей лучших сотрудников бесплатными путевками в лагеря и санатории;
6. Организация зарубежных командировок и отпусков.

Все вышеперечисленные методы не только способствуют росту заинтересованности сотрудников в достижении высочайшей эффективности, но и сформируют благотворную среду для роста лояльности работников к своему работодателю.

Шаг 4. Объясните нововведение работникам

Очень важным этапом в процессе внедрения системы KPI является коммуникация с подчиненными. Чётко и ясно объясните рабочим новую систему контроля производительности их труда.

Обязательно разъясните, как именно будет рассчитываться та или иная метрика и расскажите о новых мотиваторах их работы.

Необходимо закрепить нововведение на физических носителях. Например, Вы можете разместить таблицу плановых показателей KPI в помещении персонала и ежемесячно вписывать туда фактические значения сотрудников по каждому показателю.

Другим вариантом может стать общий чат менеджера с персоналом, где он будет отвечать на возникающие у сотрудников вопросы.

Также можно публиковать еженедельные отчеты об эффективности работы каждого работника.

Интересно. Хотите создать эффективную систему управления командой, которая всегда лидирует, побеждает конкурентов и стабильно перевыполняет планы? Тогда рекомендуем Вам повысить свой скилл в сфере продаж и пройти курс «Директор по продажам». Кликайте -> City Business School

Шаг 5. Внедрение

После того, как Вы прошли все вышеописанные шаги, можно приступать к переналадке подхода к контролю.

Задокументируйте нововведенные контрольные метрики для менеджеров (например, в формате положения о ключевых показателях эффективности), утвердите плановые показатели для персонала.

В идеале — сформировать фокус-группу из 2-3 работников и в течение недели ежедневно контролировать результативность нового инструмента на ней.

Так Вы сможете в первые дни после ввода технологии KPI устранить типичные проблемы и сделать моментальную переналадку проблемных зон, что сэкономит ресурсы в будущем.

Лайфхак. Используйте мотивационные доски для отражения результатов каждого сотрудника. Это позволяет подогревать дух соперничества и стимулировать других работников на достижение более высоких результатов.

Шаг 6. Расчет

После утверждения KPI и их нормативных значений, необходимо составить табель, где они будут отражены. В него нужно заносить значения реальных показателей по каждому сотруднику (пример на картинке).

Вести расчеты мы будем в Microsoft Excel — это удобно и быстро. Настроим автоматический расчет эффективности работы сотрудников формулами. В ячейке D4 пишем формулу расчета выполнения KPI: =C4/B4*100%.

Затем необходимо потянуть ячейку за нижний правый угол до конца списка показателей (в нашем случае — до ячейки D8). Таким образом, мы скопировали формулу в ячейки D4:D8.

После этого модернизируем формулу в ячейке D4, приводя ее к виду: = C4/B$4$*100%.

Далее достаточно просто выделить ячейку D4, скопировать ее комбинацией клавиш Ctrl + C и вставить в ячейки F4, H4, J4 и т.д. комбинацией клавиш Ctrl + V. При этом формула в каждой ячейке будет иметь необходимый нам вид:

Далее в каждой из ячеек F4, H4, J4, L4 удаляем из формулы значки “$” и протягиваем ячейки вниз до окончания списка показателей KPI.

Кстати. Автоматизированное программное обеспечение, позволит рассчитывать KPI каждого сотрудника в режиме онлайн. Например, Мегаплан и SalesapCRM.

Чтобы рассчитать общее значение эффективности сотрудников, в ячейку D9 впишем формулу: =СРЗНАЧ(D4:D8), которая соответствует количеству используемых нами показателей KPI.

Далее продублируем ячейку D9 в ячейки F9, H9, J9 и так далее сочетанием клавиш Ctrl + C, Ctrl + V.

Таким образом мы получаем табель, который автоматически рассчитывает эффективность работников, когда мы вводим фактические значения показателей KPI, достигнутые каждым сотрудником.

Ссылка для скачивания табеля: Excel с подготовленной формой и формулами -> raschet-KPI

Шаг 7. Контроль

Но и после успешного запуска системы KPI в организации нельзя отпускать ее работу из поля своего ведения.

Регулярно контролируйте отлаженность его работы на протяжении всего использования, и тогда ключевые показатели эффективности принесут бизнесу исключительно прибыль.

Осуществлять контроль достижения показателей KPI можно с различным временным интервалом (ежедневно, еженедельно), но не реже одного раза в месяц.

Контроль осуществляется путем расчета эффективности сотрудников, процесс которого описан выше.

В случае, если показатели KPI не достигаются большей долей сотрудников, необходимо проанализировать причину данного явления.

Это может быть спровоцировано завышенными значениями показателей KPI, в другом — недостаточное усердие сотрудников.

В обоих случаях необходимо предпринять определенные меры, чтобы новая система работала более эффективно.

Ошибки внедрения

Многие предприниматели совершают типичные ошибки при внедрении KPI в своей компании.

Это влечет за собой самые разнообразные негативные последствия, начиная от снижения результативности труда и заканчивая увольнением сотрудников по собственному желанию.

Дабы Вы обошли эти грабли стороной, кратко опишем в пяти пунктах, чего нельзя делать при внедрении данной технологии. Итак, поехали. Нельзя: 

1. Снижать заработную плату. Даже если Вы повысили процент выплаты от продаж, нельзя урезать оклад рабочих. Новая система сбалансированных показателей эффективности должна давать возможность заработать больше, чем сейчас. В противном случае, это демотивирует рабочих;
2. Ставить завышенные показатели. Ни один сотрудник не захочет стремиться к недостижимым значениям, и его текущие результаты могут также ухудшиться. Нужно объективно оценивать физические и моральные возможности рабочего и ставить такие плановые цели, выполнение которых реально;
3. Внедрять случайные KPI. Расчет не подходящих для Вашей организации ключевых метрик эффективности не только усложнит процесс контроля результатов труда персонала, но и бесполезно потратит значительную долю Ваших ресурсов;
4. Поручать задачу рассчитать KPI неквалифицированным сотрудникам. Неправильные расчеты могут нанести урон компании и обострить ситуацию в трудовом коллективе. Поэтому гораздо рациональнее предоставить эту задачу менеджерам высшего звена или аналитикам;
5. Делать слишком сложные формулы. Нельзя внедрять формулы, которые невозможно запомнить исполнителю. Так как в таком случае при расчетах можно легко допустить ошибку и тем самым спровоцировать конфликтую ситуацию среди работника и исполнителя.

Вот, пожалуй, и все. Рекомендую перед внедрением ключевых показателей эффективности пробежаться по основным ошибкам и убедиться в том, что Вы их точно не допустили. 

Коротко о главном

Ключевые показатели эффективности KPI — это проверенный инструмент мониторинга эффективности бизнес-процессов и результативности работы сотрудников.

Однако, внедрение данной системы — это продолжительный и кропотливый процесс, который требует финансовых, трудовых и временных затрат. К этому делу следует отнестись со всей серьезностью и внимательностью.

Это риск, однако с грамотным и правильным подходом система KPI способна приносить результат, повышать продажи, улучшать работу исполнителей. Не стесняйтесь объяснять смысл внедрения, чтобы сотрудники не гуглили потом «kpi что это такое простыми словами».

Зато в случае успешной его реализации, технология KPI даст значительные преимущества управления компанией, а также поспособствует ее росту и удовлетворит коммерческий интерес.

Так что не бойтесь совершенствовать свой бизнес. Внедряйте новые инструменты и преумножайте!

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Ну что, товарищи, помянем понятие «бренд». Оно было по-своему хорошим, полезным и коммерчески выгодным на определенном этапе истории, а также позволяло кормиться массе людей как в рекламных и консалтинговых агентствах, так и внутри больших корпораций.

Но вот теперь оно лежит на искусственном поддержании жизнедеятельности и если бы хотя бы могло моргнуть, то потребовало бы знаками эвтаназии. Жить бессмысленной жизнью бесполезного «овоща» — крайне невыносимое занятие. Поэтому пора проявить милость к неизлечимо больному, отключить его от трубок, датчиков и капельниц, и отправить его в загробный мир. Превратив понятие «бренд» из живого трупа в настоящий.

Предвижу многочисленные вопли и проклятия от маркетологов и топ-менеджеров, особенно убеленных сединами и взрощенных на Котлере и прочей классике. Это же покушение на священный символ, фактическое ниспровержение богов. Но что поделать, господа, если одно из основных маркетинговых божеств уже не первый год как упало с Олимпа и его растерзанное тело обретается где-то на дне.

Вы же помните, что множество языческих богов, древних культов и религий приказали долго жить, оставшись лишь локальным явлением или просто упоминанием в учебниках истории. Вот и с маркетинговой «священной коровой» происходит ровно то же самое. Де-факто она уходит в небытие, осталось лишь оформить уход де-юре.

Просто смиритесь с этим: в массе рыночных сфер сама идея бренда скончалась от многочисленных болезней и смердит, вместо того, чтобы честно признать общественностью факт смерти и устроить ей достойные похороны.

Но перед тем, как аргументацией разрушить маркетинговые устои и заняться брендинговым нигилизмом, давайте посмотрим, что есть в «Википедии» про само понятие бренд. Потому что, как вы знаете, единой формулировки не существует.

Очень разношерстный набор.

«Сумма всего опыта человека, его восприятие вещи, продукта, компании или организации»

«Торговая марка, которая в глазах потребителя вбирает в себя чёткий и значимый набор ценностей и атрибутов»

«Всё, что приходит в голову человеку относительно продукта, когда он видит его логотип или слышит название»

«Идентифицируемый продукт, сервис, личность или место, созданный таким образом, что потребитель или покупатель воспринимает уникальную добавленную ценность…»

«Коммерчески ценный знак или сумма знаков, которая известна определённой группе людей, вызывает в их памяти схожую информацию и схожее отношение к реальным или вымышленным объектам (интерпретацию). Бренд способен влиять на поведение этой группы людей в интересах своего владельца, что и создаёт его коммерческую ценность. Коммерческая ценность бренда определяется также тем, насколько легко он может быть оторван от одного объекта и перенесен на другой объект или группу объектов с сохранением своей интерпретации»

«Бренд воспринимается как широко известная торговая марка или компания, занимающая в сознании и психологии потребительских сегментов особое место из массы себе подобных»

И есть ещё одно неплохое определение, которое попадалось на глаза в наших краях: «Торговая марка с характером и историей, которая позволяет создать прибавочную стоимость продукту или услуге«

Запоминаем: исходная ключевая функция бренда — это создание прибавочной стоимости. О чем вскользь есть и в Википедии.

Проще говоря, продукт или услуга при наличии бренда должны стоить дороже аналогичных и продаваться как минимум не хуже, а то и лучше. Как следствие, обеспечивая бОльшую прибыль для владельцев бизнеса. А у самого бренда появляется собственное понятие стоимости.

Откуда берётся опция ставить цену выше и зарабатывать больше? Из функционала бренда. То есть закрытия части страхов потребителя и обеспечения минимального необходимого для покупки уровня доверия к продукту или услуге в условиях недостатка необходимой информации.

Проще говоря, потенциальный клиент не может предсказать, как именно будет обращаться с вашими вещами химчистка, как хорошо будет отстирывать пятна стиральный порошок, насколько вкусным будет печенье — пока не попробует. Более того, он далеко не всегда может оценить итоговый результат по шкале «плохо-нормально-хорошо-отлично» — что может вести вас к проблемам с повторными покупками и обеспечением устойчивости прибыли от продаж. Но если у вас есть раскрученный бренд — то конечному потребителю спокойнее и даже слегка приятнее расстаться с деньгами. Потому что в его голове выстроились связанные с брендом ожидания в плане функционала и прочих продуктовых свойств — включая повышение статуса покупателя после покупки. И эти ожидания находятся на необходимом для открытия кошелька уровне.

Как минимум можно исключить начальную фазу «докажи, что ты не чмо безродное«, на которой стопорится огромное количество продаж в B2C, B2B и далее везде. «Знаете, я вас уже видел ранее и в целом про вас наслышан«.

А чтобы потребитель вашу торговую марку видел, был о ней наслышан и она давала хотя бы минимально необходимый объем доверия — то есть из trademark стала брендом — требуется существенный объем вложений на продвижение и достаточный запас времени. Чтобы сформировались те самые ощущения, ассоциации, характер и история.

* * * * *

Здесь хочется передать привет многочисленным АБСОЛЮТНО БЕЗГРАМОТНЫМ «брендинговым агентствам», которые думают, что они «создают бренды». Ребятки, во-первых, свежесозданная торговая марка никак не может являться брендом просто по определению. Это ваше главное враньё.

А второе ваше крупное враньё заключается в том, что за вашим громкими словами и «кейсами» стоит по факту лишь часть работы по построению бренда: нейминг, строгание базовой мифологии ТМ, строгание очередных упаковок для очередных FMCG, а также сайтики, плакатики и прочий POSM. И нередко ваша часть работы оказывается далеко не самой значительной.

Так что если видите у агенства слова «разработка бренда» и портфолио минимум наполовину состоящее из упаковки, то знайте — перед вами шарлатаны от маркетинга. Иногда очень известные на рынке и с массой призов рекламных фестивалей — но всё ещё отъявленные шарлатаны.

И ни к какой серьёзной работе по реальному построению бренда их допускать нельзя.

* * * * *

Кроме того, потребуются — внезапно! — определенные рыночные условия и определенный продуктовый функционал, который будет соответствовать выбранному ценовому позиционированию. Но об этом будет немного позднее.

А теперь, когда вы освежили память, зачем конкретно нужны бренды, давайте от реальности учебников, рекламных фестивалей и сайтов «(как бы) брендинговых (как бы) агентств» перейдём к реальной жизни. То есть выветрим розовый бизнес-туман и спустимся на финальный слой реальности. Прямо как в «Футурологическом конгрессе».

Что вы чувствуете при виде подобной новости? Или вот этой? Гордость за проявленные смелость, ум и креатив со стороны клиента и рекламного агентства? Зависть от того, что это придумали не вы? Или…

… Или грандиозную тоску от того, что всё это выглядит даже не жалко и уныло, а натуральным надгробным камнем на понятии «бренд в FMCG».

Ведь вся суета в формате «развлеки клиента за свои же деньги» и «заставь клиента прыгать за приз», ставшая отраслевым стандартом в FMCG (ТНП — товары народного потребления), ровно от одной простой вещи. Потому что понятие бренда в FMCG не просто сдохло, а успело протухнуть, а его труп смердит так, что страшно открывать таблицу «маркетинговый бюджет». И лишь Coca-Cola иногда заходит проведать кладбище.

Смотрите: заменителей соусов Heinz — десятки. Многие не хуже. Часть — лучше. На любой кошелек и вкус. Цена переключения — НОЛЬ. Фактическая лояльность — НОЛЬ. При наличии скидок в ритейле (они есть всегда) — лояльность улетает в минус.

Заменителей пива Miller Lite — сотни. Многие значительно лучше. На любой кошелек и вкус. Цена переключения — НОЛЬ. Фактическая лояльность — НОЛЬ. При наличии скидок в ритейле (то есть всегда) — лояльность отрицательная.

Суровая правда жизни: что Heinz, что Miller, что масло «Слобода», что стиральный порошок Ariel — это коммодити с огромной массой товаров-аналогов. Поэтому если вы не убили маржу на входе в ритейл или не ввалили прорву денег на ТВ, Youtube и BTL, устроив настоящую пропаганду и зомбирование — то влезть на продающие места на полках с нормальным числом фейсингов становится реальной проблемой.

А после влезания на полку вам может придти СОВЕРШЕННО ВНЕЗАПНОЕ озарение, что людей, ведущихся на ваш «бренд» минимум, а людей ведущихся на скидки и смотрящих только на уровне глаз — миллионы. И по факту вся ваша возня вокруг запоминаемости, силы бренда и прочего бренд-шаманизма — это всё равно что ритуальные пляски, флешмобы и молебны во имя продаж.

Кстати, привет безумным пациентам из Danone.

И так как рекламировать свойства товара в FMCG по большому счету бессмысленно, а придумать или выдумать там очередное УТП — это теперь задача для гениев («в новой упаковке»? да всем насрать!«)…

… То остается сливать деньги на «конкурсы», загоняя туда «хомяка» призами и «нестандартными механиками», потому что добровольно тот не идёт. И всё это в надежде, что усилия себя окупят — что крайне не факт. Но и бездействовать тоже нельзя — «мамо, надо шота делать, мамо!«.

В итоге вся эта возня, как обычно, нужна для того, чтобы новости дошли до ритейла и трейд-маркетинга, и вам было проще влезть на нужные места на полках. О чем ещё давным давно писал легендарный Игорь из Питера. А сама клиентская база, ввиду её переменчивости, исполняет роль массовки для людей, дерущихся вокруг условий поставки, расстановки и постоплаты.

* * * * *

В глаза бросается, что стало заметно меньше BTL-активаций в духе «купи, собери, зарегистрируй, получи шанс выиграть что-нибудь», чем в прошлые годы. И дело явно не в коронавирусе и снижении пассажиропотока в ритейл. Просто призами (которые сильно потом) скидки не перебить (ведь они прямо сейчас ). Что означает, что и бюджет на продвижение можно сэкономить и часть маркетологов разогнать. Тем более, что маркетолог в FMCG в подавляющем большинстве случаев — это биоробот.

* * * * *

Для тех маркетологов и рашнбизнисменов, которые прочли текст выше и анально возгорелись, спалив под собой мебель, предлагается провести один простой эксперимент.

Если вы искренне верите в некую виртуальную силу своих FMCG-брендов и прочий бренд-шаманизм в этой сфере; если вы верите в богоспасаемую мощь упаковок и логотипов Danone и Ritter Sport (хотя на картинке выше помощь потребовалась самому Данону), которые не просто бренды, но БРЕНДИЩИ, то проделайте одну простую вещь.

Берете ваши «бренды» (намеренно в кавычках) тушенки, конфет, масла, молока, стиральных порошков, а также Данон с Риттер Спортом — и ставите их на самые нижние и самые верхние полки в сетевом ритейле. После чего для полной чистоты эксперимента на всё выше перечисленное скидок не будет, а у конкурентов на полках в районе глаз будут. Что как раз является типичной картиной в плане частоты появления скидочных акций в сетевом ритейле в последние годы. А дальше смотрим как ваши «БРЕНДЫ» будут вывозить. Замерим «силу бренда» заодно.

Несложно предсказать, что на этот моменте брызгание слюной и сжигание анальным пламенем стульев как раз и закончится. Потому что СТРАШНО. Потому что никто не хочет ставить на кон свои деньги, должности и бизнес, ясно представляя, чем эксперимент этот закончится в 99% случаев. Может и во всех 100%. Да-да, убытками и оргвыводами для конкретных персоналий.

Поэтому для тех владельцев бизнеса, кто склонен к самовозгоранию, есть один простой совет. Думайте над функционалом ваших продуктов и услуг — и над их реальными УТП. Если сможете, конечно. Потому что бренд без функционального содержания и функциональных отличий продукта уже давно не работает. Являясь в таком случае ординарной торговой маркой.

* * * * *

Под функционалом продукта в том числе понимаются и его неосязаемые отличия, включая изменение социального статуса клиента и движение по социальным стратам после покупки.

* * * * *

Это нам наглядно показывает история с СТМ (собственными торговыми марками), активно расплодившимися в сетевом ритейле и поставившими под угрозу массу «брендов» в товарных категориях, которые являются простыми коммодити. То есть там, где наличие раскрученной торговой марки не дает никаких преимуществ покупателю и не решает проблему доверия, потому что функционал продукта слишком прост и понятен.

Проще говоря, кефир и молоко от СТМ и от «бренда» будут неотличимыми для покупателя (особенно при производстве на одном и том же заводе) при нередко существенной разнице цене. Корове без разницы, для кого она выдаёт молоко.

Яйца от СТМ и от «бренда» будут всё теми же яйцами с одной и той же птицефабрики. Куры вообще не знают, для кого они производят продукцию категорий C2, C1 и С0.

Салфетки, ватные палочки и туалетная бумага от СТМ и «бренда» если и будет как-то отличаться, то явно не настолько значительно, чтобы оправдать разницу в цене. Скорее всего, разницы не будет никакой — изделия будут сходить с одного и того же конвейера.

Минеральная вода от «Перекрестка», «ЕвроСПАРа» или «Глобуса» неотличима от той, которую производит под собственной торговой маркой «Аквалайн», «Старый Источник» или кто там ещё. Потому что это одна и та же вода, разлитая на одних и тех же скважинах, но в разные бутылки.

И так далее, и так далее.

Соответственно, несложно придти к выводу, что для того, чтобы «бренды» уцелели в этих простых категориях с простым постоянным функционалом, им нужно резать свою маржу и прогибаться по конечной цене. А если так приходится делать, то это девальвирует идею бренда на корню. То есть в ряде простых коммодити идея создания бренда на текущий момент стала нереализуемой и бессмысленной. Потому что там не появляется внятного обоснования цены.

Естественно, в ряде других FMCG-коммодити бренды спокойно обыгрывают СТМ за счёт предлагаемого уровня доверия и ожидаемого функционала продукта. Если сетевой ритейл выпускает именные СТМ (то есть с четко ассоциируемым с сетью названием) пива, колбасы, печенья или сковородок, то конечный потребитель в голове подразумевает, что скорее всего, качество этой продукции будет низким, потому что типовой подход сети к производству означает выбор самых дешевых компонентов, заменителей и производственных площадок.

То есть потребитель не ждет от именных СТМ колбасы, печенья и тем более пива ничего хорошего — и чаще всего его плохие предчувствия полностью оправдывались. Благодаря чему попытки сетевого ритейла производить именные СТМ того же пива в своё время быстро свернулись на корню, и пришлось поменять подход на фактическое создание внутренних «как бы самостоятельных» торговых марок.

Однако на падающих рынках (попробуйте найти сейчас не падающий рынок) бренды подстерегает другая угроза, уже озвученная ранее. Постоянные скидки в ритейле, которые быстро привели к тому, что потребитель стал подстраивать свои привычки и покупки к торговым акциям и «сезонам распродаж» — с чем давно и хорошо знакома одёжно-обувная розница. Как следствие, ценовая война приводит к новым ценовым войнам — и вот уже потребитель считает для продукта справедливой цену не ту, которая в базе, а ту, которая в рамках скидочной акции. Что очевидным образом также нивелирует саму идею бренда и рушит полностью обоснование цены.

Эффект скидок наглядно виден в супер- и гипермаркетах. Вот позиции со скидкой — отведенные под них части полок со стиральным порошком, морепродуктами или коньяком с виски стоят пустыми или почти пустыми. Покупатели разбирают. А вот рядом позиции без скидок — их часть полки забита целиком. Потому что нет никакого практического смысла покупать тот же дорогой виски или дорогое средство для стирки за базовую цену, если в их категории всегда или почти всегда будут существенные скидки. Просто надо немного подождать — и взять конкретно то, что в текущий момент стоит заметно дешевле. Как следствие, потребитель уже давно стал лоялен не брендам, а скидкам на конкретные торговые марки. Которые, опять же, уже не являются брендами как таковыми, а просто премиальными или известными торговыми марками.

«Следствием из следствия» является то, что без скидок, промо-акций и рекламного давления, как наркоман без новой дозы (особенно в условиях постоянной ценовой войны), или как минимум без активного прогибания по цене, масса «брендов» немедленно будет вытеснена с полок сетевого ритейла другими «брендами» или СТМ. После чего, получив пробоину ниже ватерлинии, вытесненные «бренды» начнут влачить жалкое существование или вообще скончаются.

Что наглядно видно в супермаркетах по активной ротации на полках. Был бренд молока — нет его, теперь другой. Была минеральная вода — нет её, есть другие. Причём выкашивает не только и не столько локальные марки, но в первую очередь лидеров, если ритейл по своим причинам начинает считать, что те недостаточно прогнулись по ценам / откатам / условиям поставок и постоплаты / условиям выкладки / промо на местах и недостаточно вкладываются в продвижение на народные массы. Что означает, что сетевому ритейлу, который последние годы начинает доминировать, в целом на понятие бренда стало решительно положить. Что опять же говорит о том, что в FMCG про «брендостроение» можно уже забыть, а классическую концепцию «брендинга» в данной рыночной категории спустить в унитаз.

Впрочем, дело касается не только FMCG. Если посмотреть что происходит в бытовой технике в тех же гипермаркетах или сетевой рознице, специализирующейся на бытовой технике и электронике, то можно обнаружить любопытную картину. В ряде товарных категорий теперь практически не найти торговых марок, считающихся top-tier брендами. Их прекрасно заменили локальные «псевдозападные» ТМ (Vitek, Redmond и т.д.), «второй эшелон» типа разного рода «приличной китайщины» (Midea, BBK, HiSense, Haier и проч.) и даже СТМ торговых сетей или дистрибьюторов. «Отряд не заметил потери бойца» — причём от слова «совсем».

Вы можете возразить — дело же в падающем рынке, покупательская способность падает, поэтому кое-где приходится вынужденно делать упор на то дерьмецо, что подешевле. Но, во-первых, найдите нынче не падающий или не стагнирующий рынок. Даже США в экономике начало основательно шатать, если смотреть на реальные доходы населения, а не на пузырь фондового рынка. А во-вторых, идея бренда фактически подразумевает, чтобы оборонять продажи даже на падающих рынках. Или как минимум иметь объем продаж в денежном выражении выше среднего расклада по падающему рынку. Но раз топ-бренды массово выпихивают с физических и виртуальных полок (см. тот же Citilink), то значит сама идея бренда перестала работать и с треском провалилась.

К тому же понятие топ-бренда на ряде рынков и товарных категорий основательно девальвировано тем, что у многих торговых марок (неоднократно) сменились владельцы, и фактически от идеологии, специализации и истории бренда, а также от статуса после покупки мало что осталось.

Если брать бытовую технику и мобильную электронику, то Kenwood в бытовой технике оказывается теперь принадлежит Delonghi, но в электронике — объединились с JVC; Alcatel, Sharp и часть Philips (вместе с правом на бренд в сегменте потребительской электроники) принадлежат китайцам и т.д. Заодно стирается разница в функционале и долговечности между первым эшелоном и вторым. Как следствие, мифологическое свойство «японское / немецкое / американское / европейское качество» рядом брендов утрачено целиком. То есть глобальной разницы между покупкой условного Redmond или Philips уже нет, разница (пока) сохраняется только во всё ещё оставшейся определённой статусности логотипа Филипса. Ну и вишенка на торте: «В настоящее время AKAI как отдельной компании больше не существует, и товарный знак «AKAI» используется различными компаниями-производителями потребительской электроники (по лицензии Grande Group)«.

То есть часть торговых марок перестали быть брендами потому, что они фактически утратили историю, и к ним нельзя выстроить доверие ввиду неясности для рядового потребителя, кому же ТМ реально принадлежат.

Но это, конечно, не единственная причина, почему понятие бренда деградировало. Одной из важнейших причин развала концепции брендинга стали KPI топ-менеджмента компаний.

Когда идеология «бизнес должен работать на акционеров» (реально начавшаяся с того, что владельцы компаний и их топ-менеджмент уходили от налогов на личные сверхдоходы через опционы) взяла верх, то перед топами компаний встали две основные задачи.

ПЕРВАЯ. Обеспечение роста прибыльности компании (любой ценой).

ВТОРАЯ. Обеспечение роста курса акций компании (любой ценой).

Сейчас фактически осталась только вторая (вместе с выходом на IPO), о чём ясным образом нам говорят многочисленные корпоративные истории (например с Tinder, Nikola или Tesla). Но до 2010-х курс акций всё же основывался на финансовой отчетности компании, что требовало достижения (либо активной «рисовки») необходимой прибыльности.

Соответственно, чтобы выполнить KPI и получить заветные бонусы вместе с потенциальным повышением в должности или статусе, топ-менеджеры стремительно пустились во все тяжкие.

И в первую очередь началась «оптимизация производства». Или, попросту говоря, сознательное ухудшение свойств и функционала продуктов для максимального снижения издержек, либо для роста оборачиваемости за счёт снижения срока службы продукции, вынуждая потребителя чаще покупать замену (см. «Секту бега»).

Живым свидетельством, к чему это приводит, являются рынок пива, рынок спортивной одежды и обуви, а также рынок бытовой электроники и в немалой степени рынок автомобилей.

Начнем с первого кейса, который примечателен тем, что рынок российского масс-маркет пива был успешно похоронен самими пивоварами.

«Пик отечественного производства пришелся на 2007 год (объем выпуск пива за тот год составил 1 млн 147,2 тыс. декалитров). «Дальше было падение до 2015 года включительно, и после этого мы видим незначительные колебания — где-то больше, где-то меньше«. (с)

«Несмотря на то, что от потребителей в 2020 году ожидали экономности, заметно улучшились позиции импортного пива. Росли продажи крупных европейских брендов в портфелях лидеров рынка, как и продажи независимых дистрибуторов импорта.» (с)

«Но лучше всего в 2020 году росла разношерстная масса крафтовых и небольших региональных пивоварен. Увеличились розничные продажи не только ярких и дорогих брендов, но также доступных мелких локальных марок, малоизвестных за пределами домашнего региона.» (с)

Что же такого увлекательного произошло после 2008 года, кроме мирового финансового кризиса? А произошло то, что потребитель категорически устал от начавшейся где-то с 2000-2001 года практики российских и «обрусевших» мировых брендов производить нечто, по внешнему виду похожее на пиво. Хотя до этого позорного этапа истории те же «Балтика» или «Ярпиво» были прекрасным пивом, а «Петергоф» — вообще амброзией.

Формально на этикетках многочисленных пивных «брендов» были хмель-солод-вода, но реально при потреблении их продукции начали ощущаться чрезмерная разбавленность, вкус и запах спирта, синтетические привкусы и что только не. Не говоря уже о последствиях для пищеварения — не каждый желудок и кишечник могли вынести то, во что превратилось, например, «Клинское». При этом срок хранения продукции стал возрастать сначала до 12 месяцев, потом стали встречаться и полтора года и два. Причина «метаморфозы» проста: рост объемов производства с одновременной тягой к снижению издержек (KPI по прибыльности надо выполнять!), закупке паршивого сырья и «оптимизации производства». Которые в итоге порождали в народе слухи, что на самом деле при производстве нашего пива используются красители, пенообразователи, консерванты и прочая «синтетическая дрянь».

И так как эти «изменения» стремительно стали нормой в отрасли, то через некоторое время субстанция с названием «произведенное в России масс-маркет пиво» стала синонимом абсолютно непригодного для питья продукта. Который можно купить только от бедности или от полного незнания. Фактически, российские, а также сваренные в РФ иностранные пивные «бренды» сами себя отпозиционировали как «пойло для быдла и нищебродов». После чего не о какой силе бренда и прибавочной стоимости уже речи быть не могло. В итоге продажи подобного пива, как и у большинства FMCG, стали поддерживать многочисленные лотереи, розыгрыши и прочие промо-акции.

Как результат подобной политики, сначала появилась категория «живого пива» с коротким сроком хранения, которое действительно можно было пить без опасения, что следующее утро или даже остаток текущего вечера проведешь, сидя на унитазе. Потом начали наращивать поставки «полноценного» импортного пива — но оно было для населения объективно дорогим (160+ рублей за банку или бутылку 0,5 в 2010 году — такое себе) и не выдерживало тест на обоснование цены, хотя с обоснованием ценности не было никаких проблем. Дальше начался бурный рост «крафтового» пивоварения с новым подходом как к этикеткам (оказалось, что пиво может выглядеть стильно и модно), так и ко вкусам (мейджоры такого себе позволить не могли). Финальный удар в спину нанесли дистрибьюторы и ритейл, сумевшие решить вопрос с появлением НАСТОЯЩЕГО чешского, немецкого, литовского и бельгийского пива по цене, находящейся вокруг (и даже ниже) психологически важного порога в 100 рублей. После этого российское массовое пивоварение окончательно перестало интересовать существенное число платежеспособных покупателей — что тут же выразилось в стремительном росте занимаемого места на полках сетевого ритейла сначала импортом, а потом крафтом. Более того, у части крупного ритейла импорт стал занимать приоритетные места при выкладке.

То есть топ-менеджеры сначала успешно выполнили краткосрочные цели по ростам объемов производства, продаж и прибыли и получили жирные бонусы. А потом внезапно выяснилось, что на среднесроке они своими действиями фактически убили всю категорию.

И теперь задача «успешно вывести новую российскую пивную масс-маркет ТМ на рынок в сегменте 60-80+ рублей, которую будут потреблять с удовольствием, а не от безысходности» становится поистине героической. У «Томск Пиво» («Крюгер») это почти получилось, но дальше в игру вступил Следственный Комитет.

Теперь про кейс вокруг потребительской электроники, автомобилей и спортивного шмотья.

Где-то в конце 2000-х в головах топ-менеджеров корпораций плотно засела идея PLM — product lifecycle management. Которую они очень быстро поняли как проектирование и создание продукции таким образом, чтобы та по истечению гарантийного срока (или ближе к его концу — потребитель всё равно вряд ли будет заморачиваться с возвратом, а также слишком «замусорен» информационным потоком на фазе выбора) гарантированно приходила в негодность или теряла товарный вид. Что на практике означает теперь следующее:

Соответственно, PLM оказался крайне полезным для того, чтобы за счет сокращения эффективного срока службы увеличить оборачиваемость и число повторных покупок.

Ведь ты вряд ли будешь ходить в драных кроссовках и куртке с рассыпавшейся центральной молнией, ты точно не сможешь пользоваться сломавшимся чайником, СВЧ или стиралкой, и точно будешь страдать от заглючившего мобильного телефона — но в ремонт их вряд ли потащишь. Во-первых, лень. Во-вторых, цена ремонта и сопуствующих неудобств за время нахождения изделия в ремонте намекнут тебе, что быстрее и дешевле купить новое. И если у тебя конкретно посыпалась машина, то ты начнешь думать не только о капреме, но и о том, какую взять новую и за сколько.

Однако у этой «здравой идеи» были и побочные эффекты.

Дело в том, что изначально понятие бренда создавалось и внедрялось, когда была тенденция к расширению и улучшению функционала продукции или поднятию некой общей рыночной планки. И за счет бренда взимать за это дополнительную премию.

Однако потом тренд поменялся в рамках принципов конкурентной стратегии (см. например курс LMU на Coursera, чтобы понимать о чём речь) и началась поляризация. Либо «говно дешево», либо «приличная вещь дорого». А массовое употребление PLM для максимизации прибыли и оборотов подкосило само понятие «приличная вещь».

* * * * *

— Отмечу превращение в полное говно топовых брендов вроде Miele, хотя те ранее были элитнее некуда. Уж лучше бы их китайцы купили. Это же надо догадаться поставить в топовую стиральную машину столь убогие амортизаторы. А потом еще устроить массовый брак платы электроники. Купил не глядя по старой памяти — а потом эта тварь через 2 года начала скакать.

Я знатно припух от условий вызова сервиса — и из принципа полез чинить сам. Починил. И обнаружил, что она собрана наполовину качественно, а наполовину из дешевого говна. Это ж надо было такое придумать, так хаотично и по частям её модифицировать… А скакать она стала, потому что там амортизаторы барабана были из дешевейшего пластика. Но которые стоят на порядок дороже реально качественных.

И ладно бы Miele была сделана из говна полностью — это не так бы было удивительно. Но она из говна состоит лишь наполовину. Получилась иррациональная хренотень, когда вещь сделана качественно наполовину просто «по наследству». Это как есть та самая советская «рационализаторская» тема — со всеми вытекающими.

— Раньше Gorenje держались, а сейчас, судя по спецификациям, элементная база как будто взята частично у LG, а LG сам берет её у каких-то китаёз. У другана топ-модель стиралки LG сдохла через 2 года. Полез внутрь смотреть — а там стоит говномотор «маде ин чина» вместо прежнего «расово верного», что был на прошлых моделях. Пришлось искать нужный мотор по спецификации в специальных конторах по запчастям.

— Да, Gorenje тоже сдулось. Я смотрел, когда выбирал. Причём ценник на него остался старый. LG хоть честно цену не задирают. И качество у них сильно зависит от модели, как выяснилось. То есть у «Лыж» есть отличные качественные модели до сих пор — но, сука, как же бесит, что вместо «просто взять и купить» теперь нужно упорно копать отзывы и обзоры (включая просмотр Айфиксита про внутреннее устройство), чтобы потом не вляпаться в говно.

И это с учетом того, что я разбираюсь вроде в технике. А что делать домохозяйкам?

— То же самое, что и автомобилистам. «Не продавай старое. Новое — совсем говно«.

И я не удивлюсь, если условный LG прекратит рекламное давление в категории холодильников и стиралок, то их сначала с полок, физических и интернетных, выдавит какое-нибудь BEKO с Haier, а потом и ноунеймы, коих стало дохрена.

* * * * *

Проще говоря, почти всё вокруг стало недолговечным дерьмом. Даже горные лыжи в виде отдельных моделей отдельных топ-брендов, начиная где-то с 2017-18 года выпуска. Которые разваливаются как дешевая мебель из ДСП — в щепки, с отслоением topsheet-а и с вырыванием стоковых креплений.

А если всё вокруг долго не живёт — то смысл бренда остается разве что в смене статуса после покупки. Но и статус тоже теряется, если окружающие и ты сам видят наглядным образом оперативное появление поломок или потерю товарного вида. После чего что происходит? Правильно — полная потеря лояльности. А полная потеря лояльности влечёт за собой нулевую цену переключения. Когда тебя ничто не останавливает, чтобы уйти к другому бренду. Возможно, что навсегда. Что в итоге означает, что смысл понятия «бренд» (которое изначально и про лояльность и про доверие) теряется на корню.

Какой смысл покупать за полную цену кроссовки Salomon, если они развалятся меньше чем за 2 года, или у них протрётся за год до поролона пятка и будет вонять внутренник? Какой смысл покупать туристическую или горнолыжную куртку топ-бренда, если у неё также сломается молния на кармане, как и у марки второго-третьего эшелона? Может быть вообще сразу пойти в «Декатлон» и взять примерно то же самое по функционалу за в 2 раза меньшие деньги? Или поискать остатки старых коллекций «второго эшелона» по ценнику, сравнимым с «Декатлоном» или даже ниже? Или если уж очень приспичил Salomon — то какой вообще смысл теперь покупать их продукцию не на распродаже? И чем больше ответов «никакого смысла» у населения, тем явнее это означает полную смерть понятия «бренд».

Причём производители спортивной одежды воткнули себе нож в спину не только этим — но и абсолютно намеренным ухудшением функционала.

Самым ярким проявлением которого стало сокращение числа карманов и вентиляционных «молний» на спортивных и туристических куртках и брюках. Начиная с 2010-х годов началась натуральная «кража карманов» для удешевления производства изделий и повышения маржи. В новых коллекциях спортивной одежды теперь уже далеко не везде можно найти их на рукавах, на груди (особенно «пострадали» скрытые карманы), на внутренней части или на коленях у брюк. Найти куртки, сравнимые по объему функционала с Bask Colorado или LMA Alaska технически не возможно, а сами конкретные модели давно сняты с производства. «ВАМ ЭТО НЕ НАДО» — как бы намекает нам производитель и владелец торговой марки. На что часть потребителей начинает отвечать «ВЫ ТОГДА МНЕ ТОЖЕ НЕ НУЖНЫ» — и начинает искать торговые марки, где старый-добрый функционал ещё сохранился. Например у брендов «второго эшелона», а также в «тактической одежде» типа 5.11 и «Сплав».

То есть возникает даже не лояльность торговой марке и не лояльность цене и скидке, а лояльность объему функционала. О чём хорошо знает Toyota, которую настоятельно просила клиентура с Ближнего Востока НИЧЕГО НЕ МЕНЯТЬ в модели Land Cruiser, зная, что первое что будет сделано в рамках «оптимизации» и «вам это не надо», это уход от полноценного полного привода.

Другой пример — любой внимательный горнолыжник или сноубордист знает, что масса «снежного» стаффа абсолютно или практически идентична тому, что есть в сегментах вело / мото / роликовые коньки и хоккей / снегоход / страйкбол / тактикул / промбезопасность / альпинизм. И если включать голову и отслеживать распродажи там, то можно не просто сэкономить, но даже получить лучший функционал за меньшие деньги. Как пример подобного подхода, автор этой статьи катается зимой на доске или лыжах в альпинистском полукомбезе, и ни на что не готов его менять. Он гораздо удобнее подавляющего большинства «снежных» брюк даже топовых «одёжных» марок.

О чём эти примеры говорят, и какие из всего выше сказанного можно сделать выводы?

ПЕРВОЕ.

Без УТП и адекватного продуктового функционала, находящегося на уровне или выше уровня ожидания потребителя, концепция бренда НЕ РАБОТАЕТ.

Бренд — это не мифологическая и смысловая платформа для присобачивания к ней не важно какого функционала для впаривания итогового продукта «хомяку». Бренд — это всего «лишь» КОСТЫЛЬ для того, чтобы функционал мог, не падая, стоять перед потребителем прямо и быть заметным. Чтобы в итоге всё это вместе могло формировать у последнего опцию доверия и лояльности.

Но так как идёт массовое наплевательство на функционал и формирование доверия у потребителя с подачи топ-менеджеров, которым очень нужно «закрыть KPI, чтобы получить свои бонусы», то понятие «бренд» как таковое разваливается на глазах.

ВТОРОЕ.

Бренд — это вспомогательный КОСТЫЛЬ для формирования обоснования ценности и обоснования цены вашего продукта. Причем работающий в весьма ограниченном диапазоне.

В редчайших случаях, когда работает «перенос репутации», сам бренд уже начинает работать как обоснование ценности и цены при выводе несвойственной для торговой марки продукции. Например, когда BMW выводил на рынки внедорожники серии X или Volkswagen сделал пикап Amarok. Причем без нужного функционала эта схема ни у BMW ни у VW не сработала бы.

Но если вы типичный топ-менеджер из начала 2000-х, когда каждая сволочь решила, что надо срочно «создавать бренды и рубить бабло», или вы типичный основатель типичного расейского шарлатанского «брендингового агентства», то реальность вам быстро объяснит, что ваши бренды без отличий в функционале продукта и без серьезного продуктового подхода к обоснованию ценности и цены стоят для потребителя РОВНО НОЛЬ. И дохнут такие «бренды» не хуже иных насекомых.

* * * * *

Надо отметить, что горе-топ-менеджеры и некомпетентные шарлатаны из «брендинговых агентств» напрямую ответственны за полное и окончательное изнасилование концепции брендинга, которая в итоге умерла от полученных травм вообще для всех.

Произошло фактически то же самое, что сделала «Бизнес-молодость» с интернет-маркетингом — выросло целое поколение «маркетолохов» и лидодрочеров, понимающих только калечные методички и успешно дискредитирующих маркетинг целиком в глазах бизнеса.

А также произошло то же самое, что с криптовалютой и блокчейном сделали криптаны. Стремительно перегрели и наглухо соскамили саму концепцию, превратив её спустя короткий срок в посмешище и пристанище аферистов, кидал и больных на голову авантюристов. Соответственно, как и с криптофантиками, у многочисленных «брендов» и перегретой идее «создания бренда из ничего» произошла весьма болезненная коррекция.

* * * * *

ТРЕТЬЕ.

Бренд — это когда у торговой марки ЕСТЬ СУЩЕСТВЕННАЯ ЦЕНА ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ. А если её нет, то какой бы модный, раскрученный и дорогой бренд ни был — это всего лишь торговая марка с неким позиционированием в некой рыночной нише в некой ценовой категории.

Для тех, кто не понял, что есть «цена переключения» — это набор объективных факторов, предубеждений и страхов, который не позволяет вам взять и бросить бренд прямо сейчас, заменив его другим. Если же вы это можете — значит цена переключения равна НУЛЮ.

То есть настоящий бренд можно сравнить с мужчиной или женщиной, которых бросить страшнее, больнее и дороже, чем с ними оставаться в отношениях. При этом «больнее и дороже» плотно завязано на функционал продукта в той или иной форме. Который может быть неосязаемым.

В отношениях, кстати, аналогичная картина. Функционал в той или иной форме решает.

* * * * *

Что интересно, что настоящие бренды наиболее присущи индустрии профессионального спорта, где цена переключения для «хомяка» крайне-крайне высока. Какой бы постыдный балаган не царил в последние годы в ФК «Зенит» или ФК «Спартак», но их лояльная «клиентура» даже не подумает переключиться на условный «Локомотив» или ЦСКА ввиду мощнейшей эмоциональной и исторической привязки к продукту.

* * * * *

ЧЕТВЕРТОЕ.

Используя такие параметры бренда как ФУНКЦИОНАЛ, УТП, ДОВЕРИЕ, ЛОЯЛЬНОСТЬ И ЦЕНА ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ вы можете внезапно обнаружить, что большинство известных торговых марок, считающихся брендами, на самом деле являются просто известными ТМ.

* * * * *

Например, в сегменте фотокамер Canon или Nikon являются полноценными брендами — потому что для юзера переключение на другие камеры идёт туго. Привычка к интерфейсу, предпочтения по картинке и функционалу, отношение себя к тому или иному сообществу / фан-клубу и так далее. А вот для объективов Canon и Nikon становятся просто премиальными торговыми марками. Потому что перейти на «зеркала» Tamron и Sigma (у которых в продуктовых линейках есть превосходные экземпляры, стоящие ощутимо меньше) как нечего делать. Аналогично со штативами Manfrotto и SLIK и их приличными китайскими аналогами типа Benro. Переключение происходит мгновенно.

* * * * *

ПЯТОЕ.

Смерть брендов одновременно произошла с окончательной победой владельцев «полок» за право решать, что именно выберет для покупки потребитель.

Раньше потребитель выбирал бренды с их подачи, и рекламное давление было нацелено на конечного потребителя. То есть бренд решал — через свои атрибуты и качество и объем промоушена — что именно выберет потребитель и за что отдаст деньги.

Однако в текущих условиях потребителя если и спрашивают, то в весьма ограниченных пределах. Реальной ЦА становятся владельцы «полок». Включая поисковые алгоритмы. То есть ритейл, маркетплейсы (включая многострадальные OZON и WildBerries), прайс-агрегаторы и непосредственно поисковые сервисы. Которые формируют компоненты выбора для конечного потребителя.

Это кстати одна из причин, почему многие компании, включая B2B и FMCG, стали плодить собственные интернет-магазины. Хочется хоть где-то иметь полноценный контроль над «полкой» и «выкладкой».

При этом непосредственный покупатель и юзер продукта становится массовкой в спектакле. То есть теперь то, что вы приобретёте, определяет не столько владелец бренда, сколько владельцы «полок». Что будет на «полках», к тому вы и склонитесь в процессе выбора и покупки. Хотя вам, несомненно, обеспечат иллюзию разнообразия и иллюзию выбора. Которых, на самом деле, не будет.

* * * * *

Это как с концепцией выбора родителями подходящей невесты жениху. Тому, конечно, предложат ряд вариантов, но в целом они все будут плюс-минус заранее одобрены родительской стороной.

Или как с концепцией ресторана: как бы вы не хотели широты выбора блюд, но за вас фактически уже приняли решение те люди, что составляли меню. Соответственно, основная борьба между «брендами» теперь разворачивается за то, чтобы попасть в мозги составителям меню, а потом и в само меню как таковое.

* * * * *

Как следствие на массе рынков роль отделов маркетинга окончательно меняется на утилитарную. То есть вместо создания идеологии, мифологии, продуктовых свойств и продуктовых линеек придется полностью переориентироваться на сопровождение работы отделов трейд-маркетинга и отделов продаж.

Заодно думая, как выстроить продвижение так, чтобы не только «полка», но и алгоритмы были довольны. Собственно так в интернет-маркетинге последние годы и происходит.

В итоге вместо классического маркетинга, нацеленного на людей, мы получаем «метамаркетинг», который нацелен в первую очередь на авторов алгоритмов и рекламных кабинетов, а потом уже на все остальное.

ШЕСТОЕ.

Бренд — это следствие монопольного или олигопольного рынка. Как Adobe и их Creative Suite.

СЕДЬМОЕ.

Подавляющее большинство учеников про маркетингу и особенно по брендингу можно сжечь, а пепел развеять над океаном. Они просто не отвечают текущей реальности. И весь бренд-шаманизм с brand power / brand voice / brand essense надо к чертвой матери спустить в унитаз. И снова начинать с функционала продукта.

Бренд это воспринимаемая ценность продукта. Узнайте, какие KPI можно использовать для его числового представления и измерения на уровне узнаваемости и согласованности.

KPI бренда

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая KPI бренда.

Содержание статьи:

• 5 этапов измерения бренда для малого и среднего бизнеса
• Показатели узнаваемости бренда
• Показатели согласованности бренда
• Стратегия управления брендом

Что такое бренд?

Бренд – это воспринимаемая ценность продукта или услуги. Хотя он начинается с визуального стиля, бренд переносится на все действия организации.

• В точки зрения компании, бренд может быть разделён на конкретные обещания фирмы.
• В точки зрения клиентов, восприятие бренда отличается в зависимости от заинтересованных сторон.

Кем являются заинтересованные стороны бренда?

• Конечные пользователи, разумеется (далее мы разделим их на категории)
• Партнёры компании
• Внутренние потребители: сотрудники, высшее руководство, управляющий по персоналу, управляющий брендом
• Акционеры, СМИ, инвесторы, конкуренты и т.д.

Соответственно, говоря об измерении бренда, мы должны понимать, какие именно обещания бренда подразумеваются и кем являются заинтересованные стороны.

5 этапов измерения бренда для малого и среднего бизнеса

Быстрый план измерения бренда, которым могут воспользоваться малые и средние организации.

1. Числовое выражение общей узнаваемости бренда (см. детали далее)
2. Описание обещаний бренда
3. Определение заинтересованных сторон бренда
4. Согласование обещаний бренда и заинтересованных сторон
5. Числовое выражение согласованности бренда
6. Усовершенствование на основе выводов

Матрица бренда/заинтересованных сторон

Простая матрица бренда/заинтересованных сторон может оказаться очень полезной в понимании того, что означает каждое обещание бренда для различных заинтересованных сторон и как подсчитать именно этот аспект бренда для этой стороны.

Пример подобной матрицы:

Заинтересованная сторона/ожидание бренда	Отличное место работы	Прекрасное обслуживание клиентов	Надёжный продукт
Сотрудники	Мы можем работать удалённо Показатель: удовлетворённость сотрудников, %	У нас есть инструмент омниканальной поддержки клиентов. Показатель: удовлетворённость доступностью инструментов, %	Серьёзно отнесимся к обеспечению качества. Показатель: # зарегистрированных потенциально аварийных ситуаций
Конечные пользователи	Сотрудники компании всегда готовы помочь мне. Показатель: качество ответов, %	Компания всегда отвечает быстро, даже если речь идёт о комментарии к видео на YouTube. Показатель: время ответа, %	Проблемы решаются быстро. Показатель: время решения критических проблем
Партнёры	Штат компании стабилен. Показатель: удержание лучших сотрудников, %	Даже если возникает проблема, компания быстро её решает. Показатель: надёжность клиентского сервиса, %	Продукт компании прост в обслуживании. Мы можем внедрить её решение в свой продукт. Показатель: простота сопровождения, %
Управляющий брендом	Наш бренд помогает нам быстрее нанимать сотрудников	Мы ценим время наших клиентов	Мы создаём высококачественный продукт, в вашем случае это значит…

В таблицу я не добавил узнаваемость бренда (о ней речь пойдёт далее), поскольку к ней стремится любой бренд, и способы её подсчета похожи для различных заинтересованных сторон.

Зачем измерять бренд?

Перед тем, как перейти к изучению конкретных показателей бренда, необходимо ответить на фундаментальный вопрос:

• Зачем измерять бренд?

В случае бренда малых и средних предприятий лучший ответ звучит так:

• Это позволяет узнать, что думают заинтересованные стороны о нашем предложении, и усовершенствовать компанию, продукт, обслуживание клиентов или маркетинговое сообщение.

Что мы будем делать с результатами?

План действий, связанный с выводами измерения бренда, заключается в анализе ситуации и разработке соответствующего плана улучшений.

Для разработки плана улучшений нам необходима исходная точка (или ориентир), которой являются наши исторические данные или релевантная информация о конкурентах.

Показатели узнаваемости бренда

Узнаваемость бренда связана со способность его узнать из других или вспомнить. Статья в Википедии кратко перечисляет основные подходы к узнаваемости. Мы же сосредоточимся на случае средних и малых компаний.

Как можно измерить узнаваемость бренда среди конечных потребителей?

Можно провести независимые опросы. К примеру, компания BSC Designer опросила 100 специалистов по стратегии (это реальное число для конференции офлайн). Мы спросили их о том, какие ПО для реализации стратегии им знакомы.

Это реалистичное решение, однако оно не лишено потенциальных недостатков:

• 100 участников конференции представляют лишь небольшую часть рынка и не всегда являются вашими потенциальными клиентами.
• Это решение стоит денег: чтобы обеспечить высокий уровень участия, организаторам мероприятия необходимо вложить средства в нечто более интересное, чем опрос по электронной почте перед мероприятием.

Как насчет других заинтересованных сторон? Показатели узнаваемости бренда будут аналогичными, но с некоторыми поправками. Например, в случае сотрудников мы хотим, чтобы команда знала, как именно мы планируем выполнять обещания бренда; в этом случае хорошей идеей является измерение уровня осведомлённости о стратегии.

Прокси показатели узнаваемости бренда

Каковы самые простые способы измерения узнаваемости бренда?

Показатель поиска бренда

Отслеживает ежемесячное количество запросов имени бренда в поисковых системах. Сегодня эти данные не являются достаточно детализированным, однако благодаря этому показателю вы можете получить общее представление и сравнить индикаторы своего продукта с данными конкурентов.

Показатель обратных ссылок

Отслеживает число входящих обратных ссылок (backlinks). Общее количество обратных ссылок едва ли даст вам много информации. Необходимо анализировать ссылки и считать те, что исходят из качественных источников. Этот показатель можно комбинировать с другими инициативами в области SEO-оптимизации, о которых мы говорили ранее.

Показатель прямого трафика

Отслеживает прямой трафик сайта, является ещё одним индикатором того, как работает бренд.

Показатель социального доверия

Присутствие в списках сравнения. Присутствует ли ваша компания в релевантных списках сравнения? Например, программа BSC Designer упоминается в обзорах инструментов для автоматизации ССП нескольких независимых сайтов. Это указывает на определённый уровень узнаваемости бренда (по крайней мере о бренде знают редакторы сайта) и является сигналом социального доверия как для потенциальных клиентов, так и для поисковых машин.

Релевантность узнаваемости бренда

На мой взгляд, проблема узнаваемости бренда заключается в том, что более высокий её уровень не всегда согласован с обещаниями компании. Поэтому более высокая узнаваемость не всегда означается более лучший пользовательский опыт или увеличение продаж…

Утрированные примеры:

• Представьте себе программу, которая продвигается по всем возможным каналам и посредством самых дорогих ключевых слов в Google Ads. Показатель узнаваемости бренда очень высок, но какое сообщение передаёт этот бренд целевым пользователям? «Мы решим любую проблему?» Сомневаюсь, что сегодня в это хоть кто-нибудь поверит.
• Вспомните рекламу, которая прерывает видео на YouTube. Думаю, вы вспомните название бренда, но какие эмоции он у вас вызывает?

Это приводит нас к следующему показателю.

Показатели согласованности бренда

Эти индикаторы указывают на разрыв между обещаниями бренда и его действительным восприятием.

Компания по аренде автомобилей может много говорить о том, насколько она надёжна, однако некоторый негативный опыт клиентов, связанный с плохим обслуживанием, быстро разрушит ценность бренда.

Как измерить согласованность бренда? Необходимо дать количественное определение двум вещам:

• Ценностям пропагандируемым брендом и
• Действительному восприятию бренда.

Продолжим развивать пример компании по аренде автомобилей. Если ценностью компании является надёжность, она может быть количественно представлена с помощью показателя Услуга предоставлена согласно ожиданиям, %. Базовое значение зеленой зоны этого показателя находится где-то на уровне 98%. Более низкое значение говорит о несогласованности бренда.

Какие показатели могут помочь измерить согласованность бренда?

KPI бренда

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая KPI бренда.

Показатели социального вовлечения

Лайки, репосты, социальные упоминания контента. Бренд в большей степени зависит от эмоционального вовлечения, поэтому лайки и репосты контента являются хорошим знаком. Не забудьте отделить позитивное взаимодействие от негативного.

Уровень просмотра рассылки

Уровень просмотра рассылки, %. Люди получают сотни сообщений от различных компаний ежемесячно. Некоторые из них сразу отправляются в корзину, другие – прочитываются и собираются в отдельной папке электронной почты. Просмотр сообщений зависит от доверия к бренду и того, как часто он предлагает полезную информацию.

Показатель отзывов

Показатель позитивных и негативных отзывов. Даже сильнейшим брендам не удаётся избежать негативных отзывов (см. обзоры на автомобили Tesla или телефоны Apple), однако эти компании знают, как извлекать из них уроки.

Показатель постоянных клиентов

Если к вам возвращаются клиенты, это говорит о том, что ваш продукт заслуживает доверия. По крайней мере показатель указывает на то, что вы лучше конкурентов.

Показатель ценности бренда

Значение этого показателя может помочь вам рассчитать экономический результат, но, честно говоря, я не знаю, как он может помочь вам решить задачи, упомянутые в разделе «Зачем измерять бренд». Как бы то ни было, я поделюсь своими соображениями по этому поводу.

Инвестиции в бренд, $

Примерная оценка всех инвестиций в бренд.

Что необходимо измерять?

Всё, что влияет на образ вашего бизнеса. При этом расчеты являются не столь очедивными. Мы можем подсчитать затраты на дизайн бренда и, вероятно, финансы выделенные на поддержку местной спортивной команды, но остальная деятельность будет во многом пересекаться с традиционным маркетингом. Возьмём для примера участие в мероприятиях. Вы можете участвовать в мероприятиях для увеличения узнаваемости бренда, однако в контексте мероприятий есть более осязаемые и измеримые вещи.

Показатель премиальной цены

Считается, что одним из преимуществ сильного бренда является возможность установления премиальной цены, то есть цены, превышающей стоимость продуктов конкурентов с более слабыми брендами. Я согласен с этим мнением: премиальная цена – один из показателей сильного бренда. Однако существуют примеры, не подтверждающие эту логику.

Рассмотрим пример местной авиакомпании Vueling, которая позиционирует себя как лоукостер (что не предполагает премиальной цены), при этом её бренд безусловно силён. Частью бренда компании является визуальный дизайн, однако его основу составляет предоставление определённых услуг.

Стратегия бренд-менеджера

Учитывая рассмотренные нами задачи, мы можем создать шаблон стратегической карты для бренд-менеджера (теперь он доступен для пользователей BSC Designer Online).

KPI бренда

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая KPI бренда.

Финансовая перспектива

Достижению каких финансовых результатов способствует наш бренд?

• Обеспечение долгосрочного финансового роста

Клиентская перспектива

Чего заинтересованные стороны ждут от нашей компании?

• Сформулировать обещания бренда для всех заинтересованных сторон
• Обеспечение согласованности бренда

Перспектива внутренних процессов

Как можно удовлетворить ожидания заинтересованных сторон?

• Обозначить точки контакта с заинтересованными сторонами
• Проверить согласованность между обещаниями бренда и фактически поведением
• Предложить команде направления улучшения

Перспектива обучения и роста

Как мы внедряем инновации в контексте управления брендом?

• Создать эффективную инфраструктуру для коммуникации бренда
• Проанализировать новые потребности заинтересованных сторон
• Предложить новые навыки, необходимые для исполнения обещаний бренда

Какой KPI будет самым важным для бренд-менеджера? Разумеется, это оборот продаж!

Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности или деятельности. KPI в числовом выражении отражают качество и результат действий за определенный период времени. Показатели помогают оценить эффективность работы сотрудников, бизнес-процессов и компании в целом.

Зачем нужны KPI

Ошибочно считать, что KPI — это система мотивации сотрудников. Это только одна из задач, которую решают метрики. KPI созданы как инструмент оценки реализации стратегии. Он помогает понять, движется ли бизнес к достижению поставленных целей.

Внедрение системы KPI может помочь: 

Оценить результат работы. Простые и понятные метрики помогают объективно измерить производительность труда отдельных сотрудников, отделов и предприятия в целом.

Упорядочить бизнес-процессы. Система показателей отражает, какие процессы происходят внутри компании, как работает бизнес и кто за какие задачи отвечает.

Анализировать и планировать. Метрики выявляют слабые места и точки роста. Благодаря этому можно быстро скорректировать стратегию, перераспределить ресурсы, ставить новые задачи и цели перед сотрудниками.

Мотивировать сотрудников. Сотрудник может делать много бессмысленной и ненужной работы, тратить большую часть времени на второстепенные вопросы. Понятные критерии оценки помогают сконцентрировать его усилия на ключевых задачах и мотивировать на достижение результата. 

Виды KPI

Единого списка индикаторов нет. Их выбирают индивидуально в зависимости от отрасли и особенностей предприятия. Состав индикаторов должен представлять результат с разных сторон, то есть быть сбалансированным. 

Метрики результата — описывают количество и качество работ. Например, число сделанных звонков, средняя оценка обслуживания клиентов.

Метрики затрат — показывают размер материальных ресурсов и времени, которые потрачены на выполнение задачи. Цель таких индикаторов — минимизировать затраты, ускорить процесс обработки заявок, уменьшить срок доставки, себестоимость продукта. Например, цена лида.

Метрики производительности — это соотношение результата и затраченного времени. Показывает, сколько задач решает специалист или отдел в единицу времени. Например, количество заявок, обработанных отделом продаж за день.

Метрики эффективности — это отношение результата и затраченных ресурсов. Метрика оценивает эффективность действия на единицу времени или ресурса. Например, ROMI — коэффициент, который показывает рентабельность затрат на маркетинг.

На рисунке представлена дополнительная классификация. Все перечисленные индикаторы можно распределить в один из столбцов.

Как внедрить и использовать KPI

Внедрение KPI проводится в четыре этапа: постановка целей и определение ключевых показателей эффективности, построение матрицы KPI, разработка системы мотивации и обучение персонала.

Определите ключевые показатели

Поставьте цель. Каких результатов хочет достичь компания? Увеличить чистую прибыль, уменьшить количество брака на производстве, снизить текучку на позиции менеджера по продажам. От выбранных целей зависит, на какие бизнес-метрики должна ориентироваться фирма.

Определите факторы, которые влияют на достижение цели. Выручка зависит от количества сделок, среднего чека, конверсии. Если менеджер предложит продукт большему числу потенциальных клиентов или продаст дополнительную услугу, выручка возрастет. Значит, ключевые показатели эффективности для этой должности — количество звонков и сумма среднего чека.

Сформируйте показатели. На основе данных за прошлые периоды оцените результат в конкретном числовом выражении. Он может быть простым, 20 звонков в день, или рассчитываться по формуле, например среднее время сделки. 

Привлеките к анализу и определению KPI руководителей отделов, ключевых сотрудников подразделений. На основе собственного опыта они помогут определить, какие показатели важны и какие их значения реально достижимы.  

Проверьте, соответствует ли KPI критериям SMART:

• Specific.  У показателей должны быть конкретные значения. Они определенные и однозначные, могут быть записаны в виде числа, процента или индекса.
• Measurable. Их легко измерить или рассчитать. 
• Attainable. Они достижимы. Цели рассчитаны точно и достоверно.
• Relevant. Метрики релевантные. Они помогают достигать поставленных целей и отслеживать прогресс.
• Time-bound. Показатели оцениваются за конкретный период.

Постройте матрицу KPI

Матрица KPI — это таблица, которая отражает цели компании. Она помогает запланировать и оценить работу сотрудника или отдела. Матрица состоит из следующих элементов:

• KPI — ключевые показатели эффективности. Отражают факторы или действия, которые влияют на результат работы специалиста, отдела или компании.
• Вес — коэффициент важности, принимает значение от 0 до 1. Показывает важность и уровень влияния метрики на результат, определяется экспертным путем. При сложении всех показателей веса в матрице должна получится 1.
• База — минимально допустимая величина. Если значение меньше, то качество работы неудовлетворительно. 
• Норма — средний результат, который получилось достичь в аналогичном периоде ранее. 
• Цель — результат, который необходимо достичь в указанный срок. 
• Факт — реальный результат.
• Индекс — отражает разницу между достигнутым и желаемым результатом. Считается по формуле: Факт / Цель * 100
• Коэффициент результативности — общий результат по всем показателям с учетом их веса. Считается по формуле: индекс KPI 1 * вес KPI 1 + индекс KPI 2 * вес KPI 2 + индекс KPI 3 * вес KPI 3.

В сокращенном варианте матрицы могут отсутствовать базовые и нормативные показатели.

KPI	Вес	База	Норма	Цель	Факт	Индекс KPI
План продаж, руб.	0,25	250 000	700 000	880 000	966 000	109,78
Количество контактов, шт.	0,2	500	800	880	1 000	113,64
Количество сделок, шт.	0,2	50	100	110	115	104,54
Конверсия, %	0,2	10	12,5	12,5	11,5	92
Средний чек, руб.	0,15	5 000	7 000	8 000	8 400	105
Коэффициент результативности	105,23

Разработайте систему мотивации

Индексы KPI учитываются при начислении бонусной части заработной платы. Система мотивации должна быть понятна и прозрачна. Если работник понимает, как и за что начисляются бонусы, он прикладывает больше усилий к выполнению конкретных задач. Сотрудникам, которые выполнили план, предлагают премии, дополнительные дни отпуска, оплату обучения или поездок.

Обучите сотрудников

Донесите до работников новые цели компании. Объясните, как работа конкретного сотрудника влияет на общий результат, почему выбраны именно эти показатели и как они считаются. Соберите обратную связь и возражения. 

Внедрение новой системы работы чаще всего вызывает недовольство сотрудников. Потребуется время на адаптацию. Но если система KPI непонятна, сотрудники с высокой вероятностью будут ее игнорировать и работать по-старому. 

Определите, кто и как будет подсчитывать KPI. Если менеджеры работают в CRM-системе, программа самостоятельно собирает данные, считает результаты и составляет отчеты. 

Самый простой способ автоматизировать расчеты — таблица в Excel. Работники составляют отчеты о проделанной работе, а руководитель отдела проверяет достоверность и вносит данные в программу.

Проанализируйте данные

После заполнения матрицы, подсчета индексов и коэффициента результативности, нужно провести анализ. Влияет ли выполнение KPI на качество работы и достижение поставленных целей? Если нет, систему метрик нужно пересмотреть, изменить стратегию и сконцентрироваться на новых задачах.

Основные показатели эффективности

KPI разрабатываются отдельно для каждой должности и отдела. Нельзя применять одну систему оценки для всех сотрудников. 

Также индикаторы эффективности используют для анализа бизнес-процессов или рекламных кампаний. Ниже перечислены основные метрики для маркетологов и менеджеров по продажам.

KPI в маркетинге

CTR (Click-through rate)	Коэффициент кликабельности, отражает отношение количества кликов к числу показов	CTR = (Количество кликов ÷ Количество показов) × 100 %
CR (Conversion Rate)	Коэффициент конверсии, показывает сколько пользователей совершили целевое действие	CR = (Количество целевых действий ÷ Количество посещений сайта) × 100 %
CPC (Cost Per Click)	Стоимость клика	CPC = Расходы на рекламную кампанию ÷ Количество кликов
CPL (Cost Per Lead)	Стоимость лида, то есть пользователя, который совершил одно из целевых действий	CPL = Затраты на маркетинг ÷ Количество лидов
LTV (LifeTime Value)	Пожизненная стоимость клиентов, доход с одного клиента за все время работы с ним	LTV = Доход за конкретный период ÷ Все клиенты за этот период
CPO (Cost Per Order)	Стоимость заказа, отражает затраты на привлечение одного клиента	CPO = Расходы ÷ Количество заказов
BR (Bounce Rate)	Показатель отказов, какой процент пользователей покинуло сайт после просмотра первой страницы	BR = (Количество отказов ÷ Количество посещений сайта) × 100 %
ROI (Return Of Investments)	Окупаемость инвестиций, какой доход принесли потраченные средства	ROI = (Доход ÷ Инвестиции) × 100 %
ROMI (Return Of Marketing Investment)	Окупаемость расходов на маркетинг	ROMI = (Прибыль-Расходы на маркетинг) ÷ Расходы на маркетинг × 100 %
NPS (Net Promoter Score)	Индекс лояльности клиентов, помогает оценить готовность к повторным покупкам и рекомендации	NPS = (Количество промоутеров – количество критиков) / (число респондентов) * 100 %

KPI в продажах

Объем выручки	Сумма всех продаж	ОВ= Продажа 1 + Продажа 2 +….
Средний цикл сделки	Среднее время, за которое клиент переходит от заинтересованности к покупке	СЦС = Длительность всех сделок / Количество сделок
AOV (Average Order Value)	Средний чек заказа	AOV = Доход ÷ Количество заказов
Динамика продаж	Темп роста продаж по сравнению с прошлым периодом	ДП = (Выручка текущего периода / Выручка прошлого периода) * 100
Конверсия продаж	Отражает количество закрытых сделок по отношению к общему числу потенциальных клиентов	КП = (Фактические клиенты/Потенциальные клиенты)*100%
Количество сделок за период	Простой количественный показатель

Плюсы и минусы системы KPI

Преимущества системы:

• понятная и объективная система оценки сотрудников и бизнес-процессов;
• мотивация и самоконтроль персонала;
• оперативное обнаружение ошибок и неэффективных решений.

Минусы системы:

• Сложно правильно определить и рассчитать показатели.
• Неверно выбранные показатели ведут не к росту эффективности, а к погоне за нормативами. Сотрудники выполняют бессмысленные действия ради статистики.
• Дополнительные затраты на менеджмент: проверка отчетов, контроль за правильностью подсчета.
• Персоналу требуется период для адаптации под новые требования, поэтому KPI вводят поэтапно.

Главные мысли

Содержание

Нередко предприниматели теряют контроль над растущими темпами производства и не могут рассмотреть каждого сотрудника как рабочую единицу. Чтобы уволить человека или увеличить ему зарплату, личных наблюдений недостаточно. KPI, или ключевой показатель эффективности помогает организациям оценить продуктивность сотрудников и проанализировать деятельность компании. Этот инструмент позволяет грамотно управлять бизнес-процессами, достигать стратегических и тактических целей, мотивировать персонал.

Что такое ключевые показатели эффективности — KPI

Ключевой показатель эффективности или KPI, Key Performance Indicator — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей.

Организации используют KPI нескольких уровней. KPI высокого уровня могут фокусироваться на общей эффективности бизнеса, в то время как KPI низкого уровня — на процессах в конкретных отделах: продажи, маркетинг, отдел кадров, поддержка и другие.

Если говорить, что такое KPI простыми словами, то это — цель, к которой надо стремиться. Грубо говоря, это маркер эффективности и продуктивности сотрудников, перед которыми стоят эти цели. KPI рассчитывается отдельно как для каждого сотрудника, руководителя, так и всего подразделения. Иногда под KPI понимают процент выполнения или план по конкретной метрике.

Например, для маркетолога это будет количество привлеченных лидов за месяц или неделю. А для оператора колл-центра часто ставят KPI по среднему времени обработки звонка или количеству обратных обращений по одному и тому же вопросу. Внедрение системы KPI встречается во многих сферах: от торговли и продаж, где это есть практически везде, до индустрии отделки квартир.

KPI берёт на себя роль индикатора производительности и эффективности — насколько вложенные усилия окупились и какой они принесли результат.

Для чего используются KPI

Необходимость во внедрении KPI возникла не на пустом месте. Эту систему используют для:

• Честной и максимально объективной оценки работы и её результатов. На основе выполнения плана по KPI выписывают премии и другие вознаграждения;
• Планирования объемов и темпов продаж, проводимых работ;
• Стимулирования сотрудников, мотивации во имя достижения запланированных результатов.

На первый взгляд кажется, что оценка деятельности компании или работы сотрудника/руководителя — это самая справедливая система. Благодаря ей можно открыть для менеджеров новые возможности, а с другой стороны — посмотреть на устоявшиеся и привычные техники, бизнес-процессы. Часто организации бездумно применяют общепризнанные KPI и затем задаются вопросом, почему те не соответствуют их бизнесу, не подстегивают какие-либо позитивные изменения.

Важный аспект KPI заключается в том, что они представляют собой форму коммуникации. К ним применимы те же правила, что и к любой другой форм взаимодействия.

С точки зрения разработки стратегии, необходимо начать с основ и понять:

• каковы ваши организационные цели;
• как вы планируете их достичь;
• кто может быть ответственным за их достижение.

Это должен быть непрерывный процесс, включающий обратную связь от аналитиков, руководителей отделов и менеджеров. По мере внедрения стратегии вы лучше поймете, какие бизнес-процессы необходимо отслеживать через мониторинг KPI и как работать с этой информацией.

В каких случаях KPI не нужен

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.

Что значит зарплата – оклад KPI?

KPI — мотивационная система. С ее помощью руководитель стремиться повысить заинтересованность сотрудников в достижении конкретной цели. Если специалисты получают фиксированную зарплату, они теряют мотивацию работать эффективно: зарплата не изменится, если выполнить меньший объем работы. Расчет зарплаты по KPI стимулирует сотрудников превзойти показатели и получить премию. Если результаты окажутся ниже установленных показателей, зарплата снижается.

Виды KPI

Есть несколько методик определения видов KPI. Их можно условно поделить на четыре вида:

• по затратам — определяются объемы расходов ресурсов (как материальных, так и денежных) для выполнения конкретных целей. При этом прописывают допустимые отклонения;
• по производительности — оценка нагрузки на все трудовые ресурсы, включая бюджет, сотрудников компании и отделов;
• по эффективности — отношение одного показателя к другому. Например, количество привлеченных лидов по рекламной кампании в сравнении с бюджетом;
• по результатам — оценка результатов деятельности в разрезе менеджера, отдела, подразделения, всей компании.

Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах.

В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы.

И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях.

KPI в интернет-маркетинге

• ROMI (или ROI) — показатель рентабельности инвестиций в маркетинговую деятельность. Показывает, окупились ли вложения бизнеса или агентства в рекламные кампании. Этот коэффициент — одна из ключевых KPI-метрик для маркетологов. Если ROMI больше 100%, то это говорит о том, что покупка рекламы окупилась пришедшими с неё клиентами;
• CTR — доля кликнувших на объявление или «кликабельность» рекламного объявления. Часто используют для оценки креативов;
• Стоимость лида — во сколько обошлись звонок компании, оформление заявки на сайте;
• Количество лидов — тоже один из показателей, по которому маркетологам ставят KPI: в данном случае отслеживается, сколько произошло обращений в компанию.

И это далеко не весь список возможных KPI-показателей.

Мы подготовили 13 чек-листов для контроля работы интернет-маркетолога. С ними вы не упустите ни одной мелочи и сделаете свой маркетинг еще эффективнее.

KPI в продажах

Здесь система KPI оценивает не только количество проделанной работы, но и её качество. Приоритеты по KPI меняются от компании к компании: это зависит от вида её деятельности, бизнес-модели и прочего. Главными показателями для «продажников» считаются:

• Размер среднего чека;
• Количество сделок, проведенных презентаций, встреч, коммуникаций;
• Количество новых или удержанных клиентов компании;
• Количество клиентов, которых удалось вернуть;
• Среднее время от момента оформления заявки до подписания договора/завершения сделки.

Показатели по маркетингу и продажам вместе помогают поставить KPI-метрики по всей воронки продаж. В итоге получаем KPI высокого уровня. Они призваны обеспечить оценку эффективного всего бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Чтобы эффективно управлять персоналом, отдел кадров использует ряд специфических индикаторов. Кроме важного показателя текучести кадров, они анализируют качество набора новых сотрудников, соотношение уволенных и уволившихся по собственному желанию, тенденцию продвижения персонала по карьерной лестнице. Отделу кадров нужно знать количество пропусков, степень вовлеченности работников в деятельность компании и удовлетворенности условиями труда.

Внутренние и внешние индикаторы

Показатели эффективности необходимы для характеристики работы одного сотрудника, отдела и компании в целом. Индикаторы KPI можно разделить на внешние и внутренние. Внешние индикаторы — сумма текущих показателей работы отделов, направленной на достижение общих целей компании. Например, выход на зарубежный рынок или расширение ЦА.

Количество анализируемых позиций может отличаться. Например:

• отдел продаж оценивает конкуренцию на рынке;
• маркетологи оценивают объем инвестиций в рекламу, который позволит увеличить доход в ближайшие месяцы;
• отдел кадров учитывает необходимость привлечения в компанию новых специалистов.

С помощью внутренних индикаторов отделы компании могут прогнозировать результаты и ставить новые цели. Например, отдел продаж следит за ростом общего дохода, охватом клиентов, продвижением продукции. Маркетологи оценивают эффективность запущенной рекламной кампании, а отдел производства — критерии качества товара.

Чтобы контролировать еще один важный пункт расходов бизнеса — затраты на маркетинг, попробуйте подключиться к Calltouch — системе сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой.

Как определить KPI

Определение ключевых показателей эффективности может быть непростым делом.

Центральным понятием в KPI является «ключевых», потому что каждый KPI должен быть связан с конкретным бизнес-результатом.

KPI часто путают с бизнес-метриками. Хотя это во многом синонимы, KPI больше относятся к основным бизнес-целям, тогда как метрики не так критичны и отражают текущее, но не целевое состояние.

Для определения KPI важно ответить на вопросы:

• Каков желаемый результат?
• Почему этот результат имеет значение?
• Как вы собираетесь измерять прогресс?
• Как вы можете повлиять на результат?
• Кто несет ответственность за результаты?
• Как вы узнаете, что достигли результата?
• Как часто вы будете оценивать прогресс в достижении цели?

Например, ваша цель — увеличить доход от продаж в этом году. Назовем это KPI роста продаж. Вот как в этом случае можно сформулировать ответы:

• Увеличить доход от продаж на 20% в этом году.
• Достижение этой цели позволит бизнесу выйти в прибыль
• Прогресс будет измеряться как динамика роста дохода в рублях.
• Нанимать новых продавцов, продавать существующим клиентам больше.
• За этот показатель отвечает директор по продажам.
• Доход увеличится на 20% в этом году по результатам бухгалтерской отчетности.
• Прогресс фиксируется ежемесячно.

Что такое цель, факт, база, норма, вес KPI

Чтобы вычислить KPI, нужно использовать специальную матрицу и вносить в нее ключевые маркеры: вес KPI, база, норма, цель и факт:

• Вес KPI — это показатель значимости индикатора для компании (выражается в числовом или процентном интервале, где максимальное значение равно 1).
• База — это минимально допустимый результат (базовый уровень). Если сотрудник не достиг базы, результат работы равняется нулю.
• Норма — плановый результат, который обязателен для каждого сотрудника.
• Факт — это реальный результат работы
• Цель — значение, к которому нужно стремиться (превышает норму).

Что такое индекс KPI

Индекс KPI — это коэффициент результативности. Вычислить его можно по формуле:

((Факт – База) / (Норма – База)) х 100% = коэффициент эффективности

Если результат больше 100%, то сотрудник отлично справляется с обязанностями. Если ниже, то сотрудник не оправдывает ожиданий руководства.

Например, менеджер по продажам реализовал товар общей суммой 500 000 рублей. Его база 150 000 рублей, а норма 300 000 рублей. Считаем индекс KPI:

((500 – 150) / (500 – 300)) х 100% = 175%. Результат больше 100%, сотрудник превысил норматив и может рассчитывать на поощрение.

Как разработать KPI

При разработке KPI необходимо учитывать, как они связаны с конкретным бизнес-результатом или целью. KPI должны быть адаптированы к текущей ситуации и помогать в достижении ваших целей.

Четко определите цель

Постановка четкой цели является одной из наиболее важных, если не самой важной частью разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не просто целью, а неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае цель будет вещью-в-себе без реального выхлопа. В лучшем случае она не окажет влияния на организацию. В худшем случае приведет к тому, что бизнес будет тратить время, деньги и другие ресурсы попусту.

Ключевой вывод заключается в следующем: KPI должны быть не просто произвольными числами. Они должны выражать стратегию, выход на новую стадию роста.

KPI должно быть не системой наказания, а стимулом, мотивацией к тому, чтобы лучше и усерднее работать. Нередко происходит, что KPI берёт на себя пугающую роль из разряда «пятилетку в один год».

Обычно KPI ставят по итогам месяца или квартала. Временные рамки зависят от принципа выдачи заработной платы или премирования. Например, в продажах часто встречается принцип: фиксированный оклад + надбавка за соответствие плановым KPI или их перевыполнение. На эту систему опираются требования, ценности и миссия любой компании.

Откройте KPI команде

KPI бесполезны, если не были правильно преподнесены. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено реализовать стратегические планы — должны действовать, если они не понимают своего места в процессе?

Для эффективности KPI необходим контекст. Этого можно достичь, если вы объясните не только то, что и как измеряете, но и зачем. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют никакого значения ни для вас, ни для ваших сотрудников.

Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI вместо другого. Самое главное — диалог. KPI не являются безошибочными и они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченных сторон. Обсуждение с сотрудниками поможет определить слабые места и точки роста стратегии.

Пересматривайте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности имеет большое значение для развития.

Не все KPI являются успешными. Некоторые из них не в состоянии приблизить вас к основной бизнес-цели. Только регулярно проверяя эффективность KPI, вы можете решить, пришло ли время изменить их.

В частности, для стратегии продвижения в интернете важны показатели конверсий на этапах воронки. Задавая планку, вы можете зафиксировать её в виде целей в Яндекс.Директе и Google Ads, и затем отслеживать в едином интерфейсе сквозной аналитики.

Как внедрить KPI

Внедрять систему оценки эффективности нужно по принципу «сверху-вниз»: сначала разработать общие цели для организации, а потом создать матрицы для отделов и сотрудников. В процессе выбора ключевых показателей важно учитывать мнение руководителей и опыт специалистов.

Определить основные индикаторы сложно. Они должны соответствовать бизнес-целям в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы внедрить систему KPI, нужно пройти 6 этапов:

1. Составить матрицу KPI.
2. Разработать программу мотивации для сотрудников.
3. Объяснить персоналу необходимость нововведения.
4. Пересмотреть подход к контролю работы специалистов.
5. Рассчитать нормативные показатели.
6. Провести тестирование новой стратегии на фокус-группе.

Автоматизировать процесс позволят CRM-системы.

Принципы KPI

Чтобы успешно внедрить систему, нужно учесть ее основные принципы:

• партнерские отношения и слаженные действия позволят быстрее повысить показатели производства;
• совместная разработка стратегии залог понимания необходимости перемен;
• рост производительности компании потребует расширить штат и повысить квалификацию сотрудников;
• сотрудник быстрее осознает ответственность за результат, если будет должен составлять отчеты о работе и представлять их на совещаниях;
• показатели сотрудников нужно привязать к общей стратегии развития компании.

Карта KPI

Карту KPI можно сравнить с системой координат, которая позволяет найти место компании на рынке. Ее составляют на год. Карта ключевых показателей помогает определить направление развития, разработать стратегию улучшения позиций и поставить приоритетные цели. Для каждого отдела и организации в целом отмечают индикаторы, формулы, алгоритмы и методы расчета KPI, рекомендуемые результаты.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Мотивация должна быть четкой и прозрачной. Чтобы мотивировать сотрудников, руководитель может ввести систему поощрений и взысканий. Фиксируя плановые и фактические показатели, он сможет оценить эффективность работы сотрудников и понять, кого и за что вознаградить. В свою очередь, сотрудники знают, что нужно сделать, чтобы получить бонус. Вознаграждением может быть премия, внеплановый выходной, курсы или тренинги, оплаченные компанией.

Расчет KPI

Вычислить показатель KPI можно несколькими способами: для одного сотрудника, для отдела, с учетом всех показателей или по каждому показателю.

Чтобы узнать KPI отдела, нужно сложить значения ключевых показателей KPI всех сотрудников и разделить на плановое значение (например, по итогам месяца).

Чтобы вычислить индивидуальное значение KPI для сотрудника, нужно фактические показатели разделить на плановые, а результат умножить на 100%.

Как рассчитать зарплату по шкале KPI

Чтобы рассчитать зарплату по шкале KPI, нужно знать коэффициент результативности сотрудника. Например, в компании «Пегас» плановый доход специалиста составляет 50 000 рублей: 30% суммы — фиксированная часть (15 000 рублей), 70% — переменная (25 000 рублей). Сотрудник проявил трудолюбие и перевыполнил план на 20%. За это он получает всю сумму планового дохода и премию в размере 20% от переменной части (50 000 + 5 000 = 55 000 рублей).

Пример расчета KPI

На рынке уже есть программы, которые автоматически и безошибочно вычисляют отношение достигнутых результатов по отношению к плановым (например, в CRM-системах). Однако не все они подойдут для специфичных KPI. Тем не менее, при расчете KPI важно работать с имеющимся данными.

Рассчитаем вручную возможный KPI на примере маркетолога Ивана, на его оклад влияет плановое достижение конкретных показателей. Так, нам известно, что по итогам месяца Иван принес по факту компании 342 уникально-целевых, когда плановое значение KPI — 300.

Получается, что KPI перевыполнен на 14%. В итоге маркетолог получит не только фиксированный оклад, но и надбавку к зарплате эквивалентно перевыполнению плана. Так мы посчитали индивидуальный KPI. Но, как мы знаем, сотрудникам могут ставить несколько планов или «сверхзадач». Например, помимо KPI по уникально-целевым звонкам есть еще и цель по уменьшению стоимости лида. Пусть это будет 700 рублей за обращение.

Маркетолог Иван чуть-чуть не «дожал» этот KPI: по факту стоимость обращения вышла в 740 рублей. Делим, как и в первом случае, 700 на 740 и умножаем на 100%. План по этому показателю выполнен на 94%.

И если мы хотим узнать общий KPI, то надо сложить два известных нам KPI и поделить на количественно поставленных задач. То есть (94+114) / 2 = 104%. Так, благодаря несложным расчетам получили среднее значение KPI по отношению ко всем показателям. Соответственно, процент выполнения общего KPI тоже может влияет на итоговый размер вознаграждения.

Для продуктивной работы вашего бизнеса подключите сквозную аналитику Calltouch. Она подойдет для любого бизнеса, в котором есть расходы на маркетинг. Вы узнаете, что приносит вам целевой трафик и доход, сможете усовершенствовать рекламу, оптимизировать бюджет, выполнять KPI, экономить время.

Плюсы и минусы системы KPI

У системы KPI есть множество преимуществ, ради которых её повсеместно внедряют в компанию:

• Руководство получает систему справедливой оценки работы сотрудников: показывает, кто является настоящей звездой, а кому следует постараться;
• Дарит возможность провести работу над ошибками. Недовыполнение KPI говорит о том, что у сотрудника или всего отдела что-то не получается. Это позволяет скорректировать работу и улучшить процессы. От этого выигрывает вся компания. C KPI вы быстро обнаружите проблемы, если они есть и оперативно найдете пути их решения;
• Также компания получает возможность отслеживания эффективности в разрезе регионов, конкретных точек, отделов и исполнителей;
• Позволяет прогнозировать выполнение задач по объемам продаж, лидогенерации, выполненным работам и вообще всем направлениям деятельности, которые доступны для отслеживания;
• Дисциплинирует, задает стандарты и требования корпоративной культуры.

Но, как известно, нет ничего идеального. Это относится и к системе KPI. К основным недостаткам обычно приписывают:

• Внедрение KPI и создание системы отчетности потребует как времени, так и дополнительных ресурсов. Корректировка принципов работы по KPI тоже отнимает силы и внимание руководителей. Не всегда с первого раза получается поставить дело, как говорится, «на поток». Лучшая стратегия — это пошаговое внедрение, а для этого нужны усилия.
• Трудно объяснить причины внедрения KPI. Если неправильно донести доводы и плюсы, сотрудникам может показаться, что таким образом руководитель желает сократить зарплату. К тому же, не все будут рады переменам, когда привыкли строить работу так, как это было раньше. Поэтому важно правильно донести до персонала суть и пользы от внедрения.
• Манипуляция показателями — и это действительно имеет место быть. Недобросовестные сотрудники могут обмануть систему, выдать желаемое за действительное и откровенно мошенничать. Например, «подрисовывать» результаты, чтобы получить премию побольше. В итоге за цифрами по KPI ничего не стоит, а компания пускает деньги на ветер;.
• Всегда есть риск постановки неправильных KPI. Это может произойти из-за того, что руководители прописывают в целях слишком завышенные ожидания. Это не стимулирует, а демотивирует сотрудников. Или из-за того, что поставили цель, на достижение которой никак не могут повлиять. В результате работники могут зацикливаться на KPI и не заниматься тем, ради чего их взяли.

Возможные ошибки

Нередко компании совершают одинаковые ошибки, когда внедряют KPI. Например:

• разрабатывают для отделов разные системы оценки, не учитывая их влияния на общие показатели и работу другу друга;
• включают субъективные показатели, которые нельзя измерить (например, лояльность сотрудников к организации);
• лишают сотрудника возможности влиять на собственный показатель KPI, объединяя его в команду с другими специалистами;
• не привязывают систему мотивации к показателям эффективности и назначают штрафы, бонусы вне зависимости от выполнения KPI.

Заключение

Внедрение KPI — это не волшебная панацея, которая выведет работу отдела или всей компании на совершенно новый уровень. К этому делу следует отнестись со всей серьезностью и внимательностью. Это риск, однако с грамотным и правильным подходом система KPI способна приносить результат, повышать продажи, улучшать работу исполнителей. Не стесняйтесь объяснять смысл внедрения, чтобы сотрудники не гуглили потом «kpi что это такое простыми словами».