Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах москвы

Вопросы:

1. Как сформулировало руководство фирмой проблему на данной площадке? Правильно ли сформулирована проблема?

2. Какие ошибки допустило руководство фирмой? Какие меры нужно было предпринять?

3. Почему Завадскому не удалось наладить отношения с группой?

4. Определите, какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены 3авадским и почему.

5. Разработайте систему мер воздействия на коллектив продавцов со стороны Завадского.

6. Спрогнозируйте последствия принятия предлагаемых мер на ближайший год.

Ситуация

Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем хорошо развиты неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники — специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Тереков — «клоун-весельчак», может найти общий язык с любым молодым человеком (до 30 лет), ведет свободный образ жизни.

Васильев — «педант», запросто общается с самыми дотошными и занудливыми клиентами, поскольку спокоен и доброжелателен.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам — женщинам.

Бекетов — «ас продаж» — может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продажи подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Руководство компании, разобравшись с ситуацией, выявило виновного (им оказался новенький продавец) и уволило руководителя площадки, который придерживался либерального стиля управления. Остро встал вопрос о новом руководителе. Бекетов, которому предложи эту должность, отказался, мотивируя свой отказ тем, что его стиль — продажи, а не возня с бумажками.

Руководство фирмы решило подобрать более жесткого руководителя с тем чтобы ввести работу площадки в более организованные рамки, устранить панибратство, повысить дисциплину. Руководителем был назначен Завадский.

Завадский — хороший специалист, менеджер по продажам со стажем работы, имеет также навыки руководящей работы, но он «со стороны».

В работе Завадский придерживается формальных правил, наводит порядок с дисциплиной, рабочим расписанием, пытается внедрить приемы продаж, принятые во всем мире, но не использовавшиеся на этой площадке ранее, не поощряет неформальные контакты. Бекетов стал отстаивать приемы, принятые в данном коллективе продавцов, на что Завадский пригрозил ему увольнением. Новый начальник не стал посещать традиционно устраиваемые торжества, утверждая, что ему не нравятся шумные сборища. Коллектив начинает лихорадить; социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

Через два месяца Завадский допустил ошибку, причиной которой было отсутствие у него опыта работы на данном месте. Любой опытный продавец мог бы указать на возможность такой ошибки заранее (по крайней мере, Бекетов), но все молчали и тихо посмеивались. Когда Завадский узнал об этом, он пошел к вышестоящему начальству, обвинил Бекетова и потребовал его увольнения.

1. Как сформулировало руководство фирмой проблему на данной площадке? Правильно ли сформулирована проблема?

Проблема на данной площадке – это увольнение прежнего руководителя, ну и соответственно замена его новым руководителем, который не был работником данной организации.

Проблема, конечно же, сформулирована неверно.

2. Какие ошибки допустило руководство фирмой? Какие меры нужно было предпринять?

Главной ошибкой руководства данной площадкой было то, что уволили руководителя, так как сам руководитель в принципе ни в чем не виноват. Никто не застрахован от недобросовестных сотрудников.

Следующая ошибка это найм жесткого руководителя со стороны, хоть и имеющего опыт работы. Причем найм жесткого руководителя, который мог бы устранить панибратство, повысить дисциплину в коллективе.

Ну и еще ошибкой было то, что эту должность предложили Бекетову, который специализируется на продажах.

Меры – провести совещание с сотрудниками и руководителем по поводу кражи новым сотрудником. Уволить нового сотрудника.

3. Почему Завадскому не удалось наладить отношения с группой?

Формальная организация — костяк административной структуры — представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой — статусом. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация — вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная — отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

В ситуации как раз говорится о неформальной группе, которая образовалась в данной компании. А Завадский хотел полностью уничтожить неформальную организацию. Ему не удалось наладить отношения с группой, так как он решил кардинально изменить сложившуюся годами корпоративную культуру компании. Полностью испортил социально-психологический климат.

4. Определите, какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены 3авадским и почему.

Культура фирмы — не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако «нормы … не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок». Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Нормы, которые были нарушены Завадским – попытка внедрить приемы продаж, которые приняты во всем мире, но не использовались на этой площадке ранее, не поощряет неформальные контакты, не посещает традиционно устраиваемые торжества.

5. Разработайте систему мер воздействия на коллектив продавцов со стороны Завадского.

1. Строго наказывать (например, выговором, лишением премии и т. д.) за нарушение дисциплины, за нарушение графика работы, за неофициальное общение в присутствии клиента. 2. Поощрять сотрудников (например, объявлением благодарности, признанием заслуг в присутствии коллектива, выплатой премии и т. д.) за выполнение или перевыполнения плана продажи, за перспективные и грамотные предложения, как в сфере улучшения общей работы, так и в сфере улучшения климата в коллективе.

6. Спрогнозируйте последствия принятия предлагаемых мер на ближайший год.

Последствием принятия предлагаемых мер была бы слаженная работа коллектива, высокий уровень продаж, соблюдением коллективом необходимых формальных правил, хорошая дисциплина и как следствие хороший и стабильный психологический климат в коллективе.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Источник

[ссылка заблокирована по решению администрации проекта] жаргон

параша-Вздорный слух, сплетня.
курия- в Древнем Риме Курия (лат. curia) одно из древнейших подразделений римского населения.
пахан -главаpь пpеступной гpуппы, сатpый воp,пользующийся автоpитетом, содеpжатель пpитона, отец, начальник уголовного pозыска
качать права- доказывать свою пpавоту, сводить счеты между воpами, на воpовской сходке pазбиpаться, кто пpав
совали за святых чурки с глазами
кандей-каpцеp,следственный изолятоp,штpафной изолятоp
отрицаловка- невыполнение пpавил внутpеннегоpаспоpядка, гpуппа людей,
систематически наpушающих pежим содеpжания в ИТУ
шмон-
стряпали липу
гадильники -опеpативная часть
хевра- гpуппа воpов (2-3чел.), во вpемя кpажи помогающие дpуг дpугу
запарка- — ошибка
пришили дело- обвинять в пpеступлении, котоpого не совеpшал
дали вышку
шухер
гезы
малина
хана
распатронил
шалман
кантовались
гужевались от пуза
шалашовка
припух
не тянул резины
наступал без показухи и туфты
канать-идти, бежать
вкалывали до опупения.
шестерили
махлевал
загинался-умеpеть
в кодле
брал на оттяжку
штопорил
простячек.
давали дуба
давил ливер
щерился
хавало
лярва
чернуха
начистяк
в законе
лапу не берет
стукнул
скурвился
закосил-пpитвоpиться больным, совpать
замели-убpать с доpоги, аpестовать
пустили на луну
фраернулся
гранды-нарядчики
филонили
на развод
не хватило пороху и баланды
заначили пайку на берегу
спустили барыгам
одели матросов в локш
ксивы- Записка, письмо. Передается нелегально из камеры в камеру, из лагеря в лагерь, из тюрьмы на волю и наоборот.
не записали промота
драла пурга
не кимарили
не покиряли
натянула на плечи деревянный бушлат
подорвали в ховиру
обратно зашуровались
вусмерть покатились
лепили от фонаря
чесноки шерудили рогами
смылись
народ клал

Источник

Подборка по базе: 6 класс практическая 1.docx, Педагогическая ситуация.docx, БЖД практическая.docx, Туркова Всеобщая история Практическая работа.docx, Управление коммуникациями практическая.docx, Урок 10 Практическая работа.docx, 2 Практическая раб №2.docx, 4 Практическая РУССКИЙ ЯЗЫК работа №4 Анализ урока учителя года , 3пр ИСТОРИЯ Практическая работа № 3. История.docx, 2.2 практическая.docx

Практическая ситуация № 1
Фирмы «Универсал» и «Экое» решили заключить договор о взаимных поставках продукции. Подготовкой необходимых документов на фирме «Универсал» должна была заниматься сотрудница отдела поставок Торонова A.B. В день оформления документов на поставки у Тороновой так сложились семейные обстоятельства, что она вынуждена была отлучиться с рабочего места. В частном порядке она попросила подготовить необходимые документы (данные о сроках, стоимости, условиях поставки) менее опытную сотрудницу Демину В.В., которой все подробно объяснила. Демина недавно работает в организации и при составлении документов допустила несколько ошибок, в результате чего фирма «Экое» получила неправильно составленные документы. На фирме «Экое» ошибки обнаружили, на уточнение данных у них ушло несколько дней, что привело к определенным экономическим потерям, которые они захотели компенсировать за счет фирмы «Универсал».

При выяснении обстоятельств допущения ошибок на фирме «Универсал» обе сотрудницы—Демина и Торонова — отрицали свою причастность к составлению документов. Торонова призналась руководству, что она вынуждена была уйти с работы и попросила все сделать Демину. Демина же, в свою очередь, заявила, что в силу своих должностных обязанностей она не должна была заниматься выполнением подобной работы и не занималась ею. После разбора случившегося отношения между двумя сотрудницами стали натянутыми, они не контактировали между собой, что отрицательно стало сказываться на нормальной работе всего отдела поставок фирмы «Универсал».
Вопросы по ситуации:

В чем состоят позитивные функции данного конфликта для Тороновой, для Деминой?

Для Тороновой – конфликт дал понять что на Демину положиться нельзя.

Для Деминой – конфликт стал уроком и в следующий раз Демина задумается стоит ли кого-то подменять.

2. Какова причина данного конфликта?

Причина в том, что Демина не может признать свою вину, т.к. именно она неправильно составила документы.

3. Что можно сделать для предупреждения подобных конфликтов на фирме «Универсал»?

Запретить работникам покидать рабочее место в течении рабочего дня или уведомлять начальство что им нужно отлучиться и кто будет выполнять работу в их отсутствие.

Практическая ситуация №2
В подмосковном поселке Котельники орган местного самоуправления осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией и законодательством РФ.

Формами местного самоуправления являются: референдум, сход, выборы органов и должностных лиц местного самоуправления, территориальное общественное самоуправление.

Структура органов местного самоуправления определяется местным сообществом муниципального образования самостоятельно и закрепляется в уставе муниципального образования в соответствии с законодательством.

В сентябре 2012 года прошли выборы Главы поселка и представительного органа. Была разработана структура муниципального образования «Поселок Котельники» и утверждено штатное расписание, в соответствии с которым был набран штат сотрудников в администрацию, часть сотрудников перешла из предыдущего состава. В администрации работают 45 человек. Коллектив сложился достаточно дружный, молодой, сплоченный. В структуре администрации предусмотрены должности первого заместителя главы администрации и три его зама: по экономическим, социальным и финансовым вопросам.

Первый заместитель главы администрации Петров В.В. работает в администрации 7 лет, работу знает хорошо, пользуется уважением у сотрудников.

Заместителем главы администрации по финансовым вопросам работает Сидорова A.A., которая трудится в администрации уже 6 лет, пришла из Федерального казначейства на должность главного бухгалтера и вскоре была назначена заместителем главы администрации. Сидорова является грамотным специалистом, хорошо владеющим информацией по законодательной базе.

Заместителем главы администрации по социальным вопросам является Глазкова В.В., работающая в администрации 16 лет. У нее большой опыт работы, знание людей из данного округа, она квалифицированно разбирается в вопросах социальной защиты и помощи населению.

Должность заместителя главы администрации по экономическим вопросам долгое время была свободной в связи с тем, что не могли подобрать соответствующего специалиста (рядом находится Москва и жители района традиционно ориентируются на работу в столице).

Год назад, наконец, был найден специалист — Иванова P.P. Она пришла из комитета по жилищно-коммунальному хозяйству администрации Московской области. Выбор был остановлен на ней, потому что ее профессионализм соответствовал тому кругу вопросов, которые предполагается решать на должности главы администрации по экономике в современных условиях. Кроме того, Иванова, являлась жительницей поселка.

Коллектив принял Иванову хорошо, с уважением к ее предыдущей деятельности. Но с течением времени в коллективе стали появляться конфликтные ситуации: сначала незначительные, потом все серьезнее. Один из конфликтов возник при перераспределении должностных обязанностей между Сидоровой и Ивановой.

Так как, Сидорова работала давно, а должность зама по экономике была вакантна, то Сидорова выполняла часть этих функций. В этой связи при определении круга обязанностей Ивановой Сидорова заявила, что те организации, с которыми у нее налажены контакты и вопросы решаются нормально, должны остаться за ней, а Иванова пусть сама устанавливает отношения с теми организациями, где данная работа не проводилась.

Однако Иванова не стала проводить изменений в работе и продолжила работу с уже охваченными организациями. Появились случаи, когда Иванова брала отчеты у Сидоровой, обобщала данные и докладывала руководству о проделанной работе.

На одном из совещаний Сидорова возмутилась подобными действиями Ивановой и выступила. Иванова стала достаточно эмоционально доказывать, что она более компетентна в подобных вопросах. Разгорелся спор, который прекратил первый заместитель главы администрации. Однако конфликт происходил на совещании, на котором присутствовало много сотрудников, в результате в конфликт были втянуты сотрудники этих подразделений. Обстановка в двух подразделениях администрации существенно затрудняет дальнейшую работу всех подразделений.
Вопросы по ситуации:

Определить объективные причины создавшейся конфликтной ситуации.

Сидорова и Иванова не смогли между собой распределить обязанности

2; Интересы каких групп и сотрудников задействованы, какие защитные механизмы были включены и у кого при создавшейся ситуации?

Задействованы интересы заместителя главы администрации по финансовым вопросам Сидоровой А.А. и заместителя главы администрации по экономическим вопросам Ивановой Р.Р.

У Ивановой защитным механизмом выступала агрессия.

3. В чем состоят субъективные причины конфликтной ситуации?

В том, что Иванова и Сидорова имеют завышенную самооценку и не могут принять точку зрения друг друга.

4. Как сказалась конкуренция отношений на формировании конфликта?

Конкуренция сказалась отрицательно, т.к. на фоне того что Сидорова и Иванова не смогли договориться между собой произошел конфликт в который были втянуты все сотрудники.

Практическая ситуация №3
Фирма «Полюс» — небольшая компания по продаже автомобилей. Она имеет несколько торговых площадок в разных регионах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых — продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем широко используются неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники — специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Терехов — «клоун-весельчак», может найти язык с любым молодым человеком (до 30 лет), придерживается свободного образа жизни.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам-женщинам.

Бекетов — «ас продаж», может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продаж и подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Сомнений нет — кто-то из своих.

Руководство компании, разобравшись с ситуацией, выявило виновного (им оказался новенький продавец), уволило руководителя площадки, который придерживался либерального стиля управления. Остро встал вопрос о новом руководителе. Бекетов, которому предложили эту должность, отказался, мотивируя свой отказ тем, что его «стихия — продажи», а не возня с бумажками.

Руководство фирмы решило подобрать более жесткого руководителя, с тем, чтобы ввести работу площадки в организационные рамки, убрать панибратство, повысить дисциплину. Руководителем был назначен Завадский.

Завадский — хороший специалист, менеджер по продажам со стажем работы, имеет навыки руководящей работы, но он «со стороны».

В работе Завадский придерживается формальных правил, наводит порядок с дисциплиной, рабочим расписанием, пытается внедрить приемы продаж, принятые во всем мире, но которые не использовались данным коллективом, не поощряет неформальные контакты.

Бекетов стал отстаивать приемы, используемые данным коллективом продавцов, на что Завадский пригрозил ему увольнением.

Новый начальник не стал посещать традиционно устраиваемые «торжества», утверждая, что ему не нравятся шумные сборища.

Коллектив начинает лихорадить, социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

Через два месяца Завадский допустил ошибку, причиной которой было отсутствие опыта работы на данном месте. Любой опытный продавец мог бы указать на возможность ошибки заранее (по крайней мере, Бекетов), но все молчали и тихо посмеивались. Когда Завадский узнал об этом, он пошел к вышестоящему начальству, обвинил Бекетова и потребовал его увольнения.

Вопросы по ситуации:

Что послужило истинной причиной сложившейся ситуации?

Причиной сложившейся ситуации послужило то, что Завадский начал выстраивать на площадке свои правила, хотя на этой площадке продажи шли лучше чем на остальных, это повлекло недовольство коллектива, т.к. они привыкли работать, используя свои методы и приемы продаж, которые хорошо работали.

2. Какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены Завадским?

При прежнем руководстве (либеральном) продавцам давалась полная свобода действий как в плане рабочего дня (могли меняться) так и продаж (свои приемы и методы). А Завадский начал пытаться строить жесткую дисциплину в коллективе.

3. Кто и как может разрешить создавшуюся ситуацию, чтобы коллектив площадки по-прежнему приносил самую большую прибыль фирме?

Сложившуюся ситуацию могут разрешить только продавцы и Завадский путем согласования их дальнейшей работы.

Практическая ситуация №4
Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин.

Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник — Григорьева H.H. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт.

Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь, начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой H.H. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой H.H., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию.

По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Вопросы по ситуации:

В чем причина создавшегося положения?

Я считаю, что причина в том что Спиридонова почувствовала потенциал в Григорьевой и побоялась что та сможет занять ее место.

На чем была основана власть Спиридоновой в отделе?

На том что у нее властный характер и у нее хорошо получалось справляться со своими обязанностями.

Что можно посоветовать Григорьевой, чтобы она не увольнялась из отдела?

Не обращать внимания на нападки Спиридоновой

Кто может решить эту ситуацию?

Решить сложившуюся ситуацию могут только Спиридонова и Григорьева, обсудив что повлекло конфликт

Практическая ситуация №5
Небольшая коммерческая фирма «Виктал», занимающаяся посреднической деятельностью по продаже продуктов питания, состоит из 40 человек. Деятельность фирмы заключается в закупке оптом партии продуктов и последующей ее реализации через сеть лотков.

В отделе бухгалтерии работают трое сотрудников: Иванцов И.И. — главный бухгалтер; Степанова С, Р. — бухгалтер; Соколова М.И. кассир.

Отношения в коллективе были нормальные, но большой сплоченности не было: после работы все быстро расходились по домам, никаких неформальных контактов не практиковалось.

Главный бухгалтер является хорошим специалистом, но высоких требований как к руководителю в связи с небольшим коллективом к ней не предъявлялось. Бухгалтер Степанова С.Р. занимается оформлением первичной документации: обработка накладных для лотков; ведение оперативного учета; ведение учета товара; обработка платежных документов; ведение книг покупок и продаж и др. Кассир Соколова М.И. принимает выручку с лотков; по утрам выдает разменную монету на лотки; ведет кассовую книгу, выдает деньги на хозяйственные нужды. Кроме того, кассир помогает бухгалтеру в свободное время вести учет выдачи доверенностей.

Главный бухгалтер занимается работой с банком, ведет баланс, подписывает все документы, следит за налоговым законодательством, контролирует работу бухгалтерии в целом.

В начале лета на фирме произошло существенное (в 1,5 раза) увеличение объема продаж, что привело к увеличению объема работ бухгалтерии, которое не сопровождалось изменением в оплате труда этих работников. Увеличился объем работ в первую очередь у бухгалтера Степановой С.Р., немного у кассира Соколовой (ей пришлось приходить на полчаса раньше на работу). У главного бухгалтера объем текущей работы отвлек его внимание от проверки оперативной деятельности бухгалтера и кассира, что не позволило ему своевременно представить реальную картину увеличения объема работ своих подчиненных.

Через некоторое время кассир Соколова М.И. в качестве компенсации за увеличение объема работ стала отпрашиваться в течение рабочего дня по личным делам, когда загрузка по ее непосредственному направлению была небольшой. В результате таких уходов она стала меньше помогать Степановой. Степанова вынуждена задерживаться на работе по 2-3 часа каждый день, иногда работатьв выходные дни, стала меньше внимания уделять семье. Такое резкое увеличение нагрузки привели к неприятностям в семье у Степановой, у нее появились первые признаки стресса.

Через месяц Степанова обратилась к Иванцову с просьбой об увеличении заработной платы пропорционально увеличению объема работ (на 50%), но ее просьба была выполнена лишь на 10%. Это принесло некоторое снижение напряжения в бухгалтерии. Но продолжающийся рост объема продаж привел к необходимости в очередной месяц Степановой работать в выходные дни.

В конце второго месяца она еще раз попросила увеличить заработную плату или взять помощника, ей было отказано. В связи с усилением стрессовой нагрузки, непонимания со стороны главного бухгалтера Степанова написала заявление об уходе.
Вопросы по ситуации:

В чем состоит конфликтность ситуации на фирме?

Конфликтность ситуации состоит в том, что объем работ увеличился, а ничего взамен работники не получали

Какие потребности задеты у участников ситуации?

Потребности в отдыхе и вознаграждении за работу

3. Закономерно ли возникновение стрессовой ситуации на данной фирме?

Не закономерно

4. Как можно было бы снять возникшее напряжение у Степановой и между Степановой и Соколовой?

Можно было бы поднять заработную плату или предоставить помощника Степановой. Соколовой можно было предоставить дополнительный выходной при условии что она так и будет продолжать помогать Степановой

Практическая ситуация №6
В отделе по разработке компьютерных программ крупной компании «Логика» работает 30 сотрудников. Коллектив сложился достаточно сплоченный и дружный. Начальник отдела Иванчук В.Л. проявил себя умелым руководителем, пользуется заслуженным уважением у большинства сотрудников.

В начале года правление компании принимает решение о переводе Иванчука В.Л. на другую, более высокую должность в «Логике».

В коллективе отдела есть неформальный лидер — Петрович И.И., которого многие сотрудники, в том числе и бывший руководитель отдела, пророчат на должность нового начальника. Кроме того, в отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, чей опыт и профессионализм позволяют претендовать на руководящее место.

Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для коллектива отдела решение: новым руководителем отдела назначается человек «со стороны», который никогда раньше не работал в данной компании.

Вначале сотрудники отдела находились в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий и на этой должности уже видели одного «из своих», Постепенно состояние удивления меняется на возмущение, причем особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог занять это место. Новый начальник Синицын И.Е. — специалист высокого класса, но в связи с тем, что в данной организации ранее не работал, некоторыми тонкостями в специфике работы отдела просто не владеет.

С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники недовольны его назначением, а некоторые не хотят видеть «варяга» своим руководителем.

На одном из совещаний в отделе между Синицыным И.Е. и Петровичем И.И. возник спор по вопросу качества выполняемой работы. Петрович И.И. настаивал на том, чтобы прислушались к его мнению, поскольку он давно работает в отделе и считает себя вполне компетентным в данном вопросе. На это Синицын И.Е. ответил в том смысле, что вопрос, затрагивающий многих сотрудников, не может решаться одним человеком, даже если он очень опытный специалист.

После такого совещания Петрович И.И. счел себя оскорбленным, обратился к руководству компании с просьбой о переводе его в другой отдел. За ним еще 7 человек пишут подобные заявления руководству. В коллективе разгорается открытый конфликт. Дальнейшая нормальная работа отдела становится невозможной.
Вопросы по ситуации:

В чем причина создавшейся ситуации?

Причина создавшейся ситуации в том что руководство не стало прислушиваться к мнению работников

Какие задачи решало руководство организации при назначении руководителя отдела со стороны?

Возможно руководство не устраивала качество и производительность труда, поэтому был назначен человек со стороны в котором руководство было уверено

В чем может состоять управление конфликтом?

Компромисс. Предполагает частичное удовлетворение собственных интересов и частичное удовлетворение интересов партнера. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение в ситуации, когда полное удовлетворение интересов сторон невозможно, дает возможность быстро разрешить конфликт

Каковы позитивные функции данного конфликта и для кого?

Для Синицына позитивная функция конфликта в том что он может набрать других специалистов, которые будут к нему нормально относится.

Для Петровича в том что на новом месте его могут назначить в будущем начальником отдела.

В чем будут состоять затраты ресурсов (времени, средств) при решении данной ситуации?

Если Петрович и еще 7 человек покинут отдел, то Синицыну потребуется набирать новых работников и обучать, на это потребуется время, так же при обучении будет появляться больше брака, что будет требовать средства.

Практическая ситуация №7
Фирма «Кентавр» является разработчиком и поставщиком программных и аппаратных средств противодействия несанкционированному доступу в компьютерные сети. Фирма существует на российском рынке с 1989 года. Ее возглавляет Павлюк В.В., опытный специалист с пятнадцатилетним стажем руководящей деятельности на предприятиях оборонной промышленности, которые занимались обеспечением компьютерной и электронной безопасности ряда важных объектов на территории СССР.

«Кентавр» был создан вначале как кооператив из пяти человек, после начала рыночных реформ кооператив превратился в небольшое, прочно стоящее на ногах предприятие, нашедшее свою «нишу» на рынке информационных услуг.

К 1997 году окончательно сформировался численный состав организации, распределение ролей в ней и место руководителя. На фирме работает 148 человек. Павлюк остался строгим, требовательным руководителем, но постоянно поощряет инициативу своих специалистов, в «разумных пределах», как он говорит.

На фирме проводится постоянная работа с персоналом, поддерживается здоровый социально-психологический климат, постоянное повышение квалификации специалистов.

Фирма занимается выпуском программных и аппаратных средств защиты от несанкционированного доступа в компьютерные сети. Постоянными клиентами фирмы являются, в основном, мелкие и средние компании. Их обслуживанием занимается департамент по обслуживанию ЛВС (линий внешних связей). Иногда появляются более солидные заказчики: крупные западные и российские фирмы. Для их обслуживания был создан специальный департамент по работе с корпоративными клиентами.

В апреле 2012 года в фирму обратился глава российского представительства крупной американской фирмы «Invicible» с заказом на быстрейшее проектирование и внедрение системы ЛВС от постороннего проникновения.

Во время ежедневного совещания заместителей руководителей «Кентавра», начальников департаментов и отделов директор Павлюк рассказал о поступившем заказе и предложил немедленно начать подготовку к предстоящей работе. Встал вопрос об ответственном исполнителе.

Начальник департамента по обслуживанию ЛВС Власов М.М. заявил, что его работники могут прекрасно справиться с поставленной задачей, его подразделение было создано специально для подобных работ. Власов понимал, что заказ крайне важен для фирмы, а его исполнитель будет наделен большими властными полномочиями.

Начальник департамента по работе с корпоративными клиентами Сомов Т.Т. возразил, что именно его департамент предназначен для выполнения предложенной работы. Власов, будучи человеком властным и вспыльчивым, заявил об ошибочности мнения коллеги.

Павлюк напомнил, что директором фирмы является он, и, учитывая важность для финансового состояния организации качественного выполнения данного заказа, поручил заказ департаменту Сомова. Власов был крайне возмущен, на фирме возникла нервозная обстановка.

Вскоре выяснилось, что специалисты Сомова не столь хорошо разбираются в ЛВС, как их коллеги из другого департамента. Замена исполнителей на бригаду из департамента Власова (по обслуживанию ЛВС) мало что дала. Исполнители не видели всей перспективы, не могли оценить влияния поставленной системы на оставшиеся участки интрасети. Сам факт замены бригады вывел из равновесия Сомова.

Прошло две недели, замены специалистов проводились регулярно, каждый начальник подразделения старался доказать значимость работы своих специалистов. Но результата не было. Некогда хорошие друзья Сомов и Власов перестали разговаривать друг с другом.

Павлюк понял, что необходимо что-то предпринять, поскольку затягивание конфликта чревато потерей выгодного заказчика, могут уйти высококлассные специалисты, а изменение первоначального своего решения может создать неприятный прецедент.
Вопросы по ситуации:

В чем суть создавшейся конфликтной ситуации?

В том что Власов и Сомов не смогли договориться между собой кто будет заниматься заказом

Какие объективные причины привели к данной ситуации?

Каждый из руководителей хотел доказать что именно его специалисты справятся лучше с заказом

Как могут проходить переговоры между двумя руководителями департаментов для разрешения создавшейся ситуации?

Через начальника

Что может быть рекомендовано руководителю «Кентавра» Павлюку для профилактики конфликтов в его организации?

Распределить какой отдел и чем занимается

Как можно организовать управление компетенциями на фирме для предупреждения возникновения конфликтных ситуаций?

Четкое распределение обязанностей

Практическая ситуация №8
Частное предприятие процветает, собственники получают большие дивиденды. Главный бухгалтер ничего, кроме зарплаты и премии к отпуску, не имеет. Он буквально завален работой, систематически перерабатывает. Главбуха раздражает, что он за свой профессионализм, переработки и создание дополнительной прибыли в материальном плане ничего не получает, что его доходы по сравнению с доходами учредителей несравненно меньше. Учредители же считают, что они условия договора выполняют и не желают ничего менять.
Сделайте анализ практической ситуации №8 по следующей схеме:

определите тип и вид конфликта по следующим признакам:

Межличностный конфликт.

по сфере проявления — экономический;

по масштабам – парциальные,

длительности и напряженности – острый и длительный;

по субъектам – противодействующие стороны,

по предмету конфликта — реалистичные,

по источникам и причинам возникновения — объективные;

по коммуникативной направленности — вертикальные,

по социальным последствиям – деструктивные

2) охарактеризуйте структуру конфликта (причины – главбух уверен что его работа должна стоить больше, участники – главбух и учредители, предмет — доходы);

3) дайте соответствующую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий конфликта,

4) выберите и опишите метод, который можно было использовать для предупреждения конфликтной ситуации, и оптимальный способ разрешения конфликта,

Интегральный метод Данный способ разрешения конфликтов позволяет удовлетворить интересы всех сторон. При этом ранее сформулированные оппонентами позиции подвергаются тщательному пересмотру. Эта модель интегрирует интересы всех участвующих в конфликте сторон. Ее использование дает возможность каждому оппоненту удовлетворить свои интересы. Это позволяет всем сторонам ощущать себя в роли победителя. Но для того чтобы прийти к такому итогу, конфликтеры должны пересмотреть свои цели и отказаться от первоначальных позиций.

5) укажите, в каких ситуациях и в какой форме целесообразно участие третьей стороны в урегулировании конфликта.

В ситуациях когда две стороны не могут договориться между собой

Источник

Ситуация.

Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых – продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем хорошо развиты неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники – специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Терехов – «клоун-весельчак», может найти общий язык с любым молодым человеком (до 30 лет), ведет свободный образ жизни.

Васильев – «педант», запросто общается с самыми дотошными и занудливыми клиентами, поскольку спокоен и доброжелателен.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам-женщинам.

Бекетов – «ас продаж» – может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продаж и подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Сомнений нет – кто-то из своих.

Руководство компании, разобравшись с ситуацией, выявило виновного (им оказался новенький продавец) и уволило руководителя площадки, который придерживался либерального стиля управления. Остро встал вопрос о новом руководителе. Бекетов, которому предложили эту должность, отказался, мотивируя свой отказ тем, что «его стихия – продажи, а не возня с бумажками».

Руководство фирмы решило подобрать более жесткого руководителя, с тем чтобы ввести работу площадки в более организованные рамки, устранить панибратство, повысить дисциплину. Руководителем был назначен Завадский.

Завадский – хороший специалист, менеджер по продажам со стажем работы, имеет также навыки руководящей работы, но он «со стороны».

Бекетов стал отстаивать приемы, принятые в данном коллективе продавцов, на что Завадский пригрозил ему увольнением.

Коллектив начинает лихорадить: социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

4.12. Практическое упражнение «Логика»

Цель.

Выявить положительные последствия конфликтов в организации.

Задание.

1. Определите причину создавшейся ситуации.

2. Выявите, насколько рационально действовали руководители орга– низации в этой ситуации и предложите свой вариант выхода из нее.

Ситуация.

В отделе по разработке компьютерных программ крупной компании «Логика» работает 30 сотрудников. Коллектив сложился достаточно сплоченный и дружный. Начальник отдела Иванчук В. Л. проявил себя умелым руководителем и пользуется заслуженным уважением у большинства сотрудников.

В начале года правление компании принимает решение о переводе Иванчука В. Л. на другую, более высокую должность в «Логике».

В коллективе отдела есть неформальный лидер – Петрович И. И., которого многие сотрудники, включая бывшего руководителя отдела, прочат на должность нового начальника. Кроме того, в отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, чей опыт и профессионализм позволяют им претендовать на руководящее место.

Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для коллектива отдела решение: новым руководителем назначается человек «со стороны», который никогда раньше не работал в компании.

Вначале сотрудники отдела были крайне удивлены, поскольку никто не ожидал такого поворота событий, и на этой должности уже видели одного «из своих».

Источник

Уважаемые студенты!

Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

Срок исполнения заказа от 1-го дня.

Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

ТЕМА № 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Ситуация 1.

Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных станков. На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства: нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с партнерами, появление зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди производителей в своей области) негативно повлияло на деятельность предприятия.

Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. – человек старой закалки, полагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять стратегию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов. Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному снижению объемов производства на 30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние.

Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприятия. Однако на предприятии работало много трудовых династий и работников, лично преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю команду, полагая, что низкие результаты работы представляют временные трудности, главное – преданность подчиненных.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, приглашенный эксперт Петров М.Н. сделал вывод, что трудности на предприятии можно преодолеть, изменив систему управления персоналом, и получил совет не ввязываться в безнадежное дело. На предприятии не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва кадров. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений. Рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады, причем индексация заработной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Задание.

1. Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?

2. Что могут сделать в этой ситуации Петров М.Н. и группа экспертов?

3. Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации. Какие методы организационного развития можно предложить в данной ситуации?

4. Сформулируйте новые требования к персоналу с учетом задач развития предприятия.

Ситуация 2.

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Задание.

1. Оцените преимущества введения системы формирования кадрового ядра компании.

2. Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия?

3. По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

ТЕМА №4. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Ситуация 1.

Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей наше предприятие. По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргументированные.

Таким образом, ваши встречи служат скорее ратификации ее предложений, нежели совместным раздумьям над проблемой. Как каждый менеджер в этой ситуации, вы ожидаете, что наступит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого…). К вашему разочарованию, все счета оформляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жалуются, бухгалтерия хорошо работает. Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять.

Задание.

1. Опишите позицию руководителя

2. Разработайте план поведения относительно работника

ТЕМА №6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ

Ситуация 1.

В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы занять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать отношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привлекать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо сумел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов была совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справлялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему будет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.

Задание.

1. Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»? Выявить возможные организационные и личностные факторы.

2. Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?

3. Что может сделать руководство организации, чтобы использовать потенциал сотрудника, не увольняя его?

Ситуация 2.

После ваших многочисленных просьб дирекция по персоналу приняла на работу в вашу информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника Высшей школы информатики Петра Комиссарова в точности соответствует нашим требованиям. К сожалению, он прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное количество работ ждет завершения). Первый месяц его работы прошел без проблем. Все считали, что он старается адаптироваться и быстро приобрести знания, чтобы эффективно работать (нам необходимо разгрузить одного из ваших сотрудников, у которого слишком много работы). Петру были даны первые поручения, и вы полагали, что в середине декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. В мае его работа немного продвинулась, он много общался с коллегами, сделал многочисленные наброски, по ничего не предпринимает для того, чтобы закончить ту работу, которую вы ему поручили. Вам кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его идеи неплохи, но абсолютно нереальны по срокам. Вы узнали от других программистов о том, что его первые опыты были неудачными и что его первые программы содержат большое количество грубых ошибок.

Вы не довольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и молодежью, которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Вам будет очень трудно просить дирекцию по персоналу об его переводе в другой отдел и об его увольнении. Вы решили сами заняться Комиссаровым, взвалив на свои плечи обязанности менеджера. Вы должны выработать линию поведения по отношению к нему.

Задание:

1. Опишите позицию руководителя

2. Разработайте план поведения относительно работника

ТЕМА №7. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА

Ситуация 1.

Г-жа Миронова Алла Сергеевна проработала в фирме «Wafel» с1.08.2012 по 1.12.2017 года в должности переводчика с английского и немецкого языков.

За время работы в нашей фирме г-жа Миронова А.С. зарекомендовала себя как квалифицированный специалист, свободно владеющий специальной технической терминологией и устной речью. В сферу ее обязанностей входил перевод корреспонденции, технических инструкций по эксплуатации оборудования, документации, устный перевод на переговорах с партнерами и поставщиками фирмы. Следует отметить, что г-жа Миронова А.С. работает быстро, демонстрируя нормальное качество работы. Кроме того, она предана фирме, часто задерживалась после окончания рабочего дня.

Г-жа Миронова А.С. – исключительный работник и обаятельная, жизнерадостная женщина.

Мы рекомендуем г-жу Миронову А.С. как специалиста для работы в любой компании.

Задание.

1. Прочитайте рекомендацию и выделите наиболее и наименее информативные места о работе сотрудника. Оцените информацию о качестве работы кандидата, ее объемах, умении сотрудника решать проблемы, принимать решения, его организованности и т.д.

2. Достаточно ли полной является приведенная рекомендация? Какие дополнительные данные необходимо иметь работодателю о прошлой работе кандидата?

3. Вся ли представленная информация объективна?

Ситуация 2.

В 2012 г. С. Кухтин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководителем направления. По итогам работы подразделение Кухтина показало хорошую динамику развития и финансовые показатели. Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руководством компании Кухтин понял, что с дальнейшим карьерным ростом придется повременить. Он нашел себе несколько интересных новых проектов, но в результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям. Компания перестала предлагать Кухтину возможности дальнейшего развития. И в 2014 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. Кухтин со своим подразделением был выделен в отдельнуюбизнес — структуру.

Задание.

1. Объясните причину ухода С. Кухтина из холдинга. Какова роль личных и организационных факторов?

2. Какой тип мотивации выражен у С. Кухтина?

3. Какие изменения в организации позволят преодолеть проблему монотонности работы?

4. Что может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного сотрудника?

ТЕМА №8. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ситуация 1.

Компания Higt-line является одним из лидеров на рынке продаж бытовой техники, компьютеров и комплектующих к ним. В результате 10- летней деятельности компания построила крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах России, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв.м. Количество персонала в сети достигло 3000 человек. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, поэтому к персоналу, работающему с клиентами, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по технике активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть готовым персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим при подборе торгового персонала преобладает политика найма «на вырост».

На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе. Система мотивации продавцов основана на разрядах. Соответственно, чем выше разряд, тем выше постоянная часть заработной платы. Например, разница в зарплате между нулевым разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%.

М. Аршинов, директор отдела персонала, отвечавший за разработку системы, полностью поддерживал инициативу своего руководства, полагая, что мотивация роста в качестве нового слова в управлении персоналом, поможет достигнуть ощутимых результатов.

Однако практика показала, что система работает далеко не так, как хотелось бы. М. Аршинов отметил ощутимое уменьшение числа сотрудников, достигающих более высокого разряда. Когда попытались выяснить причину изменения ситуации, выявили, что продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку

времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети принятая система разрядов должна стимулировать персонал расти и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв.

Директора магазинов также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого рвения в разрешении сложившейся ситуации они не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться чтобы сдать экзамены.

Задание.

1. Почему мотивация роста «не работает» в данной ситуации?

2. Какие мероприятия для выявления мотивации может осуществить служба персонала?

3. Будут ли в этой ситуации востребованы нематериальные способы, стимулирующие персонал профессионально расти? Почему?

4. Возможно ли изменение системы материального стимулирования? Предложите направления, по которым можно скорректировать вознаграждения.

Ситуация 2.

Шесть лет назад руководству группы компаний «Эфко» (белгородский производитель растительного масла и майонеза) чуть было не пришлось свернуть существенную часть своего бизнеса – переработку подсолнечника и сахарной свеклы. На открывшихся тогда двадцати сельскохозяйственных предприятиях работники отказывались работать и нарушали трудовую дисциплину. Самый простой и, казалось бы, эффективный способ настроить человека на работу – платить хорошую зарплату – не срабатывал: люди работать не хотели.

Для большинства работников деньги – это абстрактная вещь и вовсе не повод быть исполнительным и обязательным. Ю. Скобликова, директор хедхантинговой компании «Green Street», отмечает, что для такой категории людей важнее и понятнее базовые потребности: пища, одежда, крыша над головой, – что создает немалые трудности в части их материальной мотивации. Разница в понимании жизненных ценностей между простыми рабочими и управленцами существует с незапамятных времен. Деньги для низкоквалифицированного персонала нередко имеют значение как репрессивная мера – под страхом депримирования люди могут, так или иначе, исправлять свое поведение. Но они вряд ли будут работать лучше в надежде на более высокие доходы.

В некоторых, особенно пьющих сельских местностях, многие компании выплачивают бонусы не самому работнику, а кому-то из членов его семьи. Это позволяет самому работнику обрести собственную значимость в кругу людей, мнением которых он дорожит.

Задание.

1. Определите тип мотивации работников в данной ситуации.

2. Согласны ли вы с предлагаемыми методами повышения мотивации?

3. Какие способы позволяют улучшить систему мотивации персонала синеворотничковых профессий» в организациях?

ТЕМА № 9. УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ

Ситуация 1.

Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых – продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем хорошо развиты неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники – специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам-женщинам.

Бекетов – «ас продаж» – может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продаж и подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Сомнений нет – кто-то из своих.

Коллектив начинает лихорадить: социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

Задание.

1. Определите, что послужило истинной причиной сложившейся ситуации.

2. Определите, какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены Завадским.

3. Разработайте систему мер воздействия на коллектив продавцов со стороны Завадского.

4. Спрогнозируйте последствия принятия предлагаемых мер на ближайший год.

Источник