Обращение к сотрудникам компании призыв к выполнению

Мотивирующее письмо — традиционный формат общения между топ-менеджментом компании и персоналом. Правильные посылы способны сблизить два «полюса» иерархии: по статистике, сотрудники, с которыми руководители общаются регулярно, демонстрируют большую вовлеченность в общее дело.

Мировые лидеры не стесняются писать много и по разным поводам. Упомянутый Илон Маск с разной долей успеха дирижирует настроем сотрудников с помощью электронной почты и открытых обращений на сайтах своих компаний. А бывший генеральный директор PepsiСo Индра Нуйи отправляла более 400 писем в год родителям своих менеджеров.

Великие корпоративные письма — предмет интереса ученых, а попадая в сеть, эти тексты расходятся на мемы и цитаты. Так, знаменитые «цветные письма» бывшего главы «Евросети» Евгения Чичваркина и фразы оттуда вроде «гроши режут сталь» считаются образцом живой антикризисной коммуникации.

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Корпоративные опросы — это метод анализа внутренней среды компании с целью понимания того, что происходит в организации, где есть точки роста и возможности для развития команды. Самыми востребованными на сегодняшний день являются опросы вовлеченности, лояльности, удовлетворенности персонала, HR-бренда, корпоративной культуры, готовности сотрудников к изменениям.

Любое исследование начинается с постановки цели и понимания того, как будут использованы результаты. Под задачи исследования разрабатывается анкета, согласовывается структура отчета, выбирается способ сбора и анализа информации, ответственные лица и сроки реализации проекта. Один из вопросов, который необходимо решить в ходе подготовки к исследованию: «Каким способом нам добиться того, чтобы максимальное число сотрудников компании откликнулись и ответили на вопросы анкеты»?

Первое, что необходимо для этого сделать – получить поддержку от топ-менеджеров компании. Допустим, целью исследования является оценка уровня вовлеченности в компании. Для этого стоит рассказать руководителям о том, что такое вовлеченность, из чего она складывается, какие факторы на нее влияют, каких результатов можно достичь за счет вовлеченной команды.

Вторым шагом является вовлечение в проект менеджеров среднего звена. Важно, чтобы они оказали помощь и поддержку на местах, отвечали на вопросы рядового персонала. Для этого можно провести собрание или мини-тренинг, в ходе которого менеджеры также ознакомятся с концепцией вовлеченности, с целями опроса и получат ответы на свои вопросы. Нам знакомы такие случаи, когда руководителей подразделений просто ставили в известность, что они и их сотрудники должны пройти опрос. И не удивительно, что большая часть руководителей оставалась безучастной к проекту, а некоторые заполняли анкеты за свой отдел, для галочки, не желая тратить время своих сотрудников зря. Если коллектив большой и руководителю нужна помощь в организации опроса, то такими помощниками могут стать активные сотрудники подразделений, готовые взять на себя ответственность и призывать людей к заполнению анкет.

После того, как топ-менеджеры и руководители среднего звена поняли важность проекта и заинтересовались в его успехе, можно информировать сотрудников. Коллектив, как правило, беспокоят следующие вопросы: «Зачем нам очередной опрос», «Как он будет проходить», «Будет ли он анонимным», «Как будут использоваться результаты», «Не последуют ли за этим санкции»? Задача руководителей развеять все сомнения персонала, ответить на вопросы, рассказать о важности голоса каждого и вдохновить на участие в исследовании. Важно, чтобы работники не сомневались в анонимности результатов, иначе оценки будут завешены.

Обращение Генерального директора к сотрудникам, где он озвучивает цели проведения исследования и призывает к активности каждого, придаст важность и значимость проекту. Обращение должно быть коротким, емким, информировать о целях опроса и настраивать на позитив. Обращение первого лица может дополнить руководитель службы персонала, который разъясняет процедуру проведения опроса, сроки и гарантирует анонимность ответов. Если ранее в компании уже проводились подобные опросы и результаты были озвучены, а принятые решения реализованы, то на это стоит сослаться в своих обращениях.

В целях контроля реализации проекта и для дополнительной мотивации сотрудников к заполнению опросника необходимо ежедневно подводить статистику прошедших опрос сотрудников и на утреннем собрании знакомить с результатами коллектив. В коридорах или в корпоративной столовой стоит разместить информационный стенд (доску, флипчарт и т.п.) со статистикой отделов, с призывом пройти опрос и напоминанием о том, сколько дней осталось до окончания анкетирования. Корпоративный сайт, журнал компании, странички в соц.сетях не будут лишними в данной ситуации. Активная внутренняя PR-кампания даст свои положительные результаты.

Завершить сбор информации стоит также обращением Генерального директора, службы персонала и непосредственных руководителей с благодарностью за участие в исследовании. После того как данные опроса будут проанализированы и составлена программа мероприятий по повышению вовлеченности, необходимо проинформировать сотрудников о принятых решениях и в течение года держать коллектив в курсе реализованных задач. При таком подходе к организации корпоративных опросов каждое ново исследование не потребует дополнительных усилий к разъяснению важности опроса, к контролю и призыву со стороны руководства. Если сотрудники будут верить в то, что их слышат, и их мнение учитывается при принятии решений, они сами с удовольствием примут участие в следующем проекте.

Автор: Анна Егорова 

Когда кризис приходит в компанию, сотрудники, разумеется, ждут реакции руководства. Казалось бы, все элементарно — нужно честно признать проблему, предупредить о возможных сложных решениях, поддержать команду. Но почему-то это «элементарно» получается далеко не у всех: кто-то прячется в кабинете, общаясь с сотрудниками исключительно приказами «В связи с кризисной ситуацией…», кто-то пытается мотивировать работников с помощью страха («Хотите работать — впахивайте в сто раз больше, чем раньше, иначе увольнение»).

Письмо руководителя Itransition Алексея Демичева своим сотрудникам стало одним из первых, попавших в СМИ. И одним из самых точных в формулировках, уверен колумнист Office Life, бизнес-тренер, консультант по ораторскому искусству Дмитрий Смирнов.

Признать проблему

Шаг 1. Проблема у всех

Перед тем как сообщать сотрудникам о сокращении соцпакета и, тем более, о возможных увольнениях, нужно объяснить, почему вынужден принимать такие меры. Особенно в ситуации, когда одни кричат, что всем конец, другие — что это всемирный заговор или немотивированная паника.

Причем о проблеме тоже можно говорить по-разному. Сегодня каждый день приходится читать статьи и посты с обилием прилагательных «катастрофический», «жуткий» и т. п. Руководитель Itransition пошел по другому пути — сравнил нынешнюю ситуацию с предыдущими кризисами.

«За 20 лет в индустрии мы пережили много кризисов: кризис доткомов в самом начале существования нашей компании, далее 9/11 и спад деловой активности, 2008–2009 годы — глобальный экономический кризис, 2014 год — введение санкций в России и падение спроса на российском рынке. И все же то, что мы видим сейчас, это беспрецедентный удар по всей мировой экономике. Ничего подобного мы, как и никто другой, не могли себе представить даже в страшном сне».

От общего к частному — именно такой подход использует Алексей Демичев: сначала описывает глобальные проблемы, а потом переходит к ситуации в компании.

По той же схеме построил свой текст и главный исполнительный директор Disney Боб Чапек. Вначале о глобальном: «Наш мир сталкивается с беспрецедентным кризисом, который в корне изменил нашу жизнь, породил неуверенность и трудности…» Потом о локальном: «В течение нескольких недель мы испытали повсеместные сбои в работе нашей компании: наши парки и отели закрыты на неопределенный срок, производство фильмов и телепрограмм остановлено…»

Шаг 2. Проблема у нас

В кризисной ситуации велик соблазн уйти в одну из двух крайностей: излишняя эмоциональность или усложненная канцелярщина. Пример первого пришлось наблюдать несколько дней назад. Знакомый руководитель прислал текст обращения к подчиненным, который подготовил его заместитель: «Наше стремительное судно с успешной увлеченной командой, беспредельно любящей свое дело, попало в шторм пугающей неопределенности», «Сердце обливается кровью в ожидании сложнейших решений, связанных с судьбами наших коллег, нет — братьев». Человеку кажется, что это сильно, что это убеждает, хотя на самом деле только раздражает своим неуместным пафосом.

Что касается второй крайности, то за канцеляризмами руководители часто пытаются спрятаться: «В связи со сложностями, возникшими на текущем этапе развития нашей компании, в целях сохранения стабильности финансово-экономической деятельности предприятия…» Пустота! Но автор уверен, что звучит значительно, основательно.

Гендиректору Itransition удалось избежать этих крайностей — он просто описал проблему.

«На данный момент уже несколько наших клиентов попали в ситуацию, когда их бизнес просто остановлен, и они по закону не имеют права продолжать функционировать. Это значит, что они просто не могут генерировать хоть какую-то прибыль, чтобы иметь возможность оплачивать наши услуги. И, естественно, первое, что они делают, это предупреждают своих поставщиков (то есть нас) о том, что на тот период, пока у них нет возможности вести бизнес, нам тоже нужно приостановить оказание сервиса для них».

Признать неопределенность

В кризисной ситуации многим кажется, что нужно обязательно дать людям надежду, обозначив границы кризиса. Но как это можно сделать искренне, если никто не знает, что будет завтра? А если говорить (или писать) неискренне, аудитория это обязательно почувствует. Поэтому опять-таки нужно просто сказать как есть.

«У этого кризиса две основные составляющие, которые делают его не похожим на любой другой. В первую очередь — непонятно, кого именно из наших клиентов и когда это коснется. Логистические цепочки очень длинные, и при такой глобальной картине иногда удар идет по самым неожиданным местам. Второй критический фактор — мы не знаем, когда это закончится и сколько нам нужно подождать, пока ситуация начнет исправляться. На данный момент оптимистичный разброс по срокам — от трех недель до четырех месяцев. Но называются и другие сроки, вплоть до полутора-двух лет».

Предупредить о последствиях

Важно начать с главного, с того, что в первую очередь беспокоит сотрудников компании! Директор так и поступает: пишет об увольнениях, а только потом о том, что этого максимально пытаются избежать. В итоге не возникает ощущения, что за красивыми словами о сохранении рабочих мест прячут реальное положение дел.

«Как это ни печально, нам придется сейчас расстаться с какой-то частью наших коллег».

Показать свое отношение

Недавно знакомый рассказал, как на совещании директор предприятия говорила: «В данной ситуации у нашей компании нет иного выхода…» Абсолютно обезличенная фраза: как будто решения принимает не директор — они формулируются сами собой.

Руководитель Itransition пишет о своем отношении к тем сложным решениям, которые приходится принимать:

«Это больно вдвойне, так как нет ничего хуже, чем говорить человеку, что ему надо уйти, хотя он старался, работал и не сделал никаких неверных шагов».

Пообещать честный подход

«В любом случае для всех, кого это коснется, все будет происходить цивилизованно. Дополнительно хочу сказать, что это не решается механически на основе каких-то внешних факторов вроде закрывшегося проекта. К каждому случаю мы подходим индивидуально, взвешивая массу факторов и учитывая много мнений».

Рассказать о действиях

И только предупредив об увольнениях, руководитель пишет о том, как этого пытаются избежать. Не наоборот! Причем эта тема тоже преподносится через личное отношение: тем самым в очередной раз подчеркивается, что для него это тоже тяжелая ситуация — он не просто «сокращает затраты».

«Несмотря на сказанное выше, основные меры, которые сейчас принимаются, направлены на максимальное сохранение рабочих мест. Мы не для того строили команду, чтобы просто распустить ее в тяжелые времена. Мы будем сокращать в первую очередь все затраты, которые на данный момент второстепенны для компании, а также отказываться от всех начинаний, которые пока были на правах, не генерирующих прибыль».

Дальше директор пишет об экономии. Учитывая, что до этого речь шла об увольнениях, остальные шаги не воспринимаются настолько болезненно, ведь сотрудников подвели к мысли: это не «мы остались без «печенек», а «благодаря сокращению соцпакета мы можем сохранить больше рабочих мест».

«Будут поставлены на паузу некоторые пункты соцпакета (медицину мы не трогаем). Мы откажемся от некоторых офисных помещений и разместимся более компактно».

Призвать к спокойствию

В кризисной ситуации многие руководители, видимо, вспоминая мотивационные конференции, начинают призывать сотрудников работать еще лучше, активнее, отдавать себя делу на 300%. Так поступил в том числе Артем Бородатюк из украинской Netpeak Group: «Ужесточите по отношению к себе требования к дисциплине: опозданиям, завершению работы раньше времени, прогулам, больничным, прокрастинации, отвлечениям на нерабочие моменты, игнорированию выполнения срочных и важных задач и т. п. Мы должны быть готовы жить по законам военного времени — сосредоточенно и с приложением всех усилий выполнять запланированные задачи».

То есть в сложное время руководитель намекает сотрудникам, что до этого они работали не очень-то эффективно. И чего ждет директор? Видимо, что сотрудники прочитают и согласятся: «Точно, я все время опаздывал, прокрастинировал, а теперь, прочитав страницу текста, начну активно трудиться!»

Интересно, что почти те же слова использовал в своем обращении к сотрудникам еще один украинский бизнесмен — Геннадий Васюков, сооснователь компаний UCG и WayForPay: «Руководители и команда, берегите друг друга. Не давайте спекулировать внешними причинами (транспорт, коронавирус и т. д.), не ищите причины, а ищите возможности. Надо ужесточить требования к опозданиям, прогулам, больничным и прочим издевательствам над бизнесом. Мы должны быть готовы жить по законам военного времени — сосредоточенно и с приложением всех усилий выполнять запланированные задачи».

Снова текст пропитан недоверием к своим сотрудникам, которые только и пытаются «поиздеваться» над бизнесом. Не уверен, что такой подход работает, как и призывы, скорее напоминающие пионерскую линейку или стандартное выступление об успехе очередного мотивационного спикера: «Давайте соберемся и сделаем прорыв в наших бизнесах! Предлагаю вам по-настоящему искренне захотеть повысить ФСР, MRR, ARR, Revenue, Gross Profit наших компаний и сделать все для этого возможное, ведь теперь уже совсем очевидно, что мы с вами в одной лодке».

Сейчас сотрудникам нужны не призывы, а понимание, которое и демонстрирует Алексей Демичев.

«Коллеги, я прошу у вас терпения и понимания в это непростое время. Сейчас больше всего нужны ваши спокойствие и профессионализм».

В том же духе высказался и руководитель Disney, который вместо недоверия благодарит коллег за профессионализм: «Ваша самоотверженность и стойкость в это трудное время действительно вдохновляют, и это вселяет в меня уверенность, что мы переживем этот кризис еще легче, чем раньше, как было уже много раз в истории нашей компании. Пожалуйста, продолжайте заботиться о себе и своих близких, будьте здоровы и знайте, что мы здесь, чтобы поддержать вас».

И все-таки надежда

Нельзя обещать, что завтра или через 13 дней все будет лучше — в такие слова в нынешней ситуации никто не поверит. Обещать можно только то, что зависит от тебя, — так и поступает Алексей Демичев.

«Мы продолжим работу и будем делать все, чтобы сохранить компанию, сотрудников и клиентов. Любой кризис проходит, пройдет и этот».