Недостатки функционального подхода к управлению компанией

Эволюция организации бизнеса

20 век был очень динамичным и насыщенным и наука ведения бизнеса тоже развивалась и эволюционировала.

В 50-60-ых годах основой бизнеса являлось соотношение:

Затраты производства+Желаемая прибыль=Цена, то есть рынок принадлежал производителю и мнение покупателя мало кого интересовало.

В 70-х годах условия начали меняться и рынок производителя превратился в рынок потребителя и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в следующую формулу:

Цена — затраты на производство = Прибыль.

Как мы видим теперь для того чтобы получить нужную прибыль предприятия должны снижать себестоимость продукции и возникла необходимость более усердно контролировать расходы, что привело к эволюции управленческого учета.

В данных условиях успех производителя начал зависеть от его скорости реакции на запросы потребителей и начали появляться различные системы управления.

Данные условия функционирования предприятия обусловили необходимость осознания того, что оно должно быть клиенто-ориентированным, а для выживания на рынке — его продукция должна соответствовать следующим критериям:

• наименьшая цена;
• наивысшее качество;
• лучшее обслуживание.

Функциональный и процессный подход

Исходя из изменения условий деятельности предприятий по мере развития экономики, организация бизнеса также имела свою эволю­цию, и, осуществлялся переход от функционального к процессно-ориентированному управлению.

Функциональный подход

А что у нас? Для стран бывшего Советского союза переход на формулу (Цена — затраты на производство = Прибыль) произошел после распада СССР и отечественным производителям пришлось конкурировать с иностранными, у которых цена/качество было значительно лучше.

При этом до сих пор на многих предприятиях остается функциональный подход к управлению, который предусматривает четкую иерархию и распределение обязанностей и при котором сотрудникам в принципе все равно, что производить и реализовывать, в результате чего компания не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа “мастеров на все руки”. Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще во времена СССР, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

В предприятиях, которые функционируют по функциональному принципу — деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия.

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указания руководителя. В таком случае можно управлять 5 плюс минус 2 человека.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Основное отличие функционального подхода от процессного за­ключается в следующем:

1) Деятельность в рамках процессного подхода производит продукт, требования к которому определены внутренним или внеш­ним потребителем, и эти требования измеряются.

2) Функциональное управление подразделением предполагает, что подразделение в своей деятельности реализует сформулирован­ ную для него функцию, не ориентируясь при этом на потребителя, и отчитывается только перед своим руководством.

К недостаткам функционального управления относят:

• Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.
• Буфер на пути инноваций — защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.
• Нет ориентации на клиента, главный потребитель — выше­стоящий начальник.
• Непроизвольная разрушительная конкуренция между подраз­делениями, принадлежащими к различным функциональным струк­турам.
• Нет заинтересованности работающих в конечном резуль­тате — системы их оценки оторваны от результативности работы.
• Рост накладных расходов — сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» — предприятия больше платят за «клей» чем за работу).
• Каждое подразделение — обособленный островок методов управления и автоматизации (20% — время выполнения операции, 80% — передача результатов).

Процессный подход

Основопологающей базой современных подходов к управлению является процессный подход. Процессный подход появился сравнительно недавно и он есть следствием концепции TQM (система всеобщего управления качеством), автором которой был Эдвардс Деминг. Кроме TQM современные системы управления базируются на:

• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;
• стандарты ИСО серии 9000 — стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества;
• BPMS (Business Process Management System) — системы управления бизнес-процессами;
• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации

Под процессным подходом к управлению деятельностью пред­приятия понимают ориентацию деятельности предприятия на бизнес-процессы. Именно поэтому, от того, насколько эффективны бизнес-процессы предприятия, зависит успех бизнеса в целом. Норма управляемости составляет 12 плюс минус 5 человек, что в три раза выше чем при функциональном управлении.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего управления за счет связи между отдельными процессами.

Данный подход подчеркивает важность:

а) понимания и выполнения требований;
в) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность;
с) получения результатов выполнения процесса и его результа­тивности;
д) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Но при этом противоставлять функциональный и процессный подход было бы не верно. Функции так же как и процессы являются равнозначными понятиями управленческой деятельности и не могут существовать в отрыве друг от друга. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный — «Как делать?»

Одной из важнейших составляющих успешного функционирования фирмы является определение подхода к управлению предприятием. Существует несколько систем, каждая из которых характеризуется методами и структурой руководства.

Понятие управления предприятием

Управление предприятием представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение успешного функционирования фирмы. Оно включает в себя:

• распределение обязанностей;
• контроль над выполнением функций;
• надзор за соблюдением требований действующего законодательства;
• разработку плана по руководству.

Общая структура управления предприятием представляет собой элементы руководства, на вершине которых стоит главный орган, осуществляющий контроль.

Подходы к управлению компанией

Система менеджмента различает несколько подходов к управлению компанией: структурный, функциональный, процессный, проектный и интегрированный:

Подход	Особенности	Недостатки подхода
Структурный	Применяется иерархический вид управления, когда подчинение осуществляется в соответствии со строгой иерархией.	К основным недостаткам подхода относят слабую коммуникацию и заторможенность обмена срочной информацией.
Функциональный	Самый распространенный вариант управления предприятием, основанный на наделении отделов определенными функциями.	Главным минусом такого подхода является чрезмерная перегруженность отделов работой.
Процессный	Метод напоминает функциональный подход, но отличается от него тем, что структурные подразделения разделены не по функциям, а по процессам.	Подобный подход имеет минимум недостатков. К таковым можно отнести, например, тот факт, что в отделах отсутствуют лица, отвечающие за оперативный обмен информацией между подразделениями.
Проектный	Данный подход ориентирован на выполнение определенных проектов. То есть, каждая группа сотрудников отвечает за реализацию того или иного бизнес-плана.	Компании приходится нанимать большой штат сотрудников, выполняющих схожие функции.
Интегрированный	Объединяет в себе два или несколько подходов к управлению.	Сложен в применении на практике.

Важно! Зачастую компании используют функциональный вид управления предприятием, когда каждый отдел выполняют определенные задачи и ответственен за их успешную реализацию.

Функциональный подход к управлению

Функциональный подход к управлению отличается тем, что каждое структурное подразделение отвечает за выполнение определенных функций. Подобный вариант руководства характерен для предприятий с классическим укладом. Все дело в том, что функциональный подход – это одна из первых, введенных еще при СССР, систем, которая заключается в соблюдении строгой иерархии.

На практике, сотрудников не интересует, что происходит в других подразделениях. Они отвечают за работу своего отдела и не обращают внимания на функционирование других. Именно поэтому функциональный подход в некоторых случаях может быть неэффективным. Ведь успех деятельности предприятия напрямую зависит от слаженной работы всего коллектива, а не отдельных частей фирмы.

В связи с этим, функциональный подход к управлению немного видоизменяется. Структурные подразделения расширяются и наделяются новыми обязанностями.

Структура и суть функционального подхода к управлению

Суть функционального подхода к управлению предприятием заключается в распределении задач между определенными отделами. Например, одно структурное подразделение отвечает за производство, другое – за реализацию, третье – за маркетинг, четвертое – за финансы, и так далее.

При таком подходе каждый сотрудник хорошо знаком со своей работой и выполняет ее в автоматизированном режиме. Однако ему трудно приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Функциональная структура характеризуется тоталитарным режимом. Отделы обязаны выполнять обязанности, которыми их наделил руководитель. Инициатива здесь приветствуется слабо.

Схема функционального управления

Функциональная структура имеет следующую схему:

1. Во главе компании стоит руководитель, который отдает приказы главам подразделений и контролирует деятельность всей компании.
2. Директора отделов делегируют задачи между исполнителями и управляют процессом их выполнения. В дальнейшем они отчитываются перед руководителем.
3. Исполнители выполняют возложенные на них функции.

При такой системе исполнители мало заинтересованы в качественной работе других отделов. Их главная задача – выполнить свои поручения по общепринятой методике.

Несмотря на устоявшийся уклад подхода, он является часто применяемым. Однако в связи с видоизменением рынка, руководителям приходится подстраивать структуру под свою компанию. Например, схема расширяется путем утверждения новых подразделений, отвечающих за сбор и оперативную систематизацию информации.

Различают такие виды модифицированного функционального подхода управления, как штабный и проектный (процессный).

Пример

В качестве примера функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек. Во главе компании стоит руководитель, который отвечает за деятельность всего предприятия. Он отдает приказы главам таких отделов, как:

• производственный;
• сбытовой;
• маркетинговый;
• экономический;
• бухгалтерия.

Первое структурное подразделение отвечает за производство продукции и рациональность использования ресурсов. Отдел сбыта обеспечивает бесперебойную поставку продукции клиентам. Маркетинговый отдел занимается привлечением новых покупателей. Экономическое структурное подразделение анализирует финансовое положение компании и разрабатывает методы повышения эффективности его работы. Бухгалтерия занимается финансовой отчетностью и расчетами.

Функционально-штабный подход к управлению компанией

Функционально-штабный подход к управлению предприятием характеризуется тем, что  классическая система дополняется отделом, отвечающим за сбор и систематизацию информации. Если структурные подразделения выполняют лишь определенные функции, то новая группа будет собирать документацию о результатах деятельности отделов, анализировать ее и отчитываться перед руководством. На основании данных отчетов глава компании принимает решения и разрабатывает новый план задач.

Пример

В качестве примера функционально-штабного подхода к управлению, построим схему ранее исследуемой компании по производству мягких игрушек, дополнив ее одним органом. То есть, прежняя структура расширяется на один отдел, который будет заниматься сбором и систематизацией информации, поступающей от других структурных подразделений. Глава данного отдела отчитывается лично перед руководителем и находится в его прямом подчинении.

Проектно-функциональный подход к управлению компанией

Отличительной особенностью проектно-функционального подхода к управлению компанией является то, что отделы, наделенные определенными функциями, выполняют задачи в отношении сразу нескольких проектов.

Пример

В качестве примера проектно-функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек, таких как музыкальные, объемные, сувенирные. Ее основа останется прежней. Во главе стоит руководитель, которые распределяет задачи между отделами. Директора подразделений делегируют функции между сотрудниками. Если при функциональном подходе каждый отдел отвечал только за выполнение каких-либо функций, то теперь они обязаны обеспечивать реализацию проектов.

Производственный процесс обеспечивает изготовление разных игрушек. Каждый вид продукции может изготавливать определенный круг работников. То есть, подразделение делится на 3 цеха:

• по производству музыкальных игрушек;
• по изготовлению объемных изделий;
• по производству сувенирных безделушек.

Важно! При производстве нескольких видов продукции компания не может использовать классическую систему подхода к управлению, так как изготовление разных товаров невозможно в одном отделе.

Достоинства и недостатки

Функциональный подход к управлению компанией и его модификации имеют свои недостатки и достоинства:

№ п.п.	Преимущества	Недостатки
1	Каждый работник знает свои задачи и оперативно их выполняет	Слабая реакция на изменения в компании
2	Нет необходимости проводить переобучение персонала	Низкой уровень коммуникации между отделами
3	Легко определить ответственное лицо	Персонал ориентирован не на клиента, а на руководителя
4	Присутствует жесткий тоталитарный режим, что помогает контролировать работу на всех уровнях	Отсутствие инициативы
5	—	Рост конкуренции между отделами

Функциональная структура управления подходит компаниям с устоявшейся системой, когда руководитель сам четко знает, каких результатов он хочет добиться.

Альтернативный функциональному подход к управлению: процессный

Альтернативным функциональному подходу управления является процессный режим. Его схема напоминает структуру классического типа руководства, но отличается от нее тем, что каждый отдел ориентирован на конечный результат.

То есть, структурные подразделения по-прежнему выполняют определенные функции, но обязаны следить за осуществлением важных бизнес-процессов. Например, если компании необходимо повысить уровень продаж, за это отвечает не только отдел маркетинга, но и другие группы сотрудников, участвующих в производстве, планировании затрат и других службах.

Такой вид управления считается более оптимальным, так как все работники нацелены получить максимум от затрат труда и ориентированы на клиента.

Функциональное
управление

При
функциональном (иерархическом) подходе
к организации управления перед каждой
структурной единицей организации
(сотрудник, отдел, управление) закреплен
ряд функций, описана область ответственности,
сформулированы критерии успешной и
неуспешной деятельности. При этом, как
правило, горизонтальные связи между
структурными единицами слабы, а
вертикальные, включая линию
«начальник-подчиненный», — сильны.
Подчиненный отвечает только за порученные
ему функции и, возможно, за деятельность
своего подразделения в целом. Функции
и результаты работы параллельных
структурных единиц его не очень
интересуют.

Основными
недостатками функционального подхода
к управлению организацией, вытекающими
из отсутствия нацеленности на конечный
результат, признаны высокие накладные
расходы, длительные сроки выработки
управленческих решений, риск потери
клиентов.

Достоинства
ФП:

1. Начальник всегда прав => быстрая
   реакция на указания выполнение

2. «Установил и пользуйся» — быстрый запуск
   организации в работу

3. «Твори и пробуй» — поощрение креатива

4. Ясно выраженная ответственность =>
   для продвижения по карьерной лестнице
   достаточно эмоционального фактора

BPM-управление бизнес-процессами это
моделирования, выполнения, управления
и оптимизации бизнес-процессов.

Задачи
BPM:

1. Получение знаний по отлаживанию и
   документированию различных видов
   организаций

2. Знание по идентификации и классификации

3. Установление характеристик качества
   бизнес процессов

4. Модифицированию прежнего менеджмента

5. Создание информационной поддержки для
   принятия обосновоных решений, в
   деятельности компании.

1. Понятие «организации». Виды организаций, их различия Процессный подход к управлению организацией. Понятие бизнес-модели. Особенности процессно-ориентированной организации.

Организация— социально техническое экономическая
система, группа людей стремящееся к
достижение общих целей

Функционирование
– совместная деятельность

Организация
состоит:

• Неформальные

• Формальные (право юридического лица)

Неформальная
организация— спонтанно возникающая
группа людей, достаточно регулярно
вступающих во взаимодействие друг с
другом.

Формальные:

Формальная организация— организация,
обладающая правом юридического лица,
цели деятельности которой закреплены
в учредительных документах, а
функционирование — в нормативных актах,
соглашениях и положениях, регламентирующих
права и ответственность каждого из
участников организации.

Формальные
организацииподразделяются на
коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие
организации— организации, деятельность
которых направлена на систематическое
получение прибыли от пользования
имуществом, продажи товаров, выполнения
работ или оказания услуг.

Некоммерческие
организации— организации, не имеющие
в качестве основной цели своей деятельности
извлечение прибыли и не распределяющие
полученную прибыль между участниками
организации.

.

Процессный
подход к управлению

Управление
процесс информативного взаимодействия
субъекта управления (СУ) и объекта
управления (ОУ), побуждающий совершить
некоторое действие на достижение целей
субъекта

Схема
управления:

Деятельность
любой организации представляет собой
непрерывный процесс, поэтому если
рассматривать фирму как систему
процессов. Процессный подход является
одним из возможных аспектов оптимизации
бизнеса. Система, построенная на процессах
должны отражать суть изучаемой
деятельности и развитие предприятие.

Процессный
подход рассматривает управление как
не прерывную серию взаимосвязяных
управленческих функций:

• Планирование
  действий

• Организация
  действий

• Мотивация
  действий

• Координация
  действий

• Контроль
  действий

А
также дополнительные связующие процессы:
коммуникация и принятие решений.

Процессно-ориентировочная
организация – это организация которая
может обеспечить внутри себя условия
непрерывного процесса производиться
товаров и услуг, включая обеспечение
контроля и качества результатов по
этапам процесса, при взаимодействии
подразделений и сотрудников.

Условия
непрерывности – возможность организации
замены оборудования и сотрудников без
создания критической ситуации.

Бизнес-модель— компактное упрощённое представление
о бизнесе, предназначенное для целостного
представления и анализа деятельности
всей системы взаимосвязанных
бизнес-процессов бизнеса

Особенности
процессно-ориентированной организации:

• Наличие
  бизнес моделей.

• Организованная
  система управления информации

• Разработка
  чётко установленного порядка в разработке
  ведении документации.

• Организация
  имеет иерархию уровней управлений

1. Уровень
   стратегического управления (принятие
   решений с перспективой на 3-5 лет)

2. Уровень
   управлению эффективности производится
   (1-1,5 лет)

3. Операционная
   деятельность.
   -Операционное управление
   (планирование в рамках календарного
   месяца)
   -Оперативное управление
   (текущего месяца)

4. Управление
   реального времени (то что сейчас)

• Дает
  возможность определить показатели и
  критерии оценки результативности,
  управления на каждом этапе управленческой
  цепочки.

Что
дает процессная ориентация:

• Сокращение
  времени выполнения процессов за счет
  регламентации и автоматизации

• Увеличение
  качества выпускаемой продукции или
  оказания услуг

• Введено
  управление на основе показателей

• Гибкость,
  (готовность к переменам содруников)

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в Российских условиях одним из ключевых в повестке дня топ-менеджеров. Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних 8 лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара, и т. п.

Рис. 1. Система бизнес-процессов

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Рис. 2. Аморфная схема управления

Аморфной мы называем такую схему управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на Рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях.
Недостатки такого управления также очевидны:

1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя;
2. Повышенная загрузка Руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ;
3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная схема управления

Рис. 3. Функциональная схема управления

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство и т. д. Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Минусы:

1. Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в «…проме» и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.);
2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
3. Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т. п. (А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, — никого не волнует.);
4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
5. Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).

Процессная схема управления

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

• Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям);
• Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т. к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания;
• Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
2. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
3. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
4. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
5. На порядок бОльшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
6. Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т. к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать бизнес-процессы и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ) для совершенствования системы управления.

И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 3, 2012

Март 2012 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Снижение среднегодовой стоимости обслуживания клиентов на примере проекта НПФ «Будущее»

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN начинающими: типовые ошибки

Достичь вершины легко, если ваши работники умеют и хотят работать — интервью с Игорем Лозовицким в проекте «Управление из первых рук»

Моделирование сквозных процессов: за или против

ПРОЦЕССНЫЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Авторы

• 
  Ш.И. Алибеков
  
  
  Северокавказский институт (филиал) ФГБОУ ВО «Всероссийский государственный университет юстиции РПА Минюста России»
  
• 
  М.М. Кумышева
  
  
  ФГБОУ ВО «Кабардино-балкарский университет имени Х.М. Бербекова»
  

DOI:

https://doi.org/10.25806/uu9-120225-12

Ключевые слова:

бизнес-процесс, процессный подход, функциональный подход, управление, производство, принципы.

Аннотация

В статье рассмотрена сущность процессного подхода к управлению организацией, его специфика, принципы его построения, раскрыт процессно-ориентированный подход к управлению предприятием, его отличия от функциональной системы управления. Выявлены основные причины, обуславливающие необходимость использования процессно-ориентированного управления, преимущества его использования. Авторами рассмотрено понятие бизнес-процессов и реинжиниринга. В статье было произведено сравнение процессного и функционального подходов, а также проанализировано, к каким результатам может привести внедрение процессного подхода в управлении организацией.

Список литературы

Алибеков Ш.И., Морунов В.В., Нурмухаметов И.Ф. Законодательство российской федерации о бухгалтерском учете как самостоятельный институт правового регулирования // Управленческий учет. 2020. № 4. С. 25-28.

Анализ и совершенствование производственного процесса на предприятии. [Электронный ресурс]. – URL:https://studbooks.net/2390597/tovarovedenie/tablitsa_sravnitelnyy_analiz_funktsionalnogo_protsessnogo_podhoda (дата обращения: 5.09.2022).

Бейбалаева Д.К., Джаватханова П.А. Многоуровневая система подготовки и повышения квалификации бухгалтеров // Проблемы современного педагогического образования. 2020. № 67-3. С. 19-22.

Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2012. 319 с.

Ибрагимова А.Х. Трансформация управленческого учета геологоразведочных работ: дис. … докт. экон. наук. Москва, 2021. 371 с.

Ибрагимова А.Х. Сущность и преимущества системы сбалансированных показателей для целей стратегического учета // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 4. С. 56-59.

Идеология процессного подхода и техника описания бизнес-процессов. [Электронный ресурс]. URL:https://www.klerk.ru/boss/articles/106655/ (дата обращения: 5.09.2022).

ИСО 9001–2015 Системы менеджмента качества. Требования. [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200124394 (дата обращения: 5.09.2022).

Кардапольцев К.В., Усольцев С.В. Особенности процессного подхода к управлению организацией // ECONOMICS. 2016. № 5. С. 21-25.

Кох Л.В., Просалова В.С. Процессно-ориентированное управление как инновационный механизм развития кредитной организации // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 2. С. 338-342.

Михеева Е.З. Процессный и функциональный подходы // Актуальные вопросы современной науки. 2008. № 1. С. 50-56.

Процессный подход к управлению. [Электронный ресурс]. URL: https://qualitybusiness.ru/ (дата обращения: 5.09.2022).

Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 480 с.

Абутидзе З.С., Александровская Л.Н., Бас В.Н. и др. Управление качеством и реинжиниринг организаций: Учеб. Пособие. М.: Логос, 2003. 328 с.

Что такое процессное управление. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/post/544216/ (дата обращения: 5.09.2022).

Шатилова Е.Л. Сравнительная характеристика функционального и процессного подхода к управлению организацией // Материалы VI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». [Электронный ресурс]. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014007689 (дата обращения: 05.09.2022).

Выпуск

Раздел

Экономические науки

Функциональный и процессный подходы к управлению

Введение

Менеджмент — это скоординированная деятельность по
руководству и управлению организацией. Эффективность и качество управленческого
труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем,
т.е. подходов, принципов, методов.

Многие организации сегодня построены по функциям и уровням
иерархии, и большинство людей убеждены, что это не только самый естественный и
эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации.
Однако начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием
не только техники и технологий, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса.
Управленческие проблемы выходят на первый план, а самоуправление приобретает
все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о
создании и такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы
в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности
предприятий и их продукции.

В этой связи многообещающим оказывается применение
процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход
позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых
является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и
внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя,
предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Именно поэтому, данный подход лег в основу стандартов,
содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что
идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию
границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Цель работы: изучить функциональный и процессный подходы к
управлению.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

выявить особенности, преимущества и недостатки
функционального и процессного подходов к управлению предприятием;

практическое применение темы в рамках работы конкретного
предприятия.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и
списка использованных источников.

1. Функциональный и процессный подходы к управлению

.1 Функциональный подход

В настоящее время практически все предприятия на территории
нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая
организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного
выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные
операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении
одной операции.

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в
том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно
выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди
подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации
функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных
целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои
узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты
труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они
оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение
происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают.
Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное
положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих
служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между
функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для
предприятия характер. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных
функций и снижение эффективности деятельности (рис. 1).

Рисунок 1 — Противоречие между функциональными отделами и
процессами организации

функциональный управление процессный аптека

Таблица 1 — Анализ преимуществ и недостатков
функционально-ориентированного подхода к управлению предприятием

Достоинства

Недостатки

— сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня; — вследствие централизации разных функций затраты организации снизились; — труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять; — стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.

— обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений; — разрушительный для организации характер взаимодействия подразделений друг с другом вместо сотрудничества в интересах организации; — высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом; — подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия; — критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса; — увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических уровней управления организацией; — отсутствие ориентации на внешнего потребителя; — неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.

Глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов
XX века, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом
благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и
перейти от принципа «…произвести как можно больше» к принципу «…максимально
удовлетворить клиента». Значительно изменились и отношения «продавец —
покупатель», акцент сместился к «покупателю» (клиенту). В такой ситуации
функционально-ориентированная система управления начала давать серьезные сбои.
Причины этого заключаются в следующем:

функционально-структурированная организация не стимулирует
заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего
сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они
работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на
удовлетворение клиента — они его просто не видят;

большая часть реальных рабочих процессов на предприятии
включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений.
Однако в функционально-ориентированных системах обмен информацией между
различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной
иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно
длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере
клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями
распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на
передачу ее результатов следующему исполнителю.

В условиях рыночной экономики, когда в результате жесткой
конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности
управления с каждым днем становится все более актуальной. На смену
функциональному, в котором постулируется построение организации по функциям и
уровням иерархии, приходит процессно-ориентированное управление.

.2 Процессный подход

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый
сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов,
непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии
успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь
в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между
структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник —
подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно
меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил
начальник, но и за бизнес — процесс в целом. Функции и результат деятельности
параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат
бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами,
такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

При построении процессно-ориентированной системы управлении
основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса
как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е.
с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет
учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт,
заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта
и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы.
Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления
организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными
подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается
руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов,
нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть
бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных
и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в
подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса
определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать,
процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную
технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это
следует делать.

Процессный подход основан на следующих принципах:

. Деятельность компании рассматривается как совокупность
бизнес-процессов.

. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной
регламентации или формальному описанию.

. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний
клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).

. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми
показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог
деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные
правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное
функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как
совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия
организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной
регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент —
это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок
взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению
бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента
или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную
стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца —
должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы,
управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и
эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным
лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает
требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и
несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую
результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный
процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно
изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и
межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает
быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов.
Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети
бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность
персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на
исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации,
снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все
это приводит к изменению качества самой организации и формированию
процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив
является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с
конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий
резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер
процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в
организации, можно построить эффективную организационную структуру управления
ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе
ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении
приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые
невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный
подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является
результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того,
он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между
ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления,
а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

В табл. 2 обозначены преимущества и недостатки процессного
подхода к управлению предприятием.

Таблица 2 — Анализ преимуществ и недостатков процессного
подхода к управлению предприятием

Преимущества

Недостатки

— четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; — четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; — наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; — быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; — в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; — критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; — управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; — наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании

Разумеется, за счет одной только формализации
бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход —
не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы,
как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при
выполнении общей задачи.

Однако противопоставление процессного и функционального
подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются
равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в
отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного
подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е.
функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов).
Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные
обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между
функциональными областями.

В табл. 3 приведен сравнительный анализ двух подходов в
управлении. Описанные в таблице преимущества процессного подхода перед
функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично
развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности
процессно-ориентированное управление организацией представляется более
эффективным.

Таблица 3 — Сравнительный анализ функционального и
процессного подходов к управлению

Элементы системы	Функциональный подход	Процессный подход
Объект управления	Функция	Процесс
Определение подхода	Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку
Потребители	В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии	В качестве потребителя результатов процесса выступает следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя
Поставщики	В качестве поставщика выступает сотрудник или руководитель отдела предприятия, предоставляющий сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других отделов, если эти требования не исходят напрямую от функционального руководителя	В качестве поставщика выступает предыдущий процесс в цепочке, что позволяет напрямую выдвигать и согласовывать требования к предоставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований
Распределение ответственности	Ответственность фрагментарна, распределена между функциональными руководителями, ограничивается сферой влияния отдельной функции и сосредоточена в большей степени в высших уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем	Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен правом принятия решений и, соответственно, имеет возможность оперативно воздействовать на ход процесса. Таким образом, ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ
Функции высшего руководства	Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегических задач	Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических вопросов
Компетенция и карьерный рост сотрудников	Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии	Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной структуре с минимальным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста

В то же время, противопоставление функционального и
процессного подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов
является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных
областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти
подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом
управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов,
создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих
сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть
существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют
изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем
детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход
отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между
двумя подходами не должно быть — они не только дополняют друг друга, но и в
известной степени должны применяться параллельно.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что
процессно-ориентированная система управления наряду с достоинствами
функционально-ориентированной системы имеет ряд преимуществ там, где последняя
имеет явные недостатки. Необходимость применения процессно-ориентированного
управления в последние годы все более явственно осознается обществом России.
Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее
и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с
функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно
изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением
своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного
управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают
время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что
процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую
выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно
развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления
целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые
операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям
же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно
меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не
только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что
построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять
взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.

2. Практическая часть

2.1
Краткая характеристика организации

функциональный управление процессный аптека

Аптека №1 — государственное предприятие, находится в г.
Зеленогорске Красноярского края и входит в состав Аптечного предприятия №3,
которое состоит из трех структурных подразделений: Аптека №1, Аптека №3, Аптека
№4 и сети аптечных пунктов и киосков. Всего на предприятии насчитывается 105
работников.

Коллектив Аптеки №1 состоит из 21 человека: из них 8
провизоров и 8 фармацевтов. Все фармацевты имеют 1-ую квалификационную
категорию. Коллектив аптеки стабилен. Каждый член коллектива знает свое место,
свою должностную роль, и стремиться исполнить свои обязанности как можно лучше.
Атмосфера в коллективе во многом зависит от руководителя, стиль руководства
предприятия я определила бы как конфликтный. Но, несмотря на напряженность,
возникающую в коллективе, особенности менеджмента в аптеке проявляются,
особенно заметны усилия центральной администрации. В то же время, чтобы обеспечить
нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо внедрять новые
технологии для совершенствования трудового процесса, а также мотивировать
персонал.

В настоящее время преимущественным способом управления
аптечным предприятием является функциональный подход, т.е. распределение
полномочий, обязанностей и ответственности по функциональным подразделениям
(отделам) предприятия. Однако старые подходы к управлению аптечным бизнесом
работают недостаточно эффективно с точки зрения клиентов, сотрудников, менеджеров
и других заинтересованных лиц предприятий. Если в «старой» системе ключевым
фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера — руководителя
компании, то сейчас эффективность системы управления бизнесом базируется на
эффективности бизнес-процессов. Вследствие этого, среди множества проблем
аптеки целесообразно выделить наиболее доминирующие.

) Высокая сложность существующих управленческих технологий,
которые требуют от руководителя аптеки высокий уровень знаний и практических
навыков в области инновационного менеджмента.

) Отсутствие в аптеке единообразия управленческих технологий.
В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение
(маркетинг, финансы, закупки и т.д.) имеет свой собственный язык,
управленческие технологии, методики, которые недостаточно полно интегрируются с
соответствующими параметрами других подразделений. Это существенно затрудняет
создание единого, отлаженного, эффективно работающего механизма бизнеса и
приводит к значительным потерям: времени, сил, энергии, финансов.

В связи с этим весьма актуальной целью современной
фармацевтической деятельности, и в частности аптеки №1, является разработка и
внедрение принципиально новых и более эффективных технологий и методик
управления фармацевтическим бизнесом, которые позволят радикально повысить
конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость и эффективность бизнеса.
Современные стандарты управления, в том числе стандарт ГОСТ Р ISO 9001-2008
рекомендуют в качестве способа управления — процессный подход, который
позволяет сконцентрировать усилия всех подразделений на главных целях
организации.

Далее опишем возможную процедуру процессного подхода к
управлению аптекой №1.

 

.2
Процессный подход к управлению аптекой №1

На аптечном предприятии №3 работа по управлению качеством
ведется, ее лишь нужно систематизировать для того, чтобы обеспечить оперативный
контроль и совершенствование деятельности. На рис. 1 показана структура
процессного подхода к управлению аптекой №1.

Рисунок 1 — Структура процессного подхода к управлению аптеки
№1

На схеме графически видно, как можно детализировать
деятельность аптеки, учитывая как документальные источники, так и участников
процесса.

В настоящее время не существует стандартов или нормативных
документов, регламентирующих правила определения процессов на предприятии,
поэтому каждое аптечное предприятие должно определять основные процессы своей
деятельности самостоятельно.

Абсолютно одинаковых методов реализации процессного подхода
на разных аптечных предприятиях не бывает, поскольку каждое предприятие должно
учитывать свои особенности, специфику деятельности и традиции. Но есть общность
основ и принципов, последовательности действий, методов реализации процессного
подхода, опираясь на которые каждое аптечное предприятие сможет осуществить
этот подход к управлению на практике. Так, схема системы IT коммуникаций
управляющей компании аптечной сети и аптеки №1 представлена на рис. 2.

Рисунок 2 — Система IT коммуникаций управляющей компании
аптечной сети и аптеки №1

Главная ценность процессного подхода — его нацеленность на
конечный результат конкретной деятельности. Руководит процессом должностное
лицо аптечного предприятия, несущее ответственность за разработку, организацию
надлежащего функционирования, результаты процесса и имеющее для этого
соответствующие полномочия. Главная цель документирования — последовательное и
стабильное осуществление процессов. Для документирования процессов могут
использоваться письменные (текстовые) инструкции, графические описания,
блок-схемы (маршрутные карты).

Детализация процесса приема товара аптеки №1 показана рис. 3.

Рисунок 3 — Процесс приема товара аптечного предприятия №3

Выделим два основных процесса жизненного цикла продукции
(ЖЦП), которые имеют место в Аптеке №1: «Заказ и предпродажная подготовка
товара» и «Реализация товара и предоставление услуг». Взаимосвязь этих
процессов и то, что мы получим на выходе, наглядно изображено на схеме (рис.
4).

Рисунок 4 — Взаимосвязь процессов жизненного цикла продукции
аптеки №1

Одним из базовых элементов этого процесса является процедура формирования
заказа и приема товара. Чтобы сформировать заказ, необходима информация,
полученная аптекой в ходе реализации товара. В аптеке №1 внедрена функция автозаказа:
здесь исключен человеческий фактор, т.к. в соответствии с заданными параметрами
при незначительных остатках товара заказ автоматически передается в отдел
закупок. Автозаказ, с одной стороны, упрощает работу, с другой — может
игнорировать аспекты, влияющие на ассортимент аптеки.

Для устранения этих проблем в аптеке №1 ведется «Журнал
дефектуры (отсутствующих в ассортименте товаров)», а также «Журнал
индивидуальных заказов», информация из которых также передается в отдел
закупок. При закупках учитывается и межаптечная переброска товара. Кроме этого,
при закупках необходимо руководствоваться следующими документами:

Положение о лицензировании фармацевтической деятельности
(Постановление правительства РФ от 06.07.2006. №416);

приказы Минздравсоцразвития РФ от 29.05.05. №312 «Минимальный
обязательный ассортимент аптечных учреждений», от 13.09.2005. №578
«Лекарственные средства, разрешенные к отпуску из аптек без рецепта врача»,
дополнения к нему;

Федеральный закон «О лекарственных средствах», перечень
товаров, разрешенных к реализации в аптеках.

Все это будет входящей информацией для рассматриваемой
процедуры, а исходящей, соответственно, — сформированный заказ поставщику,
оформленный согласно действующим в аптечной сети информационным технологиям.
Передача информации при этом может осуществляться по ставшим традиционными
каналам: компьютер аптечной организации и поставщика, факс, электронная почта.
Ответственность и исполнение здесь целесообразно возложить на уполномоченных
владельцем процесса лиц, но при этом разумно определить иерархию общения с
ответственными лицами процедур для передачи оперативной информации и решения
возникающих вопросов.

Далее, чтобы принять товар, необходимо иметь в
качестве входящей информации документы от поставщика. Одним из самых важных
вопросов при приеме товара является проверка его качества (в пределах
компетенции аптечного предприятия). Кроме этого, необходимо оценить внешний вид
товара по таким показателям, как упаковка, маркировка, остаточный срок
годности. В свою очередь, исходящая информация для аптеки при осуществлении
приема товара складывается из следующих элементов:

оформленный пакет документов, возвращаемый поставщику;

записи в журнале по приходу товара по количеству мест,
журнале №6 (ПККН) и в журнале регистрации операций, связанных с оборотом
прекурсоров, наркотических средств и психотропных веществ.

В осуществлении данной функции обычно принимают участие
приемщики товара, а ведение журналов, в соответствии с приказом, возлагается на
провизора.

Список нормативных документов, которые необходимо учитывать
при приеме товара, включает инструкции П6 («Правила приема товара по
количеству»), П7 («Правила приема товара по качеству») и имеющиеся внутренние
стандарты аптечного предприятия по приему товара (если есть необходимость, то и
в ночное время).

Следующая процедура, составляющая рассматриваемый процесс, — приход,
расценка / расход, списание товара. Целесообразно объединить их в рамках
одной процедуры, поскольку при приеме товара иногда обнаруживаются недостачи,
бой товара, несогласованная поставка товара с коротким сроком годности, серии
товара, которые в соответствии с письмами Росздравнадзора РФ признаны не
годными к реализации (или дано указание о приостановке реализации). Поэтому
здесь целесообразен обмен информацией как по приходу, так и по расходу
(списанию) товара. Входящей информацией для данной процедуры являются:

приходные документы для расценки;

товар, поступивший для рекламных акций;

внесенные данные в программу учета движения товара;

товар, возвращенный потребителем.

Исходящую информацию составляют:

данные, передаваемые в центральный офис;

товарный отчет;

акты-претензии поставщику;

кассовые отчеты;

записи в завозной книге;

журнал учета выставленных претензий поставщику;

учет расхода в журнале №6 и журнале учета операций, связанных
с оборотом прекурсоров, наркотических средств и психотропных веществ;

журнал учета сроков годности.

Нормативными документами, регламентирующими данный процесс,
служат: стандарты предприятия по приходу и списанию товара, ценообразованию;
учетная политика предприятия; постановление Правительства РФ от 19.01.1998 г.
№55, приказ Минздрава РФ от 04.03.2003 г. №80 «Об утверждении отраслевого
стандарта «Правила реализации лекарственных препаратов в аптечных учреждениях
(организациях)».

Следующая процедура, которая происходит в аптеке №1, — это размещение
товара в торговом зале и зоне хранения (материальной) в соответствии с
фармакологическими и физико-химическими свойствами. В аптеке №1 существует и
определенный порядок зонирования товара, согласованный с производителями и
поставщиками программы продвижения товара. Входящей информацией для начала
размещения товара по местам хранения являются: штрих-коды; ценники;
предупредительные надписи на упаковках об условиях хранения препаратов. Кроме
того, при проведении манипуляций с товаром по приходу и хранению сталкиваемся с
тем, что в аптеке появляется, в силу различных причин, продукция, непригодная
для дальнейшей реализации или требующая проведения переоценки. Правильно
обращаться с такой продукцией помогает процедура «Управление несоответствующей
продукцией (товаром)». Наличие данного документа является обязательным
требованием МС ISO 9001:2000. Итак, при приеме товара и в процессе реализации
можно столкнуться с товаром, который не подлежит реализации. Судьба
этого товара решается на аптечном предприятии в соответствии с особыми
условиями Договора с поставщиком. Поэтому входящая информация должна содержать
информацию о необходимых действиях с этим товаром и акт или доверенность
Поставщика на возврат данного товара. Кроме этого, несоответствующим товаром является
товар с истекшим сроком годности и товар, потерявший товарный вид.

Управление несоответствующим товаром подразумевает его
обязательную изоляцию от годного товара, т.е. помещение в карантинную зону с
обязательной сигнальной маркировкой, предупреждающей его случайное попадание в
продажу. Исходящая информация для данной процедуры складывается из следующего:

данных (отчета) по остаточным срокам годности на определенные
товары;

акта поставщику на предмет возврата (обмена) товара;

корректировки в программе учета движения товара в аптеке.

Изучив основные этапы внедрения технологии управления
процессами на аптечном предприятии, мы определили эффективность внедрения,
выявив отношение сотрудников к изменениям, в результате которых: ценностями
корпоративной культуры стали клиентоориентированность, командный дух,
делегирование полномочий, повышение индивидуальной ответственности,
результативность (табл. 2).

Таблица 2 — Изменение восприятия сотрудников аптеки №1 до и
после внедрения процессного подхода к управлению

Отношение сотрудников до внедрения технологии управления процессами	Отношение сотрудников после внедрения технологии управления процессами
Зарплату мне платит директор аптеки, поэтому он должен быть доволен моей работой	Зарплату мне платят клиенты, поэтому я должен делать так, чтобы клиент был доволен моей работой
Я выполняю свою работу и больше меня, ничего, не касается	Я являюсь членом «команды», поэтому цели предприятия, цели коллектива — мои цели
Чем выше я занимаю должность, тем более я важен для предприятия	Каждая работа на предприятии важна, поэтому моя работа необходима для предприятия
Ничего не меняется и следующий день такой же, как сегодня	Все меняется, поэтому я должен постоянно обучаться, чтобы соответствовать следующему дню
Мне платят за отработанное время	Мне платят за результаты моего труда

Таким образом, процессный подход к управлению аптечным
предприятием позволил:

получить эффективный инструмент управления бизнес-процессами
в виде модели ключевых бизнес-процессов, которые стали основой для дальнейшей
оптимизации деятельности аптечного предприятия;

создать эффективное взаимодействие с окружающим миром, что
позволило снизить издержки некачественного взаимодействия; внутренние
(сотрудников и подразделения между собой); внешние (аптеки с покупателями,
поставщиками и т.д.);

получить более эффективную организационную структуру, более
благоприятную и эффективную корпоративную культуру;

устранить проблемные зоны в бизнес-процессах за счет
уменьшения длительности операционных циклов, снижение издержек;

получить универсальную технологию управления разными видами
деятельности аптеки;

выявить возможности дальнейшей автоматизации процессов;

запустить механизм непрерывного улучшения бизнес-процессов.

Следует также отметить, что внедрение процессного подхода на
аптечном предприятии не заменил функциональный подход. Сочетание
функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило,
является «золотой серединой». Процессная структура накладывается на
существующие функциональные структуры, образуя функциональную оргструктуру с
процессным взаимодействием, в т.ч. взаимодействия между сотрудниками. В этом
случае каждый сотрудник может иметь несколько руководителей — непосредственного
начальника, руководителя проекта, в котором он принимает участие, и менеджеров
процессов.

Заключение

Итак, завершая работу, кратко отметим следующее.

При функциональном подходе к управлению перед каждой
структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций,
описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной
деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами
слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны.
Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за
деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы
параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

Процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций,
серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к
управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных
бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область
ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы
сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса.
Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно
сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между
структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.
Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в
которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных
структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для
него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса
между всеми его участниками.

Однако, это две неразрывные стороны управления. Функциональный
подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его
значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например,
когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и
продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В
целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными
бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для
современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в
рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется
между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но
узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества
процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким
уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.

Список используемых источников

1.   Вишняков
О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И.
Дятлова. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.мanagement.com
/ERP-system.html.

2.      Дегтева
Е.В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного
предприятия / Е.В. Дегтева // Автореферат. — Белгород, 2008. — 24 с.

3.   Ефимов
В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.

4.      Ксенчук
Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.

5.   Курганов
В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления / В.М. Курганов. —
М.: Книжный мир, 2004. — 182 с.

6.      Маховский
А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. — 2007. —
№11. — С. 24-26.

.        Неволина
Е.В. Процессный подход к управлению аптекой / Е.В. Неволина, В.Ф. Ломадуров //
Российские аптеки. — №3. — 2008.

.        Репин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В.
Репин, В.Г. Елиферов // Стандарты и качество. — 2004. — 498 с.

.        Репин
В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин.
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/

.        Свиткин
М. От менеджмента качества — к качеству менеджмента и бизнеса: миф или
реальность? / М. Свиткин // Стандарты и качество. — 2004. — №1. — С. 74-79.

11. Сладкевич
В.П. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций / В.П.
Сладкевич, А.Д. Чернявский. — К.: МАУП, 2003. — 152 с.

.     Стерлигова
А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н.
Стерлигова, А.В. Фель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с. С. 32-35.

13.    Фатхутдинов
Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.

14. Цаприлов
Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент
акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. — 2007. — №6.

15.    Чеботарев
В.Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов / В.Г. Чеботарев. — М.: Логика
бизнеса IDS Scheer Group 2005. — 245 с.