Немецкая модель корпоративного управления примеры компаний

Модели корпоративного управления для крупных предприятий – элемент, требующий внимательного и системного отношения. В противном случае компании могут столкнуться с неорганизованностью производственной деятельности и потерей позиций на рынке в условиях высокой конкуренции. Учитывая все особенности модели корпоративного управления, компании получают возможность привлекать дополнительные инвестиции и, благодаря высокому уровню управленческих решений, достигать высоких экономических показателей.

Что такое модель корпоративного управления

Основная функция, которую выполняют модели корпоративного управления, заключается в построении системы, способствующей реализации задач инвесторов и защите их интересов. В состав такой модели входит целый ряд управленческих элементов, включая советы директоров, механизмы регуляции оплаты труда, поощрений, штрафов, в том числе и методику объявления банкротства. Определение, какая именно характеристика моделей корпоративного управления максимально подходит для того или иного предприятия, зависит от структуры предприятия и его задач в хозяйственно-экономической деятельности.

Модели корпоративного управления России как явление в бизнесе появились под влиянием рыночных потребностей. Чтобы разобраться с этим явлением, необходимо уточнить определение термина корпорация. На юридическом языке, это организация с определенным перечнем обязательств и прав, которые отличаются от тех обязательств и прав, которые характерны для каждого отдельного ее участника. Различают следующие характеристики организации корпоративного бизнеса:

— Самостоятельность юрлица;

— Ограниченная ответственность инвесторов;

— Возможность передачи акций, находящихся в собственности индивидуальных инвесторов;

— Централизованное управление.

Два первых пункта в этом перечне подчеркивают отличие ответственности корпоративной организации от ответственности ее участников. Собственность корпорации может не являться собственностью ее участников. Ограничивает ответственность инвесторов размер их вклада.

Корпорация дает возможность отдельным инвесторам разделить риски. Кроме того, одно лицо может выступать в качестве инвестора многих корпораций. Благодаря масштабности таких организаций они могут нести риски недоступные отдельному инвестору. Развитие российских рынков в нестабильных экономических условиях диктует бизнесу необходимость в новых формах организации, которые обеспечивают его устойчивость. Особенно остро этот вопрос стоит у масштабных компаний, которые взаимосвязаны в определенных технологических системах. Мировая практика демонстрирует, что наиболее эффективной формой являются национальные модели корпоративного управления. Корпорации как вид организации инвестиционной деятельности развиваются под влиянием процессов благоприятствования крупным инвесторам. Так как их ответственность в рамках подобных организаций ограничивается размером вклада, то и риски потерь не могут превышать сумму инвестированных средств. Эта ситуация обусловливает возможность рассредоточения рисков за счет инвестирования в несколько различных корпораций. Корпоративная модель способствует распылению финансов между инвесторами, что и приводит к необходимости создания такой модели управления, которая бы разделяла функции управления с владением.

При большом количестве собственников невозможно обеспечить возможность каждому из них принимать участие в управленческой деятельности. К тому же, благодаря потере таких полномочий инвесторами появляется возможность реализовать ограничение их ответственности. С этой целью корпоративные организации отдают управленческое право менеджерам. Инвесторы предоставляют возможность директорам принимать важные по различным направлениям решения, кроме наиболее принципиальных.

Модели корпоративного управления выглядят как открытая система, получающая определенный набор ресурсов: информационных, трудовых, финансовых, технологических и др. Организация осуществляет переработку поступающих ресурсов, в результате чего появляется добавочная стоимость, доход, расширяется присутствие на рынке, увеличиваются объемы реализации.

Классификация моделей корпоративного управления

Различные национальные модели корпоративного управления имеют свои отличительные характеристики. Наиболее значимыми в мировом масштабе являются модели, представленные в развитых государствах. Прежде всего, это англо-американская модель корпоративного управления, японская модель корпоративного управления и германская модель корпоративного управления.

Все они имеют характерные признаки:

—       Важнейшие члены и учредители;

—        Структура собственности по акциям корпорации;

—        Состав совета директоров;

—        Нормы применяемого законодательства;

—       Нормы информационной открытости для организаций, которые входят в листинг;

—        Вопросы, по которым необходимо получать согласие инвесторов;

—        Система взаимодействий между важнейшими участниками.

Рассмотрим основные модели корпоративного управления.

• Международное развитие бизнеса: проблемы и пути их решения

Что собой представляет американская модель корпоративного управления (англо-американская)

Англо-американская модель корпоративного управления используется в Соединенных Штатах, Новой Зеландии, Англии, Австралии, Канаде. В рамках этой модели также есть свои различия, которые обусловлены национальными законодательствами. Американская модель корпоративного управления имеет следующие характеристики:

— Взаимосвязь с отличительными признаками акционерной собственности;

— Акции корпораций используются населением как инструмент сохранения финансов;

— Компании реализуют акции с целью привлечения дополнительных инвестиций, способствующих развитию бизнеса;

— В качестве основных собственников корпораций выступают институциональные и приватные инвесторы, принимающие риски с целью получения прибыли от разницы курса купли/продажи акций;

— Инвестиции в корпорации возможны при наличии уверенности в эффективности модели корпоративного управления, поэтому потенциальные инвесторы проводят анализ рынка акций с целью определения качества моделей корпоративного управления;

— Высокая ликвидность фондового рынка.

Основные виды контроля со стороны рынка заключаются в поглощении, слиянии и выкупе предприятий.           Такие формы обеспечивают эффективный рыночный контроль работы менеджеров корпораций. Законодательные нормы и фондовые биржи выдвигают требования по уровню информационной открытости относительно финансового положения предприятий. Нарушение таких норм приводит к судебной ответственности управленцев. Участники модели корпоративного управления имеют конкретные фидуциарные обязанности, при нарушении которых инвесторы имеют возможность блокировать принятые управляющим менеджментом решения, возбуждать иски в суде по возмещению нанесенного ущерба и т.д. Особенности экономики этих стран, в частности, Соединенных Штатов, обусловливают несущественность роли банковской системы в моделях корпоративного управления.

В начале прошлого столетия для США было характерным развитие крупных бизнес-групп – Рокфеллеров, Морганов и др. В конце 20-х годов этим структурам было выдвинуто обвинение со стороны Федеральной Комиссии, основным содержанием которого была слабость корпоративного обвинения и монополизм. В 30-е года (Великая Депрессия) многими корпорациями был объявлен долговой дефолт. Государство в ответ на кризис провело серию налоговых реформаций, которые были направлены против корпораций и холдингов. Параллельно были осуществлены преобразования и в банковской системе, и в области проведения сделок по ценным бумагам, результатом которых стал закон Гласса-Стигала. Этот документ ограничил возможность банковских учреждений владеть более чем пятью процентами акций (имеющих право голоса) других предприятий. Цель этого акта состояла в обеспечении открытости фондового рынка и предотвращении конфликта интересов в процессе деловой и инвестиционной деятельности банковских учреждений.  Результатом проведенных реформ стало возрастание значимости институционных инвесторов в моделях корпоративного управления и, соответственно, снижение влияния частных инвесторов. В настоящее время особенности модели корпоративного управления американской системы заключаются в том, что около 4/5 всех коммерческих сделок совершаются институционными инвесторами, при том, что примерно ½ всех акций находятся в частной собственности. В то же время американские пенсионные фонды, контролирующие около 65% капитала предприятий, не имеют своих представителей в советах директоров. В соответствии с законодательством Соединенных Штатов для того, чтобы иметь льготы по налогообложению пенсионные фонды не должны владеть более чем 1,10 акций одного Общества.

Государства, для которых характерна англо-американская модель корпоративного управления, имеют сформировавшуюся систему институциональных инвесторов. Данная система оказывает существенное влияние на управленческие процессы корпораций. Так, один из наиболее мощных пенсионных фондов для госслужащих штата Калифорния «CALpers» внедрил собственную процедуру подробного анализа советов директоров, которая эффективно работает во всех без исключения предприятиях, где данный фонд выступает в качестве инвестора. В данной модели корпоративного управления главным руководящим органом является ежегодное собрание акционеров, на котором формируется состав директоров и принимаются наиболее важные решения для компании. Учитывая высокую степень рассредоточения акций, в данной модели корпоративного управления (собрание акционеров) присутствует элемент формальности, а основным управляющим элементом является совет директоров. Этот орган контролирует деятельность корпорации, отчитывается перед собственниками и госорганами, осуществляющими контроль коммерческой деятельности.

В данной модели управления к основным задачам совета директоров относится защита интересов инвесторов, обеспечение роста их капитала через увеличение стоимости компании. Директора в такой модели несут полную ответственность (вплоть до уголовного наказания) за качество управления. Их количество определяется управленческой необходимостью. В каждом штате минимальное число членов совета директоров определяется на законодательном уровне (от 1 до 3 минимум). Составляется состав совета директоров из внешних и внутренних членов. Внутренние директора входят в состав корпоративного менеджмента, а независимые (внешние) члены советов директоров не имеют персональных интересов в корпорации (следовательно, они могут способствовать более объективным решениям вопросов корпоративного управления). Для эффективного управления компанией число независимых директоров должно быть более 1, но меньше половины всех членов совета директоров. Исключение из этого правила может быть сделано для банковских учреждений и страховых корпораций, в советах директоров которых внутренние и независимые директора несут тождественную ответственность по деятельности корпорации.

Если моделью корпоративного управления используется структура совета с преимущественным представительством внутренних директоров, то возникает проблема, заключающаяся в их контроле собственной работы. Разрешить данную ситуацию поможет расширение представительства независимых членов совета директоров. Так как внутренние директора выступают сразу в двух ипостасях (как менеджеры одного из направлений деятельности корпорации и директора, отвечающие за предприятие в целом) возможна ситуация подмены функций (в совете они могут вести себя как менеджеры, а в работе по конкретному направлению могут подсознательно использовать директорские возможности).

Особое внимание в англо-американской модели корпоративного управления уделяется ответственности сотрудников перед советом директоров, который, в свою очередь, полностью подотчетен совету акционеров. На эффективность выполнения контролирующих функций совета директоров влияет структура инвесторов корпорации. Если круг акционеров ограничен, то их представители могут войти в совет директоров и выработать наиболее действенные и объективные контролирующие системы. При больших количествах акционеров их представителями выступают внешние директора, не связанные с менеджментом корпорации.

Для американской модели корпоративного управления характерно наличие в советах директоров постоянно действующих комитетов, задача которых состоит в разработке рекомендаций по основным решениям, принимаемым советом. Наиболее часто формируемыми комитетами в корпоративном управлении данного типа являются: управленческий, финансовый, аудиторский, по зарплате и по связям с общественностью. Американская комиссия по ценным бумагам требует обязательного наличия комитетов по вознаграждениям и по аудиту.

Задачами совета директоров корпорации являются также выбор президента, вице-президента, ведущего администратора и других должностей, предусмотренных уставом предприятия. Ведущий администратор (СЕО), который подчиняется совету и подотчетен инвесторам, наделен широкими полномочиями.

Положительные стороны американской модели корпоративного управления:

• Высокий уровень привлечения частных накоплений, который обеспечивает фондовый рынок.
• Направленность акционеров на поиск отраслей с высокой доходностью.
• Задача корпорации состоит в обеспечении роста стоимости бизнеса.
• Открытость корпораций.

Отрицательные стороны американской модели корпоративного управления:

• Дороговизна привлеченного капитала (высокие дивиденды).
• Деятельность фондового рынка приводит к существенным искажениям реальной цены активов.
• Нет строгого разделения управленческих и контролирующих функций.

Интересы акционеров корпораций чаще всего представляет большое количество отдельных мелких инвесторов, что усиливает контролирующую функцию фондового рынка.

• Международные финансовые операции: сущность, виды и центры

На чем строится немецкая модель корпоративного управления (германская)

Немецкая модель корпоративного управления в большей мере представлена в государствах, расположенных в центральной части Европы и Скандинавии (в меньшей степени данная модель выражена во Франции и в Бельгии). Германская модель корпоративного управления базируется на социальных взаимодействиях. В решении хозяйственных и управленческих вопросов корпоративных предприятий участвуют все заинтересованные объекты (общественные организации, банковские учреждения, инвесторы, собственники, сотрудники и т.д.).

Важная характеристика моделей корпоративного управления немецкого типа – это ее закрытость (в отличие от англо-американской). Это происходит потому, что деятельность систем управления германского типа контролируется банковскими учреждениями.

Формирование германской модели корпоративного управления происходило под влиянием:

— Высокой концентрированности капитала;

— Высокого уровня банковского контроля;

— Низкая степень распыленности акций частных инвесторов;

— Невысокая ликвидность фондового рынка;

— Полноценное участие работников в управлении корпорацией;

— Частые случаи перекрестного владения акциями.

Следует отметить, что население европейских государств чаще всего видит пути сохранения личных финансовых средств в их размещении на банковских депозитных счетах. В свою очередь банки кредитуют бизнес, покупают акции и облигации ликвидных предприятий, а, следовательно, они жестко мониторят модели корпоративного управления.

Кроме того, законодательно определено участие работников в ее управлении. Этот законодательный акт принят в Германии еще в 1976 году. Согласно требованиям закона, сотрудники корпораций (при условии, что их численность превышает 5 сотен человек) избирают треть всех представителей в совет директоров (наблюдательный совет). Для предприятий, где численность работников превышает 2 тысячи, количество их представителей в наблюдательном совете увеличивается до ½ всех членов. Оставшаяся часть совета избирается акционерами. Эта особенность немецкой модели корпоративного управления способствует более полному учету интересов сотрудников и эффективно мотивирует их на защиту интересов корпорации. Через наблюдательные советы реализуется идея социального взаимодействия в управленческих вопросах. В свою очередь, при условии широкого представительства в модели корпоративного управления трудовых коллективов отпадает необходимость в задействовании профсоюзов для решения сложных вопросов. Поэтому, еще одна особенность данной модели состоит в отсутствии прав у профсоюзов на участие в управлении компаниями.

Большинство немецких предприятий является звеньями обширной сети перекрестного владения акциями. Это значит, что такие корпорации выступают в качестве акционеров друг для друга. Основной элемент такой сети – это банки и страховые организации. В процессе формирования германской модели корпоративного управления банковские учреждения выступали андерратерами. Они зачастую покупали акции в более высоком объеме, чем могли разместить. Следствием этого стала ситуация, когда компании, желающие получить максимум финансирования при IPO, привлекали в качестве крупнейшего акционера банк, представители которого впоследствии попадали в наблюдательные советы. Основной задачей немецкой модели управления на современном этапе является установление долгосрочных взаимодействий корпораций и инвестиционных структур. Реализация такой задачи способствует наладить более эффективное сотрудничество корпораций с применением технологий корпоративного управления. Это, в свою очередь, приводит к формированию систем крупных холдингов, которые тесно связаны друг с другом.

Основными элементами немецкой системы перекрестного владения акциями, как было отмечено выше, являются страховые компании и банковские учреждения. Половина и даже более совокупных акций предприятий Германии находится в собственности других компаний, страховиков и банков. Это способствует тесной взаимосвязи европейских корпораций. Наиболее весомыми акционерами на немецком рынке выступают Deutche Bank, Dresdner bank и инвестиционные фонды. Получить более подробную информацию о том, какие структуры влияют на корпоративное управление модели (принципы) не позволяет закрытость корпоративной информации, присущая данной модели.

Индивидуальная особенность германской модели управления предполагает голосование акциями, которые размещены для сберегания в коммерческих банках. Кроме того, укрепление роли банковских организаций обеспечивается практикой делегирования им прав другими акционерами на голосование в наблюдательных советах. В результате огромная армия частных акционеров дает поручение банковским учреждениям голосовать в ходе ежегодных собраний акционеров по своим акциям, сберегающимся в банках. Имеют также место ситуации, когда коммерческие банки осуществляют кредитование под залог акций и, соответственно, также получают возможность участвовать в модели корпоративного управления. Подводя промежуточный итог, можно отметить, что голосование по акциям, которые размещены в банке на доверительное хранение, создает условия для участия банковских организаций в выборах членов корпоративных советов директоров. Это создает предпосылки для активного участия банков в управлении бизнес-процессами. Коммерческие банки владеют более чем 4/5 голосов акционеров европейских корпораций. Они выступают в роли квалифицированных экспертов, отлично ориентирующихся в экономической ситуации и бизнесе.

По немецким законам была сформирована двухуровневая модель корпоративного управления. Высший орган такой структуры — это ежегодное собрание акционеров. Его компетенции:

— Выбор состава наблюдательных советов корпораций;

— Управление прибылью;

— Назначение аудитора;

— Редактирование Устава.

Отличие совета директоров немецкой модели от американской состоит именно в двухуровневой конструкции, включающей правление и наблюдательный совет.

Состав правления определяется наблюдательным советом. В своей работе члены правления полностью подотчетны совету, и является недопустимым факт участия одного представителя в двух структурах одновременно. Представители правления не имеют права заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо работы в этом корпоративном органе. Состав правления обычно включает от пяти до 15 человек, работающих по основным направлениям деятельности корпорации. Основная задача членов правления — это руководство хозяйственно-экономической деятельностью корпорации с полной личной ответственностью за результат.

Контроль деятельности правления и работы всей корпорации осуществляет наблюдательный совет. Кроме акционеров, как было указано выше, в нем принимают участие служащие предприятия, банковские представители, представители инвестфондов и страховых и других компаний, взаимосвязанных с данным предприятием.

В круг основных задач наблюдательного совета входит подбор менеджмента и контроль его работы. Кроме того, члены этого органа осуществляют выработку стратегии корпоративного управления. Решения по всем вопросам принимаются большинством голосов.

Число членов наблюдательного совета определяется размером корпорации. Это может быть минимально три человека. Существуют примеры компаний в германской модели корпоративного управления, когда наблюдательные советы включают более 20 членов (для предприятий с уставным капиталом более 20 млн евро).

Достоинства немецкой модели управления:

• Низкая цена привлечения капитала.
• Направленность на решение долгосрочных задач.
• Высокая финансовая устойчивость.
• Четкая грань между управлением и контролем.

Отрицательные стороны немецкой модели корпоративного управления:

• Несущественное влияние такого внешнего фактора, как фондовый рынок.
• Высокий уровень концентрированности капитала.
•  Слабое внимание к миноритарным акционерам.
• Низкая степень прозрачности, что создает препятствия для инвестиций.

Германская модель корпоративного управления в упрощенном варианте может быть представлена как закрытая система вокруг коммерческого банка. Представительство в наблюдательных советах других коммерческих организаций создает условия для учета интересов всех заинтересованных сторон, а не только собственников. Сравнительно с американской германская модель корпоративного управления отличается низкой ориентированностью на фондовые рынки и стоимость акций, так как она предусматривает самостоятельный контроль конкурентоспособности и результатов деятельности. Следует отметить, что законы Евросоюза дают возможность корпорациям использовать как одноуровневые, так и двухуровневые модели управления (американские/немецкие).

Чем хороша японская модель корпоративного управления

Формирование данной модели управления корпорациями происходило под влиянием японской культуры и политико-экономических условий Японии в послевоенный период. Она базируется на принципах взаимозависимости и социального единства.

Для бизнеса Японии в довоенный период характерным было наличие ограниченного количества промышленно-экономических конгломератов, которые носили название дзайбацу. Это термин возник в 19 веке и использовался вплоть до 40 годов 20 столетия. Он определял большие семейные кланы, под контролем которых находились крупнейшие финансовые и промышленные синдикаты. Для послевоенной японской экономики характерны процессы демонополизации. Корпорации осуществляли обмен акциями с неформальными договоренностями об их непродаже. Это предотвращало риски потери контроля над корпорациями. В результате таких процессов сформировались корпоративные объединения нового типа — кейрецу. Тенденция разукрупнения бизнеса, которая наблюдалась в торговой и индустриальной отраслях, не коснулась банковской сферы.

Экономическая программа развития Японии, реализованная ее правительством, способствовала распределению финансовых ресурсов между наиболее крупными банками. Банковские учреждения несли все риски по формированию инвестиционных процессов. Вокруг крупных банков формировались конгломерации индустриальных, страховых и торговых предприятий. Таким образом были образованы шесть горизонтальных индустриальных групп (Sumitomo, Митсубиши, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank), а также три вертикальных промышленных холдинга (Тойота, Сони и Ниссан). Для кейрецу (многоотраслевая корпорация, основой которой является принцип взаимного владения акциями) свойственно присутствие собственной банковской системы, универсальной торговой компании, обмен управленцами и обязательства по взаимным поставкам. Такие группы формируются вокруг крупного банка, обеспечивающего необходимое финансирование участников, что препятствует возникновению враждебности и процессам поглощения. Роль банков в данной модели корпоративного управления настолько велика, что все предприятия направлены на тесное сотрудничество с ними. Для групп, созданных по горизонтальному принципу, характерно наличие одного крупного банка. В горизонтальных группах таких банковских учреждений может быть и два.

Корпоративное управление в японской модели отличается такими факторами:

— Концентрация собственности у акционеров крупного и среднего уровня;

— Перекрестное владение акциями корпораций, которые входят в кейрецу;

— Центральная роль банков в функционировании промышленной группы;

— Основная задача промышленных групп Японии – расширение рынка сбыта.

Если сравнить экономику Японии с другими ведущими государствами, то можно отметить более низкую ликвидность ее фондового рынка. Системный контроль работы компаний производится головным банком, выступающим в роли акционера и наиболее значимого кредитора. Банковские учреждения в японской модели управления обеспечивают финансовую деятельность корпораций. Для предприятий «Страны восходящего солнца» характерна формализованность советов директоров. В их составе довольно много членов, но все они могут быть отнесены к внутренним директорам. К примеру, у предприятия Коматсу в совете директоров представлено 26 человек, такое же количество и у Кэнон, а Toyota 55 директоров. В подчинении у этого органа управления находится около четырех или пяти уровней менеджмента. Многочисленность представительства советов директоров обусловлена традицией, согласно которой топ-менеджеры компаний при выходе на пенсию часто назначаются членами совета директоров предприятия поставщика. Лишь немногие директоры имеют право на совмещение должностей в других кейрецу для представления интересов заказчиков/поставщиков. Количество внешних директоров в японской корпоративной модели совсем незначительно. Все решения по управлению принимаются на основе консенсуса в ходе переговорных процессов, участниками которых являются все субъекты корпорации, а совет директоров лишь формально подтверждает принятые решения.

К характерным особенностям японской модели управления кейрецу можно отнести важную роль личных взаимоотношений среди менеджмента, которые способствуют применению совместного опыты и коллективных знаний. Отношения между компаниями базируются на партнерстве в рамках группы. Это исключает возможность враждебных поглощений (прежде всего из-за необходимости высоких затрат). Благодаря мотивированности участников групп к перспективному сотрудничеству можно сделать вывод о предпочтительности японской модели корпоративного управления для долгосрочного развития. Эта модель отличается низкой вероятностью банкротства и возникновения конфликтов интересов, что создает условия для внешней и внутренней стабильности.

Положительные стороны японской модели корпоративного управления:

• Невысокая стоимость привлекаемого капитала.
• Долгосрочная направленность.
• Ориентированность корпораций на высокую конкурентоспособность.
• Финансовая устойчивость корпораций.

Отрицательные стороны японской модели корпоративного управления:

• Низкое внимание к прибыльности инвестирования.
• Полное преобладание банковского финансирования.
• Низкая открытость корпораций.
• Невнимательное отношение к миноритарным акционерам.

Данная модель управления корпорациями отличается закрытой системой, базирующейся на жестком контроле со стороны финансовых организаций.  Это дает возможность решить проблему контроля деятельности менеджмента, характерную для американской модели.

• Что такое коносамент: виды, формы, функции

Особенности модели корпоративного управления в России и ее совершенствование

Нужно отметить, что российская модель корпоративного управления находится лишь на стадии формирования. Если мировая практика управления корпорациями насчитывает примерно две сотни лет, то в РФ такая модель стала зарождаться около 25 лет назад. Фактором, который способствовал ее развитию, стала приватизация, в результате которой на крупных предприятиях появились зародыши корпоративной собственности. Поскольку на тот момент не была сформирована необходимая законодательная база и не были определены нормативы, регулирующие деятельность Обществ и фирм, то рынок формировался в условиях хаоса. Следствием такой ситуации были частые конфликты акционеров с директорами, для разрешения которых использовались антиправовые методы и средства. Возникла острейшая потребность в создании правовой базы для разрешения проблемных вопросов в моделях корпоративного управления. Первым законом в ряду таких документов стал акт «Об акционерных Обществах», который был издан в 1996 году. Этот закон не смог дать объективных ответов на целый ряд сложных вопросов. Грянувший через два года финансовый кризис продемонстрировал насущную необходимость в совершенствовании модели управления корпорациями. Собственники многих предприятий стали проявлять активный интерес к основным принципам эффективного корпоративного управления, которые предполагали бы защиту прав акционеров, обеспечивали бы прибыльность компаний и открытость их деятельности.

Активное формирование отечественной модели корпоративного управления началось в 2000 году. В это время стали массово появляться внутренние кодексы корпоративного управления. В последствии был создан Нацсовет по корпоративному управлению, в круг задач которого вошли организация семинаров и конференций, посвященных данному вопросу, а также разработка и публикация научной литературы и периодических изданий, информирующих о состоянии отечественной системы управления корпорациями и ее развитии. Такие мероприятия сыграли важную роль в формировании модели корпоративного управления в РФ. Их эффективность наблюдалась вплоть до кризиса, который захлестнул мировую экономику в 2008 году. В годы кризиса собственники корпораций стали активно отходить от управленческих процессов и стали все чаще ориентироваться на укрепление роли председателей в советах директоров. Противоречивость данного процесса состояла в том, что председатели в большинстве случаев не имели необходимых полномочий, а основная власть оставалась у собственников. В результате советы директоров, сформированные на основе требований основных акционеров, не могли формировать сильные управленческие решения для реализации конкретных потребностей корпораций.

Экономический кризис проявил формальную суть советов директоров. Многие корпорации в результате пришли к необходимости пересмотра стратегических планов развития. Определяющей стала не долгосрочная перспектива, а планирование на период не более одного года. В условиях краткосрочного планирования снизилась роль советов директоров, а ведущую роль в модели корпоративного управления стал играть менеджмент. Эта ситуация сохранилась до настоящего времени. Для ее разрешения необходимо срочное принятие решений по таким вопросам:

• Сочетание управленческих функций и роли собственников;
• Низкая эффективность существующих систем контроля за деятельностью менеджмента;
• Несправедливое распределение прибыли;
• Информационная закрытость корпораций.

Существующее положение дел в области корпоративного управления усугубляется процветающей коррупцией и применением неправовых методов управления.

Для изменения ситуации необходимо совершенствование основных групп в моделях корпоративного управления:

• Субъектов внутреннего управления;
• Внешних элементов, непосредственно воздействующих на принимаемые решения по развитию корпорации.

К внутренним субъектам относят структуры и конкретных управленцев, которые принимают участие в хозяйственно-экономической корпоративной деятельности – акционеры, компания, совет директоров. Внешние субъекты — это госорганы, общественные и другие организации, воздействующие на корпорацию или зависящие от нее (банки, партнеры, конкуренты, клиенты, поставщики).

Каждая из описанных групп отличается высокой значимостью для успешного развития организации. В то же время изменить внутренние факторы значительно проще, так как субъекты внешнего воздействия имеют в своем распоряжении мощные сдерживающие рычаги и поощрительные инструменты. Небольшой период развития отечественной модели управления корпорациями определят основные ее особенности:

• Высокая концентрация собственности;
• Низкий уровень разграничение контролирующих и собственнических функций;
• Закрытость российских компаний.

Низкая степень открытости российских корпораций обусловлена высокой вероятностью рейдерских атак, присутствовавших в девяностые, а также сильным давление со стороны госструктур, имеющим место в современной РФ. Особенно ощутимы административные препятствия для предприятий среднего и малого бизнеса, в результате которых многие их них просто не имеют шансов на выживание. В то же время российская модель управления достаточно близка к инсайдерской, обладающей такими положительными сторонами, как:

• Долгосрочное развитие компании;
• Предсказуемость внутренних и внешних факторов;
• Низкие риски банкротства;
• Присутствие стратегических объединений;
• Высокая эффективность контролирующих механизмов относительно управления менеджмента организации.

Для отечественной модели управления корпорациями характерны такие слабые стороны, как низкая степень проработки технологий запуска инновационных проектов. Руководство страны предпринимает активные меры по развитию этого компонента отечественного бизнеса. Такая политика проводится через поощрение корпораций, осуществляющих деятельность в инновационной сфере и привлекающей для реализации таких проектов крупные объемы финансов. Сдерживающим фактором в развитии управленческой модели выступает отсутствие взаимосвязи применяемых методов, особенностей российской культуры и менталитета нации.

Преимущество отечественной модели состоит в преимуществе законодательных норм над рекомендуемыми стандартами корпоративного управления. Учитывая эту особенность, необходимо постоянно совершенствовать законы, заполнять существующие в них пробелы, обеспечивая защищенность акционеров.

Необходимо содействовать развитию модели корпоративного управления, так как только в этом случае появляются такие перспективы, как:

• Повышение привлекательности корпораций с точки зрения инвестиций;
• Привлечение инвесторов в долгосрочные проекты;
• Повышение эффективности хозяйственно-экономической деятельности;
• Снижение затрат по кредитованию;
• Рост рыночной стоимости корпорации;
• Упрощение доступа к рынкам капитала;
• Повышение деловой репутации корпорации.

Сегодня многие надежные мировые инвесторы при обращении к отечественным корпорациям преследуют такие цели:

• Планируют проведение скрупулезного исследования по оценке стандартов модели управления корпораций из разных отраслей, с разными формами собственности и с различными объемами капитала;
• Испытывают необходимость в анализе специфики деятельности компании;
• Определяют уровень прозрачности операций корпорации;
• Необходимость адекватной оценки существующих рисков;
• Стремление получить дополнительную информацию, позволяющую сформировать управленческие решения.

При внедрении и постоянном использовании важнейших основ модели корпоративного управления компании могут в ближайшее время получить ощутимый финансовый эффект. Эксперты считают, что после совершенствования существующей управленческой модели российские бизнес-структуры получат премии к стоимости собственных акций на уровне 20 или 50%.

Первостепенные задачи в области совершенствования модели корпоративного управления для отечественных предприятий:

• Внедрение международных практик;
• Постоянное участие в формировании и правовых нормативов в сфере защиты прав собственников;
• Ориентированность на привлечение инвестиций.

Достижение подобных целей будет возможным при проведении нижеперечисленного списка мероприятий:

1. Разработка эффективного механизма противодействия неправовому списанию бездокументарных ценных бумаг;
2. Расширение гласности и публичности;
3. Выработка четких правил корпоративных поглощений с описанием их процедуры путем корректировки порядка покупки более 1/3 обыкновенных акций;
4. Совершенствования процедур учреждения и ликвидации юрлиц;
5. Модернизация технологии выбора членов совета директоров;
6. Применение в области распределения контролирующих функций принципа вариативности;
7. Разработка действенной системы по решению внутрикорпоративных споров.

Сегодня мы можем наблюдать постоянный процесс, направленный на осуществление описанных выше мероприятий. Одним из его этапов стал новейший Кодекс корпоративного управления, который был принят в 2012 году. Руководители государства высказывают мнение, что данный документ будет и в дальнейшем содействовать росту уровня доверия со стороны иностранных инвесторов и приведет к более высокой эффективности российского фондового рынка.

Основные положения, внесенные в Кодекс корпоративного управления, направлены на корпорации, где существует государственное участие с целью:

1. Не допустить искусственное перераспределение контролирующих ролей в корпорации;
2. Исключить получение акционерами других доходов (за исключением дивидендов и ликвидационной стоимости) за счет корпораций;
3. Передать функции по выбору или приостановке деятельности исполнительных структур компании совету директоров;
4. Привлечение внешних директоров в советы директоров в пропорции 1/3.

Учитывая важную роль, которая отводится модели корпоративного управления в настоящее время, для каждой корпорации существует необходимость последовательно создавать систему корпоративного управления, основанную на современных научных открытиях и инновационных технологиях. Такие действия позволят обеспечить успех предприятия и будут способствовать его выходу на международные рынки.

• Международная финансовая система – старт для бизнеса или проволочки государств

Корпоративное управление характеризуется системой взаимосвязей акционеров с руководством компании и системой механизмов, с помощью которых акционеры могут контролировать работу компании и деятельность ее руководителя. Различают несколько видов корпоративных моделей: англо-американская модель (аутсайдерская), немецкая модель (инсайдерская), японская и семейная.

Англо-американская и германская модели максимально разные, в то же время между ними есть множество схожих моделей, перенявших те или иные особенности основных. К примеру, в Германии и Австрии используется чисто германская, ничем не разбавленная форма корпоративного управления, а вот в скандинавских странах, как и во Франции, применяются отдельные аспекты этой модели.

Немецкая система управления

Немецкая (или германская) модель управления очень схожа с японской, поэтому иногда ее называют японо-германской. Однако определенные различия между ними все-таки есть. Основателем германской модели корпоративного управления считается социолог, ученый и экономист, живший в начале XX века, Маркс Вебер. Вскоре она получила распространение в Германии, Австрии, Швейцарии и других западных странах, оставаясь актуальной и в наше время.

Обычно немецкая управленческая модель используется в двух случаях:

1. Низкая степень развития рынка акций.
2. Сосредоточение акционерного капитала в руках различных институциональных инвесторов и небольшая его доля у частных инвесторов.

Структура модели

Можно выделить 3 уровня структуры управления в Германии.

• Высший орган управления – общее собрание акционеров. Оно призвано решать следующие вопросы:

1. выбор и освобождение членов правления и наблюдательного совета,
2. назначение аудитора,
3. разработка различных дополнений и изменений в устав компании,
4. определение порядка трат общей прибыли,
5. ликвидация компании.

Периодичность собраний акционеров разнится в каждой компании, так как зависит от устава. Кроме того, собрание может быть осуществлено по инициативе членов правленческого органа или акционеров, имеющих не менее 5% акций. Перед собранием публикуется повестка, в которой сообщается вопрос и варианты его решения. Каждый акционер в течение дня имеет возможность предложить свой вариант развития событий. Решения на собрании принимаются большинством голосом, но в силу вступают лишь после того, как были заверены нотариально.

• В функции наблюдательного совета входит контроль за хозяйственной деятельностью компании. В него входят акционеры и служащие компании. К тому же нередко в наблюдательный совет могут входить люди, имеющие тесные связи с компанией (сотрудники банков, других фирм и т.д.). Количество представителей зависит от величины компании. Минимальное количество представителей наблюдательного совета – не менее 3 лиц, однако, согласно немецкому законодательству, их должно быть намного больше.

Основная задача наблюдательного совета – подбор менеджеров фирмы и контроль их деятельности. Решения члены наблюдательного совета принимают большинством голосов.

• Правление компании формируется из менеджеров. В обязанность правления входит непосредственное хозяйственное руководство компанией и ответственность за результаты этой деятельности.

Обычно членов правления назначают на срок до 5 лет. Какой-либо другой коммерческой деятельностью заниматься им запрещено. Решения правления принимаются на основе консенсуса (когда решения принимаются при отсутствии возражений среди большинства присутствующих).

Немецкая (или германская) модель управления характеризуется следующими чертами:

1. Согласие между сотрудниками и управленческим составом.
2. Долгосрочное сотрудничество.
3. Финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк.
4. Доминирование аутсайдеров.
5. Акцент на других заинтересованных лицах.
6. Стимулирование профессиональной подготовки.

Особенности германской модели корпоративного управления

Профессиональная подготовка (и ее качество) является в Германии чрезвычайно важной. Особое внимание уделяется техническому и инженерному обучению, которое считается одним из лучших в Европе. Система образования обеспечивает необходимую учебную подготовку молодым людям в возрасте от 16 до 21 года.

Профессионально-техническое образование есть у 70% рабочих различных предприятий в Германии, которые прошли обучение и сдали на квалификацию. Для сравнения: подобная квалификация наблюдается лишь у 40% рабочих в Нидерландах и у 30% в Англии и США.

Все рабочие и специалисты в Германии постоянно сталкиваются с новыми технологиями, адаптация к которым необходима для их дальнейшей успешной работы, поэтому стимулирование профессионального роста сотрудников играет огромную роль. Если есть желание и знания – будет и результат.

Техническая подготовка менеджеров

В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, но всех немецких менеджеров можно справедливо считать профессионалами. До 80-х годов менеджмент вообще не рассматривался как отдельная, самостоятельная дисциплина, так как немцы были уверены, что подобное обучение породит эгоизм, нелояльность и пренебрежение качеством продукции среди сотрудников, что является губительным для любой компании.

В 80-х годах были созданы две бизнес-школы по менеджменту. Но для немецких менеджеров типичнее высшее техническое образование или докторская степень в научно-образовательной классификации.

Требовательное отношение к компетентности

Немцы ценят дисциплину и самоконтроль. Профессионализм играет решающую роль в культуре.

Расширенный объем полномочий и ответственности

Когда линейный персонал имеет достаточную квалифицированность и компетентность, он нуждается в меньшем контроле со стороны администрации. Немцы считают, что персонал вовсе не нуждается в мотивации со стороны менеджера – руководитель нужен лишь для поручения заданий и решения возникающих в ходе их выполнении технических проблем.

Лояльность со стороны менеджеров

Корпоративная лояльность более распространена в Германии, чем, к примеру, в США, так как здесь работники «держатся» на предприятии гораздо дольше – более 8 лет. Если для англичан или американцев подобный стаж кажется губительным для компании, то у немцев это вполне нормальное явление, так как стаж дает возможность добиться необходимого уровня компетентности.

В Германии распространено такое понятие, как теневые заместители. Таких сотрудников обучают менеджеры в качестве своих заместителей, которые могут исполнять их обязанности в случае болезни или других ситуаций, когда менеджеру не позволяют обстоятельства выйти на работу.

Инновации и качество

Основное конкурентное преимущество немецких компаний – это качество выпускаемой продукции, ее своевременная доставка, установка и обслуживание. Благодаря высокому уровню доходов немцы-потребители могут платить большие деньги за приличное качество.

Эффективные трудовые отношения

Стабильные отношения между менеджерами и их подчиненными – залог успеха для любой немецкой компании.

Производственный менеджмент формализован

Немцы придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Поэтому на предприятиях Германии наблюдается высокая степень формализации в виде различных инструкций, указаний, правил. Особенно эта тенденция выражена в крупных корпорациях.

Основные отличия германской и американской моделей

1. Американская модель управления характерна зависимостью акционеров от менеджеров корпорации. Однако при этом также увеличивается роль рынка корпоративного контроля, через который осуществляется контроль над менеджерами акционерных сообществ. Менеджеры вообще играют в США большую роль.
2. Немецкая управленческая модель, напротив, сильно зависима от акционеров, которые могут объединяться в крупные, имеющие немалый вес сообщества, таким образом, контролируя менеджмент. А вот менеджмент, как самостоятельную медицину, немцы практически не признают.
3. Недостаток внимания со стороны миноритарных акционеров.
4. Недостаточная информационная прозрачность компаний.
5. Сложная система вложений инвесторов в компании, особенно в сравнении с Великобританией и США.

Недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель управления является достаточно эффективной, хотя, как и любая система, имеет свои недостатки. Немецкая управленческая модель базируется на ответственности, квалифицированности и самостоятельности. Как и американская модель, она имеет некоторые черты, схожие с российской формой управления.

Изучение национального менеджмента  – это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний.  Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования – потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования – менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования – система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1)  Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2)  Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3)  Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4)  Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах. 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента

Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в  начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента – известный немецкий ученый, со­циолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

• Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий менеджер концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

• Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

• Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

• Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

• Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

• Преданность долгосрочным перспективам компании;
• Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство немецких менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

• Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном  повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.

Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях «Volkswagen»

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене – концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2010-11 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

 

Рисунок 1. Статистика продаваемых автомобилей за 2010-11 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании – продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности».  «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) – способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: «Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье». [7]

«Daimler AG»

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2. Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании – разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность – главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников – включая менеджеров. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

 «BMW Group»

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. [6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

«BASF»

BASF – мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF. [8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета – Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3. Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире – гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]

«Siemens»

Siemens – дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников – Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации.  Ясная и однозначная приверженность к единству – то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе. 

Заключение

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны.  Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у «мировых звезд Германии».

Библиографический список

1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. – Сравнительный менеджмент, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
2. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. – Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2002.
4. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. – изд. – М.: 2003.- 272 с.
5. «Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента». – Журнал «Персонал микс» №1/2003.
6. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
7. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)
8. Philip Kotler. – Marketing management: The millennium edition, 2000.
9. Marco Nink. —  Employee  Disengagement  Plagues  Germany//  «Gallup Business Journal», 2009.
10. Giardini, Angelo, Kabst, Rudiger and Muller-Camen, Michael – Human Resource Management (HRM) in the German business system: a review. Management revue, 16 (1). pp. 63-80, 2005.
11. Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
12. Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com
13. Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com
14. Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com
15. Официальный сайт «BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com
16.  Годовой отчет  «BMW Group», 2012 – [Электронный ресурс] http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf
17. Публикация компании «Siemens», 2013 –[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Bayrta»

Сущность немецкой модели корпоративного управления

Сущность данной модели определяется особенностями ее формирования, в общем виде представленными на рисунке 1.

До недавнего времени институциональным и мелким частным инвесторам была отведена незначительная роль в корпоративном управлении. В большинстве случаев они принимали пассивное участие в процессах принятия решений.

Большая часть акционеров, как мелких, так и крупных ориентирована на долгосрочные цели развития. До недавнего времени в качестве преобладающей формы получения доходов от владения акционерным капиталом выступали дивиденды.

В виду относительно невысокой ликвидности фондового рынка основной формой привлечения финансирования выступают банки и соответствующие кредитно-финансовые инструменты.

Низкая роль враждебных поглощений обусловлена ликвидность фондового рынка с одной стороны, и структурой акционерного капитала – с другой.

Особенности немецкой модели корпоративного управления

Свое активное распространение немецкая модель получила в центрально-европейских и скандинавских странах (рисунок 2).

«Немецкая модель корпоративного управления» 👇

Основными участниками инсайдерской модели корпоративного управления выступают немецкие банки в одной стороны, а немецкие корпорации – с другой.

Банки играют весьма обширную роль в системе корпоративного управления. Они не только выступают в роли инвесторов (акционеров) и кредиторов, но также являются эмитентами ценных бумаг и долговых обязательств. Кроме того, они играют роль депозитариев и выступают в качестве голосующего агента на ежегодном общем собрании акционеров.

Сами немецкие корпорации также являются акционерами. Зачастую они имеют долгосрочные вложения в прочих не аффилированных корпорациях, то есть тех компания, которые не принадлежат к определённой группе связанных между собой корпораций.

Немецкая модель корпоративного управления основана на принципе социального взаимодействия, затрагивающего все стороны корпоративных отношений. Свое отражение данный принцип находит в том, что все группы заинтересованных лиц, иначе именуемых стейкхолдерами, имеют право на участие в процессах принятия решений. В частности речь идет об акционерах, менеджменте и работниках корпорации, банках и общественных организациях.

В виду того, что корпорации сами контролируют свою конкурентоспособность и результаты своей деятельности, для модели данного типа характерна слабая управленческая ориентация на акционерную стоимость и фондовые рынки.

В условиях континентальной модели система корпоративного управления имеет двухуровневую структуру. Свое отражение она находит в том, что совет директоров состоит из двух частей:

• наблюдательного совета;
• правления.

Первый выполняет контролирующие функции, второе же наделено всей полнотой исполнительной власти.

Высшим органом управления корпоративными структурами традиционно выступает собрание акционеров.

Помимо прочего, для инсайдерской модели характерно наличие сильных федеральных традиций в области законодательного регулирования корпоративных отношений. Местные и федеральные законы оказывают существенное влияние на структуру управления корпоративными организациями и предопределяют формы их взаимодействия.

Отличительной чертой немецкой модели от прочих типов построения систем корпоративного управления выступает и так называемая «кодетерминация», означающая участие сотрудников компании в управленческом процессе. В состав наблюдательного совета в обязательном порядке включатся работники корпорации и представители банков.

Так, например, в Германии в акционерных обществах, численность которых превышает 500 или 2000 человек, на долю работников в наблюдательном совете приходится от 1/3 до 1/2 всех мест. Оставшаяся часть членов наблюдательного совета избирается акционерами.

Таким образом, немецкая модель корпоративного управления опирается на принцип социального взаимодействия. Как и любая другая модель, она имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Преимущества и недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель корпоративного управления в сравнении с японской и англо-американской имеет ряд преимуществ. Основными из них считаются долгосрочная ориентация интересов инвесторов и высокий уровень устойчивости развития корпоративных структур.

Кроме того, для инсайдерской модели характерна более низкая в сравнении с Великобританией и США стоимость привлечения капитала. Кроме того, она отличается более высокой степенью корреляции между фундаментальной стоимостью корпораций и стоимостью ее акционерного капитала.

В то же время, у нее имеются определённые недостатки. Основными из них считаются:

• усложненный «вход» и «выход» инвесторских вложений;
• низкая степень информационной прозрачности корпоративных структур;
• недостаточное внимание к правам внимание к правам акционеров.

Так или иначе, континентальная модель корпоративного управления получила довольно широкое распространение в Европе. Отдельные ее элементы могут быть приняты на вооружение и российским корпоративным сектором.

«Германская
модель – это продукт исторических
особенностей развития страны, которая
была феодально раздробленной вплоть
до середины прошлого века». Однако это
не помешало ей оказаться «одной из
первых мировых держав, в которой
проводилась скоординированная
промышленная политика. По определению
специалистов, Германия представляет
собой пример «организованного
капитализма», где банки и крупные
корпорации играют даже большую роль в
организации экономики, чем государство».

Немецкая
модель имеет уникальные особенности,
которые отличают ее от других моделей:

Двухпалатное
правление, которое состоит из
исполнительного (чиновники корпорации)
и наблюдательного (рабочие/служащие
компании и акционеры) советов;

Узаконенные
ограничения прав акционеров относительно
голосования, то есть устав предприятия
ограничивает число голосов, которые
акционер имеет на собрании, и может не
совпадать с числом акций, которыми он
владеет.

Немецкие
законы проводят четкую границу между
непосредственным управлением и надзором.
Исполнительный совет в рамках этой
модели подчинен наблюдательному совету,
членами которого могут быть только
независимые директора. Отличительной
особенностью формирования совета
директоров является значительная норма
представительства служащих в составе
наблюдательного совета. Однако право
служащих распространяется лишь на
информацию и разъяснение важнейших
решений.

Ключевые
участники немецкой модели корпоративного
управления – банки и корпоративные
акционеры. Банк одновременно выступает
и акционером, и кредитором, и эмитентом
ценных бумаг, и агентом, который голосует
на годовом общем собрании.

Акционерный
капитал немецких компаний является в
высшей мере сконцентрированным. Банки
являются долгосрочными акционерами
немецких корпораций. Представители
банков избираются в совет директоров.

Для
германской модели еще характерно: низкая
мобильность трудового персонала, ставка
на высококвалифицированные кадры,
высокая социальная защищенность
персонала. «В данной модели личные связи
и корпоративный патриотизм имеют очень
высокую ценность. Поэтому Германия, как
и Япония, является мировым лидером по
средней продолжительности работы
сотрудников в одной компании».

Правила
раскрытия информации в Германии
отличаются от принятых в США, которые
считаются наиболее строгими. Так,
финансовая информация предоставляется
раз в полгода, а не ежеквартально. Также
сообщаются данные о вознаграждении
директоров и менеджеров.

Негосударственные
институты играют весьма важную роль.
Их деятельность формирует и развивает
культуру корпоративного управления.
Многочисленные объединения по защите
прав акционеров, центры и институты,
занимающимся независимым анализом
деятельности менеджеров, подготовкой
независимых директоров, выявляют
проблемы корпоративных отношений и в
процессе их публичного обсуждения
вырабатывают такие пути их решения,
которые затем становятся общепринятой
нормой.

1.4 Российская модель управления акционерным обществом

«Очевидно,
что ни одна из существующих моделей не
может быть в точности принята нашей
страной. Поэтому необходимо изучить
накопленный мировой опыт и сформировать
собственную, российскую модель
корпоративного управления, учитывающую
особенности менталитета населения
России. Освоение мирового опыта
показывает, что отечественная система
управления корпорациями имеет много
общего со всеми выделенными моделями».

В
настоящее время большинство российских
компаний финансируют свой бизнес в
основном за счет прибыли и кредитов
банка. При этом достаточным обеспечением
для получения займов они не располагают

Сравнительная
характеристика российской модели
управления акционерным обществом и
основных моделей корпоративного
управления:

Сходства между российской и англо-американской моделями управления	Сходства между российской и немецкой моделями управления	Сходства между российской и японской моделями управления
Треугольник управления акционерным обществом Личные контакты директоров играют важную роль при выборе кандидатов в совет директоров. Многосторонний мониторинг (то есть аудиторская комиссия и ревизионная комиссия) Защита прав акционеров, не имеющих контрольного пакета акций (например, кумулятивное голосование) Инвестиционные фонды внутри страны являются основными внешними акционерами в обоих странах.	Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятиями, а не краткосрочной прибыли. Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров. Структура владения акциями похожа: российские компании являются одними из крупнейших акционеров в российских АО; немецкие компании владеют большей частью акций в немецких АО.	Треугольник управления акционерным обществом. Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятиями, а не краткосрочной прибыли. Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров.
Различия между российской и англо-американской моделями управления	Различия между российской и немецкой моделями управления	Различия между российской и японской моделями управления
В соответствии с законом генеральный директор в России не должен одновременно быть председателем совета директоров; в США и Великобритании такого требования нет. Роль государственного комитета по управлению имуществом в России и отсутствие государственного владения американскими АО.	Российские АО используют треугольник управления, немецкие АО – двустороннее управление. Российские АО имеют право изменять размер совета директоров, размер наблюдательного совета в Германии установлен законом Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в Германии – нет.	Работники предприятия могут и не представлять большинства в совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят только внутренние представители. Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а я в Японии – нет.

В
России в 90-е годы происходил процесс
принудительной приватизации, в результате
чего предприятия из государственных
преобразовывались в открытые акционерные
общества. В результате таких процессов.
В России сложилась собственная система
корпоративного управления, в которой
есть черты трех основных моделей. Но
при этом российская модель имеет свои
недостатки: низкий уровень прозрачности
информации о деятельности компаний;
отсутствие честных и прозрачных правил
игры, одинаковых для всех субъектов
хозяйственной деятельности; неотработанность
механизмов перераспределения собственности
в пользу эффективных собственников;
значительная доля аффилированных лиц
в структуре собственности. «Сосредоточение
контрольных пакетов акций в одних руках
менеджеры рассматривают как необходимое
условие, для того, чтобы противостоять
неопределенности во внешней среде и ее
давлению».

Также
характерным для российской практики
является отсутствие продуманной
дивидендной политики, в связи с чем
уровень выплачиваемых дивидендов очень
низок. И со стороны корпораций нет
заинтересованности в том, что продумать
и внедрить эффективный дивидендный
механизм, так как это будет означать
снижение собственной доли прибыли
доминирующего собственника в пользу
распределения ее между всеми акционерами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эволюция форм корпораций. Анализ практического примера управления немецкой модели корпоративного управления

Автор:   •  Март 30, 2019  •  Контрольная работа  •  4,658 Слов (19 Страниц)  •  394 Просмотры

Страница 1 из 19