Нематериальная мотивация персонала примеры зарубежных компаний

Содержание

У многих компаний существует проблема текучки кадров. Из-за этого тратятся колоссальные ресурсы на постоянный поиск подходящих кандидатов, их тестирование, собеседование, адаптацию, планирование карьеры и развития. Несмотря на это, значительная часть персонала не задерживается надолго в компании и покидает её.

Согласно статистике, около 60% сотрудников увольняются непосредственно из-за финансовой части мотивации. Но есть ещё примерно 40% тех, кто расстаются с работодателями по совершенно иным причинам. Как правило, это происходит из-за несоответствия ценностей кандидатов и элементов, из которых состоит нематериальная часть мотивации персонала, либо в связи с её полным отсутствием. Здесь нематериальная мотивация – это способ исправить эту ситуацию.

Деньги — это далеко не единственное, что побуждает людей эффективно трудиться. Существует ряд важных факторов за пределами финансов.

Чтобы разработать и внедрить действительно эффективную систему мотивации сотрудников, необходимо использовать различные элементы, которые будут помогать вовлекать людей с совершенно разными архетипами, стилями мышления и метапрограммами. Крупные компании уделяют разработке системы нематериальной мотивации много времени, средств и сил.

Материальная мотивация персонала

К материальной части мотивации сотрудников относятся финансовые составляющие, такие как: 

• Заработная плата;
• Премии;
• Денежные бонусы;
• “Белый” соцпакет.

Пример сотрудников с ярко выраженной материальной мотивацией — sales-менеджеры, или менеджеры по продажам. Что ими движет в работе и как обучить сильного продажника, читайте в статье.

В соответствии с пирамидой потребностей Маслоу, в основе находятся факторы, связанные с безопасностью и физиологической жизнедеятельностью. Так или иначе они удовлетворяются при помощи денежных средств.

Усиление материальной мотивации обычно даёт быстрый ощутимый, но весьма краткосрочный эффект прироста производительности сотрудников. Чаще всего материальные стимулов невозможно использовать постоянно.

Помимо этих потребностей существует ещё огромный пласт, состоящий из ряда уровней, которые остаются неудовлетворёнными, если система мотивации сотрудников не содержит в себе соответствующих элементов. 

Что такое нематериальная мотивация персонала

Данный блок системы мотивации состоит из комплекса стимулов, которые не являются непосредственно денежными. Как правило, они создают условия для удовлетворения высших уровней потребностей в общении, уважении, признании, саморазвитии, творческой реализации.

Успешные компании часто формируют материальную составляющую системы мотивации ощутимо ниже среднерыночных показателей, но значительно усиливают нематериальную часть. Именно такой подход позволяет им привлекать релевантных кандидатов и повышать лояльность действующих сотрудников.

Люди вовлечены в долгосрочные трудовые отношения с работодателем. Они разделяют миссию и ценности компании. Векторы их целей совпадают с корпоративными. Поэтому нематериальная мотивация персонала – это инструмент для стимулирования сотрудников не через денежные вознаграждения, а с помощью удовлетворения их социальных потребностей.

Цели нематериальной мотивации персонала

Система нематериальной мотивации персонала направлена на повышение эффективности работы компании. Как уже было сказано выше, нематериальное стимулирование призвано повысить лояльность сотрудников, вовлекать их в долгосрочные отношения. Именно благодаря этому руководству удается достичь нескольких целей:

• Увеличить доход от бизнеса. Логика такая: менеджеры мотивированы, а значит, лучше работают;
• Развитие сотрудников, раскрытие их потенциала, новых навыков и умений, а вместе с ним повышение квалификации. В результате компания становится сильнее, выделяется на фоне конкурентов;
• Нематериальное стимулирование также создает благоприятную атмосферу на работе. Тогда сотрудникам хочется поскорее в офис, а продуктивность вырастет в разы. 

Методы нематериальной мотивации, в отличие от материальной в виде повышения зарплаты, работают исключительно на сплочение коллектива. 

Классификация видов нематериальной мотивации персонала

Виды нематериальной стимуляции сотрудников можно условно разделить на четыре типа:

Психологическая мотивация

Эту составляющую следует использовать в первую очередь. Фактически каждый человек в той или иной степени имеет потребность в общении с другими людьми.

Качество коммуникаций непосредственно зависит от доброжелательного климата в команде, который должен быть сбалансирован, учитывая все психотипы и интересы сотрудников коллектива.

В данном виде нематериальной мотивации крайне важную роль играет личность и имидж лидера, уровень доверия и лояльности ему лично. Организация и проведение различных корпоративных мероприятий также относятся к виду психологической мотивации.

Социальная мотивация

К данному типу можно отнести медицинское страхование, планирование карьеры, личное и профессиональное развитие. Также можно повышать самооценку сотрудников, учитывая их мнение при принятии решений и позволяя им брать на себя приемлемо допустимую ответственность. Важно делегировать полномочия, мотивировать их пробовать себя в управлении и развивать соответствующие компетенции.

Моральная мотивация

Этот вид стимулирования основан на потребности людей в уважении и признании. Наиболее значимыми формами являются публичная похвала, признание заслуг и достижений. Это делается в различных формах: от устной до размещения на доске почёта или корпоративном портале.

Организационная мотивация

К данному типу относятся административно-хозяйственные меры, создающие комфортные условия труда и отдыха для сотрудников.

Как правило, это проявляется в обустройстве рабочих мест, зон отдыха и питания. В некоторых компаниях существуют специальные службы, которые решают личные бытовые вопросы сотрудников, чтобы они могли лучше концентрироваться на работе и не отвлекаться.

Способы нематериальной мотивации персонала

Рассмотрим эффективные способы нематериальной мотивации персонала, которые приносят результат. Зачастую для их исполнения требуется совсем немного усилий. По сути, это готовые примеры нематериальной мотивации, которые можно взять на вооружение. 

Персональная публичная похвала

Проводите совещание, летучку или мероприятие внутри офиса? Это отличная возможность похвалить сотрудника за выдающиеся достижения. Так вы покажете не только хороший пример, но и мотивируете вашу «звезду» продолжать в том же духе. Так руководитель поддерживает желание работать, говорит, что его труд важен. Методы нематериальной мотивации подразумевают психологический «апгрейд» работников. 

Соревнования

Формирует и укрепляет здоровую конкуренцию. Не абстрактный, а конкретный приз стимулирует сотрудников за него побороться, а значит, усерднее работать. Однако важно не превращать конкурс в условные «голодные игры» – участники должны иметь равные шансы на победы и не поссориться. 

Карьерная лестница и перспективы

Вспомним пирамиду Маслоу. Признание и авторитет – это одна из потребностей. И это дает карьерный рост, за счет чего менеджер удовлетворяет эти нужды. Предлагайте перспективу продвижения по карьерной лестнице – это поможет удержать и стимулировать амбициозных сотрудников, которые есть в каждом бизнесе. 

Повышение квалификации

Проведение специальных курсов, тренингов, семинаров – этим вы не только повысите профессиональные навыки сотрудников, но и покажите, что заинтересованы в их развитии. Обучение – это один из популярных и в то же время крайне полезных способов увеличить продуктивность менеджеров. 

Поздравление со значимыми датами

Это может быть как день рождения, так и государственный праздник, например 8 марта и 23 февраля. Сотруднику будет приятно, когда о нем помнят и поздравляют с днем рождения. Пожелания с похвалой – это мощное нематериальное стимулирование, которое никого не оставляет равнодушным. 

Комфорт и атмосфера

На первый взгляд, кажется, что превращение кабинетов в светлые и просторные офисы как в Google потребует много вложений. И это действительно так. Однако иногда достаточно создать небольшую зону отдыха, поставить там кофемашину или поставить настольный футбол. Отталкивайтесь от того, что необходимо персоналу каждый день. 

Поддержание корпоративного духа

Корпоративные мероприятия, вечеринки, тимбилдинг – это повышает командный дух, создает неформальную обстановку. Благодаря этому сотрудники и целые отделы чувствуют себя одной командой, нечто большим, чем просто соседи по офисным столам. А значит, появляются доверие и взаимопомощь. Это нематериальное стимулирование полезно всей компании. 

Гибкий график

Безусловно, есть задачи, которые требуют постоянного присутствия на рабочем месте. Однако если некоторые сотрудники «простаивают» зря, это вредит рабочей обстановке. Дайте возможность сотрудникам гибко настроить график, например, работать из дома, когда им это удобно. Или решать оттуда задачи, для которых достаточно общения в режиме онлайн. 

Дополнительные выходные дни

Отдел справился прекрасно справился с большей и сложней задачей или побил рекорды продаж? Тогда подарите им выходной день. Так без финансовых затрат руководитель отблагодарит персонал и даст время на передышку. Таким образом методы нематериальной мотивации могут брать на себя и менеджерские функции.  

Свобода действий

Если сотрудник говорит, что эту задачу ему будет удобнее решить не по шаблону, то предоставьте свободу действий. Споры о ходе решения задачи непродуктивны и отнимают время. Но требуйте результат, ведь это – главное для руководителя и всего бизнеса. 

Используйте эти инструменты нематериальной мотивации, чтобы повысить эффективность и сотрудники чувствовали себя полезными компании. 

Примеры нематериальной мотивации персонала: 

• По итогам работы самый лучший сотрудник получает акцию корпорации;
• На квартальных или ежемесячных собраниях руководители рассказывают о выдающихся сотрудниках вместе с его достижениями. Например, Иван Иванов добился рекордного показателя среднего чека, за что получает минуту славы и признания. 

Внедрение системы нематериальной мотивации

Нематериальные способы мотивации персонала не возникают на пустом месте. Их следует сначала внедрить, а затем использовать. Это происходит в несколько этапов: 

• Определение цели внедрения – они должны соответствовать задачам, миссиям и функциям компании;
• Выяснить мотивацию сотрудников, какие у них стимулы для работы. В этом поможет анкетирование;
• Определиться со способами нематериальной мотивации сотрудников – что из приведенного списка выше реализуемо, а что потребует дополнительных затрат;
• Разработка системы: выявление критериев успешной работы, например, по KPI;
• Ознакомить сотрудников с системой нематериальной мотивации и протестировать несколько способов. 

Когда нематериальная мотивация неэффективна

Нематериальное стимулирование персонала неэффективна тогда, когда после внедрения нет отдачи. Например, работники не стали лучше справляться с задачами, а отношения в коллективе совсем разладились. В большинстве случаев это связано с тем, что нематериальные методы мотивации персонала работают неправильно. А это происходит из-за:

• Некорректного исследования стимулов сотрудников;
• Выбранная нематериальная мотивация сотрудников не подходит компании;
• Нематериальное стимулирование персонала устарело: компания выросла и банально не нуждается в устоявшихся методах. 

Повышение эффективности материальной мотивации

Нематериальное стимулирование – это не один раз внедрить, успокоиться и ждать, когда все заживут счастливо. Чтобы повысить продуктивность нематериальных методов мотивации персонала, регулярно проводите опросы работников. Так вы узнаете, что их волнует, чем недовольны и что привлекает в компании. И сравните ответы с аналогичными периодами. В связке с этим повышается и эффективность материальной мотивации. Например, премия за перевыполнение плана вместе с похвалой, бесплатным кофе – это уже работа мечты. 

Не зацикливайтесь на одном способе нематериальной мотивации сотрудников, а комбинируете их, обязательно пробуйте что-то новое. Используйте систему нематериальной мотивации сотрудников, чтобы исполнители хотели работать в компании как можно дольше. Нематериальная мотивация персонала – это залог процветания компании, которая не может существовать без сплоченной команды. Возьмите на заметку примеры нематериальной мотивации, приведенные выше. 

Без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании, невозможно эффективно управлять персоналом. Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях разнообразны. Зарубежный опыт сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы и показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. Рассмотрим самые яркие модели мотивации персонала на примере компаний в разных странах.

1. Япония

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы в фирме. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы обнуляет прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только сотрудник фирмы.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста зарплаты, включают:

— премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;

— оплату расходов на дорогу в офис и домой;

— медицинскую страховку для работника и его семьи;

— частичную оплату жилья;

— займы для приобретения недвижимости;

— обучение в вузах Японии, а также Европы и США;

— повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Данный опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственности и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей.

2. Соединенные Штаты Америки

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успех американской модели мотивации обусловлен ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Кроме гибкой системы оплаты труда, для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

— медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;

— курсы повышения квалификации;

— бесплатные обеды;

— корпоративные праздники;

— совместные поездки.

Система мотивации персонала в США базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий.

Еще один способ мотивации персонала по-американски — начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

— мобильность сотрудников внутри компании;

— сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;

— отсутствие промежуточных уровней управления;

— повышение качества работы и производительности труда;

— экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной» мотивации. Средний возраст большей части персонала компаний — младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрация позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

3. Франция

Здесь мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложении.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза (35 часов, а не 40).

Дополнительные бонусы от работодателя — это норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявить благосклонность к компании в обмен на такие бонусы, как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Однако оплатой курсов повышения квалификации одобрения французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления, таких как индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен — обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат — это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника.

Преимущество французской системы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера зарплаты. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

4. Великобритания

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда — денежную и акционерную. В обеих схемах зарплата сотрудников зависит от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с зарплатой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Также не редкость участие сотрудников в капитале, когда работники выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям.  Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и части прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

5. Швеция

Проблемами достойной оплаты труда и гарантиями в Швеции занимаются профсоюзы. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений они настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах, таких как равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

В Швеции работает принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной зарплаты помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные — сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста зарплаты низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

6. Беларусь

Сегодня в нашей стране зарплата является главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности.

Финансовое стимулирование труда работника подразумевает прежде всего внедрение в организации гибкой системы оплаты труда. Сюда можно отнести следующие системы, успешно применяемые сейчас:

— систему оплаты труда на основе собственной тарифной сетки организации;

— комиссионную систему;

— систему оплаты труда на основе плавающих окладов;

— систему оплаты труда на основе грейдов;

— аккордную систему оплаты труда.

Однако все больше компаний на рынке понимает, что при примерно одинаковых условиях оплаты труда у разных нанимателей работник будет обращать внимание на нефинансовые преимущества работы. Это режим труда и отдыха, техническая оснащенность рабочего места, предоставление за хорошую работу дополнительных дней отдыха, подарков и т.д., признание трудовых заслуг, наличие собственной базы отдыха, медицинская страховка, получение дополнительного образования за счет нанимателя и многое другое.

Построение нанимателем четко организованной, прозрачной системы мотивации и стимулирования труда во многом будет способствовать привлечению в организацию высококвалифицированных кадров. Это, в свою очередь, создаст из специалистов высокого профессионального уровня работоспособную команду, способную достичь поставленных перед организацией целей.

В заключение хотелось бы отметить, что перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

Читайте этот материал в ilex >>*
*по ссылке Вы попадете в платный контент сервиса ilex

01.01.70

Мотивация персонала в зарубежных компаниях

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Дата публикации: 09.11.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/16189,0.html

1. Общая цель

Объединение сотрудником одним стремлением или общей целью творит чудеса. Если правильно сформировать общий интерес, доход станет не таким интересным, гораздо важнее достижение цели. По такому принципу работают современные стартапы. Люди сплачиваются вокруг одной идеи – изменить мир и делают уникальные продукты.

Не имеет большого значения, что вы поставите в качестве цели, важно, чтобы она заряжала людей и давала стимул.

Нематериальная мотивация начинается именно отсюда: с миссии компании.

2. Наставничество

Это сложно назвать прямой нематериальной мотивацией, но все же это стимулирование. Когда в компании есть человек, который может помочь, научить, поддержать – это стоит многого. Таким лидером и ментором может стать руководитель компании, глава отдела или более опытный коллега.

В обратном порядке это тоже действует. Если у человека появляется ученик, он начинает чувствовать свою значимость, получает, пусть и небольшую, но власть, а ее хочет каждый. Вот вам и бесплатная мотивация.

3. Конкурс

Крутой инструмент для мотивации персонала, выполняющего однотипную работу. С помощью конкурса вы разнообразите рабочую атмосферу и включите в процесс соревновательный дух. С его помощью, например, можно быстро увеличить количество продаж. Просто предложите приз за самое большое количество продаж, сотрудники в погоне за ним будут делать больше звонков и тщательнее обрабатывать клиента.

Как запустить конкурс в компании:

• Определите тему конкурса и его условия
• Выберите время его старта и завершения (срока в две недели достаточно, дальше уровень мотивации снизится)
• Выберите подарок. Он должен быть одинаково ценным для каждого члена команды. Можно использовать все что угодно: от подарка, до дополнительных 5 дней отпуска
• Сделайте мотивационную доску с результатами каждого сотрудника. Она может быть физической в офисе или интерактивной на сайте компании
• Сообщите о старте конкурса, объявите сроки и призы, запустите конкурс
• Следите за результатами и подкрепляйте интерес мотивирующими посылами на собраниях
• Из конкурса можно сделать целое шоу, это станет отличным толчком в мотивации и укрепить взаимоотношения членов команды

4. Рост в ширину, карьерные перспективы

Карьерный рост не обязательно строится по вертикали. Есть перспективы в ширину. То есть, не от менеджера до руководителя отдела, от руководителя до директора. А от менеджера до старшего менеджера, от старшего к руководителю группы. Это продлевает карьерный путь и позволяет стимулировать сотрудника дольше. За достижение каждой ступени, сотрудника нужно поощрять различными льготами, не только материально, но и возможностью выбирать первым в графике отпусков, получить гибкий график или расширить время отдыха.

5. Подарки

Получать подарки всегда приятно, вдвойне приятнее, если презент от компании. Это не обязательно дорогостоящие предметы. Можно просто порадовать свой персонал тортом в обычный день, заказать доставку пиццы на целый отдел.

Отдельное внимание уделяется значимым датам: дни рождения, юбилеи, 8 марта, 23 февраля, новый год.

Чтобы не терпеть убытки на подарках, лучше заранее продумать этот момент и включить их в общую стоимость сотрудника: то есть считать расходы на кадры: зарплата + дополнительные затраты.

6. Обучение, повышение квалификации

Образование – важная потребность, удовлетворение которой значительно увеличивает лояльность к компании. Кроме того, повышение квалификации сотрудников делает их более эффективными, что позитивно сказывается на работе компании: растет продуктивность сотрудника, а значит растет и эффективность всей компании.

Обучение можно проводить внутри компании или отправлять сотрудников на сторонние семинары.

7. Условия работы, гибкий график

Хорошие условия работы – отличный стимул для сохранения внимания к компании. Сотруднику приятно работать, ему удобно и не хочется уходить в неизвестность: другую компанию.

В условия труда входит не только хороший стул, кресло, компьютер. Под этим подразумевается больше вещей:

• питание: компенсируете или нет, есть ли в офисе бесплатные продукты
• проезд: компенсируете или нет, где находится офис
• лечение: есть ли страховка
• сотовая связь: актуально, когда сотруднику приходится много общаться по телефону
• отдых: есть ли зоны отдыха, предоставляете ли возможность для сна

Создайте хорошие условия для труда и отдыха в офисе и сотрудник не захочет уходить в другую компанию.

8. Мероприятия

Отдых всей командой – еще один стимул и способ сплочения персонала. Проводить его можно по-разному, все зависит от того, о каком бизнесе идет речь.

Может быть это простое застолье или тимбилдинг, или корпоративная вечеринка в каком-то стиле. Проводить такие мероприятия можно по любым поводам.

Помните о том, что корпоративные мероприятия не всегда стимул, иногда это каторга. Если ваша команда редко работает вместе, для них вечеринка может стать неинтересной, скучной, той, с которой хочется поскорее сбежать.

9. Лучший работник, публичная похвала

Премия «Лучший работник» – метод мотивации, который используется десятки лет и до сих пор работает. Стимулировать к достижению этого звания можно не только деньгами. В качестве приза могут выступать дополнительные отгулы, личная похвала от руководства, даже банальная грамота. Сам факт получения такого звания поможет многим работать лучше.

10. Личное

Это путь для разрядки атмосферы в коллективе. Здорово, когда руководитель общается со своим персоналом на равных. Субординация сохранится сама собой, а вот личное участие творит чудеса. Классический пример личной мотивации – это похвала от руководителя или ужин с руководством.

Еще очень здорово, если руководитель просит совета у компетентного сотрудника, представьте, как взлетит самооценка рядового маркетолога, если глава отдела посоветуется с ним по какому-то вопросу.

Также хороший инструмент для подъема мотивации – публичное одобрение и благодарность. Такое стимулирование повысит самооценку любого сотрудника, так как его заслуги признаются не только руководством, но и обществом (всем персоналом).

Это действительно рабочие техники, не пренебрегайте интересами своих сотрудников и вы увидите, что доверие к компании выросло и текучка кадров спала на нет.

Образец ссылки на эту статью: Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала // Бизнес и дизайн ревю. 2021.  № 1 (21). С. 4. 

УДК 35.08 

ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 

Ильченко Светлана Владимировна 

НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37. ORCID 0000-0002-1931-6350; РИНЦ SPIN-код 7660-6498. 

Аннотация. На современном этапе развития экономики нашей страны практически перед каждым предприятием первоочередными задачами встают обеспечение повышения эффективности хозяйственной деятельности, усиление конкурентоспособности на рынке. В современном менеджменте предприятия персонал является основной движущей силой его эффективного функционирования и развития. Залогом эффективного функционирования современных предприятий является действенная система мотивации персонала, применение инструментов, которые побуждают сотрудников работать производительно для обеспечения достижения личностных целей и целей предприятия. Анализ исследования зарубежного опыта мотивации персонала показал, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Главный научный результат: доказано, что зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности.

Ключевые слова: мотивация; мотивация персонала; модель мотивации; персонал; механизм мотивации труда; стимулирование труда; система оплаты труда; управленческий менеджмент; механизм индивидуализации. 

RESEARCH OF FOREIGN EXPERIENCE OF PERSONNEL EMPLOYMENT MOTIVATION 

Ilchenko Svetlana Vladimirovna 

NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37. ORCID 0000-0002-1931-6350; РИНЦ SPIN-код 7660-6498. 

Abstract. At the present stage of development of the economy of our country, almost every enterprise has priority tasks to ensure an increase in the efficiency of economic activities, to strengthen competitiveness in the market. In modern enterprise management, personnel is the main driving force behind its effective functioning and development. The key to the effective functioning of modern enterprises is an effective system of personnel motivation, the use of tools that encourage employees to work productively to ensure the achievement of personal goals and objectives of the enterprise. Analysis of the study of foreign experience in personnel motivation showed that each of the existing models has both advantages and certain disadvantages. The main scientific result: it has been proved that the foreign practice of personnel management is aimed, first of all, at the formation of an efficiently working team, which, due to high motivation and professionalism, will achieve high performance results.

Keywords: motivation; staff motivation; motivation model; staff; labor motivation mechanism; stimulation of labor; wage system; managerial management; individualization mechanism.

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в современных условиях рост человеческих ресурсов и мотивации к труду является доминирующей проблемой. Человеческие возможности и знания, поскольку они велики, уже не в центре внимания, как мотивация и поощрение конструктивного изменения этих возможностей в функции достижения организационных целей и развития.

Исследование зарубежного опыта мотивации труда персонала является актуальным, так как необычные, нестандартные зарубежные мотивационные методы не только мотивируют существующих сотрудников, но и создают некий резонанс, «запускают» волну позитивных слухов на рынке. Также это связано с тем, что любая управленческая деятельность не может осуществляться без целевых установок и понимания тех условий, в которых она реализуется [4]. Доходы, ее деятельность и развитие полностью зависят от того, насколько профессионально сотрудники выполняют свои обязанности, а это напрямую зависит от мотивации сотрудников. 

Цель исследования. Статья призвана описать результаты исследования зарубежного опыта мотивации труда персонала.

Методы исследования 

При работе над статьей использовались следующие методы:

• анализ, сравнение и обобщение различных методологических и теоретических исследований зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда персонала;
• метод системного анализа и синтеза;
• метод сравнительного анализа. 

Результаты исследования и их обсуждение

Актуальность проблемы мотивации персонала обусловила значительный интерес ученых к ней. Вопросы мотивации исследовали такие известные зарубежные ученые, как М. Армстронг, Р. Дафт, А. Маслоу [7] и др. В современной зарубежной и отечественной литературе вопросы мотивации персонала рассматриваются в трудах А.Я. Кибанова [6], В.И. Бовыкина [1], Н.Ю. Кауфман [5] и др. Анализ опубликованных работ по указанной проблеме показывает необходимость дальнейшего развития и углубления теоретических вопросов мотивации отдельных теорий на практике.

Исследование системы мотивации персонала в странах Западной Европы выявило, что она отмечается большим разнообразием экономических инструментов, включая гибкую систему налогообложения, поощрение к созданию, освоению и выпуску новой продукции, повышение работниками квалификации и т.п. В большинстве европейских предприятий размер премиальных фондов зависит от прироста объема продаж новой продукции и ее доли в общем объеме производства. Наблюдается также тенденция к индивидуализации заработной платы на основании оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации включает как дифференциацию условий его найма, так и оценку труда непосредственно в процессе трудовой деятельности. В большинстве развитых стран мотивационные модели персонала имеют свои особенности, которые ориентированы на условия собственного рынка, учитывают национальную специфику и особенности менталитета населения [8].

Немецкая модель мотивации труда сочетает в себе черты рыночной экономики и социального обеспечения и основывается на принципах справедливости. Тарифные ставки работников и должностные оклады служащих рассматриваются как минимально гарантированное вознаграждение. За рост производительности труда и индивидуальные достижения выплачиваются бонусы. Большинство предприятий Германии внедряет для наемных рабочих большие социальные программы, которые дополняют государственную систему социальной защиты. Взносы по пенсионному страхованию выплачиваются на паритетных началах работодателем и работником. Крупные фирмы кроме медицинского страхования предоставляют своему персоналу возможность пользоваться библиотеками, посещать разнообразные культурные программы, учиться на курсах по интересам, заниматься спортом [3, с. 34-41].

Особенностью французской модели мотивации является включение стратегического планирования в рыночный механизм. В политике оплаты труда наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от уровня цен и стоимости жизни, и ее индивидуализация. Принцип индивидуализации оплаты труда применяется в основном для управленческого персонала и осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Формами индивидуализации заработной платы могут быть участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. На многих французских предприятиях применяется балльная оценка труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести критериям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность [2, с. 605-607].

Шведская модель мотивации труда построена на принципах солидарной заработной платы: одинаковые выплаты за аналогичную работу на всех предприятиях одной отрасли и сокращение разрыва между минимальной и максимальной зарплатой. Она направлена на уменьшение имущественного неравенства и экономического расслоения общества путем перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Такая политика ведет к структурной перестройке экономики, сокращению или ликвидации убыточных предприятий.

Польская модель мотивации персонала предусматривает повышение эффективности производства с одновременным ограничением доходов населения и оказанием социальной помощи малообеспеченным слоям. Появление такой модели вызвано необходимостью преодоления кризисных явлений в экономике и готовностью населения страны идти на определенные жертвы ради будущих экономических и социальных достижений. Недостатком модели является «отток умов», вызванный желанием людей иметь определенные материальные блага сегодня, а не в будущем.

Американская система мотивации ориентирована на максимальное поощрение предпринимательской активности экономически активной части населения. Она основывается на стремлении граждан к личному благосостоянию и экономическому процветанию страны в целом. Основой для определения величины трудовой тарифной ставки является перечень профессий и четко определенный уровень квалификации работников, необходимых работодателю [10, с. 88].

Примером успешной мотивации труда персонала выступает американская компания Mcdonald’s. Рестораны данной сети работают по одной бизнес-модели, а простая и эффективная организация работы позволяет молодым и неопытным сотрудникам быстро найти свое место в коллективе.

Компания Apple также считает персонал своим главным ценным ресурсом. В 2019 г. численность персонала данной корпорации составляло 132 тыс. чел. Работа в Apple включает ряд других преимуществ: программы, поддерживающие благотворительность и дополнительное образование, а также корпоративные скидки для сотрудников на продукты Apple.

Компания Toyota Motor разработала собственный кадровый состав производственных рабочих на отечественном заводе в Японии в условиях пожизненной занятости и кооперативных производственных отношений. Основной характеристикой управления человеческими ресурсами Toyota является система оплаты труда, основанная на старшинстве.  По мере роста заработной платы в зависимости от стажа работы, уровень квалификации производственных рабочих постепенно повышается в компании. Кадровый потенциал японского завода Toyota основан на развитии внутреннего рынка труда, что способствовало повышению квалификации производственных работников. Система оплаты труда, основанная на оценке работы, побуждает производственных работников повышать свой профессиональный уровень в сочетании с традиционной системой оплаты труда, основанной на трудовом стаже, которая обеспечивает их безопасность на рабочем месте.  Большинство производственных рабочих выполняют многофункциональную работу, чтобы максимизировать свои показатели.

В компании Microsoft работает более 110 тыс. сотрудников по всему миру. Основными ценностями компании являются инновации, равные возможности, социальная ответственность, искусственный интеллект, защищенные информационные системы. Компания Microsoft предоставляет своим работникам множество услуг – от долгосрочного оплаченного отпуска до добровольного медицинского страхования и оплаты посещений фитнес-клуба.

В качестве еще одного примера можно привести американскую компанию Tesla, в которой применяется гибкий график работы инженерного и управленческого персонала. От сотрудников требуется работа на результат, что мотивирует их достигать результат раньше окончания рабочей смены, установленного рабочим графиком.

Не менее интересным является применение работников в управлении производством. Данный метод применяется в Германии. Его суть заключается в совместном участии работников на совещаниях с высшим руководством, существовании системы «рабочий-директор» и создании производственных советов, которые полностью состоят из рабочих. То есть происходит равноправное взаимодействие высшего руководства с производственным персоналом.

Во время отбора кандидатов на должность проводится тестирование, по которому оценивается их способность овладеть новой профессией или повысить квалификацию. Американские предприятия для мотивации своих работников используют сочетание сдельной и почасовой оплаты труда, премирования, доплаты за повышение квалификационного уровня, стаж работы и тому подобное. Около 61% компаний применяют денежные выплаты по системе Pay for-Performance (PFP). За ее использование вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых результатов. В компаниях, применяющих PFP, производительность труда увеличивается от 5% до 49%, а доходы сотрудников — от 3% до 29%, т.е. сотрудники, чтобы получить высокий доход, работают более эффективно. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами администрация предлагает работникам различные направления профессионального совершенствования на ряд лет. По той же причине корпорации и компании используют такую форму мотивации, как участие в акционерном капитале, дифференцированное вознаграждение с прибыли сотрудникам, которые проработали не менее года, и т.п.

В целом американская модель считается достаточно эффективной и широко внедряется далеко за пределами села. Однако она часто нивелируется незаинтересованностью сотрудников работать на долгосрочные интересы компании.

Модели управленческого менеджмента Японии и Китая отличаются тем, что они удачно синтезируют западный опыт управления с традиционными национальными особенностями.

Японская модель мотивации персонала основана на коллективизме и отличается стремлением обеспечить идеологическую сплоченность корпорации. Считается, что компания – это «одна семья» и все ее работники должны самоотверженно работать ради общего блага коллектива. В японских компаниях действует набор выплат и услуг социального характера, который каждая фирма предоставляет своему персоналу. Это выходные пособия и пенсии, медицинские услуги, личное страхование, обеспечение в случае производственного травматизма, содействие в получении образования членами семей рабочих фирмы и т.п. Оплата работников компаний зависит от фактических результатов их труда и стажа, оплата менеджеров от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»). Основными составляющими мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, неформальные межличностные отношения сотрудников, коллективизм в работе, ротация кадров, корпоративная философия, трудовая мораль. Все составляющие элементы действуют в комплексе, что усиливает общую трудовую активность работников.

В отличие от Японии ядром корпоративной организации китайского предпринимательства является семейный бизнес. Китаец предпочитает быть хозяином собственного небольшого бизнеса, чем высокопоставленным служащим в крупной корпорации. Такой подход влияет на формирование системы мотивации труда, в которой главным стимулом становится нематериальное поощрение.

Размер основной зарплаты в китайских компаниях зависит от уровня образования, рабочего стажа работника или просто от договора с персоналом. За качественные результаты работы начисляются бонусы, сумма которых определяется прибылями предприятия за текущий год. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Интернет), денежная помощь для покупки собственной квартиры, получение образования или повышение квалификации являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Для работников важно и то, что за средства, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог. Говоря об особенностях построения бизнеса в Китае, А.Б. Оришев связывает это с особенностями китайского менталитета, в частности, с трудоголизмом. «Трудолюбие китайцев проявляется и в такой особенности построения рабочего дня, что они предпочитают закончить работу сразу, не откладывая на более позднее время, как принято в Европе» [9, с. 246].

Сравнение механизмов мотивации персонала предприятий развитых зарубежных стран с отечественными показало, что в России он малоэффективен. Российские менеджеры ориентируются преимущественно на результативность труда. Потеря традиционных ценностных ориентиров в сфере труда, ее престижа приводит к тому, что все больше людей не видят реальных возможностей получения благ за счет честного труда и предпочитают другим путям обеспечения благосостояния, обычно неформальным и незаконным. Определенной базой для разработки собственных способов и инструментов мотивирования персонала на предприятиях нашей страны может стать зарубежный опыт.

Отметим также, что в мировой практике встречаются следующие инструменты нестандартной мотивации:

– бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год;

– услуги салонов красоты (спа-салоны, ботоксные инъекции и др.);

– собственный детский сад (рядом с офисом);

– корпоративный доступ к Интернету из дома;

– обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA и т. д. [11, 12]. 

Выводы

Таким образом, исследование зарубежного опыта мотивации персонала доказывает, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности. Это определяет целесообразность ее применения на отечественных предприятиях, учитывая в то же время многолетний отечественный опыт и особенности политической и экономической ситуации в стране. Ориентация на зарубежные модели мотивации персонала должна также учитывать специфику деятельности и финансовые возможности предприятия. 

Список литературы 

1. Бовыкин В.И. Научная мотивация труда: всё остальное не работает: практическая модель научной мотивации труда в 4 раза эффективнее любой из общепринятых систем оплаты и стимулирования труда: окладно-премиальных, в том числе на основе KPL, сдельных и других: [12+] / В. Бовыкин. М.: Эксмо, 2020. 209 с.
2. Валова О.С., Софьина В.Н., Галченко С. Международный опыт мотивации персонала // Современное образование: содержание, технологии, качество. 2019. Т. 1. С. 605-607.
3. Димчевска К., Шумбор В.В. Сравнительный анализ особенностей кадрового менеджмента в Германии и Швейцарии // Вопросы управления и экономики: современное состояние актуальных проблем. Сборник статей по материалам XLII международной научно-практической конференции. М.: ООО «Интернаука», 2020. С. 34-41.
4. Ильченко С.В. Актуальные аспекты организации деловой оценки персонала // Вестник экспериментального образования. 2019. № 3 (20). С. 30-37.
5. Кауфман Н.Ю. Система мотивации труда в сфере предпринимательской деятельности // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. № 2-1. С. 79-82.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева / под ред. А.Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. 283 с.
7. Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики: 16+ / Абрахам Маслоу; [перевела с английского О. Чекчурина]. СПб: Питер, 2020. 444 с.
8. Николаева И.И. Зарубежный опыт мотивации персонала // Human progress. 2018. Том 4. № 7. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_7/Nikolayeva.pdf, свободный.
9. Оришев А.Б. Бизнес и менталитет: строим эффективные коммуникации в Китае // Маркетинговые коммуникации. 2018. № 4. С. 242-250.
10. Тюрина К.А. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда // Вектор экономики. 2020. № 4 (46). С. 88.
11. Manuel Ramon-Jeronimo J., Florez-Lopez R., Dominguez-Lario N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation // Atencion Primaria. 2018. Т. 50. Выпуск 3. С. 166-175.
12. Sabbagha M.De S., Ledimo O., Martins N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction // Journal of Psychology in Africa. 2018. Т. 28. Выпуск С. 136-140.

References

1. Bovykin V.I. Nauchnaya motivatsiya truda: vsyo ostalnoe ne rabotaet: prakticheskaya model nauchnoy motivatsii truda v 4 raza effektivnee lyuboy iz obshcheprinyatyh sistem oplaty i stimulirovaniya truda: okladno-premialnyh, v tom chisle na osnove KPL, sdelnyh i drugih: [12+] (Scientific motivation: everything else is not working: a practical model of academic motivation 4 times more effectively than any conventional payment systems and incentives: Kladno-premium, including on the basis of KPL, piece, etc.: [12+]) / V. Bovykin. Moscow: Eksmo, 2020. 209 p.
2. Valova O.S., Sofina V.N., Galchenko S. Mezhdunarodnyy opyt motivatsii personala (International experience of personnel motivation), Sovremennoe obrazovanie: soderzhanie, tekhnologii, kachestvo, 2019, Vol. 1, pp. 605-607.
3. Dimchevska K., Shumbor V.V. Sravnitelnyy analiz osobennostey kadrovogo menedzhmenta v Germanii i Shveytsarii (Comparative analysis of the characteristics of human resource management in Germany and Switzerland), Voprosy upravleniya i ekonomiki: sovremennoe sostoyanie aktualnyh problem. Sbornik statey po materialam XLII mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. Moscow.: OOO «Internauka», 2020. p. 34-41.
4. Ilchenko S.V. Aktualnye aspekty organizatsii delovoy otsenki personala (Actual aspects of the organization of business evaluation of personnel), Vestnik eksperimentalnogo obrazovaniya, 2019, no 3 (20), pp. 30-37.
5. Kaufman N.Yu. Sistema motivatsii truda v sfere predprinimatelskoy deyatelnosti (The system of labor motivation in the field of entrepreneurial activity), Aktualnye problemy gumanitarnyh i estestvennyh nauk, 2017, no 2-1, 79-82.
6. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom v Rossii: teoriya, otechestvennaya i zarubezhnaya praktika: Kniga 2: Monografiya (Personnel management in Russia: theory, domestic and foreign practice: Book 2: Monograph) / A.Ya. Kibanov, B.M. Genkin, I.V. Lavrenteva / pod red. A.Ya. Kibanova. Moscow: NITS INFRA-M, 2018. 283 p.
7. Maslou A.G. Dalnie predely chelovecheskoy psihiki: 16+ (The far limits of the human psyche: 16+) / Abraham Maslou; [perevela s angliyskogo O. Chekchurina]. SPb: Piter, 2020. 444 p.
8. Nikolaeva I.I. Zarubezhnyy opyt motivatsii personala (Foreign experience of personnel motivation), Human progress, 2018, Vol. 4, no 7. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_7/Nikolayeva.pdf, svobodnyy.
9. Orishev A.B. Biznes i mentalitet: stroim effektivnye kommunikatsii v Kitae (Business and mentality: building effective communications in China), Marketingovye kommunikatsii, 2018, no 4, pp. 242-250.
10. Tyurina K.A. Sravnitelnyy analiz rossiyskogo i zarubezhnyh podhodov k motivatsii truda (Comparative analysis of Russian and foreign approaches to labor motivation), Vektor ekonomiki, 2020, no 4 (46), p. 88.

1. Manuel Ramon-Jeronimo, J.; Florez-Lopez, R.; Dominguez-Lario, N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation, Atencion Primaria, 2018, Vol. 50, Vypusk 3, pp. 166-175.
2. Sabbagha M.De S., Ledimo O., Martins N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction, Journal of Psychology in Africa, 2018, Vol. 28, Vypusk 2, pp. 136-140.

Рецензент:

Мальцева Елена Сергеевна — АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), кандидат экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента и маркетинга, Maltsevs1@mail.ru, +7 (495) 684-25-26, доб. 109.

Maltseva Elena Sergeevna — Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), candidate of economic Sciences, The Head of the Department of Management and Marketing, Maltsevs1@mail.ru, +7(495) 684-25-26, 109.

Работа поступила в редакцию: 10.02.2021 г.