Объективные предпосылки противодействия радикальным инновациям в деятельности крупных компаний

Сопротивление нововведениям так же естественно, как и разнообразно. В любой организации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Более того, оно в чем-то полезно, как бывает полезна осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, воспользуйтесь коллекцией вариантов уклонения от нововведений, вместе с контрвозражениями, которые на практике срабатывали лучше других.

Мы приходим в организации со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то группы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру. Можно понять тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое:мы живем в мире самосовершающихся процессов, где инновационность присуща по природе вещей. Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Так устроен этот мир.

Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от изменений. В любой организации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.

1. Обычная инерция. В этом случае приходится разъяснять людям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они начинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают отторгать новшество.
2. Конфликт интересов. Он означает, что какие-то группы теряют что-то существенное вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь приходится думать над мотивацией, над стимулами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.

Эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выражается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных инновационных процессов. Есть такой модус выражений: «Да, но…» — такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противодействия инновационной деятельности.

Мы накопили целую коллекцию вариантов словесного уклонения от нововведений. Она включает дюжину типовых возражений по схеме «Да, но…». Они перечислены ниже, вместе с контрвозражениями, которые на практике срабатывали лучше других.

1. «Это у нас уже есть (было)». Оппонент приводит вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и вашим предложением, и тогда вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: «Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?» Недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали систему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложения вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение невысказанных жалоб через опросы? — мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к оптовым, розничным покупателям и спрашивали: «Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?» Что, мы делаем это несистемно? Почему — системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.

Противопоставить этому можно следующие тезисы: «Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью», — или иначе: «А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении?». Еще вариант: «Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и детально выявим сходства и отличия».

2. «У нас это не получится». Оппонент поддерживает ценность вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но отрицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: «Хорошее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям». При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и не учитываете вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего, на феномен чужака.

В этом случае применим контртезис: «Везде своя специфика. Напрасно вы себя недооцениваете — и у других своя специфика, но у них это получается», или сделаем упор на сильные стороны организации: «Вы себя недооцениваете, у вас тоже все получится». Сделайте позитивный шаг: «Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям». Предложить сотрудничество: «Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем». Можно уточнить: «А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рассмотрим конкретно». Или более жестко: «Говорите, что здесь не получатся нужные изменения? У вас что — стагнация?»

3. «Это не решает наших главных проблем». Вы оказываетесь в положении нерешительного человека, предлагающего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: «Ну, что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы — их надо решать».

Наши контртезисы: «Давайте действовать поэтапно — дойдем и до главного». «Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных». «Неужели главная, она же — единственная?» «Кто-то из великих сказал: «Не верьте, что многое зависит от мелочей. От них зависит все». И еще один образ: «Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик…». И даже так: «Когда болит голова — укол делают совсем в другое место».

4. «Это требует доработки». Очень трудное возражение — ведь дорабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст такой: «Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представили, надо поконкретнее». Получается, что работа ваша выполнена некачественно, за что и получаете «родительский» упрек.

Парировать стоит полным согласием: «Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабатывать». А вот научный довод: «Может, вы слышали о принципе недопроектирования? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными условиями». И наконец: «Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников».

5. «Здесь не все равноценно». Коварный довод — ведь все равноценным не бывает, но ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное внедрение. Дескать, есть в вашем предложении здравые элементы — мы их учтем, используем, но есть и трудные, сомнительные — от них откажемся. И тогда вам приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон вашего проекта, отводить довод о частичной полезности его.

В ответ стоит занять такую позицию: «Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, — это закономерно. Но мы выделили приоритеты, расходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?» А вот самое главное: «Внедрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента — яды, и только вместе они становятся необходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комплексности».

6. «Есть и другие предложения». Ловкий пример уклонения от изменений: «Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что нам предлагали другие…». Вы невольно оказываетесь в положении конкуренции с кем-то, кто вам даже неизвестен. А на вопрос — что именно те, другие, предлагают? — ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с тенью трудно.

Надо действовать наступательно: «Давайте сравним, взвесим преимущества и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?» Или еще решительнее: «Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели».

7. «Это преждевременно». Так выражаются убежденные стагнанты. Все та же «родительская» позиция, которая задвигает вас в образ легкомысленного и неопытного: «Хорошее предложение, в свое время надо будет рассмотреть его». Спрашивать, когда «свое время» наступит — бесполезно, ответ будет не лучше: «Увидим…».

Поэтому лучше ответить не менее «родительской» позицией: «Завтра можно опоздать — ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить». Или научно: «Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного».

8. «А какие гарантии..?» Этот тезис не так уж силен и обычно приводится не сразу: «Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплывем туда и без особого напряжения». Конечно, ваши доказательства всегда будут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.

«А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устроят?» Можно и сильнее: «Не верьте гарантиям — в таком деле убедительные гарантии невозможны». Еще сильнее: «Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедленно расстаться — только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии».

9. «Это нам очень дорого обойдется». Вроде бы похоже на бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затраты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с предыдущим возражением (см. п. 8). Обычно такие опасения высказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окружения.

Предложить можно следующие ответы. По аналогии: «Разве освоение информационных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это». Предупреждающе: «Дороже не делать — потери могут быть выше затрат». Рассудительно: «Давайте сначала посмотрим, что это даст, а потом — чего это стоит».

10. «Тогда надо слишком многое менять». Чаще всего за этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений. Дескать, одно изменение вызовет много других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, отдал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на него в первую очередь.

Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: «А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обойтись?» Гораздо конструктивнее звучит: «Давайте поговорим о том, что именно произойдет, — построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений».

11. «Мы и так перегружены». Люди и в самом деле перегружены текущей работой. Имеется в виду: «Сделали бы вы это так, чтобы нас не отвлекать».

Идем навстречу: «Конечно, часть работ мы возьмем на себя». Или так: «На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их». Но еще лучше так: «Наша задача — как раз сократить вашу лишнюю работу, облегчить ваш труд». И уже настойчиво: «Эти изменения все равно произойдут. Но если они будут происходить без вашего участия — вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя».

12. «Сколько было начинаний, да все кончались ничем». Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обещаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли (точнее, ее низкого качества) останавливались на полпути, превращались в инновационную «незавершенку». И к моменту начала этой работы в коллективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: «Не спеши выполнять — скоро отменят». Поднять людей на новые изменения, в который раз обнадежить их — уже маловероятно.

Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители которого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к сотрудникам вопрос: «Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?» Обнадежить: «Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновационными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенденцию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный».

* * *

Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно, как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два подхода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:

1. Алармистский подход: угрозы для тех лиц, чьи личные риски самые большие:

• снижение, потеря управляемости;
• уход клиентов;
• упущенная выгода;
• конкуренты обходят;
• потеря репутации;
• возрастает пассивный риск (стагнация);
• уход ценных специалистов;
• снижение лояльности работников;
• падение продаж;
• санкции госорганов;
• сравнение с конкурентами;
• снижается безопасность бизнеса.

2. Позитивный подход: преимущества для тех же лиц

• повышение управляемости;
• приход новых клиентов;
• дополнительная выгода;
• конкуренты отстают;
• укрепление репутации;
• приход новых специалистов;
• повышение лояльности работников;
• рост количества продаж;
• отсутствие санкций госорганов;
• сравнение с конкурентами;
• повышается безопасность бизнеса.

При этом необходимо иметь в виду два правила:

1. Опираться на групповые интересы: найти или создать заинтересованных исполнителей.
2. Чем больше исполнителей участвует е разработке каких-либо нововведений, тем выше их осуществляемость.

Изменения – это
крайне трудный и болезненный процесс.
Чем более глубокие и радикальные
изменения происходят в организации,
тем выше вероятность сопротивления
им.

Люди всегда
сопротивляются переменам, и это
закономерно. Специалисты выделяют
несколько причин соротивления:

· страх
неопределенности;

· недостаток
достоверной информации (слухи);

· страх перед
утратой чувства безопасности;

· отсутствие причин
для изменений (подлинное или мнимое);

· страх потерять
власть (угроза конкуренции);

· недостаток
ресурсов;

· неподходящее
время;

· привычка
(консерватизм) и необходимость
саморазвития.

Выделяют три
основных вида сопротивления изменениям,
воздействующие на формирование негативной
установки работников к переменам.

Логическое
сопротивление.
Означает несогласие сотрудников с
фактами, рациональными доводами, логикой.
Логическое сопротивление возникает на
почве реального времени и усилий,
необходимых для адаптации к изменениям,
включая освоение новых должностных
обязанностей. Это реальные издержки,
которые несут работники, даже при том,
что в долгосрочной перспективе речь
идет о благоприятных для них переменах,
а значит, менеджменту необходимо их так
или иначе компенсировать.

Психологическое
сопротивление.
Обычно основывается на эмоциях, чувствах
и установках. Психологическое сопротивление
является внутренне “логичным” с точки
зрения установок работника и его чувств
по поводу перемен. Сотрудники могут
бояться неизвестности, не доверять
менеджерам или ощущать угрозу своей
безопасности или чувству самоуважения.

Социологическое
сопротивление.
Социологическое сопротивление это
результат вызова, который изменения
бросают групповым интересам, нормам,
ценностям. Поскольку общественные
интересы (политические коалиции, ценности
Профсоюзов и различных сообществ)
— весьма
значимый фактор внешней среды, менеджмент
должен тщательно учитывать отношение
различных коалиций и групп к переменам.
На уровне малых групп изменения подвергают
опасности ценности дружеских отношений
и статусы членов команды.

Установить причины
любого социального явления – важная и
ответственная задача. Но это лишь
предварительный этап организационных
изменений. Далее необходимо изучить
обстановку, проанализировать отношение
персонала к изменениям, выявить тенденции
групповой динамики, образовавшиеся
группировки и их количественный состав.

В любой, даже в
очень сплоченной и испытанной временем
группе, реакции индивидов на предстоящие
изменения могут существенно отличаться.
(Что уж говорить о группах, состав которых
непостоянен!) Разобраться и правильно
оценить ситуацию в организации поможет
специальная матрица:

Рис. 44. Матрица
«Отношение к нововведениям / форма
поведения»

Какие тактические
способы и приемы управления такими
группами и их активистами следует
использовать, чтобы инновационный
процесс оказался результативным?

«Союзники»
желают осуществления нововведений. Они
доверяют опыту руководителя и ожидают
положительного результата для организации
и для себя лично. Эти сотрудники осознают
необходимость перемен и готовы к
деятельному участию в инновационном
процессе.

«Резервисты»
открыто не высказывают своего отношения
к изменениям, но дают понять, что
поддерживают их. Возможно, они не
полностью уверены в благоприятном
исходе проекта или сомневаются в его
целесообразности. Руководитель должен
проявить уважение к их осторожной
реакции и попытаться вовлечь в процесс
путем дополнительного информирования,
обсуждения деталей, оказания помощи и
поддержки.

«Оппоненты»
в категоричной форме отвергают
нововведения. Здесь мы имеем дело с
консерваторами либо с аналитиками,
усматривающими явные изъяны в предлагаемых
организационных изменениях. Наилучшим
способом взаимодействия с этой группой
будет предоставление ей возможности
изложить свою позицию и аргументировать
положения, по которым возникли разногласия.
Возможно, внесение некоторых изменений
в программу преобразований станет
компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы»
отрицательно относятся к нововведениям,
не демонстрируя этого публично. Выявлять
и проводить индивидуальную работу,
призывая их открыто высказываться и
приводя в пример честную тактику
оппонентов, – таков оптимальный подход
к сотрудникам данного рода.

«Болото»
– это сотрудники, не имеющие четкой
позиции. Возможно, им безразлична судьба
компании, или же они не планируют
оставаться в ней на длительный срок,
или же это реалисты, не желающие оказаться
причастными к проекту в случае его
провала.

Каким образом
разработать стратегию преодоления
сопротивления изменениям? Как правило,
ответить на этот вопрос непросто. Прежде
всего потому, что как нет двух полностью
одинаковых организаций, так не существует
универсальных правил преодоления
сопротивления. Многие менеджеры
недооценивают не только разнообразие,
с которым люди могут реагировать на
изменения в организации, но и то, какое
положительное влияние эти изменения
могут оказывать на отдельных людей и
коллективы. Однако все-таки существует
ряд достаточно универсальных методов
преодоления сопротивления стратегическим
изменениям. Здесь мы рассмотрим две
группы методов, предложенные Э. Хьюзом
(1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь
факторов преодоления сопротивления
изменениям.

Фактор 1: учет
причин поведения личности в организации:

При любых изменениях
необходимо принимать в расчет потребности,
склонности и надежды тех, кого затрагивают
изменения. Перед тем как принять участие
в процессе изменений, человек должен
видеть определенный персональный
выигрыш, который он получит в результате
этих изменений, тогда он вряд ли будет
оказывать сопротивление изменению.

Фактор 2: значение
авторитета руководителя:

Чем выше авторитет
руководителя, тем больше то влияние,
которое он может оказать на процесс
изменений. В большинстве организаций
руководитель имеет больший престиж,
чем члены вверенного ему трудового
коллектива, поэтому пожелания руководителя
обычно являются более мощным стимулом
для начала и поддержания процесса
изменений, чем пожелания того или иного
его подчиненного.

Фактор 3:
предоставление информации группе:

В группе может
возникнуть осознанное стремление к
изменениям, если ей предоставляется
информация о том, как будет действовать
группа в процессе изменений, в чем ее
задача, как изменится ее работа и т. п.,
особенно если эти данные объективны и
в них содержится новая информация,
дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся
к изменениям информация, сосредоточенная
в какой-либо одной организации или
группе, имеет большее влияние, чем общая
информация о деятельности отдельных
людей. Чем в большей степени информация
централизована, доступна, значима и
связана с проблемой, тем больше
возможностей для успешного проведения
изменений.

Фактор 4: достижение
общего понимания:

Сильное стремление
к изменениям может быть вызвано
достижением общего понимания всеми
членами группы необходимости изменений,
при этом инициатива, направленная на
стимулирование изменений, будет исходить
от самой группы. Для этого сотрудники
должны знать, с какими проблемами реально
столкнулась организация, какие пути
для решения этих проблем выбраны.

Фактор 5: чувство
принадлежности к группе:

Сила противодействия
изменениям снижается, когда сотрудники,
которые должны испытать это изменение
на себе, и те, кто пытается оказать
влияние на ход изменений, ощущают себя
принадлежащими к одной и той же группе.
Изменение, которое исходит изнутри,
выглядит гораздо менее угрожающим и
вызывает меньшее противодействие,
нежели изменение, которое навязывается
извне.

Фактор 6: авторитет
группы для ее членов:

Чем более авторитетна
группа для своих членов, тем большее
влияние она может на них оказать. Группа
является привлекательной для своих
членов в той мере, в какой она удовлетворяет
их потребности. Это влечет за собой
готовность каждого члена группы к тому,
что на него будет оказано влияние со
стороны других членов, и усиление
стимулов к сплоченности группы, если
это для нее важно.

Фактор 7: поддержка
изменений лидером группы:

Группа, которая
сохраняет психологическую значимость
для отдельных ее членов, имеет большее
влияние, чем группа, членство в которой
кратковременно. Процесс изменения,
который включает в себя объединение
отдельных руководителей во временные
группы с отрывом от основной работы,
менее эффективен в случае длительных
изменений, чем процесс изменения, в
котором руководители участвуют без
отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Фактор 8:
информированность членов группы:

Информация,
относящаяся к необходимости изменений,
планам изменений и их последствиям,
должна быть доведена до сведения всех
членов группы, кого она касается. Этот
принцип можно сформулировать и так:
процесс изменения требует целенаправленного
и продуманного открытия каналов общения.
Блокировка этих каналов обычно ведет
к недоверию и враждебности.

Коттер и Шлезингер
предлагают следующие методы преодоления
сопротивления изменениям:

1. Информирование
   и общение. Мы
   уже отмечали выше, что один из наиболее
   распространенных путей преодоления
   сопротивления осуществлению стратегии
   заключается в предварительном
   информировании людей. Процесс
   информирования может включать в себя
   дискуссии один на один, групповые
   семинары или отчеты. На практике это
   осуществляется, например, путем
   проведения семинаров менеджером для
   менеджеров низших уровней.

2. Участие и
   вовлеченность. 
   Стремясь добиться участия в осуществлении
   стратегических изменений, их инициаторы
   выслушивают мнение сотрудников,
   вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии
   используют их советы.

3. Помощь и
   поддержка. Поддержка
   может осуществляться как предоставление
   возможности обучения новым навыкам,
   свободного времени служащим для
   обучения, просто возможности быть
   выслушанным и получить эмоциональную
   поддержку.

4. Переговоры и
   соглашения. Еще
   один путь борьбы с сопротивлением
   заключается в предоставлении стимулов
   активным или потенциальным противникам
   изменения. Например, менеджер может
   предложить сотруднику более высокую
   заработную плату в обмен на изменение
   рабочего задания, он может повысить
   пенсию отдельному служащему взамен на
   более ранний срок ухода на пенсию.
   Переговоры особенно подходят в том
   случае, когда ясно, что кто-то теряет в
   результате изменения, и тем не менее
   он обладает существенной силой
   сопротивляться

5. Манипуляции
   и кооптации. 
   Манипуляции в данном случае подразумевают
   избирательное использование информации
   и сознательное изложение событий в
   определенном, выгодном для инициатора
   изменений порядке. Одна из наиболее
   распространенных форм манипуляции —
   кооптация. Кооптация личности
   подразумевает предоставление ей
   желаемой роли при планировании и
   осуществлении изменений. Кооптация
   коллектива подразумевает предоставление
   одному из его лидеров или кому-то, кого
   группа уважает, ключевой роли при
   планировании и осуществлении изменений.
   Это не является формой участия, потому
   что инициаторы изменения стараются
   получить не совет кооптируемых, а только
   их поддержку.

6. Явное и неявное
   принуждение. 
   В основном они заставляют людей смиряться
   со стратегическими изменениями путем
   скрытой или явной угрозы (угрожая
   потерей работы, льгот, возможности
   продвижения и т. д.), или путем реального
   увольнения, или путем перевода на более
   низкооплачиваемую работу.

Успешная реализация
стратегии в организации всегда
характеризуется умелым применением
целого ряда перечисленных подходов,
часто в самых различных сочетаниях.
Однако успешное осуществление
характеризуется двумя особенностями:
менеджеры используют эти подходы с
учетом их достоинств и недостатков и
реалистично оценивают ситуацию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #