Общая характеристика реинжиниринга бизнес процессов

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

• Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
• Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
• Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

• постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
• разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
• анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
• поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
• разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

• Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
• Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
• К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
• согласование общей стратегии и отдельных целей;
• соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

• подготовку к преобразованиям;
• стратегическое планирование;
• разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
• адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
• реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
• проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
• отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

На данном этапе выполняются следующие действия:

• назначается управляющий комитет;
• отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
• определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
• утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

• Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
• Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
• Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

• Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
• Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
• Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
• Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
• Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

• Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
• Радикальностью. В процессе осуществляются глубокие преобразования.
• Меняется вся существующая система.
• Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

• Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
• Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с “чистого листа”.
• Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
• При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
• Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.
• Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

• Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
• Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
• Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

• Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
• Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

• Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
• Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Источник: материалы сайта assistentus.ru

1.

Институт Транспорта и Связи
ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСПРОЦЕССОВ
Лекция 3:
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Доцент кафедры МЕНЕДЖМЕНТА
Доктор инж. наук РОЛИК Юрий Анатольевич
Д-р Юрий Ролик
Слайд 1

2.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
Вопросы:
1. Основные этапы реинжинирига
2. Методологии моделирования бизнеспроцессов
3. Инструменты реинжиниринга
Д-р Юрий Ролик
Слайд 2

3.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
1. Основные этапы реинжинирига
Д-р Юрий Ролик
Слайд 3

4.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Этапы реинжинирига
Разработка образа будущей компании
Создание модели существующей компании
Разработка НОВОГО БИЗНЕСА
Внедрение перепроектированных процессов
Д-р Юрий Ролик
Слайд 4

5.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
1 Этап. Разработка образа будущей
компании — спецификация основных
целей компании исходя из ее стратегии,
потребностей клиентов, общего уровня
бизнеса в отрасли и текущего состояния
компании
Цель этапа — выработать взгляд на новую
компанию и сформулировать его в
терминах спецификации целей компании
Д-р Юрий Ролик
Слайд 5

6.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
—
—
1. Основные этапы реинжиниринга
Задачи этапа:
обеспечить соответствие стратегических
целей компании целям новой компании
выявить и удовлетворить требования
клиентов
оценить функционирование
существующей компании, с целью
специфицирования новой компании
сравнить компанию с другими
предприятиями из ее окружения при
помощи оценки уровня
Д-р Юрий Ролик
Слайд 6

7.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Разработка образа будущей компании
Модель существующего бизнеса
(если она существует)
Директива на
проведение
реинжиниринга
Д-р Юрий Ролик
Стратегия
Понимание
существующего
бизнеса
Требования
клиентов
Оценка уровня
бизнеса
Спецификация
целей
Слайд 7

8.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Директива инициирует реинжиниринг
Общий тон директивы должен выражать
ожидания от реализации проекта
Директива должна:
— составлена в терминах высокого уровня
— уделять внимание серьезным проблемам
и показывать, какие радикальные
перемены ожидаются в будущем
— объяснять ситуацию, в которой
находится компания, и почему в этом
положении нельзя оставаться
— предоставлять документ типа «аргументы
для действий»
Директива объясняет, почему бизнес
должен быть реконструирован
Д-р Юрий Ролик
Слайд 8

9.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Стратегия бизнеса компании должна
соответствовать способу ее работы, т. е.
должна существовать строгая связь
между стратегией и процессами, которые
использует компания
Стратегия должна соответствовать
долговременным целям компании и
ориентировать процессы на эти цели
Д-р Юрий Ролик
Слайд 9

10.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Требования, предъявляемые к стратеги
новой компании:
1) не должна основываться исключительно
на финансовых целях; сотрудники
компаний считают финансовые цели
недостаточно конкретными, т. к. не видят,
как они могут достичь этих целей
Д-р Юрий Ролик
Слайд 10

11.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
2) должна:
— формулироваться так, чтобы ее эффект
можно было измерить
— фокусироваться на ограниченной и
реальной идее бизнеса
— вдохновлять, а не принуждать
работников каждого уровня создавать
компанию, соответствующую
поставленным целям
Д-р Юрий Ролик
Слайд 11

12.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Для разработки образа новой компании
необходимо понять, как выглядит
существующая компания
В компании, где применялся бизнесинжиниринг, эта модель уже существует
Если нет, то ее следует создать на этапе
обратного инжиниринга
Рассматриваются только те части бизнеса,
которые подлежат реинжинирингу
Работа по визуализации новой компании
начинается до и кончается после работы
по обратному инжинирингу существующего
бизнеса
Визуализация и обратный инжиниринг
существующего бизнеса — это
параллельные процессы
Д-р Юрий Ролик
Слайд 12

13.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Оценка уровня — это методика,
используется вместе с реинжинирингом,
как средство визуализации того, как будет
функционировать новая компания
При этом осуществляется сравнение
новой компании с лучшими фирмами и
анализ информации с целью убедиться,
что поставленные цели превосходят
аналогичные у конкурентов
Д-р Юрий Ролик
Слайд 13

14.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Для оценки выбираются компании,
отвечающие следующим требованиям:
• имеют хорошую репутацию
• полностью удовлетворяют нужды
пользователей
• производят товары хорошего качества
• являются признанными лидерами в
своей области
• интересны с точки зрения оценки уровня
Д-р Юрий Ролик
Слайд 14

15.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Спецификация целей представляет
описание образа будущей компании
Она должна:
1. Идентифицировать и назвать новые или
радикально измененные бизнеспроцессы реконструированной компании
2. Содержать:
— общее высокоуровневое описание
будущих процессов
— отличие их от существующих
— определение клиента, поставщика или
партнеров
— описание входов, действия и продукцию
каждого процесса
Д-р Юрий Ролик
Слайд 15

16.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
3. Определять измеримые свойства и
цели для каждого процесса: цена,
качество, жизненный цикл, время и
удовлетворение пользователя
Все цели должны быть соотнесены со
стратегией
Д-р Юрий Ролик
Слайд 16

17.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Цели должны быть величественными,
чтобы мотивировать команду по
реинжинирингу работать лучше, чем
требуется для совершения простых
количественных изменений
Д-р Юрий Ролик
Слайд 17

18.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
4. Определять технологии, которые будут
поддерживать процессы, уделяя особое,
внимание ИТ
Установить, будет ли использоваться
существующая информационная
система компании, и если будет, то
задать требования к совместимости
Д-р Юрий Ролик
Слайд 18

19.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
5. Описывать воображаемые сценарий
будущего
Прогнозировать, как процессы будут
изменяться в ближайшие несколько лет
по причине новых технологий, новых
интерфейсов с окружением и других
типов ресурсов
Будут ли процессы нуждаться в
адаптации другим организациям, таким,
как филиалы или партнеры
Д-р Юрий Ролик
Слайд 19

20.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
6. Содержать список критических
факторов успеха
7. Описывать факторы риска, которые
должны быть устранены
Определять возможные ловушки,
угрожающие работе по реинжинирингу,
и содержать рекомендации, как их
избежать
Д-р Юрий Ролик
Слайд 20

21.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
2 Этап. Создание модели существующей
кампании (обратный или
ретроспективный инжиниринг)
Менеджеры с участием разработчиков
информационных систем должны:
— разработать детальное описание
существующей компании
— идентифицировать и документировать
ее основные бизнес-процессы
— оценить эффективность бизнеспроцессов
Д-р Юрий Ролик
Слайд 21

22.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
3 Этап. Разработка нового бизнеса
(прямой инжиниринг)
1.1. Перепроектирование бизнес-процессов:
— создание более эффективных рабочих
процедур (элементарных заданий, из
которых строятся бизнес-процессы)
— определение способов использования
информационных технологий
— выявление необходимых изменений в
работе персонала
Д-р Юрий Ролик
Слайд 22

23.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
1.2. Разработка бизнес-процессов компании
на уровне трудовых ресурсов:
— проектируются различные виды работ
— подготавливается система мотивации организуются команды по выполнению
работ
— организуются группы поддержки
качества
— создаются программы подготовки
специалистов и т.д.
Д-р Юрий Ролик
Слайд 23

24.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
1.3. Разработка поддерживающих
информационных систем:
— определяются имеющиеся ресурсы
(оборудование, программное
обеспечение)
— реализуется специализированная
информационная система компании
Инжиниринг нового бизнеса начинается,
когда руководство приняло решение
начать процесс реинжиниринга,
основанный на спецификации целей
компании
Д-р Юрий Ролик
Слайд 24

25.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
Разработка нового бизнеса
Разработка внешнего
вида
Разработка внутренних
видов
Создание информационной
системы
Тестирование до
внедрения
Д-р Юрий Ролик
Слайд 25

26.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
1) разработка внешнего вида новой
компании («ЧТО» модели)
Детально описываются новые и
измененные процессы и их
взаимодействие с внешней средой
Описание должно быть полным и
формальным
Описание не должно оставлять
сомнений относительно того, что оно
означает
Д-р Юрий Ролик
Слайд 26

27.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
2) разработка внутренних видов новой
компании («КАК» модели)
Модели являются объектноориентированными, и каждая из них
имеет собственную цель
Каждый процесс моделируется в
соответствии с тем, какие работы он
включает и как они связаны, или с тем,
на какие продукты или субпродукты он
воздействует
Д-р Юрий Ролик
Слайд 27

28.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
3) создание информационной системы
для поддержки нового бизнеса
Реинжиниринг бизнеса и разработка
интегрированной ИС — это отдельные,
параллельные и взаимосвязанные
работы
Модель бизнеса перепроектируемой
компании и модель требований к ИС
должны точно стыковываться друг с
другом
Д-р Юрий Ролик
Слайд 28

29.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
4) тестирование перепроектированной
компании в небольшом масштабе до ее
внедрения
Результат инжиниринга нового бизнеса это модель перепроектированной
компании
Д-р Юрий Ролик
Слайд 29

30.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
4 Этап. Внедрение перепроектированных
процессов:
— интеграция и тестирование
разработанных процессов и
поддерживающей информационной
системы
— обучение сотрудников
— установка информационной системы
— переход к новой работе компании
Д-р Юрий Ролик
Слайд 30

31.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
1. Основные этапы реинжиниринга
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА =
= ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ
БИЗНЕСА + ПРЯМОЙ
ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
Д-р Юрий Ролик
Слайд 31

32.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
2. Методологии моделирования бизнеспроцессов
Д-р Юрий Ролик
Слайд 32

33.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Наиболее простые методы описания
(моделирования) бизнес-процессов:
1. Блок-схема бизнес-процесса,
состоящая из:
— прямоугольников (обозначающих
действия)
— ромбиков (обозначающих
принимаемые решения)
— стрелок, соединяющих эти элементы
между собой и друг с другом
Д-р Юрий Ролик
Слайд 33

34.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
2. Словесное описание бизнес-процесса,
отвечающая на вопросы:
— что, кто, где, как, зачем и почему
— каковы затраты времени и денежных
средств на принятие решений
— каковы затраты на ожидание и
осуществление действий в бизнеспроцессе
Д-р Юрий Ролик
Слайд 34

35.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Методологии (1 и 2) недостаточно
наглядны и удобны для определения
эффективности реализации бизнеспроцессов
Поэтому был разработан ряд более
эффективных методологий, наиболее
распространенными из которых
являются следующие:
Д-р Юрий Ролик
Слайд 35

36.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Методология структурного анализа и
проектирования (SASD)
Базируется на классической методологии
структурного проектирования
программного обеспечения и ИС
При разработке прикладных программ и
ИС постоянно взаимодействуют с
различными информационными
процессами
Поэтому разработанные для этих целей
методологии оказались применимыми и
для моделирования бизнес-процессов
Д-р Юрий Ролик
Слайд 36

37.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Методология SADT
представляет собой дальнейшее
развитие методологии структурного
анализа и проектирования
Д-р Юрий Ролик
Слайд 37

38.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Методология IDEF (Integrated computeraided manufacturing DEFinition)
Позволяет описывать:
— бизнес-процессы
— функциональные блоки (маркетинг или
финансы)
— различные объекты в компании и
действия над ними (весь комплекс
процессов обработки и выполнения
заказа клиента)
— состояние и динамику развития бизнесединиц и компании в целом
Д-р Юрий Ролик
Слайд 38

39.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Главные компоненты Методологии IDEF:
— IDEF0 (моделирование функциональных
блоков)
— IDEF1 (моделирование информационных
потоков в компании)
— IDEF2 (моделирование динамики
развития компании)
— IDEF3 (документирование бизнеспроцессов в компании)
— IDEF4 (описание различных объектов в
компании и действий над ними)
— IDEF5 (описание текущего состояния
компании и тенденций его изменения)
Д-р Юрий Ролик
Слайд 39

40.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
В проведении реинжиниринга
участвуют специалисты двух типов:
1. Профессионалы в области
реконструируемого бизнеса
2. Разработчики информационных
систем
Д-р Юрий Ролик
Слайд 40

41.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Проблема поиска общего языка интеграция современных технологий
моделирования и разработки сложных
систем:
— объектно-ориентированные методы
— CASE-технологии
— инженерия знаний
— имитационное моделирование
процессов
— методы быстрой разработки
приложений RAD (Rapid Application
Development)
Д-р Юрий Ролик
Слайд 41

42.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
2. Методологии моделирования
бизнес-процессов
Методы инженерии знаний, позволяют:
1) непосредственно представлять в
моделях плохо формализуемые знания
менеджеров о бизнес-процессах и о
рабочих процедурах
2) решать проблему создания
интеллектуального интерфейса
конечного пользователя со сложными
средствами анализа моделей
Д-р Юрий Ролик
Слайд 42

43.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
3. Инструменты реинжиниринга
Д-р Юрий Ролик
Слайд 43

44.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
1. CASE-технологии разработки
информационных систем
Внедрили известные фирмы: Gemini
Consulting — методология Construct и
Andersen Consulting — методология Eagle
Компании ориентированы на
профессионалов в области ИТ и их
направленность на разработку
поддерживающих информационных
систем
Д-р Юрий Ролик
Слайд 44

45.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
CASE-технологии использовались в
реинжиниринге с момента его появления
Ориентация на разработчиков ИС привела
к тому, что теперь их начинают объединять
с другими современными технологиями объектно-ориентированными
Д-р Юрий Ролик
Слайд 45

46.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
2. Интегрированный подход к поддержке
реинжиниринга
Реализует одно из перспективных
инструментальных средств
реинжиниринга бизнес-процессов системы ReThink, разработанной
фирмой Gensym (США)
Д-р Юрий Ролик
Слайд 46

47.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
ReThink объединила возможности
ключевых современных
информационных технологий:
— графический объектноориентированный язык для описания
моделей и проектов
— средства анимации и имитационного
моделирования реконструируемых
процессов
— методы искусственного интеллекта для
полного и адекватного представления
экспертных знаний о процессах
Д-р Юрий Ролик
Слайд 47

48.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
Система ReThink обеспечивает создание
иерархических моделей, позволяющих
описывать процессы с различной
степенью детализации
Это гарантирует простоту и
естественность при создании сложных
моделей больших компаний
Д-р Юрий Ролик
Слайд 48

49.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
Пример иерархической модели компании
Д-р Юрий Ролик
Слайд 49

50.

Тема 1, Лекция 3: Общая характеристика
реинжиниринга бизнес-процессов
3. Инструменты реинжиниринга
Все элементы моделей, включая
ресурсы процессов, могут
модифицироваться непосредственно во
время исполнения, результаты
изменений можно увидеть сразу же
после их введения
Варьируемые параметры и измеряемые
показатели выносятся в отдельное окно
сценария, после чего в результате
прогона модели автоматически
формируется отчет
Д-р Юрий Ролик
Слайд 50

51.

Тема 1. Сущность и методология реинжиниринга бизнес-процессов.
Лекция 3: Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов
ЛИТЕРАТУРА
1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д.
Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Изд-во Эксмо, 2005 – 592 с.
2. Ю.А. Ролик. (2007) Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное
пособие, (on-line:www.tsi.lv), с. 27-43.
Д-р Юрий Ролик
Слайд 51

52.

Институт Транспорта и Связи
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Д-р Юрий Ролик
Слайд 52

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современным компаниям для успешного функционирования на рынке и сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно пересматривать принципы своей работы, а также искать более современные способы и подходы к организации своего бизнеса.

На сегодняшний день возникает большая потребность в применении новых, передовых технологий, которые соответствуют требованиям инновационного прогресса. Сегодня как никогда необходимо улучшить экономическую эффективность от функционирования многочисленных российских транспортных компаний. Но для того, чтобы добиться этого, компании должны кардинальным образом пересмотреть процесс ведения своей деятельности и в этом им может помочь методика реинжиниринга бизнес-процессов. Применение такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг выступает действенным средством осуществления модернизации транспортных компаний и повышения эффективности их работы.

Целью работы является сформулировать рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить понятие бизнес-процесса и характеристику процессного подхода;

— рассмотреть концепцию реинжиниринга и его особенности;

— выявить алгоритм проведения реинжиниринга в организации;

— проанализировать эффективность деятельности ООО «Деловые Линии»;

— разработать рекомендации по осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые Линии» для повышения эффективности ее функционирования.

Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «Деловые Линии» расположенное в г. Санкт-Петербург.

Предметом исследования являются бизнес-процессы транспортной компании и наличие проблемных мест в организации их функционировании.

Методом исследования в данной работе можно считать анализ, который включает в себя расчленение единого целого на отдельные части, стороны и свойства для дальнейшего их детального изучения.

Для решения поставленных задач будут использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, включая основоположников концепции реинжиниринга Дж. Чампи и М. Хаммер, на которых ссылаются многие отечественные авторы в своих работах.

Глава 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Процессный подход в управлении. Сущность бизнес-процессов и их классификация

Бизнес-процессы представляют собой последовательность действий, которые протекают в компании с целью создания товара или услуги необходимым клиентам. То есть преобразование входных ресурсов в конечный продукт процесса (результат) под управлением конкретного исполнителя (тот, кто осуществляет процесс) или группы исполнителей.

Под бизнес-процессами можно также понимать совокупность событий с участием людей, технологий, информационных потоков и ресурсов внешней среды, в процессе взаимодействия которых формируется конечный результат с созданной ценностью для потребителя. Результат бизнес-процесса является наиболее важной его частью, так как без результата не бывает и деятельности, в противном случае, это бесцельное времяпрепровождение [2].

Стоит отметить, что существуют первичные и вторичные входы процесса. Первые находятся в начале процесса, а вторые появляются в период осуществления процесса (входы подпроцессов). Первичный выход представляет собой намеченный результат от реализации процесса. В свою очередь, вторичный выход является побочным итогом процесса, на который он не был нацелен.

В каждой организации количество протекающих бизнес-процессов очень велико, от простых, которые ограничиваются зоной ответственности одного отдела, до сложных, которые включают в себя всех сотрудников организации. Также протекающие процессы могут быть формальными и неформальными. Формализованные процессы прописаны в определенных документах и регламентах в виде четкой последовательности действий, которым необходимо следовать в конкретных условиях. Неформальные бизнес-процессы формируются в головах сотрудников компании, и для них не существует формального описания, все регламентируется договоренностями, негласными соглашениями и сформированным корпоративным порядком, которому придерживается персонал организации во время осуществления своей работы [8,15].

Для того чтобы рассмотреть методику осуществления реинжиниринговых реформ, необходимо изучить классификацию бизнес-процессов типового предприятия, что даст представление о месте отдельного бизнес-процесса в общей совокупности взаимодействующих процессов и поможет выделить конкретный процесс из общей массы.

Таблица 1

Классификация бизнес-процессов [7]

Вид бизнес-процесса	Описание	Пример
Основные	Направлены на процесс производства продукта или оказания услуги, выступающие объектами создания организации и получения дохода.	Для завода древесно-струженных плит основным процессом их деятельности выступает производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие	Ориентированы на создание продукта или услуги, но выступают результатами сопровождающей ключевое производство деятельности и также обеспечивают получение прибыли.	В автотранспортной организации ремонт стороннего транспорта на ремонтной базе организации будет являться сопутствующим бизнес-процессом.
Вспомогательные	Процессы, направленные на поддержание выполнения основных бизнес-процессов и сохранения их специфических свойств.	Для завода ремонт производственной техники будет состоять из вспомогательных бизнес-процессов.
Обеспечивающие	Предназначены для обеспечения функционирования и жизнедеятельности всех остальных бизнес-процессов и направлены на поддержания их универсальных свойств.	Для организации осуществляющей свою деятельность в любой отрасли это процессы финансового, кадрового, инженерно-технического обеспечения и т. д.
Бизнес-процессы управления	Это процессы, которые содержат всю совокупность функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.	Являются частью осуществления стратегического, оперативного и текущего планирования, а также управленческого воздействия.
Бизнес-процессы развития	Протекают во время усовершенствования изготовляемого товара или услуги, модернизации технологий или оборудования.	—

На сегодняшний день, самой распространенной структурой управления предприятием считается иерархическая, которая включает в себя множество функциональных подразделений обеспечивающих ресурсами хозяйственную деятельность организации.

В компаниях с традиционным функциональным подходом к управлению в подразделениях отсутствует заинтересованность в общем результате деятельности компании, так как системы оценки выполнения их работы не связаны с результативностью организации в целом. Несогласованность и нескоординированность отделов порождает противоречия в процессе их функционирования, отсутствию оперативной реакции на изменения внешней среды, а также к слабой мотивированности работников компании.

В свою очередь, эффективный процесс управления деятельностью организации подразумевает ориентированность не на отдельных функциях каждого подразделения, а на сквозных цепочках взаимосвязанных операций, пронизывающих множество структурных подразделений и формирующих бизнес-процессы. В процессном подходе концентрируется внимание не на управлении отдельными ресурсами и соответственно затратами, а на управлении бизнес-процессами, которые связывают воедино функционирование взаимодействующих структурных единиц организации.

Суть процессного подхода к управлению заключается в том, что совместно с функциональными подразделениями создаются процессные подразделения для целей реализации и управления бизнес-процессами. Каждое такое подразделение ориентировано на определенные виды деятельности, кардинально отличающиеся друг от друга. В таком случае организационная структура превращается в «двухплечевую» или матричную, в которой функциональные подразделения несут ответственность за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка сырья, ремонт оборудования, подбор и обучение сотрудников), а процессные подразделения организуют работу, связанную с удовлетворением потребностей клиентов [16].

Благодаря организационной структуре данного вида начинают развиваться экономические отношения в пределах одного предприятия. Могут устанавливаться экономические отношения со сторонними организации для приобретения необходимых ресурсов, в случае если это наиболее выгодно, что повышает эффективность деятельности внутренних функциональных подразделений. Более того, установление конкретных требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам повысит качество выполнения работы.

1.2 Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов

Рассматривая реинжиниринг необходимо определить его место среди других способов структурных преобразований организации.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения функционирования компании в соответствие с изменяющимися потребностями рынка и разработанной стратегией развития компании. Реструктуризация выступает результатом деятельности руководства организации и не касается организационно-правовых форм компании, не изменяет состава собственников и размеры их долей (акций).

Данный процесс представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию структуры и реализации методов управления, устранению отставания в вопросе технической оснащенности деятельности и улучшению экономической политики с целью достижения повышения конкурентоспособности продукции и услуг, улучшения показателей производительности труда, сокращения издержек производства, что в итоге должно привести к увеличению финансово-экономических результатов деятельности. Основой для реструктуризации выступает бизнес-план или инвестиционный проект [ 5].

Реорганизацией предприятия является процесс изменения организационно-правовой структуры компании посредством слияния, разделении, выделения, поглощения и преобразования. Данный процесс реализуется только на основе решения собственников акционерного общества и преобразует внешнюю структуру бизнеса [9].

В отличие от реорганизации, реинжиниринг основывается на потребности кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодолении в результате этого системных противоречий в организации деятельности. Поэтому, задачей реинжиниринга является не формирование модели в соответствии с требованиями конкретного рынка, а создание архитектуры бизнеса, который сможет быстро адаптироваться к динамически изменяющимся условиям рынка.

Целью реинжиниринга выступает системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, ориентированная на упрощение функционирования организационной структуры организации, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса.

Существует ряд важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов, которые заключаются в следующем:

1) Осуществляется «горизонтальное сжатие процесса», подразумевающее объединение нескольких рабочих процедур в одну, что в результате обеспечивает многофункциональность рабочих мест;

2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;

3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;

4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;

5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;

6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;

7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:

— диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;

-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;

-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;

-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;

-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.

Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.

С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:

— выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;

— осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;

— формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.

— определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;

— обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.

Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:

— вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;

— организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;

— создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;

— полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;

— осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;

— формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [20].

В таблице (Приложение А) подробно представлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.

Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:

Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [23]

Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.

В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:

— четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;

— организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;

— грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

— использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [34].

1.3. Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжиниринга множества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.

1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.

Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:

— анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;

— исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;

— анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;

— выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.

Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.

После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:

— стратегической важности процесса для достижения целей миссии;

— возможности улучшения экономических показателей;

— готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [1, 3, 33].

2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.

На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности) [37, 35].

После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.

Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.

Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:

— самые трудоемкие и затратные функции;

— бесполезные функции, которые не формируют прибыль;

— функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов

Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:

— построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

— построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:

— оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;

— их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;

— имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;

— могут быть быстро улучшены;

После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.

В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.

На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:

— измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;

— основываясь на значениях метрик, выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;

— анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;

— определяется имеющаяся информационная поддержка;

— проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала ;

— частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].

Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – П- и О- модели [11]

3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.

На данном этапе осуществляется разработка моделей новых бизнес-процессов. Они могут формироваться в нескольких версиях, из которых потом выбираются самые эффективные модели бизнес-процессов исходя из возможности минимизации рисков в конкретных условиях компании. В итоге остаются два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

— идеальный вариант формирования бизнес-процессов, к которому следует стремиться;

— реальная модель, которая может быть построена в ближайшем будущем с учетом имеющихся ресурсных возможностей компании и существующих ограничений.

Вместе с этим, реальная модель должна быть такой, чтобы в будущем можно было достигнуть идеальной модели, т.е. обе модели должны быть концептуально похожи друг на друга [32, 43].

Процесс моделирования новой организации бизнес-процессов включает в себя следующие шаги:

1. Создается объективный образ новой организации бизнес-процессов, включающий в себя состав объектов, функций и событий.
2. Распределяются объекты и функции, формирующее бизнес-процессы, по структурным подразделениям организации.
3. Устанавливаются требования к информационной системе.
4. Рассчитывается количество необходимых капиталовложений для реализации проекта, не только на разработку проектной части, но и на осуществление реальных перемен в компании: строительство необходимых объектов, закупка и монтаж оборудования и т.д. [28].

В итоге отбирается подсистема, которая лучше всего отвечает заданным критериям и представляет в своей совокупности целостную систему с максимальным значением целевой функции.

Для морфологического исследования для описания вариантов системы применяется морфологическая таблица, которая выглядит следующим образом:

Таблица 2

Схема построения морфологической таблицы [3]

Подсистемы (Пi)	Альтернативы для реализации функций подсистемы Пi	Число способов реализации подсистемы (Ki)
П1	A12…………………….A1k1	K1
П2	A12 ………………………..A2k2	K2
…	………………………………………………….	…
Пn	An2…………………..Ankn	Kn

В первом столбце морфологической таблицы отображаются все подсистемы исследуемой системы. Во втором — перечисляются все альтернативы для реализации функций соответствующей подсистемы. Генерируемый вариант системы представляется собой перечень альтернатив по одной из каждой строки морфологической таблицы, другими словами, каждый целостный вариант системы отличается от другого хотя бы одной альтернативой. Возможные варианты исследуемой системы будут содержать в себе совокупность альтернатив по каждой подсистеме (цепочку связанных альтернатив).

Выбор наилучшего направления развития (альтернативы) может быть основано на применение одного из эвристических методов, а именно «дерева целей» или «дерева решений». Основным условием использования данного метода является привлечение к оценке специалистов (независимых экспертов) в той или иной сфере бизнеса или экономики.

Перед тем, как внедрить разработанный проект реинжиниринга бизнес-процессов, производится пилотное тестирование новых процессов. В течение этого решаются следующие задачи:

1. Анализ функционирования нового процесса на практике.
2. Выявление и исправление проблем.
3. Расчет показателей эффективности.

На заключительном этапе разработки плана внедрения выделяется бюджет, предусматриваются закупки, и разрабатывается регламент исправления замечаний пользователей. Также осуществляется конечный расчет показателей экономической эффективности от внедрения нового проекта реинжиниринга [3].

4. Следующим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является внедрение проекта, который производится поэтапно согласно приоритетам, установленным на этапе идентификации бизнес-процессов. Внедрение проекта предусматривает передачу его приемной комиссии, которая состоит из представителей лиц, принимающих решение, и будущих менеджеров процессов.

После внедрения реконструированных бизнес-процессов в реальную деятельность компании необходимо произвести анализ соответствия заданным для достижения в начале реинжиниринга критериям, в результате чего можно принимать решение о потребности в адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Таким образом, предполагается проведение перечня работ:

— измерить показатели экономической эффективности перепроектированных бизнес-процессов;

— выявить достигнуты ли ожидаемые результаты от внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов;

— продолжать осуществлять измерения эффективности функционирования бизнес-процессов для дальнейшего их непрерывного совершенствования.

Очевидно, что реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного реинжиниринга бизнес-процессов занимает 1-1,5 года, который сам по себе несет достаточно высокий риск не реализации, поэтому стоит с большой ответственностью подходить к принятию решения о проведении реинжиниринга, чтобы избежать траты ресурсов и времени предприятия впустую [7, 9].

Глава 2. Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые линии»

2.1. Общая характеристика ООО «Деловые линии»

Транспортно-логистическая компания «Деловые линии» была основана в 2001 году в г. Санкт-Петербурге. Компания оказывает услуги по доставке грузов с помощью автотранспорта уже более 18 лет. Целями компании выступают расширения рынка услуг и извлечение прибыли.

Логистическая компания «Деловые линии» функционирует как юридическое лицо и по законодательству РФ осуществляет свою деятельность на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ и договора «О создании и деятельности ООО «Деловые линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Устав выступает основным документом, регулирующим работу предприятия, и согласно ему предметом деятельности компании являются транспортные перевозки. Компания предоставляет услуги по следующим видам деятельности :

— перевозка груза автотранспортом (крупногабаритные грузы, доставка документов и мелкогабаритных грузов);

— авиаперевозка (доставка грузов регулярными авиарейсами и есть возможность заказать чартер для уникального груза);

— международные перевозки (автотранспортом в Республику Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения);

— доставка мелкогабаритных грузов «от двери до двери»;

— перевозка еврофурами;

— контейнерные перевозки (мультимодальные);

— услуги по предоставлению складских мест (670 000 кв.метров арендованных складских помещений) для хранения грузов, а также комплексное складское обслуживание и сервис по складской обработке груза;

— услуги по погрузочно-разгрузочной работе;

— услуги по упаковке груза;

— помощь по экспедированию и страхованию грузов .

На сегодняшний день организация располагает 168 терминалами и 125 подразделениями, расположенными по всей стране. На данный момент компания доставляет грузы в более полутора тысяч населенных пунктов по всей России, а также на территорию стран ближнего зарубежья. ООО «Деловые линии» намерена в дальнейшем также развивать сеть распределительных центров и центров консолидации.

Рисунок 3 — Подразделения компании ООО «Деловые линии» в России [50]

В каждом подразделении компании имеется логистический терминал с развитой инфраструктурой и всем необходимым техническим оснащением. На грузовых терминалах осуществляется круглосуточная охрана, организуется полный спектр услуг по приему, обработке и отправке грузов.

Также логистическая компания создает рабочие места более чем для 20 000 человек по всей стране, включая студентов, и предоставляет обучение профессии и перспективы карьерного роста. Компания дважды признана работодателем года в логистической сфере согласно рейтингу Rabota.ru и «Превлекательным работодателем» по версии SuperJob.

В перечень функций автотранспортных грузовых перевозок компании входит:

— транспортировка груза от дверей отправителя до терминала компании «Деловые линии»;

— транспортировка груза между терминалами компании;

— транспортировка груза от терминала компании «Деловые линии» до дверей грузополучателя;

— транспортировка груза непосредственно от отправителя к получателю.

Среди спектра услуг по доставке негабаритных грузов по России компания предлагает:

— экспресс-доставку грузов «от двери до двери» по территории европейской части России (средний срок доставки около двух суток);

— экспресс-доставка по России осуществляется, как в прямом, так и в обратном направлении, а также между любыми из обслуживаемых городов;

— оплата услуг может производиться при отправлении или при получении груза, а также третьей стороной;

— оплата может осуществляться по наличной и безналичной системе, также предоставляются кредиты;

— услуги страхования грузов «от всех рисков» независимой страховой компанией (В Санкт-Петербурге – страховая компания «Ренесанс-страхование»). Грузы с оценочной стоимостью не более 10 000 рублей принимаются без дополнительной платы, а грузы со стоимостью выше 10 000 рублей в обязательном порядке страхуются на период перевозки. Страховой взнос не подлежит обложению НДС и составляет 0,5% от страховой суммы;

— предоставление клиентам расходных материалов, необходимых для подготовки отправления (накладные, коробки, защитные пленки и т.д.);

— осуществление индивидуальной тарификации грузов весом более 200 кг.;

— гибкая система корпоративных скидок [50].

Перейдем к организационной структуре ООО «Деловые Линии». Транспортно-экспедиторская компания «Деловые линии» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:

— финансовый отдел;

— отдел персонала;

— отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

— отдел продаж;

— клиентский отдел;

-отдел грузовых перевозок (ОГП);

-региональный отдел (по работе с филиалами);

-доставочный отдел.

Ген. директор

Зам. Ген. Директора

Доставочный отдел

Региональный отдел

ОГП

Клиентский отдел

Отдел продаж

Отдел АСУ

Отдел персонала

Бухгалтеры

Финансовый отдел

Складские работники

Водители

Диспетчеры

Рисунок 4 – Организационная структура компании «Деловые Линии» [50]

Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.

Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но в Санкт-Петербургском филиале компании функционирует линейная структура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.

Все полномочия в организации прямые и исходят от высшего звена к низшему. Преимуществами такого принципа управления выступают: существование четкого распределения обязанностей, возможность оперативно принимать решения, простота в понимании своих функций и поддержании необходимой дисциплины. Данный тип организационной структуры формирует стабильную и прочную организацию.

Недостатками линейной организационной структуры можно считать отсутствие гибкости, жесткость, неспособность оперативно реагировать на изменения внешней среды. Такое управление может перерасти в бюрократическое или даже диктаторское, что помешает видеть потенциальные возможности и будет сдерживать инициативу молодых специалистов. Руководители часто перегружены обязанностями, объемами ответственности, что может поспособствовать стрессу и, как следствие, плохому управлению.

В обязанности генерального директора предприятия входит непосредственное осуществление оперативного управления организацией, текущей финансовой и хозяйственной деятельности, осуществление найма и увольнения работников, контролирует и обеспечивает выполнение задач установленных собранием участников, заключает различные виды договоров, а также является представителем предприятия во всех государственных и иных организациях.

Отдел персонала формирует и контролирует осуществление кадровой политики, определяет потребности в персонале и осуществляет поиск на рынке труда, принимает участие в решении вопросов управления персоналом, его мотивирования и развитии, осуществляет ведение кадрового делопроизводства.

В сферу должностных обязанностей финансового отдела входит:

— формирование основных положений финансовой политики предприятия;

— контролирует бюджетный процесс и составление отчетности финансовой деятельности;

— осуществление контроля над финансовой деятельностью всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

— несет ответственность за работу и налаживание контактов с финансовыми учреждениями;

— осуществление контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью с поставщиками и покупателями, а также ведение текущих балансов по расчетам;

— ведение иного бухгалтерского учета.

Что касается отдела АСУ, он обеспечивает внедрение необходимых элементов или модернизацию старых в составе существующей базы данных, занимается разработкой новых отчетов, изменяет старые, а также оперативно исправляет возникающие ошибки и неточности. Коротко, отдел АСУ поддерживает и контролирует бесперебойное функционирование базы данных и компьютерных сетей.

Обязанностями отдела продаж являются проведение и реализация агрессивной сбытовой политики на закрепленных территориях, включая поиск новых клиентов.

Клиентский отдел осуществляет прием стандартных заказов клиентов по телефону, предоставляет справочную информацию относительно цен, ассортимента и условий предоставления услуг, занимается поддержанием и развитием имеющейся клиентской базы, а также ведением и формированием заказов в компьютере.

В отделе грузовых перевозок обеспечивается приемка грузов, их размещение, погрузка, хранение, отпуск со склада и подготовка груза к отправке. Кроме того, данный отдел отвечает за доставку груза от поставщика, за доставку заказов клиентов, включая региональных клиентов.

Доставочный отдел создает оптимальные маршрутные листы, формирует пакеты документов, несет ответственность за доставку товара в надлежащем виде, обеспечивает своевременную подачу транспортного средства водителям, забор груза у отправителя, а также точное прибытие в пункт назначения.

И наконец, региональный отдел занимается сотрудничеством с представительствами компаний, осуществляет поиск новых потенциальных представительств, а также формирует отчетность по всем региональным представительствам [50].

2.2. Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»

Транспортная компания «Деловые линии» обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес — процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «Деловые Линии» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемного бизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какой бизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учета актуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

1. На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
2. На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы его функционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании Деловые Линии будет иметь следующий вид.

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построением карты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 5 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые Линии» [35]

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

— определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

— посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

— произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Согласно представленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

2.3. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»

На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.

Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:

— ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;

— снижение темпов роста;

— сокращение прибыли;

— высокая себестоимость реализации транспортных услуг;

Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.

Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:

— компания Деловые линии организует доставку для ряда крупнейших ритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;

— на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.

Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:

— минимальные расходы на реализацию транспортировки;

— высокий уровень компетентности персонала;

— положительный имидж компании;

— высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов

— большие объемы валовой прибыли;

— самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;

— налаженная система организация доставки.

Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой — либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:

А — отличная;

В – хорошая;

С – удовлетворительная;

D – неадекватная;

E – плохая;

Таблица 3

Список бизнес-процессов ООО «Деловые линии» и их связей с КФУ [2]

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки	2.Высокий уровень компетентности персонала	3.Положительный имидж компании	4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов	5.Большие объемы валовой прибыли	6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок	7.Налаженная система организации доставки	Количество КФУ	Оценка работы
Р1Складирование и хранение		Х	X	X		X	Х	5	В
Р2Организация транспортировки груза	X	Х	X	X	X	X	X	7	С
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов			X		Х			2	А
Р4Организация своевременного ТО автопарка	Х					Х		2	В
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой		Х	Х				Х	3	В

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

Таблица 4

Ранжирование бизнес — процессов ООО «Деловые Линии»[2]

7			P2
6
5		P1
4
3		P5
2	P3	P4
1
	А	B	C	D	E

— Зона 1 (Высокий приоритет)

— Зона 2(Средний приоритет)

— Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «Деловые Линии» выглядит следующим образом:

0 — Поступление запроса в компанию; 1 — Формирование заявки; 2 — Передача заявки в доставочную службу; 3 — Обработка заявки диспетчером; 4 — Подбор машины под нужды заказчика; 5 — Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 — Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 — Согласование необходимых деталей с водителем; 8 — Закрепление груза за водителем; 9 — Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 — Организация забора груза с адреса клиента; 11 — Доставка груза по городу; 12 — Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 — Доставка груза в другой город; 14 — Выгрузка груза.

Рисунок 8 – Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

— процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

— отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

— в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

1. Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
2. Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
3. Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом.

0 — Поступление запроса в компанию; 1 — Формирование заявки в единой системе; 2 — Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 — Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 — Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 — Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 — Организация забора груза с адреса клиента; 7 — Доставка груза по городу; 8 — Доставка груза в другой город; 9 — Выгрузка груза.

Рисунок 9 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

— сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

— положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

— в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

— выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

— увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

— повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Таким образом, в результате произведенных преобразований:

— сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;

— увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;

— рентабельность продаж выросла до 25%;

— увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;

С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кутелев, П.В. Технология реинжиниринг бизнеса: Учебное пособие. — М.: ИКЦ «МарТ», 2013. — 176 с.
2. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг   бизнес-процессов. Компонентная методология. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 320 с.
3. Стратегия реинжиниринга автотранспортных предприятий: Учеб. пособ. / Бобкова В.М., Лукинский В.В.,Лукинский В.С., Троянов А.Э.- СПб.: СПБГИЭУ, 2015. — 115 с.
4. Дыбская, В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. – М.: Эксмо, 2018.
5. Дыбская, В. В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. – 2019. — № 4. – С. 9-15.
6. Сток, Дж.Р., Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. – М: ИНФРА-М, 2015.
7. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 288 с.
8. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами. – М: Стандарты и качество, 2017. – 192 с.
9. Хостинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях. – 2017. — №6. – С. 82 – 94.
10. Андерсен, Б. Бизнес – процессы. Инструменты совершенствования. – М. : Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
11. Галямина И. Г. Управление процессами. – СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
12. Григорьев, Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия. – М. : ИРЦ, 2016. – 214 с.
13. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра – М, 2019. – 320 с.
14. Замятина, О. М. Моделирование систем: Учебное пособие. – Томск: Издательство ТПУ, 2019. – 204 с.
15. Ильин, В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: — Вильямс, 2018. – 256 с.
16. Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.
17. Оболенски, Н. В. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2014. – 384 с.
18. Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. проф. В.И.Сергеева.- М.: ИНФРА-М, 2014. — 976 с.
19. Сергеев, В.И Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА — М, 2018.- 608 с.
20. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. — 4-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 797 с.
21. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебнопрактическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2019.
22. Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
23. Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — 3-е изд.— М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.
24. Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учеб. пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014.
25. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014
26. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
27. Бродецкий, Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. — М.: Вершина, 2016. – 376 с.;
28. Бородулина, С. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как средство модернизации и преодоления кризисных явлений в транспортной компании. Интегрированная логистика. – 2018. — №4. – С. 15-16;
29. Колпаков, И. А. Системообразующие факторы управления транспортом. – 2015. — №4. – С. 60-62;
30. Сергеев, В. И. Актуальные проблемы формирования организационной структуры управления логистикой в компаниях. Логистика сегодня. – 2017. — №2. – С. 78-93;
31. Евтодиева, Т. Е. Условия формирования и особенности функционирования логистической сети распределения // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2018. — № 10(84). – С. 30-34;
32. Паршин, Е. С. Реинжиниринг организационной структуры отдела логистики промышленно – торговой компании. Логистика сегодня. – 2017. — №2. – С. 94 – 102;
33. Лианский М. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды, Инновации, 2016, №5(92),87-89 с.
34. Омаров М. М. Реинжиниринг — как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды, Современные наукоёмкие технологии, 2018, №4.
35. Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста, 2017, № 10, 45-50 с.
36. Gerber, M. The tree model: Creating successful synergy for business process reengineering [Text] // Southern African Business Review. – 2018. – Vol. 5(2). – P. 40-55.
37. Indrees, S. Case study business process re-engineering of supply chain activities [Text] // Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management. – 2015. – Vol. 20(3). – P. 5-12.
38. Iodice, M. Business process re-engineering (BPR) of the supply chain of an e-Commerce company [Text] // Journal of Logistics Development. – 2016. – Vol. 21(2). — P. 4-45.
39. Musingwini, C., Muzoriwa, C., Phuti, D., & Mbirikira, D. First cycle experience of a business process re-engineering programme [Text] // Journal of the Southern African Institute. – 2015. – Vol. 44 (15). – P. 215-221.
40. Reijersa, H. A. & Mansar, L. S. Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics [Text] // The International Journal of Management Science. — 2014. — Vol. 33 (5). – P. 283-306.
41. Tennant, C. The application of business process reengineering in the UK [Text] // The TQM Magazine. – 2015. — Vol.17(6). — P. 537–545.
42. Totenberg, J. M. Process reengineering by using the 4PL approach [Text] // Business Process Management Journal. – 2016. – Vol. 22(4). – P. 879 – 902.
43. Wattky, A. Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application [Text] // Journal of Operations Management. — 2016. – Vol. 30(28). – P. 337-349.
44. Ксенчук, Е. В. Процессный подход в управлении/ Е. В. Ксенчук [Электронный ресурс]. — URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
45. Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности [Электронный ресурс]// Grand Cargo [сайт]. — URL: http://grand-cargo.com/политика-транспортных-предприятий-и.html
46. Российский рынок транспортно-логистических услуг в 2019-2020 гг. и прогноз до 2022 г. – М.: Росбизнесконсатинг, 2020.
47. Онлайн – сервис компании «Деловые Линии» для наемного транспорта [Электронный ресурс] // Logist.ru [сайт]. — URL: http://logist.ru/news/delovye-linii-zapustili-onlayn-agregator-zakazov-dlya-naemnogo-transporta
48. Деловые линии в интернет торговле [Электронный ресурс] // Коммерсантъ [сайт]. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/3508448
49. Технологии и Бизнес в компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. — URL: https://spb.plus.rbc.ru/news/58db77e47a8aa94487164748
50. Официальный сайт Транспортной компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // Dellin.ru [сайт]. — URL: https://www.dellin.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура участников проекта по реинжинирингу

Организационная единица, участвующая в реинжиниринге бизнес-процессов	Функции
Управляющий (руководящий) комитет.	Ответственен за выделение ресурсов в организации для целей проведения реинжиниринга и за правильность выполнения этапов согласно сформированному плану-графику работ. Иными словами руководящий комитет выступает контрольно-распорядительным органом, во главе которого стоит лидер проекта.
Лидер проекта (чаще всего менеджер высшего звена).	Наделен правами по контролю работ по реинжинирингу в течение всех его этапов, а также лично несет ответственность за успешный результат внедрения. Он имеет полное представление о задачах реинжиниринга и степени их сложности и трудоемкости реализации. Лидеру проекта необходимо подробно знать принцип организации бизнеса на предприятии, а также обладать способность концептуально мыслить для обобщения модели совокупности изменяемых бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов (выбираются лидером проекта среди числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на основе которых после проведения реформ предполагается формирование процессных подразделений).	Осуществляют обеспечение необходимыми ресурсами каждый отдельный бизнес-процесс на период реинжиниринга, а после они становятся администраторами процессов. Владельцы бизнес-процессов выступают посредниками между проектной группой осуществляющей реинжиниринг и, продолжающими свое функционирование, подразделениями организации. В частности, владелец бизнес-процесса информирует участников проектных команд по реинжинирингу об особенностях функционирования предприятия и объясняет сотрудникам функциональных подразделений суть изменяемой технологии работы.
Проектная группа. Участниками группы являются инсайдеры – сотрудники компании и структурных подразделений, принимающие участие в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных структурных единиц организации. Из числа членов проектной группы назначается капитан координирующий реализацию проекта.	Занимается описанием бизнес-процессов, разработкой их альтернатив, устанавливает показатели эффективности, а также создает план реализации и согласно ему выполняет реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка проектных решений осуществляется путем выдвижения предложений и их критического обсуждения. При этом аутсайдеры занимаются методологическим обеспечением процедур реинжиниринга, а инсайдеры должны обладать знаниями о методах моделирования для осуществления грамотного анализа.
Методологический центр.	Является координатором коллективной работы множества проектных групп и снабжает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и, как правило, состоит из представителей общесистемных отделов организации или консалтинговой компании

            Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как бизнес-процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

            Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

            В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

 

            В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

            Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

 

            Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

1. Фундаментальный. Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

1. Радикальный. Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

1. Существенный. Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

1. Бизнес—процессы. Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход.

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

 

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

 

1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

 

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Стратегическое планирование. Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое конкурентное преимущество или ноу-хау, с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

1. Описание существующей бизнес—структуры. На этом этапе строится функциональная модель «как есть», то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

1. Анализ моделей. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

 

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

1. Собственно реинжиниринг. Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

— Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

— Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

— Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

— Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

— Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.