Образ желаемого будущего организации определяемый главой компании

Видение компании ― это представление владельцев бизнеса о предприятии в будущем. Некая мечта, образ, идеал, к которому нужно прийти в перспективе.

Видение формирует долгосрочные цели на 5-10 лет вперед. Они создаются на основе миссии организации.

Важность для компании

Видение необходимо для формирования ясности о направлении движения организации. Оно позволяет создавать перспективу на будущее, осознавать, что нужно предприятию и его потребителям.

Японская мудрость гласит: «Бесполезно грести сильнее, если гребешь в неправильном направлении». Эта фраза целиком отражает видение организации.

Нет смысла выполнять какие-либо действия, если не видеть общий конечный результат. У бизнеса должно быть конкретное направление движения и точка, где цель станет реализованной.

Достичь идеального образа организации ― это сверхзадача, для осуществления которой у каждого работника предприятия должна быть собственная миссия. Эффективное следование такой стратегии подразумевает формирование системы мотивации и поощрения: премия за выполнение плана, повышение зарплаты за переход организации на новый уровень, другие стимулирующие мероприятия для персонала.

Шаги к созданию

Чтобы создать видение предприятия, нужно выполнить 6 последовательных действий.

1. Установить цель.

Нужно четко определить цель достижения компании. Она должна быть глобальной, например, изобрести лекарство от рака или упростить доставку продуктов на дом.

2. Рассмотреть ценности организации.

Ценности и видение ― понятия взаимодополняющие, поэтому нужно знать, какую пользу предприятие несет для своих клиентов. Например, фирма упрощает интерфейс использования интернета для своих пользователей.

3. Составить список достижений.

Для формирования смелого, амбициозного видения нужна уверенность в себе. В этом поможет концентрация на успехах, которыми может гордиться компания.

4. Заявить о миссии.

Миссия не подразумевает предоставление большого количества информации для потребителей, партнеров, инвесторов. Это может быть всего одно предложение, но емко передающее основное направление деятельности бизнеса.

5. Кратко сформулировать.

Оно должно быть лаконичным, понятным и простым, без детальных подробностей.

6. Установить временные рамки.

Чтобы четко понимать сроки реализации цели, важно установить дедлайны. Необязательно указывать конкретную дату, но срок выполнения не должен превышать 5 лет.

Формулировка должна хорошо восприниматься и вызывать интерес. Достаточно всего одной фразы о том, какое положение будет занимать ваша фирма в обозримом будущем. Прочитайте готовый вариант друзьям и знакомым, мнение со стороны может помочь.

При формировании видения следует учесть три основные компонента:

• миссия, задающая положение компании на текущий момент;
• долгосрочный курс, основанный на его главной миссии и определяющий стратегическое направление предприятия;
• четкое понимание и озвучивание для сотрудников, чтобы ставить перед ними конкретные достижимые задачи и поддерживать их мотивацию.

Исключив даже один компонент из построения видения фирмы, добиться эффективных результатов не удастся.

Функции

Видение определяет, в каком направлении будет работать компания в ближайшие несколько лет. Это позволяет правильно построить схему движения.

Оно связывает работу предприятия в настоящем с его деятельностью в будущем. Действия сегодня должны приносить успех через год и более.

Итоговый образ организации выступает основой для формулирования целей и стратегий. Предполагая, какое положение должно занять предприятие в будущем, можно правильно разработать стратегии.

А еще это мотивирует сотрудников на реализацию поставленных задач. Если персонал знает, в каком направлении развивается компания, то ему хочется сделать вклад в достижение главной цели.

Для повышения производительности, получения качественных результатов менеджеры объединяются с персоналом и работают в тандеме. Видение направляет, стимулирует, определяет путь и темп движения на несколько лет вперед.

Принципы формулирования

Видение будущего компании можно сформулировать так:

• четкое представление о направлении движения предприятия и о месте, которое оно будет занимать на рынке в будущем;
• формирование стратегического курса, который поможет организации достичь главной цели;
• фокус внимания на том, кто и как помогает в достижении целей;
• гибкость в формулировке, чтобы иметь возможность корректировать направление развития организации при изменениях внешней и внутренней среды;
• измеримость направления для предприятия и персонала;
• видение развития компании должно удовлетворять интересы акционеров, хорошо восприниматься заинтересованными лицами.

Небольшие фирмы недооценивают видение будущего организации, считая его лишним вложением времени и ресурсов. Однако оно важно на всех этапах развития бизнеса, так как дает понимание глобальной цели и четкой структуры организации.

Видение организации: примеры

В зависимости от вида деятельности бизнеса, конечная мечта может изменяться.

1. Фармацевтика.

Глобальная мечта фармацевтических организаций заключаются в увеличении количества болезней, которые можно вылечить медикаментами. Поэтому возможна такая формулировка: «Создать лекарство от тяжелой болезни» или «Разработать безопасный и эффективный препарат для снижения веса».

2. Общепит.

Рестораны, кафе и бистро видят себя в будущем сетью с быстрой доставкой, разнообразным меню. Слоган может звучать так: «Стать лучшей сетью быстрого питания в Москве» или «Стать самой доступной сетью быстрого питания».

3. Спортивные товары.

Разработка видения организации спортивных магазинов проводится с учетом типа товаров и целевой аудитории. Пример формулировки: «Давать вдохновение каждому спортсмену» или «Создать лучший клиентский сервис в городе».

4. Высшие учебные заведения.

Каждый университет должен равняться на более успешные организации в мире. Например: «Стать Гарвардом в России» или «Эффективно обучать 100 языкам».

5. Транспортные компании.

От логистических фирм требуется формирование целей и задач для выполнения успешных перевозок. Слоган может звучать так: «Стать лидером в международных перевозках» или «Доставлять груз в каждый уголок планеты».

Формулировки видения и цели очень похожи. Но, как правило, цель можно изменить и озвучить в конкретных цифрах, измеримых показателях. Например: выйти на европейский рынок к концу календарного года, открыть 100 новых магазинов в Москве, открыть точки сбыта в 5 соседних городах, увеличить число клиентов на 20%.

Видение, стратегия, миссия: отличия

Это три главных понятия в планировании будущего бизнеса. Они похожи между собой, формируются по одинаковым принципам, объединены в общую систему, но имеют разное назначение.

• Миссия ― назначение организации, отвечает на вопрос: «Зачем создано предприятие?».
• Видение ― мечта, описание желаемого состояния бизнеса через 3-5 лет.
• Стратегия ― путь к достижению мечты.

Миссия определяет цели существования организации. Она практически не меняется, только если организация сменила род деятельности. Новая мечта может сформироваться после того, как реализуется старая.

Видение, ценности и обещания

Исполнение мечты ― важный процесс, который состоит из трех важных элементов:

• видение ― главное стремление компании достигать поставленных целей в будущем;
• ценности ― элемент, на котором строится мечта предприятия;
• обещания ― то, что организация хочет сделать для своей целевой аудитории, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Видение отвечает на главный вопрос: «Куда компании не терпится сместиться с текущей точки?». Такой формат позволяет выдвигать смелые и интересные идеи в большом количестве, вовлекая не только управляющий персонал, но и линейных сотрудников.

Ценности ― это главные характеристики, на которых строится бизнес. К ним относятся командный дух, сплоченность коллектива, удовлетворенность клиентов, подлинность и качество продукта.

Ценности отвечают на вопрос: «Во что компания готова вкладывать силы?». Они позволяют понять, где находится предприятие на текущий момент, и какое будущее для него запланировано.

Третий элемент — обещания. Они должны удовлетворять запросы потребителей, быть четкими и правдивыми.

Так, фармацевтическая компания должна пообещать, что создаст лекарство от тяжелой болезни, но не уточнять, какое. Не стоит обещать разработать вакцину против старения, СПИДа или рака, даже если в этом и заключается мечта.

Правильное стратегическое видение соответствует следующим параметрам.

1. Меняет восприятие бизнеса у владельцев, менеджеров и персонала. Сейчас фирма может быть небольшой, с низким уровнем дохода. Но в мечтах она крупная, одна из лидеров на рынке. Это стимулирует к работе, создает образ «новой» компании.

2. Формулируется понятно, интересно, достоверно. Важный момент — мечта должна быть осуществимой.

3. Содержит нестандартные элементы и критерии успеха. Если мечта выходит за рамки традиционных, то это говорит о хорошей конкурентоспособности предприятия. Например, не просто увеличить долю организации на рынке, а сделать более востребованной продукцию российского производителя. Однажды так сделали основатели Sony, которые не просто продвигали свой товар, а избавлялись от мнения, что японская техника отличается низким качеством.

4. Подтверждается основными акционерами. Иногда владельцы бизнеса формируют такие мечты, что назвать их адекватными не получается. Чтобы избежать стремления исполнить неосуществимую мечту, видение проверяется акционерами на достижимость, а затем утверждается и доводится до персонала для повторной оценки. При отсутствии разногласий появляется общая идеальная мечта.

Если мечта уже сформирована, но какие-либо неприятности или движения в экономике повлияли на ее достижение, она корректируется. Полностью менять видение можно только при условии, что полностью отсутствуют условия для его достижения или образовались иные факторы, мешающие реализации задач.

Правильно сформированное видение наравне с миссией служит благим целям. Оно больше действует на эмоциональном уровне, позволяя в мечтах видеть свою организацию в будущем.

Стремиться к его достижению команда должна вместе, чтобы руководство и штатный персонал работали сообща. В тандеме работа идет быстрее и эффективнее. Главное, сформировать осуществимую мечту, которая станет главной целью на ближайшие несколько лет.Видение компании: понятие, функции, примеры разработки

Видение компании. Зачем Видение компании?

Умение создавать привлекательный образ цели — одно из качеств лидеров и успешных предпринимателей.

Видение — картина будущего, основная цель, к которой стремится компания. Это формулировка, которая вбирает в себя устремления учредителей и сотрудников компании (часто Видение формулируется с привлечением сотрудников).

Видение компании. Примеры

Все приведенные ниже примеры Видений компаний (и людей) взяты из открытых источников в разное время. Какие-то из формулировок могут уже измениться.

Генри Форд так формулировал Видение своего бизнеса:

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Уолт Дисней о принципиально новом парке развлечений:

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком.… Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.

Kodak

Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении.

General Eleсtric

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например:

Motorola

Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволяют людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникации смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

Intel

Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Как формулируется Видение компании

Видение формулируется так, как будто оно уже началось — утверждающая формулировка. Вопросы, на которые может отвечать Видение:

• Какой будет организация в будущем?
• Когда именно она будет такой?
• Каким путем она шла, чтобы стать такой?

Формулировать ли Видение?

Видение компании не стоит формулировать ради красивой фразы на корпоративном сайте. Если в вашей корпоративной культуре не принят стратегический подход, есть только краткосрочные цели. Или внешняя среда настолько изменчива, что требует постоянного реагирования.

Также с осторожностью следует подходить к разработке Видения для холдинговой структуры, где нельзя выделить объединяющую все части цель.

^

Менеджер – это знаток стратегии, или Стратег¹⁵. Изначально (в Древней Греции) так именовали полководцев, которые обладали широкими военно-политическими полномочиями, и командовали войсками на войне. В дальнейшем семантические границы слова-профессии и производных «стратегия», «стратегический» были расширены и перенесены на гражданские дела. И сегодня мы часто говорим о стратегии не в связи с вооруженными силами или боевыми действиями: «Стратег – тот, кто владеет искусством руководства общественной, политической борьбой. Стратегический – содержащий общие, основные установки, важные для подготовки и осуществления чего-либо»¹⁶.

Большой толковый словарь русского языка раскрывает понятие «стратегия», указывая на четыре основных значения: «1. Высшая область военного искусства – ведение крупных военных операций и войны в целом. 2. Искусство руководства общественной, политической борьбой с целью достижения практических результатов. 3. Искусство планирования какой-либо деятельности (экономической, научной и т.п.) на длительную перспективу. 4. Общий план спортивной игры, последовательно реализуемый в ходе этой игры»¹⁷.

Что касается специальной литературы по управлению, то для начала сошлемся на авторитетные мнения. В книге «Маркетинг-менеджмент и стратегии» ее автор Питер Дойль, стремясь подчеркнуть значение стратегического планирования, цитирует председателя совета директоров компании Intel Энди Гроува: «Среди выживших – только параноики». Далее, отталкиваясь от экзотического постулата, он рассуждает: «Основная задача стратегического рыночного планирования – адаптация компании к изменениям внешних условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяет потребности потребителей. Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся обойти притормозивших на ближайшем повороте. В случае «зевка» серьезные проблемы испытывают самые, казалось бы, устойчивые предприятия. Сохранить достигнутые позиции позволяют стратегии закрепления на завоеванном плацдарме, продвижения на новые рынки и разработки новых видов продукции»¹⁸.

Рынок по своей сути изменчив, неустойчив. Нередко внезапные внешние изменения сотрясают его фундаментальные основы, вызывая кардинальные изменения рыночной конъюнктуры. Так, например, введение единой европейской валюты ознаменовалось весьма значительной динамикой ее курса (отношение €/$ в 2002-2008 гг. варьировалось от 0,87 до 1,5). В последние годы существенно (в несколько раз!) росли мировые цены на нефть и драгметаллы (платину, золото, серебро).

Для характеристики таких явлений обычно используют термины «стратегические окна» или «парадигматические сдвиги». Когда на рынке происходят столь резкие изменения, компании-лидеры, не всегда реагируют адекватно, и их более предприимчивые и подвижные соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять места основных игроков. В этих условиях главная задача действующих чемпионов состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку», а претендентов-новичков воспользоваться ситуацией и не упустить шанс. К основным факторам, открывающим стратегические окна, относятся:

• новые технологии;
• новые сегменты;
• новые каналы распределения;
• переориентация рынка;
• новое законодательство;
• внешние макроэкономические потрясения (курсы валют, банковские % ставки, политические кризисы).

Таким образом, цель стратегического планирования – предвидеть события, которые могут осложнить деятельность организации, и быть готовым дать адекватный ответ в условиях неблагоприятной внешней среды.

Стратегическое планирование является альфой и омегой стратегического менеджмента, охватывая все три организационных уровня: корпоративный, бизнес-единиц и функциональный (рис. 16).

Рис. 16. Три уровня стратегии в организации
Залогом рыночного успеха организаций или отдельных лиц (скажем, выпускников МИЭП) и точкой опоры в разработке коллективных и индивидуальных стратегических планов является видение и миссия.

Видение (vision) – это образ желаемого будущего организации, определяемый главой компании или руководящей командой. Как правило, это лаконичное и сугубо качественное изображение желаемого состояния на более или менее длительную перспективу: «В течение ближайших 8 лет добиться статуса market-maker (англ. «делающий рынок»)»¹⁹. В российской практике можно встретить и вполне конкретные, количественно определенные примеры видения: «Через 3 года выйти на миллиардный оборот».

Миссия (mission) как термин стратегического управления был заимствован из кибернетики и первоначально истолковывался как послание о предназначении²⁰. (Уместно вспомнить о церковных миссионерах, которые в разные периоды истории распространяли, например, христианство среди язычников²¹.)

В современной трактовке миссия – это «роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса, хотя и совпадающим с его спецификой»²². Аркадий Ильич Пригожин, известный российский специалист по организационно-управленческому консультированию предостерегает нас от примитивной подмены миссии целью организации и сведения ее к специфике бизнеса. Он подчеркивает, что миссия «возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты»²³.

В 30-е годы прошлого основатель компании Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. великий Коносукэ Мацушита, которого при жизни именовали богом управления, ответил на данный вопрос исчерпывающе: «Говорят, что цель предприятия состоит в поиске прибылей, но поиск прибылей не может быть его конечной целью. Суть дела заключается в том, что через деятельность предприятия предпринимаются шаги для обоюдного улучшения благосостояния предприятия и общества. В этом смысле можно сказать, что управление бизнесом является не частным, а общественным делом и предприятие служит орудием общества». Новая философия его компании для многих оказалась неожиданной: «Задачей любого предпринимателя должно быть преодоление бедности, освобождение общества от нищеты и достижение благосостояния».

История XX века подтвердила верность этого стратегического курса. Япония завоевала и удерживает мировое экономическое лидерство. Она растиражировала во всех уголках Земли огромное количество брендов, дав не только японцам, но и всему человечеству качественные и доступные товары c надписью «Made in Japan», благодаря чему и сама стала государством-брендом.

Цели организации – это планируемые результаты ее деятельности, т.е. рубежи, которых она стремится достичь. Как и планы, цели организации можно классифицировать по ряду признаков. Например, в зависимости от масштаба решаемых задач они могут быть стратегическими, тактическими или оперативными; по времени осуществления – долгосрочными, средне- и краткосрочными, а по содержанию – финансовыми, производственными, социальными и др.

Процесс выбора и обоснования видения, миссии и целей организации может оказаться непростым. Чтобы получить должный эффект, менеджеры всех уровней должны стремиться к формулированию «живых», а не «бумажных» категорий. В дальнейшем это позволит создать оригинальную корпоративную идеологию и кодекс фирмы (не обязательно крупной!).

К их числу основных факторов, которые следует принимать во внимание и тщательно анализировать, следует отнести:

• стратегические конкурентные преимущества (качество, цена, известность на рынке, технология продаж, сроки, комплексность услуг);
• особенности проводимой политики (финансовой, технической, кадровой, маркетинговой, имущественной, ассортиментной, региональной);
• особенности структуры и системы управления организацией.

Как ни фантастично это звучит, но будущее компании можно не только планировать, но и формировать, задавая вектор и скорость движения. Однако удается это тем компаниям, которые не просто мечтают, а используют специальные инструменты прогнозирования, подходят к процессу основательно и структурировано.

Одним из таких инструментов является методика «Видение будущего» (VISION). Как правило, это формализованное описание компании через 3-5 лет по следующим параметрам:

1. Физический размер компании.

Этот параметр включает следующие количественные характеристики: количество и состав персонала, количество и расположение филиалов, размер и расположение офисов и производственных площадей и др.

2. Модель бизнеса компании.

Даже компании, работающие в одной отрасли и в одном сегменте рынка могут иметь различную модель построения бизнеса: иметь различные ключевые компетенции, вступать в различные альянсы и стратегические партнерства, использовать различные системы управления и организацию бизнес-процессов, различные системы оплаты труда и т.д.

3. Финансовые характеристики.

Величина оборота, рентабельность, средняя заработная плата, размер инвестиций и др.

4. Рыночные параметры.

Доля рынка, положение на рынке (лидеры, нишевые игроки и т.д.), позиционирование, имидж, ассортиментный портфель, ключевые клиенты, ведущие каналы распределения.

5. Прочие характеристики.

Традиции, корпоративная культура, корпоративные ценности, требования к персоналу, идеология, подходы к обучению, профессиональному развитию, карьерному росту, работе в команде, внутрифирменным коммуникациям и т.д.

Другими словами это некоторая идеальная картинка, образ желаемого будущего компании, который служит путеводной звездой и при постановке целей и при выборе способов их достижения.

Чтобы получить эту картинку можно воспользоваться несколькими методами. Все они сводятся к тому, что некоторая группа обсуждает будущее компании и приходит к согласованному решению. Ключевым моментом при определении видения будущего является состав участников обсуждения. К этой работе нужно привлекать только собственников и ключевых работников компании, от мнения и решений которых зависит будущее компании. При этом состав группы должен быть не более 10 — 12 человек, иначе сложно организовать конструктивное обсуждение. Но, практически в любой компании именно столько лиц, принимающих решение (до 8-10 топ-менеджеров и не более 3-4 основных собственников, участвующих в определении стратегии).

Опишем некоторые возможные способы организации обсуждения. Какой из них выбрать (или каким образом видоизменить), зависит от участников обсуждения, их возможностей и ограничений, опыта и личностных особенностей.

Неструктурированное обсуждение

Группа собирается и ведущий (или основной собственник, или главный топ-менеджер, или сторонний консультант) определяет цели и регламент совещания. При неструктурированном обсуждении это звучит примерно так: «Мы собрались сегодня для того, чтобы вместе обсудить и решить в какой компании мы хотим работать через 5 лет. Это видение будущего нашей компании мы будем использовать как ориентир при выработке целей и стратегии. У нас есть 2 часа и за это время я предлагаю всем свободно высказываться и предлагать все важные, с его точки зрения, аспекты будущего. Нам нужно мысленно нарисовать картинку нашей компании, какой она будет через 5 лет». При таком подходе фантазии и стремления участников ничем не ограничены и они имеют возможность говорить о том, что считают нужным. Если группа зрелая и среди участников нет людей, склонных «растекаться мыслью по древу», то такой подход вполне приемлем. Тем более, что он может преследовать и некоторые диагностические цели: как правило, участники высказываются о тех аспектах жизни компании, которые их на текущий момент волнуют больше всего.

Структурированное обсуждение

Чтобы образ будущего получился более детальным можно задать обсуждению структуру. Например, ведущий заранее составляет список вопросов, которые группа последовательно обсуждает:

1. Развитие бизнеса. Хотим ли мы расширяться, насколько, в каком направлении? Нужно ли нам осваивать новые ниши рынка, какие? Нужны нам филиалы, где, какие? Нужно ли нам объединиться с кем-то?
2. Клиенты и продажи. Какова будет структура продаж, на что мы будем делать ставку? На каких клиентов мы будем ориентироваться? Как мы хотим, чтобы клиенты отзывались о нас?
3. Персонал. Сколько человек будет работать в нашей компании? Каково будет соотношение основных и вспомогательных работников? Какие качества мы будем ценить в сотрудниках?
4. Оборудование и технологии. Каков будет наш парк оборудования? В каком направлении мы будем модернизировать технологии?

Структура и перечень вопросов может быть различна в зависимости от специфики компании, ее текущего состояния.

Каждый вопрос группа обсуждает отдельно и в итоге получается довольно детальное видение будущего. Тогда как неструктурированное обсуждение в некоторых компаниях может привести примерно к следующему образу будущего «мировое господство, сильная команда, много профессионалов».

Обсуждение с использованием активизирующих фантазию техник

Некоторым группам бывает сложно мечтать, настолько они поглощены текущими проблемами и заботами. Чтобы абстрагироваться от сегодняшнего дня и сформировать полноценную картинку будущего можно использовать специальные методики. Для этого нужно пригласить специалиста, который организует процесс. Например, хорошие результаты дает такая техника. Всем участникам обсуждения предлагается закрыть глаза и проводится несколько расслабляющих упражнений, которые переключают внимание собравшихся на собственное тело. Необходимость расслабить тело автоматически переключает сознание вопросы, не связанные с текущими проблемами. После того, как проведена небольшая релаксация, ведущий организует групповую медитацию. Он медленно и с большими паузами произносит примерно следующий текст:

«Представьте себе, что прошло 5 лет. Сейчас 2013 год. Вы пришли на работу. Включили компьютер. Скачали почту. Заварили чай.

«Представьте себе, что прошло 5 лет. Сейчас 2013 год. Вы пришли на работу. Включили компьютер. Скачали почту. Заварили чай.

1. Из чего будет состоять ваш рабочий день?
2. Какие люди вас окружают?
3. О чем они говорят?
4. Как выглядит офис?
5. Какие грамоты, дипломы висят на стенах?
6. Что обсуждается на совещаниях?
7. Что говорят клиенты?
8. Какое место на рынке занимает наша компания?
9. Чем она отличается от конкурентов и т.д.»

Каждая фраза вызывает в сознании участников определенные ассоциации. Которые по окончании упражнения они должны зафиксировать каждый индивидуально. И далее использовать свое видение при общем обсуждении.

Многоступенчатое структурированное обсуждение

Разбиение обсуждения на этапы и задание четкой структуры может ускорить процесс обсуждения и сделать видение будущего более детальным. Кроме того, данный способ очень полезен, если группа недостаточно активная и высказываться вслух готовы лишь отдельные участники.

На первом этапе каждый участник обсуждения мечтает о будущем индивидуально. При этом можно использовать техники, стимулирующие фантазию, а можно обойтись и без них. Однако важно, чтобы участники, думая о будущем, отдельно представляли себе каждый из параметров облика компании (например, по списку, приведенному в начале статьи). Свой индивидуальный образ будущего компании участники обязательно фиксируют в своих блокнотах. На втором этапе участники делятся на пары и обсуждают свои видения будущего, ищут общее и расхождения, пытаются договориться по противоречивым пунктам. На третьем этапе то же самое происходит уже в четверках, т.е. пары объединяются между собой.

На заключительном этапе, от каждой четверки докладывает один человек, который делает акцент на сходствах и различиях в образе будущего, который сформировался в их группе. Перед участниками не ставится обязательной цели договориться, вполне нормально, если после обсуждения сформируется несколько вариантов развития.

Таким образом, сам процесс обсуждения демонстрирует настрой среди управленческой команды. Уже по тому, какое именно будущее видит каждый из руководителей, участвующих в обсуждении, можно сделать выводы о том, насколько долго данный сотрудник проработает в компании. Например, обсуждая видение будущего, часть руководителей видели компанию, в которой они бы хотели работать через 5 лет, как многопрофильный крупный холдинг. Другие же руководители «увидели» совсем другую компанию, которая продолжает специализироваться в одной области, но зато достигла в этой нише больших высот и стала лидером. В итоге через 1,5 года первая группа руководителей покинула компанию, перейдя на работу в крупный холдинг.

Это первая часть работы по формированию видения будущего. После того, как оно сформировано на уровне управленческой команды, необходимо довести его до сведения остального персонала. Данное информирование покажет, как к этому будущему относятся рядовые работники, и кому из них «не по пути» с компанией.

После того, как контуры «Желаемой будущей компании» вырисовываются более-менее четко — можно приступать ко второй части — проверке этого светлого будущего на жизнеспособность и воплотимость. Именно готовность и возможность инвестировать в будущее компании и отличает Видение от мечты. Если компания не имеет средств, необходимых для достижения описанного выше светлого будущего — рассчитывать на то, что оно, это будущее наступит — по меньшей мере наивно.

Здесь мы подошли к двум следующим ключевым словам: план развития и объем инвестиций. Для достижения желаемого будущего оба эти понятия переводятся в документ. Обычно этот документ выглядит как таблица, где указано:

1. Что мы хотим получить. Например, небольшая мебельная фабрика в Подмосковье планирует стать лидером рынка отечественной офисной мебели «оборудование малого офиса на заказ» в сегменте «средний и ниже среднего» в Москве и московской области к 2012 году. В «оцифрованном» виде это лидерство означает: ежемесячный объем заказов — не менее 80, средняя сумма заказа: не менее 50 тысяч рублей, средняя наценка: 35%, средняя прибыль: 20%, суммарная ежегодная чистая прибыль компании в 2012 году должна достичь 7,5 млн рублей.

2. Какие действия и в какие сроки нам необходимо сделать для этого. Например:

• Взять кредит в размере 3000000 рублей на три года под % не более 16% годовых, закупить оборудование для производства марки «Х» у немецкой фирмы «Z», позволяющее выпускать до 120 «средних» наборов в месяц с европейским качеством.
• Открыть за 4 года 60 точек приема заказов в центральном округе, по 15 ежегодно со средним размером инвестиций в каждую точку не более 200000 рублей.
• Создать корпоративные стандарты работы с клиентами, внедрить их в течение года в компании и обучать им новый персонал.

Поскольку в данной статье мы делаем акцент на персонале, то далее мы будем рассматривать только данный аспект достижения будущего. При этом мы понимаем, что персонал — это только одна составляющая светлого будущего, хотя, несомненно, одна из самых важных.

Рассмотрим технологию проверки возможности сотрудников работать в компании в будущем на примере реальной компании. При этом мы понимаем, что говоря об изменениях в компании, чего бы они не касались: внедрение новых технологий, изменение оргструктуры или бизнес-процессов, в конечном итоге в компаниях приходят к необходимости изменения поведения людей.

Итак, в настоящий момент на данной фабрике работает 120 человек персонала, из них 5 топ-менеджеров, 12 ключевых специалистов, 20 линейных менеджеров, 10 человек вспомогательного персонала, примерно 70 «синих воротничков» и еще 45 сотрудников принимают заказы в 9 точках продаж. Фабрика недавно отметила свое 15-летие, большая часть среднего персонала и рабочих — местные жители и дорожат своей работой, поскольку зарплата на фабрике на 15-20% выше, чем на других предприятиях, а в Москву ездить каждый день на работу и тратить на дорогу более полутора часов готовы далеко не все. В связи с этими обстоятельствами текучка на фабрике невысокая, персонал за работу держится. Однако, средний возраст коллектива — «чуть за сорок» и, квалификация значительной части персонала невысокая, что является сдерживающим фактором на пути к светлому будущему. Руководство фабрики понимает, что значительное количество времени и средств придется вложить в обучение персонала. Кроме того, с частью персонала, особенно предпенсионного возраста скорее всего придется расстаться.

Поэтому сначала необходимо донести до персонала видение будущего компании и объяснить им, что их ждет, а именно: закупка нового оборудования и необходимость его осваивать, необходимость осваивать новые современные технологии. Начиная от перехода финансового блока на работу в информационной системе и заканчивая технологиями «Бережливого производства» на складе. После этого желательно выслушать и услышать мнения всех сотрудников, желающих высказаться.

Результатом такого информировании и обсуждения должно быть видение, доступное всем сотрудникам — они поймут, куда идет компания. Персонал также хочет знать: какого качества работы компания ждет от своих сотрудников, каким образом это качество будет оцениваться и как будет работать система мотивации в новой структуре и в новых условиях.

В результате этого, как правило выявляются сотрудники поддерживающие перемены, лояльные и готовые меняться и учиться, нейтральные и саботажники, как явные, так и скрытые.

Одной из задач руководителей компании является способность формулировать яркий образ желаемого будущего и «заражать» этим будущим сотрудников, таким образом создавая последователей, которые ускоряют движение к будущему и снимают с руководителя часть нагрузки. А нежелание руководителей среднего звена и технического персонала брать ответственность на себя, на что так часто жалуются многие руководители, снизится, если они будут понимать будущее компании и свою роль и место в ней, потому что нельзя брать на себя ответственность за то, чего человек не знает и не понимает.

Саботаж, опять же, будет длиться до тех пор, пока сотрудники не увидят перспектив развития собственной карьеры. При этом, успех компании должен быть достигнут не в режиме «выжатого выброшенного лимона».

После этого компания может начинать выявлять:

1. Кадровый резерв — сотрудников, которых она будет «выращивать» и продвигать и которые хотят и могут расти вместе с компанией. На рассматриваемой фабрике таких оказалось около 25%.
2. «Собак» — сотрудников, с которыми вероятно придется расстаться, поскольку вряд ли они смогут и/или захотят меняться, учиться и работать в новых условиях (около 15%).
3. «Звезд» — сотрудников, которые могут уйти, и которых хотелось бы удерживать (20%). Как правило, это молодые, состоявшиеся, квалифицированные специалисты, которые осознанно строят карьеру. Для этих специалистов одной из самых неприятных ситуаций является их игнорирование компанией. Это самое жестокое наказание для человека компетентного и с амбициями, да еще и молодого. В любом случае работу с квалифицированным персоналом целесообразно вести «штучно» — необходимо понять, что может подтолкнуть успешного специалиста к смене работы, не абстрактного, а именно конкретного, имеющего свои обстоятельства, условия и планы.
4. Сотрудников, в работе которых мало что изменится и статус-кво которых устраивает и их и компанию.

Другими словами, компания может не досчитаться в своих рядах от 15 до 35% работников, если не сумеет удержать «звезд». Некоторая текучка возможна и среди групп «резерв» и «статус кво», но, вероятно, общие потери компании не превысят 50% кадрового состава за 5 лет или до 10% в год. Такой показатель вполне соответствует нынешней мобильной ситуации на рынке труда.

Сам процесс информирования персонала о видении будущего обычно играет положительную роль на удержание и мотивацию персонала. Ведь хуже всего на атмосферу и общий трудовой настрой влияет неопределенность, а описание желаемого будущего демонстрирует, как минимум, что оно прогнозируется, и в конечно счете, что оно вообще будет. И сотрудникам не менее важно осознавать свою значимость для компании, чувствовать, что их работа помогла достичь общего успеха, реализовать тот самый образ желаемого будущего.

Елена Ходак
Елена Скриптунова
компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Офис-файл», май 2008, №112

К списку статей

Когда организация разрабатывает свой Vision, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». Это тот самый эффект Пигмалиона или феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над Vision организации.

А если еще он не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают «бить» не куда, кому вздумается, а в одну общую цель. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный Vision, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего – мощнейший нематериальный актив предприятия.

Как разработать Vision? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров. При разработке Vision не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не Vision, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.

Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь могут прийти другие вопросы. Могу предложить их список. Вот он:

1. Чем мы будем заниматься? Какие продукты и услуги будем производить и продавать?
2. Кто будет нашими потребителями, покупателями, клиентами?
3. Какова будет география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы будем продавать наши товары?
4. Какими конкурентными преимуществами мы будем обладать?
5. Как мы будем взаимодействовать и строить отношения с нашими поставщиками, инвесторами, органами власти?
6. Какой мы видим перспективную структуру нашей компании? Какие производственные, торговые, сервисные подразделения будут входить в ее состав? Где они будут находиться, и как они будут взаимодействовать между собой?
7. Какие материальными и нематериальными ресурсами мы хотим обладать? Какие технологии будет использовать наша компания?
8. Как будет выглядеть система управления предприятием? Какие методы и инструменты управления мы будем применять?
9. Какой будет наша корпоративная идеология? На каких ценностях будет основана наша организационная культура?
10. Каким будет персонал нашей компании? Какими качествами и компетенциями он будет обладать?

Попробуйте ответить на эти вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. А потом обсудите их в составе управленческой команды. Опишите желаемое будущее своей организации не исходя из того, что вам хотелось бы, а как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Оформите Vision в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1-2 странички А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. Vision должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.

Когда Vision есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему Vision.

Цель формирования видения будущего

Цель видения – объяснить и продемонстрировать всем сотрудникам, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Четко сформированные цели и видение будущего дает уверенность руководству организации – оно знает, какой конечный результат должен быть получен к определенному времени, кто, когда и какие действия для этого должен совершить и что этих действий будет достаточно для достижения желаемого результата. Именно эта уверенность и четкость картины будущего успокаивает и мотивирует персонал организации, сотрудники понимают: для достижения какой общей цели они работают, какова их роль в этой работе, что от них ждут и что произойдет, если они не обеспечат своевременного решения задач.

Видение будущего организации позволяет сформировать образ сотрудника, который может реализовать стратегические цели организации и воплотить данное видение в жизнь. Определив, какими качествами, компетенциями должен обладать сотрудник будущего, какие ценности должны лежать в основе его деятельности, можно выстроить более совершенную кадровую политику организации и определить направления развития ее корпоративной культуры.

Разработчики видения

В идеальном случае формулируют сильный и реалистичный образ будущего организации ее владелец (учредители, совет директоров), а остальная часть организации принимает данный образ серьезно и без сопротивления, добавляя туда лишь некоторые возможности или ограничения.

Часто видение будущего организации создает владелец совместно с наемным руководителем организации и управленческой командой. Руководителю службы персонала также необходимо участвовать в данном процессе, но полноценно повлиять на видение будущего он может, только если его статус не просто наемный сотрудник, а партнер, наделенный правом принимать участие в управлении организацией, а не просто службой.

В свою очередь остальные специалисты службы персонала участвуют в программе развития организации, разрабатывают методы и инструменты воспитания коллектива, который будет соответствовать запросам будущего.

Вопросы для создания видения

При разработке видения будущего организации необходимо ответить на вопросы:

• что представляет собой сегодня организация, каковы ее сильные и слабые стороны?

• какой мы хотим видеть организацию в будущем?

• какие возможности существуют для реализации цели и что может этому помешать?

• какие действия и в какой последовательности мы должны совершить, чтобы достичь цели?

Формулировка видения

Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:

• вдохновлять;

• быть простой, как воспоминание или образ;

• заслуживать доверие;

• содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Диапазон видения

Работа над видением желаемого будущего организации – это начало работы над стратегией ее развития. Методика работы над видением начинается с ответа на вопрос: какой мы видим организацию через 1-3-5-8-12 лет? Данный временной диапазон разработчики видения могут определять, исходя из амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов и внешних условий.

Так как по мере приближения к реализации картины будущего меняются внешние и внутренние факторы, то руководителям периодически необходимо пересматривать видение, корректировать его, совершенствовать и обновлять формулировку. В связи с данными изменениями видения также необходимо своевременно менять направление развития корпоративной культуры организации.

Составляющие видения

При формулировании видения будущего организации опишите в ней:

• события, которые положили начало успеху организации;

• перечень факторов, которые делают продукцию или услуги организации непохожими на другие, лучшими;

• планы организации по развитию и расширению своего бизнеса (выпуск продукции, освоение новых рынков, численность персонала);

• образ организации в будущем;

• роль сотрудников в процессе развития и их образ в организации будущего.

Группы по интересам

При формировании видения будущего необходимо учесть интересы клиентов, владельцев и персонала организации. Необходимо понимать, что интересы данных групп достаточно противоречивы, а группа персонал еще и неоднородна (администрация представляет обычно интересы владельцев, а не остальных сотрудников). Этот факт требует дополнительного внимания при формулировании видения. Так, например, если в видении будущего отражены различного рода трансформации: слияние, поглощение, реструктуризация, реорганизация и т. п., то необходимо каждому представителю групп интересов обосновать данную необходимость солидными аналитическими исследованиями.

То есть необходимо разработать несколько вариантов видения будущего и стратегии развития организации, в которых каждая группа сможет найти свой интерес, возможности и источники реализации видения и стратегии.

Правила разработки видения

При формировании образа будущего организации стремитесь создать и описать новое качественное состояние организации, новый этап в ее истории. Не стоит ограничиваться образом такой же организации, но лучше, это в большинстве случаев не вдохновляет коллектив, не дает большого эффекта.

Исключайте заимствование образа своей организации из литературы, рекламных буклетов других компаний. У них была своя история создания, развития и роста, их возглавляли другие лидеры, которые обладали другими ресурсами и придерживались других ценностей. Повторить чужую историю нельзя.

Проверяйте созданный образ на реалистичность. Идеализированные образы будущего не достижимы, они могут вдохновить коллектив на первом этапе, но при осознании из иллюзорности в коллективе появляется разочарование и сотрудники в стремлении к недостижимому перегорают, теряют веру в себя и свои силы.

Если провозглашенные цели и ценности не соответствуют реалиям жизни, у сотрудников возникает обоснованное недоверие к руководству. В связи с этим необходимо сверить точки зрения руководства и сотрудников, понимание целей, видения будущего, значимости отдельных факторов трудовой жизни.

Персонал должен иметь возможность видеть и понимать необходимость развития и направления этого развития, заранее готовиться к изменениям, так как неожиданные события, перемены всегда демотивируют.

Оформление видения

Изложите видение будущего организации в простой обобщенной версии на бумаге (например, в книге сотрудника, на отдельном листе, который поместите на доску объявлений) или в электронном виде на (например, на сайте организации), регулярно обсуждайте его в коллективе.

Это позволит исключить ситуацию, когда новые сотрудники организации могут получить искаженную версию образа будущего организации от коллег, которые, в свою очередь, вполне могут пребывать в неведении относительно последних планов руководства, особенно если организация действует в быстро меняющихся обстоятельствах.

Закрепление видения

Постоянно обновляйте и усиливайте видения будущего в памяти сотрудников, это жизненно важно, иначе оно утратит новизну. Руководителям организации и специалистам службы персонала рекомендуется включать видение в состав повседневной работы и использовать любую возможность для напоминания об этом другим.

Например, при подведении итогов работы за квартал обсуждайте, насколько полезен вклад подразделения с точки зрения перспектив организации. Публикуйте в корпоративных СМИ статьи на темы будущего организации. Включите описание видения организации в программы обмена опыта и обучения. Можете изложить видение организации в виде слогана, девиза на фирменных бланках или информационных бюллетенях.

Создайте такие условия, чтобы руководители подразделений, отделов, групп очень ответственно относились к своим словам и заботились о том, чтобы их коллеги делали то же самое. Ничто так не вредит видению перспектив организации, как пренебрежительные комментарии отдельных сотрудников, особенно руководителей, следите за данными случаями, проводите профилактические беседы с коллективом.