Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.
В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.
Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений
Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.
Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.
Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:
- Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
- Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
- Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
- Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.
При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.
Принципы реинжиниринга бизнес-процессов
Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:
1. Принцип интегрирования.
В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.
В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.
2. Принцип горизонтального сжатия.
В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.
В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.
3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).
В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.
В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.
4. Принцип логического порядка.
В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.
В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Принцип диверсификации.
В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.
6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.
В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.
В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.
7. Принцип рационализации управленческих связей.
В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.
В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.
8. Принцип доработки организационной структуры.
В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.
В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.
9. Принцип частичного сохранения централизованности.
В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.
В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.
10. Принцип упрощенного решения задач.
В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.
Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.
Этапы реинжиниринга
Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:
- Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
- «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
- Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
- Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
- Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
- создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
- корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
- внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
- тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
- Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
- Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
- Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.
В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.
Виды реинжиниринга
По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:
- Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
- Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.
Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:
- Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
- Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.
Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.
Цели и задачи реинжиниринга
Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.
В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:
- выявить стратегические цели;
- определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
- определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
- проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
- разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
- подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.
Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.
Ошибки и возможные риски при внедрении
Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.
Ошибки, которые часто встречаются:
- У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
- Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
- Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
- Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
- Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
- Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.
Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.
Инструменты перепроектирования бизнес-процесс
Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:
- Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
- Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
- Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
- Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
- Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.
Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.
Условия успешного развертывания реинжиниринга в компании
Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.
Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:
- Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
- Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
- Работы по процессу выполняются в их естественном порядке.Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
- Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
- Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
- Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
- Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
- Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
- Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
- Сочетание централизованных и децентрализованных операций.Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.
Условия развертывания реинжиниринга
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.
Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:
- моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
- переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
- внедрение новых бизнес-процессов.
Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.
- Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
- Выбор процессов для реинжиниринга.
При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.
После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.
При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.
Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации
BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.
К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.
- Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
- Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
- Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
- Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
- Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
- Результаты проекта должны быть конкретными.
- Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
- Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
- Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.
К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.
- Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
- Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
- Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
- Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
- Согласие довольствоваться малым.
- Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
- Ограниченная постановка задачи.
- Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
- Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
- Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
- Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
- Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
- BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
- Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
- Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
- Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
- Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
- Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
- Растянутое проведение реинжиниринга.
- Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
Результаты реинжиниринга
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:
- происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
- работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
- вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
- изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
- критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
- целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
- функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
- организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
- административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.
Содержание страницы
- Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов
- Отличия реинжиниринга от простого улучшения
- Для каких организаций актуален реинжиниринг
- Основные этапы реинжиниринга
- Принципы формирования бизнес-процессов
- Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов
- Этапы реинжиниринга деловых процессов
- Ошибки и риски при внедрении преобразований
Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.
Как цифровизация создает условия для реинжиниринга бизнес-процессов?
Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов
Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:
- Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
- Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
- Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.
Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.
Вопрос: Российская организация (ОСН) приобрела инжиниринговые услуги у иностранной организации, не состоящей на учете в российских налоговых органах. Услуги были оказаны иностранным контрагентом в 2015 г. Оплата оказанных контрагентом услуг российской организацией не произведена. Кредиторская задолженность в связи с истечением срока исковой давности списана. Возникает ли у российской организации обязанность по уплате НДС в качестве налогового агента в периоде списания кредиторской задолженности?
Посмотреть ответ
Отличия реинжиниринга от простого улучшения
Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:
- Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
- Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
- Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
- При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
- Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.
Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.
Как проводится внутренний контроль бизнес-процесса?
Для каких организаций актуален реинжиниринг
Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:
- Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
- Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
- Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.
К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.
Основные этапы реинжиниринга
Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:
- Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
- Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
- Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
- Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.
Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.
Принципы формирования бизнес-процессов
Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:
- Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
- Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
- Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
- Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
- Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
- Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
- Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
- Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.
Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.
Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов
Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:
- Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
- Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.
Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:
- Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
- Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.
То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.
Этапы реинжиниринга деловых процессов
Преобразование подразделяется на следующие этапы:
- Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
- Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
- Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
- Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
- Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.
Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.
Ошибки и риски при внедрении преобразований
Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.
91. Неделимое множество действий, которые или выполняются все целиком или не выполняются вообще, — это:
• транзакция
92. Необходимость реинжиниринга бизнеса обусловлена:
• высокой динамичностью современного делового мира
93. Несет ответственность за конкретный экземпляр процесса
• лидер процесса
94. Низкую конкурентоспособность компании можно рассматривать как ее:
• слабую сторону
95. Новая версия программного продукта — это __________________ прецедента «разработка программного обеспечения».
• выход
96. Новая философия менеджмента заключается в том, что компания
• организует деятельность не на основе разделения труда, а на основе бизнес-процессов
97. О стоимости своего процесса договаривается:
• руководитель процесса
98. Обеспечение внешних и внутренних социальных целей, в т.ч. политики занятости, эффективного функционирования организации — это стратегическая цель следующей функциональной подсистемы компании …
• персонал
99. Обеспечение оптимального функционального единства компании и эффективности ее деятельности — это стратегическая цель следующей функциональной подсистемы компании …
• менеджмент
100. Обеспечение финансовой устойчивости компании, лидерства в борьбе с конкурентами, максимизации цены фирмы и роста ее экономического потенциала — это стратегическая цель следующей функциональной подсистемы компании …
• финансы
101. Обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании
• Президент
102. Обрабатываемые продукция и предметы — это объекты-…
• сущности
103. Общее описание всей модели и описание каждого прецедента — это __________________ П-модели.
• документация
104. Общие модельные конструкции, процессы моделирования архитектуры компании, средства, поддерживающие процесс определения и модификации методологий и языков, включаются в блок средств моделирования архитектуры компании, именуемый блоком
• языков и методологий моделирования
105. Объектно-ориентированное средство графического моделирования и проектирования бизнес-процессов — это:
• ReThink
Трофимова Светлана Викторовна
ФГБОУ ВО «Курский государственный университет»
студент института экономики и управления
Аннотация
В данной статье рассмотрены основные понятия термина «реинжиниринг». Особенности применения реинжиниринга, в целях оптимизации бизнес-процессов организации в период пандемии COVID-19. Отражены основные направления реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. Рассмотрены отечественные и зарубежные опыты применения реинжиниринга как инструмента повышения эффективности деятельности предприятия.
Библиографическая ссылка на статью:
Трофимова С.В. Определение направлений реинжиниринга бизнес-процессов // Современные научные исследования и инновации. 2020. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2020/11/93882 (дата обращения: 25.02.2023).
В условиях вспыхнувшей в 2019 году эпидемиологической ситуации в стране, вызванной распространением новой коронавирусной инфекции СOVID-19, в 2020 году наблюдается тенденция снижения действующих предприятий и организаций, как на отечественном, так и на зарубежном рынках.
Снижение количества предприятий на рынке Российской Федерации связано со следующими причинами:
- Введённые развитыми странами санкции против Российской Федерации;
- Указания Президента РФ направленные на приостановление работы предприятий до момента улучшения ситуации в стране;
- Переход на режим самоизоляции.
В связи с вышеизложенным также стоит отметить тот факт, что крупный бизнес обладает значительным запасом прочности, и пандемия COVID19 не оказывает существенного влияния на его функционирование. Однако, малый бизнес не обладает подушкой безопасности и не готов обеспечить себя самостоятельно в данный период, а государственную поддержку получить сложно ввиду причин, связанных с размерами бизнеса, спецификой деятельности и т.д.
Таким образом, на рынке остаются только конкурентоспособные предприятия, способные выпускать качественную продукцию, поэтому предприятию необходимо рационально использовать свои средства и эффективно управлять предпринимательской деятельностью.
Эффективное достижение поставленных задач опирается на способы делать требуемую работу должным способом, прогнозировать, предвидеть проблемы и заранее определять пути их решения с оптимальным расходованием ресурсов. Выбор соответствующих инструментов и методов управления зависит от поставленных задач, от критериев результативности и эффективности [1].
Однако, чтобы продолжить свою деятельность на рынке и в кратчайшие сроки «выйти» из кризиса руководителю организации необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду для моделирования бизнес-процессов.
Для многих предприятий Курской области, занимающихся производством товаров и услуг для удовлетворения потребностей потребителей, стало актуальным проведения реинжиниринга бизнес-процессов в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности.
Единого понятия «реинжиниринг» не существует. Каждый автор в своем исследовании по-разному трактует данное понятие (таблица 1) [2, 3, 4].
Таблица 1 – Понятия термина «реинжиниринг»
|
Автор |
Определение |
| М. Хаммер, Дж. Чампи | фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов корпораций, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество и скорость обслуживания. |
| Плахотникова М.А. | радикальный подход, который позволяет осуществить кардинальные изменения деятельности организации. Эти изменения обычно приводят к повышению эффективности производства и скорости реагирования управленцев организации на тенденции изменения рынка. |
| Селиверстов А.С., Уткин Д.Ю., Постнов В.В., Николаева К.А. | разновидность инструментов, которые оптимизируют внутренние бизнес-процессы, минимизируют издержки, улучшают качество, результативность и эффективность деятельности предприятий. |
| Шатрова Е.С., Калимуллин Д.М. | масштабный пересмотр и радикальное перепроектирование всей организационной деятельности. Основной показатель – повышение количественных показателей. Данная методика может носить положительный результат при тесном взаимодействии с организационным развитием организации. Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации. |
Исходя из таблицы 1, можно сделать вывод: несмотря на то, что многие авторы различно трактуют понятия «реинжиниринг бизнес-процессов», однако, в совокупности под данным определением понимается изменение традиционной структуры управления организации, основанной на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, с целью необходимости внедрения новой модели бизнеса.
Метод реинжиниринга совершенствования бизнес-процессов позволяет [5]:
–уменьшить количество производственных, хозяйственных и финансовых ошибок, вследствие чего организация сможет сократить штат аудита и контролинга;
– повысить управляемость предприятием за счет организационных изменений;
– минимизировать согласование управленческих решений по вертикали и горизонтали;
– наделить сотрудников большими полномочиями и ответственностью для организации работы, с целью повышения отдачи труда;
– оптимизировать организационную среду, с целью сокращения уровней внутрифирменной иерархии.
В научной литературе выделяют 2 вида реинжиниринга [6]:
— кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов). Используется при нахождении организации в стадии глубоко кризиса (потеря конкурентоспособности, снижение спроса на предлагаемый на рынке товар или услуги и т.д.);
— реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов). Используется для улучшения бизнес-процессов организации в связи с динамичностью внешней среды.
Правильно проведенный реинжиниринг позволяет организации сэкономить как временные, так и материальные ресурсы. Примерами успешного применения реинжиниринга бизнес-процессов являются такие предприятия как Kodak, Ford.
Компании Kodak применение реинжиниринга бизнес-процессов позволил решить такие проблемы, как ускорение выпуска новых изделий, а также возможность параллельно производить некоторые части продукта и использование компьютерного моделирования.
Предприятия Ford внедрило в свою деятельность автоматизацию оплаты в отделе получения [7].
В деятельности российских организациях и предприятиях также огромную роль играет реинжиниринг. Например, на предприятии ООО «ЭКСО» реинжиниринг позволил ускорить процесс приемки сырья, которое было достигнуто путем оптимизации работы службы управления качеством [7].
Таким образом, в период непростой ситуации на рынке для дальнейшего функционирования с меньшими «потерями» предприятиям необходимо правильно использовать реинжиниринг бизнес-процессов, так как он позволяет разработать дальнейшую стратегию развития организации и достичь предприятию поставленных целей.
Библиографический список
- Кузьмина Н.В. Реинжиниринг как метод оптимизации бизнес-процессов / Н. В. Кузьмина // Глобальный научный потенциал. – 2015. – № 4. – С. 94-105.
- Калимуллин Д. М. Готовность организации к изменениям: практические методики / Д.М. Калимуллин, Е.С. Шатрова // Региональное развитие. – 2015. – № 7 (11). – С. 3-8.
- Михеева Е.З. Особенности применения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях Нижегородской области / Е.З. Михеева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. -2007. – № 5- С. 120-123.
- Павлюк А.К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях / А.К. Павлюк // Молодой ученый. – 2015.- № 1 (81). –С. 265-267.
- Никифоров В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов в управлении инновационной организацией / В.А. Никифоров // Глобальный научный потенциал. – 2020. – № 8 (113). – С. 136-141.
- Остроухова Н.Г. Особенности реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях энергетики / Н.Г. Остроухова // Науковедение. – 2013. № 6. – С. 84-94.
- Реинжиниринг бизнес-процессов как антикризисный инструмент управления предприятием / А.С. Селиверстов, Д. Ю. Уткин, В.В. Постнов [и др.]. – Молодой ученый. – 2019. – №42 (280). – С. 223-225.
Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Трофимова Светлана Викторовна»