Обмен сотрудниками внутри компании как называется

Что такое ротация кадров

Ротация — это перевод или перемещение сотрудника компании с одной должности на другую в рамках одной компании, подразделения или отдела по причинам производственной необходимости. Процедура может быть «горизонтальной», — когда меняется род деятельности, или «вертикальной» — с повышением. Инициатива может принадлежать работодателю или сотруднику.

О тонкостях ротации мы поговорили с Владиславом Шаргиным, руководителем рекрутмента компании Алгоритмика. Владислав рассказал про плюсы и минусы внутреннего найма, а также о том, как безболезненно перемещать сотрудников внутри компании и не перессорить их руководителей.

Владислав Шаргин, руководитель рекрутмента компании Алгоритмика

Когда не стоит прибегать к внутреннему найму

Для внутреннего найма подходят почти любые позиции: ничто не мешает искать кандидата внутри и вовне одновременно. Но есть исключения, когда следует идти только на рынок труда:

1. Надо закрыть вакансию начального уровня. Джунов лучше брать с рынка — как правило, их там много, — а действующих сотрудников продвигать на более серьезные позиции.
2. Вы занимаетесь массовым наймом.
3. Внутри компании нет людей со скиллами, которые требуются для вакантной позиции.
4. Нужен готовый специалист здесь и сейчас, а внутренние кандидаты недотягивают по навыкам и опыту. Например, мы ищем тимлида, а в команде есть сильный разработчик, который мог бы им стать. Но у него нет соответствующего опыта, поэтому он неизбежно будет ошибаться. Его придется учить, вкладывать время — если мы готовы к этому, то перемещаем на позицию тимлида нашего разработчика. Если нет, то выходим на рынок труда и ищем готового сотрудника.

Плюсы ротации

Удержание сотрудников

Ротация — эффективный инструмент для снижения текучести. Сотрудники не идут на рынок труда в поисках более интересных предложений, а получают все возможности для роста и развития внутри компании. 

Экономия на онбординге

Вы закрываете вакансию сотрудником, который уже адаптирован к работе. Он знает внутреннюю кухню, политику и бизнес-процессы, погружен в корпоративную культуру. Вам не надо беспокоиться, подойдет ли он по ценностям, как будет коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам. 

Можно «встряхнуть» сотрудника

Например, ваш коллега демотивирован и работает не так эффективно, как раньше. Причины бывают разные: засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с руководителем и командой, чем-то недоволен. Тогда с помощью ротации можно его реанимировать: я много раз видел, как люди преображаются, когда получают другую должность или попадают в новую команду.

Формируется атмосфера открытости и доверия 

Прозрачная и доступная система ротации предполагает, что:

• каждый сотрудник знает, какие вакансии открыты в компании;
• он может на них претендовать; 
• внутренним перемещениям никто не препятствует.

Такая система повышает мотивацию сотрудников и способствует росту доверия к управлению. Люди осознают, что внутри компании много возможностей для развития карьеры, и понимают, как ими пользоваться.

Минусы ротации

Снижение разнообразия взглядов

При найме кандидата с рынка вместе с ним вы получаете опыт других компаний, где он работал, новую экспертность и свежий взгляд. Если же вы просто берете своего сотрудника и перемещаете на другую позицию, то лишаетесь всего этого. 

Дело в том, что когда человек долго работает в компании, его взгляд замыливается. Ему все сложнее объективно оценивать внутренние процессы и приносить интересные решения извне. 

Компании, которые стремятся закрывать все ключевые позиции только путем ротаций, часто оказываются в информационном пузыре. У них формируется некий набор людей, работающих вместе уже давно, похожих друг на друга и мыслящих одинаково. Чтобы пробить этот пузырь, нужна новая кровь — сотрудники, которые придут извне и принесут с собой свежие идеи.

Внутренний кандидат может не обладать нужными компетенциями

При ротации «на вырост» надо понимать, что сотрудник может не справиться с новой должностью. Такие риски существуют и для кандидатов с рынка, но они ниже. Как правило, к «варягам» относятся более внимательно: их тщательнее оценивают и не закрывают глаза на недостатки.

Ротация может не спасти демотивированного сотрудника

Я рассказывал о живительной силе ротации, но так происходит не всегда. Например, к вам приходит сотрудник и просит: «Я выгорел, потому что давно работаю на одинаковых задачах в одной и той же команде. Хочу куда-нибудь перейти». 

Вы переводите его, но это не помогает: на самом деле сотрудник в принципе не готов был работать — в вашей компании его ничего не драйвит. По сути, с помощью ротаций вы просто оттягивали неприятный момент расставания: перемещали коллегу из одной команды в другую команду, но везде он страдал и плохо работал. 

Итог: вы потеряли время, которое могли бы потратить на наем и адаптацию нового специалиста. Чтобы так не получилось, сначала разберитесь, почему сотрудник хочет ротироваться, в чем его проблема и мотивация. 

Риски для бизнеса

Вы выдергиваете человека из одного места и перекидываете на другое. Бизнес-процессы, на которых он был завязан, могут просесть — это риск, и его надо учитывать. Сотруднику придется искать замену: при ротации вы закрываете одну позицию и сразу же открываете другую.

По этой логике кажется, что выгоднее нанимать с рынка: вы закрываете вакансию и не создаете «дыр». Но не все так очевидно. Как правило, инициатор перехода — сам сотрудник: он узнает об интересной позиции внутри компании и хочет ее получить. Если не удовлетворить это желание, он может отправиться на рынок труда в поисках аналогичной вакансии — тогда все равно придется искать ему замену.

Виды ротаций

Повышение

Например, HR становится HRD или разработчика назначают тимлидом. Обычно у работодателя есть негласный список сотрудников, которые могут претендовать на руководящие позиции. Этих людей постепенно готовят к новой роли: обучают, дают новые задачи, делают их менторами, чтобы они возились с новичками.

Ротация из-за желания сменить профессию

Иногда люди хотят кардинально поменять свою карьеру и перейти в другую сферу. Благодаря прозрачной системе ротации они могут реализовать свое желание, не покидая компанию.

Однажды мой IT-рекрутер подошел ко мне и сказал, что хочет попробовать себя в тестировании — ему надоело искать кандидатов и общаться с людьми. Свое желание рекрутер сформулировал предельно аккуратно, потому что переживал, как я отреагирую. Его можно понять, ведь некоторые руководители болезненно реагируют на такие известия — обижаются, начинают сводить счеты. Это некрасиво, но так бывает. 

Я поддержал его стремление. Рекрутер уже проводил интервью с тестировщиками, поэтому примерно понимал, чем они занимаются. Но он усердно подготовился и изучил эту профессию на базовом уровне, потом прошел отбор на общих условиях и попал в команду.

Ротация по интересам

Например, я знаю, что некоторым моим рекрутерам было бы интересно поработать в IT-подборе. Время от времени я даю им такие вакансии и смотрю, что получается или не получается. Когда мне нужен человек в IT-подбор, то я не иду за ним на рынок труда, а беру своего стандандартного рекрутера и перемещаю в команду.

Ротация из-за демотивации

Встречаются ситуации, когда сотрудник принципиально хочет уйти в другую команду, потому что не нашел общего языка с руководителем или коллегами.

Вынужденная ротация

Такие ситуации — редкость. Иногда бывает так, что вы не можете закрыть позицию, а в соседнем отделе сидит условный Вася, который идеально под нее подходит. Но вот проблема: Васю все устраивает, он не стремится никуда переходить.

Плохая идея — вызвать сотрудника и сказать: «Ты будешь работать на этой должности, других вариантов нет». Он может уволиться, обидеться, потерять мотивацию — так вы лишь навредите себе. 

Превратите внутреннюю базу кандидатов в эффективный инструмент подбора с помощью булевого поиска внутри Хантфлоу.

Я сторонник мягкого подхода: без принуждения честно рассказать о должности, пуле задач и потребностях компании. Объяснить, что «стране нужна помощь своих героев», и попросить подключиться. Необязательно выстраивать диалог в стиле «с завтрашнего дня ты техлид»: сделайте переход к новым функциям максимально плавным, чтобы не вгонять сотрудника в стресс.

Как перемещать сотрудников на новые должности

Между внутренними и внешними кандидатами должно быть равноправие. Если сотрудник претендует на вакантную должность, то на общих основаниях проходит оценку и интервью.

Из этого правила есть исключение: если вакансия изначально создана под конкретного человека и у него нет конкурентов, то процесс перевода не похож на стандартный наем. Вряд ли этот кандидат будет проходить классическое интервью и выполнять тестовое задание — скорее всего, все вопросы решатся в неформальном разговоре с руководителем. Так бывает при промоушене, когда специалиста заранее готовили к менеджерской должности и наконец сделали предложение. 

Интервью

Некоторые этапы можно пропустить. Например, исключите входное онлайн-интервью, которое проводится, чтобы отсеять совсем нерелевантных кандидатов. Если человек работает в компании, то первичный скрининг он уже прошел.

Если по регламенту кандидат после интервью должен идти общаться с командой, а сотрудник уже с ней знаком, то и от этого этапа можно избавиться.

Тестовое задание

Все зависит от того, куда и откуда переводится сотрудник. Когда бухгалтер хочет стать разработчиком, без тестового задания не обойтись. Но если человек переходит из близкой сферы, у него есть осязаемые проекты и результаты, то тест может быть лишним. 

Как согласовать перемещение сотрудника с его руководителем

Универсального алгоритма нет — нужно действовать по ситуации, в которой происходит переход. Разберу самый популярный сценарий ротации.

Сначала сотрудник узнает о вакансии и понимает, что внутри компании есть интересная позиция. Он обращается к эйчару или нанимающему менеджеру, чтобы узнать подробности. К своему руководителю сотрудник, как правило, не идет, потому что опасается его реакции.

Нанимающий менеджер и эйчар общаются с внутренним кандидатом — рассказывают про вакансию и задачи. На этом этапе действующий руководитель может еще ничего не знать — эйчар не бежит ему докладывать. 

Если нанимающий менеджер хочет заполучить внутреннего кандидата, то вместе с эйчаром идет к его руководителю, чтобы согласовать переход. Старый руководитель может побороться за сотрудника, например улучшить условия работы, предложить более интересные задачи, дать новые полномочия.

Дело в том, что люди толком не разговаривают друг с другом, а все претензии и недовольства держат в себе, пока в силах терпеть. Такие ситуации позволяют поднять скрытые проблемы на поверхность и решить их в открытом и честном диалоге. Не исключено, что переход не состоится: сотрудник договорится со своим действующим руководителем и останется в команде. 

Но так бывает редко — примерно в 10% случаев. Чаще встречаются два вида реакций со стороны руководителя:

• принятие («Ну что поделаешь, насильно мил не будешь»);
• гнев и отрицание («Нет, не отпущу, у меня все задачи встанут!»).

Любые возражения важно спокойно обсудить и проработать. Иначе вы получите источник конфликта в лице двух менеджеров, которые поссорились из-за сотрудника. 

Дайте руководителю время остыть, а потом выстраивайте с ним коммуникацию, используя разумные аргументы. Очевидно, что крепостное право давно отменили: если сотрудник захотел уйти, он это сделает. Пусть лучше ротируется внутри компании, чем попадет к конкурентам.

Расскажу реальный случай из работы — еще до моего прихода в Алгоритмику. Три года назад мы перемещали сотрудника в другую команду. Его действующий руководитель негативно воспринял эту новость и заявил: «Не отпущу!» В итоге он уговорил специалиста остаться, но потом начал ему мстить за попытку ухода. 

Сотрудник полгода страдал под гнетом начальника, плохо работал, был демотивирован и подумывал об увольнении. Мы вмешались в эту ситуацию: забрали его в другую команду, а строптивому руководителю объяснили, что так делать нельзя. 

Как отказать, чтобы не демотивировать внутреннего кандидата

Представьте: ваш сотрудник в мечтах уже видел себя на новой должности. Внезапно он узнает, что вместо него взяли кого-то другого — это известие может демотивировать. А вам нужно сделать так, чтобы коллега вернулся к своим задачам и работал с прежней эффективностью, как будто ничего не произошло.

Многие рекрутеры не слишком заморачиваются, когда отказывают кандидатам с рынка. Зачастую все сводится к шаблонным фразам в духе «Извините, вы нам не подошли. Мы записали ваши контакты и вернемся к вам, как только появится подходящая вакансия». 

С внутренними кандидатами так нельзя. Правильный алгоритм общения:

1. Открыто рассказать, почему человек вам не подошел.
2. Обсудить с ним карьерные перспективы, объяснить, как ему сделать так, чтобы в будущем занять аналогичную позицию.
3. Разобраться, почему он хотел ротироваться, и «пролечить» эти причины. Возможно, он бежал от каких-то проблем: если вы устраните их, то сотрудник с радостью останется работать на прежнем месте.

В октябре 2022 года мы дополнили материал: рассказали про ситуации, когда ротация необходима, и описали основные этапы этого процесса.

Когда требуется ротация персонала

1. Сотрудники и сама компания нуждаются в переменах. Внутренний наем позволяет избежать выгорания или увольнения, если человек перерос свою должность и хочет карьерного развития.
2. Некоторые отделы или подразделения испытывают дефицит квалифицированных специалистов, но на онбординг нет времени. Ротация персонала не требует долгого обучения и адаптации на новом месте — компания тратит меньше сил и получает желаемые результаты.
3. Открываются новые направления, поэтому бизнесу нужны опытные и надежные специалисты. Ротация оправдана и при расширении сферы деятельности: в компании появляются новые должности, которые легче закрыть силами кадрового резерва.
4. Временная необходимость заменить сотрудника, который ушел в отпуск или на больничный, уехал в командировку.
5. Работник не справляется с текущими обязанностями, но проявляет способности, которые свойственны другой должности. Ротация помогает раскрыть его потенциал и избежать затрат на подбор новых специалистов.

Этапы ротации

Ротация осуществляется в несколько этапов:

1. Предупредите сотрудника о предстоящих изменениях, выслушайте его мнение и ответьте на вопросы.
2. Подготовьте необходимую документацию.
3. Подпишите дополнительное соглашение к трудовому договору о переводе на другую должность, внесите соответствующие записи в документы. 
4. Подготовьте наставников и продумайте для них систему мотивации, если при переводе сотруднику понадобится обучение.
5. Наладьте систему обратной связи от персонала и руководителей отделов. Внимательно отслеживайте и корректируйте работу сотрудника в новых условиях.
6. Проанализируйте эффективность сотрудника на новом месте. Оцените, как перестановка сказалась на развитии бизнеса. Сделайте выводы о пользе мероприятия для обеих сторон.

Если в вашей компании ротация проводится регулярно, то еще на этапе трудоустройства предупреждайте кандидатов о возможных перемещениях в штате. Объясните цель ротации, условия проведения и примерные сроки, выгоды и перспективы для сотрудников.

Кадровое оформление ротации

Порядок оформления документов зависит от условий проведения ротации.

При согласии сотрудника:

1. Оформите дополнительное соглашение к трудовому договору.
2. Издайте приказ в произвольной форме или на бланке №Т-5.
3. Ознакомьте сотрудника с приказом.
4. Внесите информацию в трудовую книжку, личную карточку Т2 и реестр сведений о трудовой деятельности.

Согласно статье 72.2 ТК РФ, перевести сотрудника на другую должность без его согласия можно на срок не более одного месяца. Причиной такой ротации может быть катастрофа природного или техногенного характера, производственная авария, пожар, землятресение или другая ситуация, угрожающая жизни и здоровью людей. В подобных случаях действуют следующим образом:

1. Издайте приказ о введении режима ЧП.
2. Издайте приказ о временном переводе сотрудника в произвольной форме или на бланке №Т-5.
3. Ознакомьте сотрудника с документами под роспись.

При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника.

Что нужно знать про ротацию сотрудников

1. В каких случаях лучше смотреть не внутри, а на внешнем рынке труда:

• если ищете джунов;
• для массового найма;
• внутри компании отсутствуют люди с релевантной экспертизой;
• нет ресурсов на эксперименты — нужен человек, который придет и даст результат без раскачки и обучения.

1. Ротация мотивирует сотрудников, снижает текучесть персонала, формирует атмосферу открытости и доверия, а также позволяет закрывать позиции людьми, которые уже адаптированы к работе.
2. Прозрачная и доступная система ротации — это когда сотрудники знают обо всех вакансиях и могут предлагать свои кандидатуры, а внутренним переходам никто не мешает.
3. Ротация снижает diversity и может нести риски для бизнеса: закрывая одну позицию, вы сразу же оголяете другую. 
4. Если сотрудник не хочет переходить, не надо заставлять. Расскажите ему о должности, задачах, важности позиции для компании и дайте сделать выбор без всякого давления.
5. Если на вакансию претендуют внутренние и внешние кандидаты, то проследите, чтобы они были в равных условиях.
6. Руководители по-разному реагируют на желание сотрудников перейти в другую команду. Некоторые воспринимают это как предательство.
7. Чтобы не передраться из-за внутренних ротаций, постарайтесь выстроить правильный диалог между эйчаром, старым и новым руководителями.
8. Отказ внутреннему кандидату должен быть максимально развернутым и открытым. Важно объяснить сотруднику, почему он не подошел и какие навыки нужно развить, чтобы его кандидатуру рассмотрели повторно.
9. Если человек хочет перейти из одной команды в другую, у этого должна быть причина. Иногда проще решить проблему на прежнем месте сотрудника, чем ротировать его на новое. 

Митап — это неформальная встреча для нетворкинга, обмена опытом и знаниями, обсуждения выбранной темы. Митапы во многом похожи на конференции — на них тоже выступают спикеры с докладами. Но есть несколько отличий.

Отличия митапа от конференции:

• масштаб митапа меньше, их можно проводить даже внутри компании;
• атмосфера митапа дружеская, неофициальная — люди собираются здесь, чтобы пообщаться друг с другом;
• на конференциях выступают признанные эксперты индустрии, на митапе докладчиком может стать даже человек с небольшим опытом, которому есть, что рассказать.

Зачем нужны митапы

Обмениваться опытом и обучать сотрудников. На митапе представители разных отделов и приглашенные эксперты рассказывают об успешных проектах и собственных наработках в решении задач.

Для нетворкинга и тимбилдинга. Митап — неформальное мероприятие, на котором коллеги общаются между собой вне работы. Благодаря выступлениям люди могут выстраивать личный бренд, становиться более узнаваемыми в комьюнити.

Для укрепления бренда. Компания, которая устраивает митапы, подтверждает свою экспертность в индустрии, становится более престижной для новых соискателей.

Какие бывают

Внутренние митапы проводят внутри компании: здесь коллеги делятся опытом друг с другом. Организаторы могут приглашать сторонних экспертов, но участие принимают только сотрудники.

Внешние митапы подразумевают приглашение участников со стороны. Такие митапы компании используют для укрепления бренда, а некоторые даже ищут на мероприятиях новых сотрудников.

У формата митапа нет ограничений: он может включать в себя короткие выступления разных спикеров (по 15-30 минут), лекцию одного эксперта или открытое обсуждение между коллегами. Можно презентовать коллегам новый проект или прогнать доклад перед выступлением на крупной конференции.

Митап можно проводить офлайн или онлайн.

В каких областях используют

Митапы наиболее распространены в IT-индустрии, но проводить их можно в любой сфере. Бывают митапы для маркетологов, дизайнеров, предпринимателей и даже просто для людей, которых объединяет общий интерес.

• Платформа дистанционного образования «Учи.ру» регулярно проводит внутренние митапы: экспертами выступают как сотрудники компании, так и приглашенные эксперты.

• В «Билайне» есть внутренние митапы для отдельных департаментов и для всей компании. Так фирма объединяет коллег из разных команд, дает пространство для обмена опытом.
• Пример внешнего митапа — Moscow Python Meetup. Встречи объединяют российское python-сообщества и проходят с 2012 года.

Принципы митапа

• Митап — это короткая встреча, которая длится полтора-два часа.
• Во главе угла — общение. Заложите время для обсуждений в тайминг мероприятия, например 15-минутные перерывы между докладами. Создайте лаундж-зону, где участники могут выпить кофе и поговорить.
• При выборе тем отталкивайтесь от запросов аудитории. Можно провести опрос среди коллег, чтобы узнать наиболее актуальные темы.
• Лучшее время для проведения митапа — в рабочие дни с 19.00 до 21.00. Вечером в пятницу или в выходные есть риск потерять часть аудитории.

Как организовать митап

Провести митап — особенно внутренний — значительно проще, чем организовать полномасштабную конференцию. Вам не понадобится большой бюджет и многочисленная команда организаторов. Но обязательно будет нужен пошаговый план.

Определитесь с форматом митапа — внутренний или внешний. Первый можно использовать для того, чтобы сплотить коллег, укрепить связи между отделами. Его полезно проводить и в том случае, если кто-то из сотрудников — или целый отдел — внедрил в компанию инновационный подход или успешно завершил проект. Другие сотрудники смогут узнать о наработках коллег и вдохновиться их опытом.

Внешний митап поможет укрепить бренд, найти новых сотрудников, узнать об опыте приглашенных экспертов и принять участие в развитии профессионального сообщества.

Выберите спикеров и темы докладов. Можно сфокусироваться на узких темах или включить в обсуждение более широкие вопросы. Например, в «Учи.ру» обсуждают как конкретные аспекты работы в компании, так и абстрактные темы вроде того, как устроено образование в Европе.

Если вы планируете провести серию митапов или сделать эти мероприятия регулярными, имеет смысл разработать матрицу тем.

Договоритесь о выступлениях с сотрудниками компании и при необходимости — с приглашенными экспертами. Попросите спикеров заранее прислать вам основные тезисы докладов: их можно использовать в анонсах. 

Расскажите о митапе аудитории. Для внутреннего митапа анонсируйте мероприятие в корпоративной рассылке или на корпоративном портале. Для внешнего можно запустить интернет-рекламу, договориться о публикациях с профильными СМИ и провести рассылку, если у вас есть подходящая email- или SMS-база.

Подберите помещение. Митап лучше проводить в тихом помещении, где ничто не будет мешать общению. Проверьте, чтобы помещение хорошо проветривалось, нет ли рядом источника шума, например стройки. Внутренний митап можно провести в офисном конференц-зале. Для внешнего, вероятно, потребуется арендовать площадку. 

Подготовьте оборудование. Для офлайн-митапа необходимо подготовить проектор и микрофон, возможно — камеры для записи выступлений или для онлайн-трансляции. Для онлайн-мероприятия протестируйте конференцию на подходящем сервисе.

Во время митапа следите за таймингом выступлений, стимулируйте гостей задавать вопросы и общаться с экспертами. 

После митапа соберите обратную связь, пересмотрите видеозаписи. Если вы планируете сделать митапы регулярными, с помощью этой информации вы сможете улучшить следующие мероприятия.

Главные мысли

Что такое best practices

Лучшие практики (от англ. best practices) — это набор принципов и действий, которые в теории приводят к наиболее эффективному результату. В литературе по менеджменту этот английский термин часто переводят как «передовой опыт».

Суть концепции в том, чтобы легко находить и применять самые эффективные способы достижения целей. Так предприниматели не будут тратить время и повторять чужие ошибки, а вместо этого смогут сразу воспользоваться лучшим вариантом. Например, если бесконтактная доставка подняла продажи крупной сети фастфуда, локальные рестораны тоже могут перенять этот опыт.

Идея лучших практик не нова. В 1911 году основоположник менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор сформулировал концепцию в книге «Принципы научного менеджмента»:

«Среди всех различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных».

При этом не существует официального фильтра, какие практики можно считать лучшими, а какие нет. Бизнесмены ориентируются на исследования крупных консалтинговых агентств вроде Gartner, лидеров рынка и успешные кейсы из разных сфер, а затем стараются внедрить эти идеи в бизнес-процессы собственной компании.

Где можно применять передовой опыт

Best practices используют в разных областях — от менеджмента и преподавания до государственной политики. Предприниматели также перенимают опыт коллег из самых разных сфер, чтобы адаптировать его под задачи своей компании.

Консалтинговое агентство Markswebb изучило передовой опыт в e-commerce (онлайн-торговле) и выделило более 100 эффективных решений. Например, лучшая практика от американской сети строительных магазинов The Home Depot — создать на сайте с товарами корпоративный блог для покупателей. Контент-отдел публикует советы, как сделать вещи для дома своими руками, а также включает в статьи подборку нужных товаров из магазина.

Доцент кафедры экономической информатики МГУ Кирилл Скрипкин в научной публикации «О пользе и вреде лучших практик» указал, что их можно использовать только там, где они успешно сопрягаются с другими бизнес-решениями. Например, если вы используете бумажный документооборот, а потом решили перейти на электронный, нельзя применять обе организационные практики одновременно, иначе они будут дублировать друг друга.

При этом важно учитывать особенности аудитории своего продукта. Использование некоторых популярных за рубежом практик может иметь негативный ответ на родине.

Лучшие практики: опыт российских предпринимателей

Бизнесмены по-разному относятся к внедрению best practices в свои компании. Одни убеждены, что это прорывной инструмент, другие не пользуются лучшими практиками вовсе. РБК Тренды спросили у предпринимателей, что они думают об идее передового опыта. Многие сошлись во мнении, что best practices — хороший инструмент, если использовать его как гипотезу, а затем тестировать в своей компании.

Денис Решанов, основатель сервиса part-time-исполнителей GigAnt:

«Я выступаю за аутентичность. Невозможно создать инновацию, просто используя лучшие практики и повторяя чужой опыт. Нужно находить собственные решения и инструменты, креативить и экспериментировать.

Мы используем лучшие практики как готовые решения в некоторых областях: технологии запуска стартапа, Lean Startup, HADI-циклы, тестирование гипотез, различные фреймворки. Но во всем, что касается инноваций, движения в рынке, ищем свои решения».

Иван Шкварун, основатель технологической компании Oprosso:

«Best practices — это хороший ориентир, как вторичное исследование, которое ты можешь посмотреть, чтобы сэкономить свое время и деньги. Явный минус в том, что best practices — это своего рода ментальная ловушка, которая позволяет переложить ответственность на другого и не думать своей головой. Кроме того, вы не найдете инсайтов методом перебора лучших практик. Так что не стоит ждать уникальных результатов: когда оно уже best — значит, все так делают. Именно поэтому я и сравниваю это со вторичным исследованием: кто-то заморочился и описал это, помог нам, а мы берем и креативим, опираясь на эти знания. Тогда ответственность за результат на нас, а лучшая практика — как фундамент, не более».

Павел Гужиков, основатель и СЕО финтех-компании «Деньги Вперед»:

«Раньше я полагал, что best practices — универсальное средство. Когда ты нашел работающий инструмент, важно использовать его максимальное количество раз, чтобы получить более-менее ожидаемый результат. Однако использовал best practices я очень недолго. Мир меняется слишком быстро, и вся окружающая нас среда тоже очень изменчива. А поскольку все явления состоят из большого числа составляющих, предугадать их реакцию и найти по-настоящему универсальный инструмент крайне сложно.

На мой взгляд, best practices часто мешают людям нестандартно мыслить и видеть новое в похожих ситуациях, решения которых, однако, невозможны с помощью уже привычных лучших практик. Использовать передовой опыт следует для идентификации ситуаций, а не для их решения».

Александр Ларьяновский, управляющий партнер онлайн-школы для детей Skysmart:

«Самое важное в применении best practices в бизнесе — это не копировать карго-культ, а осмысленно подходить к выбору той или иной практики, понимая, почему она была использована и почему сработала.

Например, одно время в сфере образования все повторяли за Coursera — записывали видеоуроки. Потом поняли, что важно взаимодействие с преподавателем, и перешли на формат интерактивного онлайн-обучения. Мы в свою очередь начали делать уроки «один на один» и стали своего рода передовым опытом для многих других появлявшихся онлайн-школ. Но мы-то делали «один на один» для изучения языков, поскольку это методически обусловлено. А те, кто решил повторить нашу практику, применяли это в обучении другим предметам, что нецелесообразно экономически».

Аутсорсинг персонала только начинает набирать обороты в России. Некоторые относятся к нему насторожено и считают, что лучше все делать собственными силами. Но аутсорсинг – это перспективное направление: он экономит деньги на содержание штата персонала, время на погружение в незнакомую задачу, средства на обучение кадров новому навыку. 

Как и у любого явления, у аутсорсинга есть свои тонкости, плюсы и минусы. Расскажем о них подробнее.

Что такое «аутстаффинг» и «аутсорс»

До недавнего времени понятия «аутсорсинг» и «аутстаффинг» подменяли друг друга и стали чуть ли не синонимами. Однако их следует различать, все просто:

1. Аутсорсинг персонала – это передача части функций компании сторонней организации. Сотрудники, которые решают поставленные задачи, продолжают работать в своей фирме и находятся в подчинении компании-исполнителя.
2. Аутстаффинг – это когда компания-исполнитель на время передает своих сотрудников в штат компании-заказчика. Тут уже работники в подчинении у фирмы-заказчика, хоть и не связаны с ним трудовым договором.

Давайте рассмотрим на конкретном примере. Допустим, есть небольшое предприятие, которое производит свою линейку косметики: шампуни, мыло, гели для душа, скрабы. Предприятие направляет все свои силы на разработку новых формул, повышение качества, увеличение объемов производства и так далее, а проблемы логистики и маркетинга делегирует сторонней организации. Это аутсорсинг. Причем компании-производителю не обязательно знать в лицо конкретных сотрудников, которые занимаются логистикой и маркетингом.

Продолжим тему косметической продукции: есть парфюмерно-косметический салон, в котором решили устроить предновогодние распродажи. В такой период ажиотажа не хватает работников: консультантов, супервайзеров, продавцов. Салон решает обратиться за помощью к сторонней организации и берет в «аренду» недостающий персонал на определенный срок. Таким образом, нанятые работники трудятся на территории компании-заказчика, но при этом они связаны трудовым договором со своей организацией. Это аутстаффинг. 

Обратите внимание, что договор аутстаффинга не может быть заключен больше, чем на 9 месяцев.

Таким образом, когда требуется выполнить разовые, временные работы, когда не хватает трудовых ресурсов – выручает аутстаффинг. Аутсорсинг же подходит для более длительных задач. Ниже мы еще вернемся к видам аутсорсинга и, рассмотрим, где его чаще всего применяют.

Законодательные основы 

Только с 2016 года аутсорсинг и аутстаффинг начали регулироваться законодательно. До этого момента их свободно применял крупный и малый бизнес. 

1 января 2016 года в Трудовой кодекс РФ было внесено изменение – новая глава №53.1. Внесены поправки и в другие нормативно-правовые акты. Теперь договоры аутстаффинга и понятие аренды персонала запрещены. Однако появился другой термин – «деятельность по предоставлению труда персонала». Это понятие практически легализует аутстаффинг, но с некоторыми ограничениями.

Право на осуществление деятельности по предоставлению труда персонала принадлежит аккредитованным частным агентствам занятости и некоторым другим организациям. 

Руководитель частного агентства занятости «Кадровичек» решает оказывать услуги аутстаффинга – для этого нужно пройти аккредитацию. И вроде бы «Кадровичек» соответствует всем требованиям:

• уставный капитал – 1 млн рублей;
• нет задолженностей по уплате налогов;
• у руководителя есть высшее образование, двухлетний стаж на должности «руководитель отдела кадров», нет судимостей.

Но вот приходит юрист, проверяет документы и находит неприятный момент: «Кадровичек» использует упрощенную систему налогообложения. С 2016 года в Налоговом кодексе РФ четко написано, что частным агентствам занятости нельзя использовать «упрощенку», если хотят осуществлять услуги по предоставлению труда персонала.

Тогда руководитель агентства дает указание перейти на общий режим налогообложения, проходит аккредитацию и начинает оказывать запланированные услуги.

Кроме частных агентств занятости, предоставлять труд работников могут юридические лица в следующие компании:

• аффилированные организации;
• акционерные общества;
• юридическим лицам – сторонам акционерного соглашения с направляющей стороной.

С аутсорсингом дела обстоят легче. Когда руководитель маркетингового агентства решил отдать ведение бухгалтерского учета на аутсорсинг, он обратился к ст. 421 Гражданского кодекса РФ. Там ясно прописано: «юрлица свободны в заключении договора». Руководитель агентства связался с компанией-исполнителем, и они заключили договор «возмездного оказания услуг». Также они могли заключить договор подряда. 

Обратите внимание, в договорах нельзя использовать следующие формулировки: «аутсорсинг персонала», «аутстаффинг», «предоставление или аренда персонала».

Возможно, у вас возникнет вопрос: почему столько ограничений? Напомним, что в России крепостное право отменили в 1861 году. С тех пор нельзя «продавать», «арендовать», «предоставлять» людей – можно только их услуги. Государство таким образом защищает права и интересы работников. 

Виды аутсорса

Аутсорсинг персонала бывает следующих видов:

1. Бухгалтерский. Детская школа английского языка недавно открылась и пока не может содержать штат бухгалтеров. Руководитель решил, что более выгодно будет делегировать бухучет сторонней организации.
2. Рабочего персонала. В небольшой офис агентства недвижимости 2 раза в неделю приходит уборщица со швабрами, тряпками и прочими инструментами, а еще раз в месяц приходит мойщик окон. К рабочему персоналу также относятся охранники, курьеры и другие работники неквалифицированного труда. 
3. Технического и строительного персонала. В салоне красоты хулиганы выбили окна. Менеджер магазина обращается к строительной компании, чтобы те выделили рабочих для починки окон. К техническому персоналу относятся все виды работ по ремонту, строительству, монтажу электроустановок, наладке и т.д. Салонам красоты, да и другим видам малого и среднего бизнеса, накладно держать штат строителей – их услуги требуются крайне редко.
4. Складского персонала. Директор продуктового магазина обратился в аутсорсинговую организацию за товароведами, упаковщиками и кладовщиками. На первых порах это более выгодно и легче, чем нанимать собственных рабочих.
5. Временного персонала. Руководитель отдела продаж предприятия пищевой промышленности обратился в аутсорс-организацию, которая специализируется на риск-менеджменте. Руководителю нужно выяснить, какие могут возникнуть риски при реализации новой линейки продукции (ему нужна разовая услуга).
6. Персонала в IT-сфере. Руководитель образовательной интернет-платформы обратился в аутсорс-компанию, чтобы ее работники помогли внедрить быстрый анализ онлайн-статистики и сделали сайт доступным даже в пиковые нагрузки. Некоторые компании полностью делегируют обслуживание своей IT-сферы.

Мы рассмотрели самые распространенные виды. Кроме них существуют кадровый, финансовый, аутсорсинг обучения кадров и другие. Возьмите любую сферу деятельности – и найдете предложения аутсорсинга.

Интересный факт. Многим известно, что компания Apple отдает на аутсорсинг в Китай производство своей продукции, но к таким услугам прибегают не только корпорации, крупные и мелкие компании, но и страны: в США и Великобритании государство делегирует даже сбор налогов.

Плюсы и минусы аутсорсинга

Плюсы:

1. Экономическая выгода. Компании-заказчику не нужно содержать собственный штат работников, платить им зарплату, оформлять соцпакет, обучать персонал и прочее. Давайте следовать принципу А. Лаффера: «Каждый доллар, который мы тратим на аутсорсинг, тратится на наши товары или реинвестируется в наш рынок». 
2. Профессионализм. Если грамотно подойти к выбору компании-аутсорсера, то вы получите работу, выполненную опытными узкими специалистами. При этом у них в распоряжении будут все необходимые инструменты для работы. Генри Форд еще в 30-х годах прошлого столетия говорил: «Если есть что-то, что мы не умеем делать лучше и дешевле, чем конкуренты, то нет смысла делать это вообще; такую работу мы должны передать тем, кто ее выполнит с заведомо лучшим результатом».
3. Компания-заказчик снижает затраты на персонал и направляет свои ресурсы на решение других важных проблем: расширение производства, улучшение качества продукции или оказываемых услуг.
4. Договор. Заключение контракта сводит риски сотрудничества к нулю.

Минусы:

1. Вероятность, что услугу выполнят некачественно. В результате ошибок компания может потерпеть убытки. Однако этот риск остается даже при выполнении задач штатными сотрудниками.
2. Руководитель не может влиять на работу сотрудников аутсорсинга.
3. Риск утечки информации. «ТрейдБанк» обратился в стороннюю организацию, чтобы программисты повысили безопасность хранения данных клиентов. В итоге недобросовестная компания-аутсорсер украла клиентскую базу и продала новому банку. Теперь он назойливо звонит клиентам «ТрейдБанк». Это привело к оттоку клиентов и удару по репутации «ТрейдБанка».
4. Сложность в выборе организации. Услуги аутсорсинга предоставляет большое количество компаний, поэтому выбрать наиболее ответственных и квалифицированных иногда очень сложно.

Мы подскажем, на что обращать внимание, чтобы снизить риски:

1. Отзывы, кейсы. Менеджер гостиницы хочет отдать на аутсорсинг бухучет. Для этого он изучает сайты организаций: у кого сколько успешных проектов, насколько у них хорошая репутация, кому больше доверяют люди.
2. Прозрачность бизнес-процессов аутсорсинга. Менеджер гостиницы встречается с несколькими компаниями и спрашивает, как проходит работа. У одних так: заключается договор, передаются необходимые документы и информация, бухгалтеры выполняют работу, заказчик получает результат. У других то же самое, но менеджеру показали бухгалтеров, их дипломы, сертификаты, рассказали, как именно они работают, разрешили обращаться к ним в любое время и уточнять ход работы. Менеджер выбрал вторую организацию.
3. Навыки управления. Менеджер также пытался выяснить, как обстоят дела внутри компании. Он уже сталкивался с тем, что компании-аутсорсеры берут на себя много работы и не успевают делать ее в срок или делают некачественно.
4. Гибкость. В случае нашего менеджера это не такой важный показатель: бухучет везде строится по одному принципу. Но если вы доверяете на аутсорсинг построение маркетинговой стратегии или подбор персонала, следите, чтобы исполнители к каждому случаю подходили индивидуально, а не предлагали единый шаблон.

Мы не стали включать в список заключение договора – это само собой разумеется. Нет договора – считайте, что вам никто ничего не должен.

Интересный факт. Согласно исследованиям 2016 года, треть представителей малого и среднего бизнеса в России не считают нужным привлекать сторонних специалистов. Однако в Европе, Израиле и США до 95% представителей бизнеса пользуются услугами аутсорсинговых компаний.

Основы заключения договора на предоставление услуг персонала

На примере IT-организации рассмотрим, как заключать договор на возмездное оказание услуг.

Руководитель IT-компании желает повысить эффективность своей организации, поэтому он решил обратиться к HR-аутсорсингу. Он хочет, чтобы HR-специалист подобрал сотрудников в отдел связи и технической поддержки, рассчитал зарплаты персонала, а также занялся их мотивацией и обучением.

Встречаются руководители IT-компании и аутсорса, садятся за стол переговоров. Им нужно решить и прописать в договоре следующие моменты:

1. Перечень оказываемых услуг. Тут четко прописывается, что сотрудник компании-исполнителя должен провести конкурс кандидатов в отдел связи и технической поддержки, затем отобрать соискателей, провести собеседование и выбрать конкретных работников. Сотрудник должен рассчитать зарплаты нанятого штата, а также обучить новых работников и мотивировать их: тут подробно описывается, какие мероприятия будут проведены.
2. Сроки исполнения обязательств. Руководители договариваются и четко прописывают: подбор кадров должен быть завершен 11.04.2020 года; зарплаты должны быть рассчитаны не позднее 25.04.2020 года; мероприятия по обучению и мотивации сотрудников должны быть завершены до 10.08.2020 года. Также прописывается, что срок действия договора до 10.08.2020 года.
3. Ответственность сторон. В договоре руководители прописывают конкретные суммы пени за дни просрочки, суммы штрафа, а также ссылаются на общие нормы закона.
4. Условия расторжения договора аутсорсинга.

Таким образом, в договоре четко прописаны обязанности сторон, сроки и ответственность, поэтому руководитель IT-компании спит спокойно и не переживает о возможных проблемах аутсорсинга.

Интересный факт. Компания финансовых услуг First American одна из первых поручила подбор кадров на аутсорсинг. За 5 лет они сэкономили 12,3 млн долларов.