Объектами стратегического управления компаний выступают

Сущность стратегического управления: понятие и виды

Впервые о стратегическом управлении заговорили в 70-е годы ХХ века в США. В то время рыночные изменения стали происходить настолько быстро и непредсказуемо, что компании не успевали на них реагировать. А старые методики управления перестали работать. Стратегический менеджмент стал неким «кругом спасения» для бизнеса: позволил компаниям заглядывать в будущее и выживать в высококонкурентной среде.

Нынешняя ситуация в мире ничем не лучше той, что была полвека назад. Глобальный «коронакризис» и тотальная непредсказуемость на внутренних и международных рынках вновь заставляют управленцев пересмотреть стратегии компаний. И вооружиться инструментами стратегического менеджмента, чтобы хоть как-то удержать бизнес на плаву.

Что же из себя представляет стратегический менеджмент и сама стратегия? В чем заключается сущность стратегического управления, из чего оно состоит и как меняется его подход в условиях кризиса — рассмотрим в статье.

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — синоним долгосрочного планирования. Его задача — помочь компании стать более гибкой, научиться заранее предвидеть изменения рыночных составляющих, чтобы выиграть в конкурентной борьбе и выжить в долгосрочной перспективе.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия — план развития компании на несколько лет вперед. В плане учитываются различные сценарии развития событий на рынке. И прописаны действия, как на них должна реагировать компания, чтобы прийти к желаемым экономическим показателям.

Составление и реализация этой стратегии — и есть сущность стратегического управления компанией. Сюда же входит согласование работы подразделений с общей целью компании, адаптация бизнес-процессов под запросы потребителей, а также контроль и оценка деятельности организации в рамках выбранной стратегии.

Стратегическое управление заключается не только в текущих корректировках, но и в прогнозировании действий компании в будущем. Оно тесно связывает внутреннюю среду компании (персонал, производство, финансы, управление, маркетинг, филиалы) с внешней средой. С одной лишь целью — устранить любые несовпадения в действиях компании с потребностями рынка. И предусмотреть, как может компания расширить свои перспективы в будущем, используя возможности окружения.

К объектам стратегического управления часто относят функциональные подразделения и зоны компании. А также сам стратегический процесс, который проходит в 3 этапа:

1. анализ среды, в которой действует компания
2. планирование (определяется цель и миссия компании, план действий и возможные альтернативы выбранной стратегии)
3. внедрение стратегии и ее корректировка (на этом этапе разрабатывается новая организационная структура, оцениваются результаты работы и корректируются следующие шаги на пути к цели).

Рис. 1 Так выглядит структура стратегического управления

Предметами стратегического управления обычно выступают проблемы компании, которые связаны с:

• основными целями бизнеса
• отдельными проектами и подразделениями
• внешними факторами среды (социальными, экономическими или политическими), которые невозможно проконтролировать, но они влияют на будущее компании.

Пример:

В кризис резко упал спрос на новые легковые авто. Производители вынуждены либо приостановить производство, либо переориентировать мощности под выпуск автозапчастей и расходных материалов. В таком случае компания превращает угрозу внешнего окружения в благоприятную возможность.

Разное определение стратегического менеджмента

В научной среде выделяют 3 подхода к определению стратегического менеджмента. Все они учитывают разные составляющие этого непростого управленческого процесса, но могут легко комбинироваться.

• Подход «Анализ окружения». Его предложили теоретики Шендел, Хаттен и Роув. Согласно этому подходу, стратегия должна объединять возможности компании с рисками и перспективами внешней среды. Этот подход привлекает своей простотой, но иногда не полностью задействует внутренние ресурсы компании.
• Подход «Цели и средства». Встречается в работах ученых Глука, Джауха и Томпсона. Они считают, что стратегический менеджмент направлен на достижение корпоративных целей организации. А сама стратегия — ничто иное, как план управления компанией, стремящейся к определенным позициям на рынке. Такой подход охватывает долгосрочные цели компании и пути их достижения.
• Деятельный подход. Включает пошаговые действия компании, связанные с реализацией стратегии. К таким действиям ученые Джонсон и Скулз относят: анализ текущего положения дел в компании и внешней среде, разработку и реализацию плана развития.

На практике обычно применяется 2 подхода к стратегическому менеджменту. Либо компания используют свои сильные стороны и возможности для стратегического прорыва на рынке. Либо манипулирует ресурсами и сама создает необходимое внешнее окружение и спрос, в котором может выгодно развиваться.

Яркий пример — монополии, которые могут создать искусственный дефицит на свой продукт, сократив производство. А после — завысить цены и получать сверхприбыль.

Понятие и виды стратегий с примерами

Стратегия — это план того, как компания достигнет поставленной цели и решит свои проблемы, используя ограниченные ресурсы и внешние обстоятельства. Стратегия помогает компании сосредоточиться на главных задачах и отбросить все второстепенное. Например, безошибочно решить, какой бизнес продать, в какую нишу перейти и с кем объединиться.

Стратегия дает компании прочные конкурентные преимущества и помогает обойти конкурентов. А главное — понять, какие именно виды товара и услуги помогут ей этого добиться.

Существует 2 подхода к пониманию стратегии:

• стратегия как долгосрочный план достижения цели

Например, план производства продукции, на которую предвидится спрос в течение 3-5 лет. В плане будет указан объем и ассортимент товара, распределенный на будущий период.

• стратегия как направление долгосрочного развития компании

Такая стратегия может быть выражена как “увеличить объем продаж на рынке до 25 % без снижения цен”, “запустить производство комплектующих” или “проникнуть в сети сбыта конкурентов”.

От выбора вида стратегии будет зависеть подход стратегического менеджмента в компании. Особенно это касается организационных действий и способов распределения ресурсов компании, необходимых для достижения цели.

Рис. 2. В элементы стратегии входят цели, политика организационных действий и распределение ресурсов

Компания может направить ресурсы на решение наиболее важных проблем, распределять их пропорционально потребностям или выделять поровну всем подразделениям со схожими видами деятельности или равным по размеру. Первый подход стратегического управления пригодится в кризис или переломные моменты жизни компании, когда необходимо бросить все силы и средства в одно направление или проект. Второй и третий подходы приемлемы в период стабильного развития бизнеса.

Любая стратегия — это лишь предполагаемый план, а не жесткая директива к действию. Так как внешние обстоятельства постоянно меняются и компания должна реагировать на них, что-то менять, чтобы оставаться успешной. Например, в кризис она может найти новые ниши для развития, свернуть неприбыльные проекты, или отказаться от намеченного плана в пользу сохранения ресурсов или более перспективных направлений.

Кстати, как протестировать стратегию в кризис и выбрать верный вектор развития в условиях неопределенности — можно почитать в материале “Стресс-тест стратегии или как действовать в ситуации кризиса” нашего тьютора Анастасии Шоломовой.

Что нужно знать менеджерам по стратегическому управлению

Стратегическое управление дает менеджерам компаний уникальный инструментарий для оптимизации работы компании и получения прибыли. Но при этом требует от них определенной гибкости, скорости мышления и навыков в разных областях деятельности компании. Ведь стратегический план, хоть и рассчитан на перспективу, но не исключает решения текущих проблем в компании, которые необходимо ловко сочетать с глобальными целями.

Для этого менеджерам нужно вырабатывать определенный способ мышления, так называемый «helicopter view» (это когда управленец наблюдает за происходящими процессами в компании «сверху»). Совмещать профессиональные и творческие навыки в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономики предприятия. Все это позволит овладеть искусством «полководца», чтобы уверенно вести компанию к успеху в условиях неопределенности и рисков.

Объекты стратегического менеджмента:

1) организация (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). «Организация» в стратегическом менеджменте — это довольно емкое понятие. Это может быть как маленькая компания, работающая в одном направлении, так и огромная корпорация, охватывающая множество отраслей. Так как каждая организация постоянно взаимодействует с другими компаниями, то ее можно представить как открытую социально-экономическую систему. Ведь любая компания производит товар не для себя, а для потенциальных покупателей — других компаний или отдельных граждан. Для выявления интересов потенциального потребителя необходимо взаимодействие. От того, насколько хорошо организация поймет возможные потребности будущих покупателей, зависит ее развитие и существование на рынке вообще;

2) стратегическое хозяйственное подразделение — предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Каждое подразделение имеет своих покупателей и поставщиков, что позволяет ему быть полноценным конкурентом в своей отрасли. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Главою такого подразделения является директор, обладающий всеми возможными полномочиями и отвечающий за деятельность своего подразделения. В случае совершения подразделением ошибки ответственность несет не компания в целом, не учредители, а директор данного подразделения. Он напрямую подчиняется главе компании или корпорации. Большое влияние на деятельность директора могут оказывать как учредители, так и наиболее крупные акционеры компании;

3) функциональная зона организации — это сфера деятельности компании, которая не имеет непосредственного отношения к самому производству, но без нее не может существовать ни одна организация. Функциональная зона организации состоит из функциональных структурных подразделений. Их задача — обеспечить бесперебойную, эффективную работу как каждого хозяйственного подразделения, так и компании в целом. Чаще всего таким персоналом являются менеджеры, бухгалтеры, юристы, охранники, грузчики, уборщики и дворники, персонал столовой и т.п.

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Вы­деляют три группы объектов
стратегического управления, соответ­ствующие
трем структурообразующим уровням
предприятия:

1. Предприятие в целом (группа
предприятий, концерн, само­стоятельный
завод или фабрика).

2. Стратегическое поле
хозяйствования (бизнеса), т.е.
совокуп­ность продуктово-рыночных
сегментов и видов деятельности
предприятия, выделенных для проведения
самостоятельной про­изводственной,
технической, коммерческой и региональной
по­литики. Стратегическое поле бизнеса
крупных многопродуктовых
предприятий, как правило, дробится
на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса
— это внутрифирмен­ная организационная
единица, отвечающая за выработку
страте­гии фирмы в одном или нескольких
сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических
единиц бизнеса лежит кон­цепция
сегментации рынка. Сегмент —
это определенным образом выделенная
часть рынка, где может быть реализована
продукция предприятия. Объекты, входящие
в сегмент, должны обладать об­щими
признаками.

Идентификация стратегических единиц
бизнеса во многом является предметом
субъективного выбора. Можно предложить
следующие критерии выделения бизнес-единиц:

• стратегическая единица бизнеса имеет
определенный круг клиентов и заказчиков;

• бизнес-единица самостоятельно
планирует и осуществляет
производственно-сбытовую деятельность,
материально-техничес­кое снабжение;

• деятельность бизнес-единиц оценивается
на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы
бизнеса — достиже­ние поставленных
перед ней стратегических целей (внедрение
на новый рынок, снижение затрат, увеличение
рыночной доли, раз­работка новой
продукции и др.).

3. Функциональная сфера
деятельности, или подразделение,
— структурные подразделения предприятия,
ориентированные на выполнение определенных
функций и обеспечение успешной
де­ятельности стратегических единиц
бизнеса и предприятия в це­лом (НИОКР,
производство, маркетинг, финансы и др.).

7.1.4 Виды стратегического управления

Управление
на основе решения стратегических задач.
Управление путем ранжирования
стратегических задач ориентируется на
тактическую выживаемость, в основе
которой лежит сохранение позиций
предприятия в базовых сферах деятельности.

Управление на основе решения стратегических
задач используется в том случае, когда
события, которые могут произойти,
полностью или частично предсказуемы,
но для реакции на них менять общую линию
поведения предприятия невозможно или
нецелесообразно. Решая стратегические
задачи, организация имеет возможность
своевременно предотвратить возникновение
неблагоприятной ситуации, в значительной
степени смягчить ее негативные
последствия, либо с максимальной выгодой
для себя использовать открывающиеся
возможности. Алгоритм выявления
стратегических задач представлен на
рисунке 47.

Рисунок 47 – Управление путем ранжирования
стратегических задач

Существуют два источника, генерирующие
возникновение стратегических задач:

— тенденции изменений во внешней среде
организации;

— внутренние тенденции, характеризующие
развитие организации.

Внешние тенденции отражают
политические (военные дей­ствия),
экономические (состояние рыночной
конъюнктуры), тех­нологические
(появление и распространение новых
видов техно­логии) и социальные
(усиление требований поддержания уровня
занятости) аспекты среды функционирования
предприятий.

Внутренние тенденции по своей
природе аналогичны внешним. Они могут
быть естественными (рост заболеваемости
персонала, нарушающий нормальный ход
работы), технологическими (уста­ревание
оборудования, технологии), экономическими
(диверси­фикация производства, рост
капиталоемкости и финансовой
не­стабильности), социальными (развитие
механизма мотивации тру­довой
деятельности).

Процесс управления путем решения вновь
возникающих стра­тегических задач
предусматривает:

• Постоянное наблюдение за всеми
тенденциями.

• Анализ и обнаружение опасностей и
новых возможностей.

• Оценку важности и срочности решения
вновь возникающих задач на основе их
классификации: а) самые срочные и важные
задачи, требующие немедленного решения;
б) важные задачи сред­ней срочности,
которые могут быть решены в пределах
следую­щего планового цикла; в) важные,
но несрочные задачи, требую­щие
постоянного контроля; г) задачи,
представляющие собой лож­ную тревогу
и не заслуживающие внимания.

• Подготовку решений (ее осуществляют
специально создан­ные оперативные
группы).

•Принятие решений с учетом возможных
стратегических и тактических последствий
(осуществляет руководство).

• Обновление списка проблем и их
приоритетности.

. Очевидные и конкретные проблемы,
выявленные в результате наблюдения,
называют силь­ными сигналами.
Другие проблемы, известные по ранним и
неточ­ным признакам, принято называть
слабыми сигналами. Чем силь­нее
сигнал, тем меньшим временем располагает
предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может
действовать реши­тельно, например,
прекратить дальнейшее наращивание
мощнос­тей и переориентироваться на
использование их по другому на­значению.
Ответная реакция на слабый сигнал может
быть рас­тянута во времени и усиливаться
по мере нарастания сигнала.

Управление в условиях стратегических
неожиданностей. Си­стема
чрезвычайных мер при стратегических
неожиданностях ис­пользуется в
экстренных ситуациях, возникших внезапно;
когда поставлены
новые задачи, не соответствующие прошлому
опыту, и отсутствие решений (например)
приводит к крупному ущербу. Эта система
предполагает следующие действия:

• использование коммутационной сети
  связей для чрезвычай­ных ситуаций;

• перераспределение обязанностей высшего
  руководства: кон­троль и сохранение
  морального климата; обычная работа с
  мини­мальным уровнем срывов; принятие
  чрезвычайных мер;

• создание групп гибкого ранжирования
  из наиболее опытных специалистов,
  наделенных необходимыми полномочиями;
  в их обязанности входит постоянное
  наблюдение, анализ и оценка си­туации,
  выработка необходимых оперативных
  решений с учетом их возможных последствий;
  такие группы имеют особый статус и
  действуют вразрез с существующей в
  организации иерархией.

Рассмотренные системы виды стратегического
управления не заменяют друг друга.
Каждая из них применяется в определенных
условиях, зависящих от степени
нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию
адекватной системы стратегического
управления определяется в первую очередь
кад­ровым потенциалом и ресурсами
организационной структуры уп­равления.

Эффективность управления в условиях
стратегических неожи­данностей
зависит от понимания сути происходящих
событий, пра­вильной оценки ситуации,,
погашал» надвигающуюся

Стратегическое управление базируется
на ряде принципов, которые необходимо
учитывать в процессе его осуществления,
Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами
искусства. Менеджер в своей деятельности
использует данные и выводы множества
наук, но в то же время должен постоянно
импровизировать, ис­кать индивидуальные
подходы к ситуации. Реализация этой
зада­чи предполагает помимо знаний
владение искусством ведения конкурентной
борьбы, умение найти выход из самой
затрудни­тельной ситуации, сосредоточиться
на ключевых проблемах, вы­делить
главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического
управления. Стратеги­ческий анализ
и формирование стратегии должны
подчиняться принципу целенаправленности,
т.е. быть всегда ориентированы на
выполнение глобальной цели
организации. В противоположность
свободной импровизации и интуиции
стратегическое управление призвано
обеспечить осознанное направленное
развитие органи­зации и нацеленность
управленческого процесса на решение
кон­кретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления.
Подразумевает воз­можность внесения
коррективов в ранее принятые решения
или их пересмотра в любой момент времени
в соответствии с изменя­ющимися
обстоятельствами. Реализация данного
принципа пред­полагает оценку
соответствия текущей стратегии
требованиям внешней среды и возможностям
предприятия, уточнение приня­той
политики и планов в случае непредвиденного
развития собы­тий и. усиления
конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и
программ. Для достиже­ния успеха
стратегические решения разных уровней
должны быть согласованы и тесно увязаны
между собой. Единство стратегичес­ких
планов коммерческих организаций
постигается посредством консолидации
стратегий структурных подразделений,
взаимного согласования стратегических
планов функциональных отделов, увязки
покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для
реализации стратегии. Стратегический
план не обеспечивает его обязательного
успеш­ного выполнения. Процесс
стратегического управления должен
включать создание организационных
условий для осуществления стратегических
планов и программ, т.е. формирование
сильной организационной структуры,
разработку системы мотивации,
со­вершенствование структуры
управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стратегическое управление

Объектом стратегического управления является организация, а предметом: проблемы связанные с целями организации, проблемы связанные с каким-либо элементом организации, проблемы связанные с внешними факторами.

Объекты стратегического управления

Выделяют три большие группы объектов стратегического управления, к ним относятся:

1. предприятие в целом,
2. поле хозяйствования организации,
3. сфера деятельности организации.

Предприятие в целом может также подразумевать группу предприятий, концерн, завод или самостоятельную фабрику.

Поле хозяйствования представляет собой совокупность продуктово — рыночных сегментов и видов деятельности организации, которые выделяются предприятием для самостоятельной производственной, коммерческой, технической и иных видов деятельности. Само стратегическое поле имеет более мелкое деление на стратегическую единицу, которая представляет внутриорганизационную часть, ответственную за выработку стратегии на одном или нескольких выбранных сегментах рынка. Стратегическая единица вырабатывается на основании концепции сегментации рынка. Сегментом является определённым образом выделенная часть рынка, на которой может быть реализована продукция предприятия. А объекты, входящие в один сегмент обладают общими признаками. Задачей стратегической единицы является достижение поставленных перед ней стратегических целей.

Принципы стратегического управления

Стратегическое управление в современных условиях подвержено основным принципам, это разделение управлением имуществом и производством, а также планирование доходов и расходов как основа стратегии предприятия. Также, к основными принципами являются:

• открытость – рассмотрение окружающей среды как общей для всех мест снабжения, производства и торговли, признание непосредственных контактов в качестве максимально эффективных, подчёркивание важности взаимного доверия и их преимущества перед любыми организационными схемами;
• комплексный подход подразумевающий не только выполнение определённых функций, но и решение возникающих проблем, а также принимающий отношение к конкретной фирме как к части окружающей среды, которая представляет для организации, как возможности, так и угрозы и определяет её конечное местоположение;
• ориентация на будущее, признаком которого является управление, опирающееся на воображаемую (желаемую) картину будущего организации, решение текущих проблем с точки зрения будущего, а также признание прогресса более важным фактором, чем простое выживание;
• творческий подход, подразумевающий максимально полное и эффективное использование человеческих, а не материальных ресурсов, соблюдающий принцип жажды нового во всём, развивающий чувство необходимого у персонала и поддерживающий лидеров;
• ориентация на результаты когда богатство зарабатывается трудом, а не расширением полномочий, когда критерием оценки служит достигнутый результат, а не выполняемые функции и дипломы, когда происходит упор на действие;
• совместная, подразумевающая поиск партнёров вместо одиночных действий, поиск согласия, ведение переговоров, ориентирование на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования.