Не товары а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании

Актуальность процессного подхода

Некоторые компании работают результативнее и эффективнее других. Они производят  продукты, востребованные рынком, делают это быстрее и дешевле конкурентов, постоянно улучшают  и расширяют клиентский сервис. Причем зачастую продукция таких компаний качественнее аналогов конкурентов, но стоит при этом дороже и клиенты с удовольствием покупают именно её. Данные компании имеют хорошую репутацию на рынке и в таких компаниях хотят работать люди. В чем их секрет? Что отличает их от других менее успешных конкурентов? Давайте посмотрим и сравним, чем отличаются компании с разными уровнями зрелости.

Сравнение двух организаций с разными уровнями зрелости (в разрезе областей управления)

«Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании», — утверждают отцы реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Приведенное сравнение наглядно демонстрирует то, что компании, целенаправленно совершенствующие свои  внутренние бизнес-процессы, существенно результативнее и эффективнее тех компаний, которые этим не занимаются. Именно оптимально выстроенные и непрерывно совершенствуемые бизнес-процессы анализа рынка, производства и логистики продукции, сервисного обслуживания, стратегического планирования, бюджетирования, развития и т.д. делают эти компании более успешными и отличными от других.

Преобладающая часть деятельности большинства организаций — это процессная деятельность (80-90%), остальное приходится на проектное управление. Чтобы быть конкурентными компаниям, так важно заниматься повышением зрелости и эффективности своих бизнес-процессов. Следовательно, процессный подход – это один из ключевых инструментов корпоративного управления и повышения уровня зрелости и эффективности организации!

Преимущества процессного подхода в управлении

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов (Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0). BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для:

• анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов;
• регулирования отношений в области процессного управления.

Собственники и топ-менеджмент получают прозрачный и управляемый бизнес, не зависящий от конкретных персоналий,  руководители среднего звена – инструмент стандартизации и регламентации,  повышающий эффективность работ и использования ресурсов, исполнители – четкое понимание того, что от них требуется и справедливое вознаграждение за добросовестную работу. Всё это в конечном итоге ведет к повышению удовлетворенности клиентов, росту бизнеса и увеличению доходов и прибыли компании! Процессный подход не только дает возможность компаниям развиваться быстрее в нормальных экономических условиях, он же в условиях кризиса (как в настоящее время) дает возможность найти скрытые резервы и оптимизировать свои внутренние процессы, сократив временные и материальные затраты на 15-20% от более грамотной организации  бизнес-процессов и использования имеющихся ресурсов.

Журнал «Генеральный директор»

Уважаемый посетитель!

Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).

Ссылка на скачивание — внизу страницы.

К внедрению системы менеджмента качества многие компании относятся как к неизбежному злу: чего не сделаешь ради получения ценного сертификата. Но некоторые уже пытаются обратить эту процедуру во благо корпоративного управления.

Тезис «Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании» сформулировали 20 лет назад отцы реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Чем эффективнее бизнес-процессы, тем качественнее товары и услуги и выше шансы в конкурентной борьбе. Компании, особенно действовавшие на конкурентных рынках, отдавали должное борьбе за качество, совершенствуя свои рабочие процессы и вводя средства контроля за их исполнением. Стремление к совершенству породило целый букет концепций и методик, направленных на управление качеством корпоративной деятельности и выпускаемой продукции: кайдзен, Six Sigma, TQS, бенчмаркинг и т. д. В советской экономике предприятия стремились получить на свою продукцию «знак качества», который призван был отличать умелых производителей от халтурщиков. Сейчас роль такого отличительного знака играет сертификат соответствия требованиям международных стандартов серии ISO 9000.

Чтобы получить заветный сертификат, нужно выполнить требования стандартов по части регламентации рабочих процедур, освоения сотрудниками надлежащих ролей и установления контроля за их соблюдением. Эта работа не доставляет особой радости и зачастую выглядит как насаждение ненужного формализма. Однако сертификат дает вполне ощутимые преимущества, облегчая доступ «к телу» потребителя и инвестора, к партнерству с международными брэндами, к выгодным госзаказам. Поэтому многие российские компании решаются на прохождение сертификации по ISO 9001:2000, но подавляющее большинство делает это формально. Кто-то просто покупает сертификат, кто-то привлекает консультантов, набивших руку на «кастомизации» базовых требований стандарта качества под конкретное предприятие и на обучении сотрудников тому, как нужно правильно отвечать на вопросы аудиторов из сертифицирующих органов. Такой консалтинг сродни появившимся недавно услугам по правильному прохождению медицинских тестов, требуемых от заемщиков банками при выдаче ипотечных кредитов. За небольшую плату доктор подскажет, как нужно воздействовать на медицинские приборы, чтобы результат не вызвал возражений в банке. К реальному состоянию здоровья такой тест имеет мало отношения. Точно так же сертификация по ISO, проведенная «для галочки», не способна ни оздоровить предприятие, ни даже сколько-нибудь серьезно диагностировать его текущее состояние.

Между тем система менеджмента качества (СМК) — часть общекорпоративной системы управления. Причем такая часть, которая содержит механизмы непрерывного совершенствования деятельности компании и базу знаний по тому, как это нужно делать. Для западных компаний наличие реально работающей СМК — аксиома. Российским компаниям теорему еще предстоит доказать. Но и среди них уже появились пионеры, внедряющие СМК не только ради получения сертификата. Неудивительно, что больше всего таких примеров можно найти в электроэнергетике, где 1 июля официально завершилась масштабная реформа.

Принципы Паули

«По оценкам западных экспертов, производительность труда в России в два, а в некоторых отраслях в три раза ниже, чем в развитых странах. И я не вижу, чтобы у нас звучали призывы повышать качество и внедрять на предприятиях передовые методы управления. Часто ли вы слышите слова «кайдзен», «гемба кайдзен», «система менеджмента качества», «интегрированные системы управления»? Если бы они звучали постоянно, превращались в реальные программы и выполнялись, эффекта было бы больше, чем от национальных проектов. Когда вся вертикаль управления, от рядового мастера до премьер-министра, поймет, что управлять необходимо по-новому, тогда начнется работа на результат».

Виктор Паули, в недавнем прошлом главный технический инспектор и член правления упраздненного с июля РАО «ЕЭС России», не может сдержать эмоции, когда начинает говорить об уровне российского менеджмента. А СМК — его излюбленная тема, с которой он готов не слезать часами.

Именно Паули был главным агитатором и пропагандистом внедрения на российских энергопредприятиях СМК. Однако его усилия дали результат не с первой попытки. «Первый раз я подготовил приказ по СМК в 2001 году, Анатолий Чубайс его подписал,— рассказывал в интервью СФ еще до расформирования РАО ЕЭС Виктор Паули.— Но процесс внедрения СМК тогда не пошел. В чем дело? Ответ мы нашли в зарубежных учебниках, где написано, что в период структурных перестроек и реформирования компаний никакие инициативы по совершенствованию деятельности и системы управления не идут. В такие времена каждый менеджер больше думает о себе, чем об улучшении качества работы и внедрении каких-то инноваций. И я понял: пока не закончим структурную фазу реформ, пытаться внедрять СМК — только время впустую тратить».

Реструктуризация в РАО ЕЭС в основных чертах закончилась к 2005 году. Тогда, с подачи Паули, вновь появилась программа по внедрению СМК и соответствующий приказ. На этот раз отклик, по словам топ-менеджера, оказался совсем другим: «Раньше было полное непонимание и нежелание заниматься этим. Директора компаний просто отмахивались — не до этого, мол. После 2005 года появился интерес: «Что это такое — СМК?», «Не мог бы ты приехать, прочитать нам установочную лекцию, организовать семинар?»»

Виктор Паули ездил, читал лекции, ставил в пример вьетнамских энергетиков, у которых над входами в офисы висят лозунги «Даешь СМК!». «Дочки» РАО ЕЭС одна за другой начали запускать пилотные проекты по внедрению системы менеджмента качества. Мониторинг этих активностей и опрос руководителей дочерних фирм РАО снабдили Паули любопытной статистикой, в частности, по мотивам внедрения системы менеджмента качества. Так, более половины менеджеров (59%) в качестве основного аргумента в пользу внедрения СМК назвали реализацию процессного подхода (переход на систему управления, сфокусированную на бизнес-процессах). Около трети рассчитывают добиться более эффективного документооборота, 24% — увеличить эффективность управления персоналом, 18% — повысить качество энергоснабжения потребителей. По 15% среди целей внедрения СМК отметили вероятность выявления проблемных участков (то есть возможность совершенствования деятельности) и повышения инвестиционной привлекательности компании, 12% — снижение издержек. И ни у кого не поднялась рука поставить галочку в пункте «получение сертификата».

Проведя анализ промежуточных результатов «пилотов», в РАО ЕЭС занялись методической работой, к которой привлекались также специалисты из отраслевых НИИ и Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии. Итогом этой работы стал «Алгоритм внедрения в энергокомпаниях РАО «ЕЭС России» систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 и российским ГОСТ Р ИСО 9001″. В этом документе содержится методически обоснованная последовательность этапов и работ по разработке и внедрению систем менеджмента качества. Методичкой пользуются уже около 85 энергокомпаний, подтвердивших свое намерение внедрять СМК соответствующими приказами за подписью генерального директора, либо уже реализующих такие проекты.

«Непременное условие успеха проектов по СМК — лидерство руководителей,— добавляет информации к размышлению Виктор Паули.— Этот основной принцип менеджмента должен быть реализован с самого начала проекта. Личное участие в нем высшего руководства обеспечивает широкое вовлечение персонала компании в работу по созданию СМК. На 60% успех проекта определяется приверженностью топ-менеджмента философии и принципам СМК и поддержкой со стороны персонала. На 24% успех зависит от эффективности работы отдела менеджмента качества и проектной группы. Вклад внешних консультантов, обеспечивающих методическую поддержку проекта, составляет 6%».

Воля Кузичева

Виктор Паули не случайно акцентирует внимание на роли высшего руководства в проектах внедрения СМК. Она действительно ключевая. Примером тому может служить ситуация в ОГК-2.

От директоров «дочек» РАО ЕЭС, заявлявших о намерениях внедрять СМК, Паули требовал присылать копии соответствующих приказов. Потому что «если приказа нет, все эти слова — только пустое сотрясение воздуха». Генеральный директор ОГК-2 (теперь уже бывший) Михаил Кузичев прислал копии не одного, а сразу трех приказов на эту тему: о формировании рабочей группы, внедрении СМК и организации обучения сотрудников новым управленческим технологиям и инструментам. «Мы начали учиться управлять»,— описал он Паули свои мотивы и впечатления от начала проекта.

Этот масштабный проект стартовал в августе 2006 года, имел высший приоритет у руководства и был хорошо организован. «Наша отрасль отличается высокой степенью регулирования и отсутствием конкуренции,— отмечала тогда особенности проекта заместитель Кузичева Нина Запрягаева.— Впрочем, сильное регулирование, наоборот, облегчает разработку СМК, поскольку энергетики — люди дисциплинированные и умеют четко выполнять поставленные задачи. А отсутствие конкуренции придает особое значение наличию сильной воли у руководства. Конкуренция начнется через год-два, поэтому готовить энергокомпании к либерализации рынка необходимо сейчас волевым решением».

Ведя подготовку к сертификации по стандарту ISO 9001:2000, руководители ОГК-2 ставили целью повысить уровень конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности компании и удовлетворенности потребителей. В качестве основы для СМК руководство решило использовать процессный подход, поэтому в рамках проекта создавались модели основных бизнес-процессов. Для ее поддержки необходимо было разработать и внедрить систему сбалансированных показателей, позволяющую связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на всех уровнях управления. Проект охватывал как управляющую компанию ОГК-2, так и все пять входящих в нее станций.

К весне 2008 года СМК и управление бизнес-процессами были внедрены в исполнительном аппарате ОГК-2 и трех филиалах компании, которые прошли сертификационный аудит от швейцарской Societe Generale de Surveillance. Компания также планировала разработать и внедрить систему экологического менеджмента (стандарт ISO 14001:2004), но в конце мая практически вся команда топ-менеджеров ОГК-2 во главе с Михаилом Кузичевым, воспользовавшись предусмотренным в РАО ЕЭС «золотым парашютом», уволилась по собственному желанию. Эта история, наделавшая много шума, была реакцией на приход в ОГК-2 нового акционера — «Газпрома» и газпромовских менеджеров. Консультанты, работавшие на проекте по СМК, еще за несколько месяцев до «демарша» команды Кузичева жаловались, что остались не у дел — работы по проекту фактически были свернуты. Правда, по последним сведениям, новое руководство ОГК-2 против СМК не возражает; компания завершила сертификацию, но дальнейшее развитие системы под вопросом.

Не СМК единой

«Я уверен, что если сейчас дать команду прекратить внедрять СМК, так уйдут в подполье и все равно внедрять будут,— утверждал Виктор Паули, отвечая на вопрос о судьбе своих инициатив после исчезновения направляющей силы РАО ЕЭС.— Многие даже обгоняют время: меня уже начали упрекать, что я второй год говорю только про СМК, хотя есть другие управленческие стандарты. Что ж, в этом году я начал говорить про интегрированные системы управления. Но я считаю, что, не вложив сначала в головы людей идеологию управления качеством по ISO 9001, нельзя начинать внедрять другие стандарты. Ни экологический (ISO 14001:2004.— СФ), ни по безопасности труда и охраны здоровья (OHSAS 18001:1999.— СФ), ни какой-либо другой. СМК — это как канва. Если она есть, любое управление поверх СМК ляжет правильно. Если же начнете танцевать от другого угла, то систему управления вы не измените, значит, эффективность любой работы будет низкая. В мире уже доказано: если нет совершенства в управлении, то инновационные процессы идут тяжело».

                 Современные условия хозяйствования большинства отечественных предприятий создают необходимость поиска действенных методов анализа и управления затратами. Основными предпосылками для этого служат увеличение сложности продукции наряду с уменьшением её жизненного цикла, расширение ассортимента, использование новейших технологий производства, повышение требований к системе менеджмента качества, увеличение капиталоемкости продукции.

     Калькулирование себестоимости продукции, услуг по элементам или статьям затрат и последующее их сравнение с нормативными или  ранее достигнутыми не всегда дает менеджеру удовлетворительную базу для принятия эффективного решения, особенно если в затратах предприятия значительную долю составляют косвенные затраты. Более того, с увеличением их доли в себестоимости, риск принятия неверного решения, обусловленный некорректным отнесением части косвенных затрат неизбежно увеличивается.

     Для предприятий, выпускающих многообразные продукты, точные реальные  данные по затратам важны для определения цены продукции или услуги,  их продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту и каналам распределения.

     На фоне жесткой конкуренции, резервы снижения себестоимости продукции становятся одним из главных конкурентных преимуществ компании. И здесь эффективным способом выявления резервов сокращения затрат является достаточно широко распространенный зарубежом, но редко применяемый на отечественных предприятиях метод ABC.

     Метод ABC – это способ определения и учета затрат по видам деятельности организации.  Особенностью ABC метода является его процессно-ориентированная направленность. В отличие от традиционного калькулирования себестоимости, использование метода АВС позволяет подчеркнуть тесную связь между процессами и финансовыми результатами. Что, в свою очередь, позволяет определить возможные пути улучшения финансовых показателей компа­нии за счет совершенствования операций.

     Понятийный аппарат метода ABC включает в себя такие определения как:

— операция – целенаправленное действие, выполняемое для удовлетворения потребностей потребителя;

— ресурс – экономический элемент, необходимый для выполнения операции;

— стоимость операции – общая стоимость используемых для её выполнения ресурсов;

— объект затрат – продукт или услуга, для создания которого выполняется операция;

— драйвер ресурса – количественная связь между ресурсом и операцией, с помощью которой стоимость ресурса присваивается конкретной операции;

— драйвер операции – показатель количественной связи между операцией и объ­ектом затрат, используемый для отнесения стоимости операции на объект затрат.

     Пройдя несколько последовательных этапов: подготовительный, информа­ционный, аналитический, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения, в конечном итоге на предприятии формируется конкретная модель затрат.

     После определения затрат, связанных со всеми операциями, наступает момент обоснования и согласования управленческих решений, принимаемых на разных уровнях организационной иерархии и в разных функциональных подразделениях. Здесь необходимо учитывать, что решения должны приниматься с учетом интересов всей организации. От координации управленческих действий зависит, в конечном счете, успех в достижении целей организации. Такая согласованность лежит в основе построения системы бюджетов компании методом ABB.

     Метод АВВ – бюджетирование на основе видов деятельности, – направлен на обеспечение гармоничности функционирования отдельных подразделений при реализации бизнес-процессов. При формировании мастер-бюджета ресурсы организации соотносятся с видами деятельности, процессами таким образом, чтобы максимально эффективно достичь целей ее функционирования.

     Таким образом, благодаря процессному описанию бизнеса мы имеем возможность получить прозрачную картину взаимосвязи затрат и результатов.

     Помимо метода АВС для функционального управления используется метод ABM – управление по видам деятельности, – который стремится представить предприятие как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (операций) обусловленных требованиями потребителя и связанных с затратами. Предложенное  в начале 80-х годов К. Исикава рассмотрение организации как системы процессов нашло свое отражение в международных стандартах семейства ISO 9000.

     Базовым элементом ABM является бизнес-процесс — система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

     Основу процессного подхода к управлению составляют также такие понятия как входы и выходы процесса, ресурсы, потребители, сеть процессов организации:

— выход бизнес-процесса – это результат бизнес-процесса, его продукт, материальный или информационный объект, услуга, потребляемые внешними по отношению к процессу клиентами.  Результат (выход) процесса может быть: 1) первичным, то есть основным, ради которого существует процесс  и который определяется целью, назначением процесса, и 2) вторичным — побочный продукт, который может быть востребован клиентами, но который не является основной целью процесса.

— входом для бизнес-процесса является продукт, необходимый для его выполнения. При выполнении процесса вход преобразуется в выход процесса.

— ресурсами для бизнес-процессов являются объекты (материальные или информационные) выделенные в распоряжение владельца процесса и используемые им для выполнения процесса, но не являющиеся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, вспомогательные материалы, транспорт и прочее.

— потребитель (клиент) – это субъект, получающий результаты процесса. Потре­бители бывают внутренние (находящиеся внутри организации и использующие результаты предыдущего бизнес-процесса в своей деятельности) и внешние (находящиеся за пределами организации).

сеть процессов организации – это совокупность взаимодействующих и взаимо­связанных бизнес-процессов, включающих все функции, выполняе­мые в подразделениях организации.

     Основным признаком классификации бизнес-процессов является их отношению к получению добавленной ценности:

— основные – процессы, добавляют ценность продукту компании, генерируют основные доходы;

— вспомогательные – напрямую не добавляют ценность, но увеличивают стоимость продукции. Благодаря им создаются необходимые условия для функ­ционирования основных бизнес-процессов.

     Некоторые авторы выделяют внутри вспомогательных обеспечивающие процессы, процессы менеджмента и процессы развития (под процессами разви­тия понимают единичные бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе).

     Процессное управление на предприятии может быть организовано по при­оритетным «сквозным» процессам. В данном случае в организации выделяются нескольким наиболее значимым, по мнению руководителей и специалистов, бизнес-процессов, проводится их подробное описание – создание модели процессов. Далее существующие модели процессов анализируются на предмет возможного улучшения, усовершенствования. Следующий этап предусматривает создание «идеальной» модели процессов «как должно быть». И, наконец, проводится реорганизация реальной деятельности на основе построенной иде­альной модели.

     Более прогрессивным (однако, и более сложным) является построение системы или «сети» бизнес-процессов, которая охватывает практически все процессы происходящие в организации.

     В целом, образованная методология обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности — АВС-АВВ-АВМ представляет собой мощный инструмент, помогающий современному менеджеру лучше и точнее определять издержки производства по сравнению с традиционным калькулированием, помогает формировать конкурентоспособные цены на продукцию и услуги, управлять ассортиментом, осуществлять процессное бюджетирование. Кроме того, повышая качество учетной и управленческой информации, этот метод также дает руководителям более широкое понимание экономики производства и тех видов деятельности, которые обеспечивают добавленную стоимость.

     Список использованной литературы

1.  Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985. — 326 с.

2. Велленройтер X. Функционально-стоимостный анализ в рационализации производства: Сокр. пер. с нем. – М.: Экономика, 1984. – 112 с.
3. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. / На­учн. ред. и авт. предисл. А.В. Гличев. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.

4. Ковалев С.М., Ковалев В.М.. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура., М.: Бизнес-инжиниринговые технологии, 2004.

5. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функциональ­ного учета затрат. Activity based costing. — М.: ВИП Анатех, 2000.

6. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса — основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. — 2002. — № 2.

7. Кузьмин А.М., Барышников А.А. Формы применения функционально-стоимостного анализа // Машиностроитель. – 2001. – № 6. – С. 37-40.

— В какой момент к руководителям предприятий может прийти понимание, что для дальнейшего развития необходимо заняться описанием и анализом бизнес-процессов. Каковы симптомы этой отправной точки?

— Я бы выделил несколько определяющих аспектов. Первый основан на численности сотрудников. Опыт развития московских и даже ряда региональных компаний показывает, что как только численность персонала в фирме достигает 30 человек, ее руководитель сталкивается с определенными трудностями. Однажды он приходит к пониманию, что очень устал изо дня в день в целях оперативного управления объяснять подчиненным поставленные перед ними задачи. Эти задачи, как правило, выполняются персоналом не до конца, и на следующий день их приходится ставить заново. Руководитель понимает, что ему нужна внутренняя поддержка. И он прибегает к формализации бизнес-процессов. Происходит их первичное описание с распределением функий и ответственности между всеми сотрудниками. Эти формализованные схемы раздаются внутри компании, и руководитель уже начинает спрашивать со своих заместитетелей, которым в результате этой операции поручен контроль за бизнес-процессами. В Москве есть компании, которые достигнув численности даже в 10 человек, тоже вынуждены были заняться первичным описанием бизнес-процессов. Это происходило потому, что они работали в очень жесткой конкурентной среде. Например, небольшие рекламные агентства или туристические компании. Они понимали, что им описание бизнес-процессов необходимо для выживания.

Второй аспект — конкуренция. Крупные компании, добившиеся лидерства на рынке, в определенный момент начинают осознавать, что конкуренты их все-таки догоняют. И тогда они вынуждены заниматься описанием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов с целью сокращения издержек производства. В этих компаниях четко понимают, что на первый план в высокой конкурентной среде выходит скорость бизнес-процесса. Их конкуренты, которые являются мелкими компаниями, являются со своей стороны более мобильными. В компании же лидере в бизнес-процессе участвует множество людей, а сам процесс растянут во времени. И поэтому лидеру необходимо сокращать время.

И третий аспект — это стремление многих компаний становится многопрофильными. В таких организациях есть самые разноборазные бизнес-процессы, потому что они занимаются всем. Внутри таких компаний идут разные информационные потоки. И поэтому их руководители прибегают к описанию бизнес-процессов, чтобы элементарно не запутаться.

— Может ли процесс описания и оптимизации бизнес-процессов привести к пересмотру стратегии компании?

— Вообще-то, анализ бизнес-процессов происходит уже после того, как определена стратегия компании. Ведь под стратегию, собственно говоря, и оптимизируются бизнес-процессы. Но классики реинжиниринга М. Хаммер и Д. Чампи предполагают, что иногда полезно заглянуть в стратегию и понять — нельзя ли удовлетворить потребность рынка другим продуктом (услугой) или вообще заменить продукт (услугу). Ведь согласно маркетингу каждый продукт имеет свой жизненный цикл. И не исключено, что самая известная продукция компании в определенный момент просто исчерпала себя. В этом случае для очередного скачка нужно выводить на рынок новый продукт, а, возможно, и разрабатывать под него новую стратегию.

— Во время семинара вы говорили, что выделение и описание сложных бизнес-процессов может растянуться на год. Но ведь за это время может многое измениться. В том числе и сам бизнес-процесс, который мы анализируем…

— Действительно, описание бизнес-процессов для крупных предприятий (заводов, энергетических компаний) с численностью до 10 тысяч человек может занимать около года. Но как правило, это устоявшиеся бизнес-процессы, которые за это время кардинальным образом не меняются. Что касается компаний в 300−400 человек, то для них описание бизнес-процесса можно сделать за два месяца, еще два месяца займет оптимизация. И это при условии, что мы проводим не доскональное описание, а выбираем только те бизнес-процессы, которые могут подвергнуться дальнейшим изменениям. Существует даже такое правило — если вы видите, что бизнес-процесс хорошо развивается, то рекомендуется не вмешиваться в него, а дождаться момента, когда технология перестанет быть успешной. Тогда нужно что-то оптимизировать.

— Кто должен проводить всю работу по бизнес-процессам — сотрудники самой компании или внешние консультанты?

— Согласно распространенному мнению, этой работой должны заниматься сами сотрудники. Это действительно имеет ряд преимуществ. Во-первых, они лучше консультанта знают специфику предприятия. Во-вторых, при самом описании бизнес-процессов они начинают его лучше понимать и представлять, им известны все его недостатки. В-третьих, потому что им в дальнейшем придется работать в этом бизнес-процессе. И если решение по оптимизации принимали они, то они же его и лучше воспримут.

Задачи консультанта несколько иные. Он оказывает организационную и методическую поддержку менеджерам компании. Часто может возникнуть проблема, когда при описании бизнес-процесса менеджеры погружаются в него слишком глубоко. Задача консультанта — вовремя остановить их и сказать, что пора заниматься анализом. Кроме того, консультант обучает менеджеров инструментам анализа бизнес-процессов. Он может привести успешные примеры по оптимизации из практики других компаний, копирование успешного опыта является весьма эффективным методом. И наконец, консультант может выступать в спорных ситуациях, как выразитель независимой точки зрения. В таких случаях его мнение может стать определяющим.

— Внутренние изменения компании очень часто проходят болезненно. Сотрудники негативно реагируют на любые перестройки. Как преодолеть это отрицательное отношение?

— Действительно, благодаря описанию бизнес-процессов мы делаем деятельность компании более прозрачной и понятной. Это может не всем понравиться. Как это преодолеть? Можно попытаться замотивировать сотрудников на внутреннее улучшение. То есть необходимо показать выгоду для самих сотрудников. Что они получат в результате оптимизации. Может быть, даже какой-то материальный рост.

— Но ведь часто бывает и так, что неприятие новых процессов со стороны сотрудников самой компании заканчивается их уходом.

— Да, я могу привести пример. Мы сотрудничали с одной столичной компанией, занимающейся продажей видеопродукции. Это был семейный бизнес. Когда компания выросла до 200 человек, то ее руководители стали понимать, что для дальнейшего развития нужна оптимизация бизнес-процессов. Закупками в этой компании занимались люди, считавшие себя экспертами рынка. И когда мы начали анализировать процесс движения товара от оптовой продажи к рознице, то эксперты стали этому противиться. Они говорили: «Зачем это нужно? Мы и так все знаем и понимаем». В результате, им пришлось уйти из компании. Но дело в том, что при росте числа розничных точек одной интуиции для принятия правильного решения менеджеру не хватит. Работа по стандартной процедуре приносит более высокий результат, нежели по интуиции. И дальнейшая работа компании показала, что наше решение было верным.

— Часто ли руководители компаний, которых вы консультируете, ставят задачу провести оптимизацию с получением какого-то конкретного финансового результата?

— В нашей практике были и такие запросы. Но, как правило, топ-менеджеры понимают, что наша работа направлена на преспективу, и что она принесет плоды через год-два. Обычно перед нами задача ставится следующим образом. На первом этапе необходимо выделить ключевые бизнес-процессы внутри компании, на втором — проанализировать их и провести оптимизацию. У нас были проекты, когда в виде цели топ-менеджер устанавливал и конкретный показатель. Наиболее частый из них — сокращение времени бизнес-процесса. Это не самая сложная задача, потому что в любом бизнес-процессе есть временные разрывы и простои. И они сразу выявляются при формализованном описании. Однажды перед нами поставили задачу увеличить оборот по основному бизнес-процессу. Нам удалось уменьшить время бизнес-процесса на восемь часов, оптимизировать и внедрить управление товарным запасом. И это принесло результат — увеличение оборота на 3,5%. Компания сохранила свое место на московском рынке.

— Можно ли сказать, что вся ваша работа направлена на внутреннюю дебюрократизацию компании?

— Я бы сказал иначе. Формализация бизнес-процессов направлена на бюрократизацию там, где она необходима, и на дебюрократизация там, где она бывает лишней. Ведь в различных ситуациях нам приходится либо расставлять точки контроля, либо убирать их, если они являются лишними. Вот и получается такая своеобразная сбалансированная бюрократизация.

Самый глобальный проект

— Однажды на одном из заводов, — рассказывает Сергей Ковалев, — с численностью в несколько тысяч человек мы проводили работу по описанию бизнес-процссов. В этой работе принимали участие 40 топ-менеджеров завода. Ежедневно мы собирались все вместе и анализировали всю информацию. Интересно, что во время работы мы использовали двухуровневую систему анализа. Каждый из топ-менеджеров собирал еще и свою рабочую группу для анализа собственного бизнес-процесса. В общей сложности в этой работе были задействованы сотни человек.

Топ-менеджмент этого завода поставил перед нами задачу, провести оптимизацию бизнес-процессов так, чтобы никто из менеджеров в своей деятельности не пересекался и не мешал друг другу. Полтора месяца мы потратили на выделение бизнес-процессов. Описанием их «как есть» занимались 2,5 месяца. И еще четыре месяца были потрачены на оптимизацию.

Самый сложный проект

— Однажды нам пришлось заниматься оптимизацией бизнес-процессов в одной московской компании, работающей на фармацевтичяеском рынке, отличающемся острой конкуренцией, — рассказывает Сергей Ковалев. — ПРоект был сложен с точки зрения внедрения. Дело в том, что в этой компании средний возраст сотрудников перешел за 40 лет. И в таких случаях любая оптимизация воспринимается персоналом болезненно. Я знаю ряд компаний, где при среднем возрасте сотрудников в 30−35 лет все изменения проходят быстро и качественно. Здесь же нам пришлось потратить много времени на убеждения и объяснения. Но в итоге проект был успешно реализован.

Справка редакции

Сергей Ковалев работает главным консультантом в компании «Бизнес-инжиниринговые технологии».

«Бизнес-инжиниринговые технологии» — это российская консультационная фирма, которая осуществляет свою деятельность на рынке с 2000 года и специализируется в области управленческого консультирования и обучения, разработки и внедрении современных информационных технологий. Главными факторами успеха в самой фирме считают: успешный многолетний опыт выполнения консалтинговых проектов. сформировавшуюся команду консультантов, имеющих практический опыт работы с российскими компаниями более шести лет, а также применение современных технологий управленческого консультирования и обучения.

Десять наиболее часто решаемых с использованием технологий описания и оптимизации бизнес-процессов

1. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса.

2. Снижение издержек, уменьшение времени процессов, поддержание роста.

3. Построение эффективной организационной структуры. Реструктуризация.

4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.

5. Тиражирование бизнеса.

6. Автоматизация.

7. Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персонала зависимости.

8. Регламентация. Высвобождение времени руководителей. повышение эффективности работы персонала.

9. Финансы (себестоимость объектов учета, управленческий учет, бюджетирование).

10. повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа предприятия. Выход на новые рынки. Внедрение ISO-9000.

Источник: «Бизнес-инжиниринговые технологии»