Назовите последнюю стадию кризиса в компании

Выкладываю часть своей диссертационной работы про развитие кризиса на предприятии. Полный текст диссертационной работы на тему «Диагностика риска банкротства промышленных предприятий» и автреферат  по ней вы сможете скачать в статье.

В соответствии с определением «экономической энциклопедии» кризис — глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности» [138].

Необходимо уточнить, что понятие «кризис» может использоваться как в макро-, так и в микроэкономическом смысле. В макроэкономическом смысле под кризисом понимают «экономически негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности» [65], это такая ситуация, когда возникает нежелательное состояние экономических отношений в производящих отраслях экономики.

Под микроэкономическим понятием «кризис» понимается как «кризис предприятия». Кризис предприятия – процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. В настоящее время разрабатываются два подхода к пониманию кризиса предприятия: к первому подходу относятся взгляды на кризис с позиции разрушительной функции, где предлагается воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Второй подход рассматривает кризис предприятия с позитивной стороны, как явление, ориентированное на ломку старого и выход на новый уровень развития. В основу этого подхода заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Проведя анализ обширного количества научных работ, изучающих понятие кризиса на предприятии, с учетом целей исследования под кризисом предприятия будем понимать такой незапланированный и нежелаемый, ограниченный во времени процесс, повторяющийся в течение всего жизненного цикла предприятия с момента его создания до ликвидации,
который может существенно помешать или даже сделать невозможным
функционирование предприятия [57].

Для того чтобы лучше понять кризис на предприятии целесообразно проведения более подробного анализа данной дефиниции. Изучение различных источников [7, 20, 46, 51, 52, 59, 60] позволило составить подробную классификацию видов кризисов на предприятии, тем не
менее, по нашему мнению, для лучшего понимания кризиса на предприятии, предложенную классификацию необходимо расширить авторской таксономией (таблица 1).

Таблица 1. Виды кризисов на предприятии

Первый классификационный признак, который выделен нами — характер развития кризиса на предприятии. Смена этапов кризиса не всегда происходит линейно (устойчиво), т.е. за заканчивающимся этапом следует следующий по списку; иногда переход с одного этапа на другой переходит скачкообразно, это может происходить под воздействием форс-мажорных
или иных обстоятельств (стихийные бедствия, банкротство основного покупателя). По теории устойчивости, которая изучает закономерности устойчивости поведения систем под воздействием внешних воздействий, система развивается линейно, если малые изменения внешних воздействий вызывают малые изменения поведения системы. И наоборот, если небольшое
изменение параметров системы вызывает скачкообразное изменение поведения системы, такое развитие называется нелинейным. Таким образом, в первом случае тип кризиса мы назовем устойчивым (линейным), в противном случае кризис будет неустойчивым (скачкообразным).

Кризис может быть спровоцирован не только случайными ошибками руководства предприятия, а и с его участием в целях преднамеренного доведения предприятия до банкротства. Существуют различные методы незаконного банкротства предприятия. К примеру, поставки продукции
заведомо неплатежеспособным потребителям за вознаграждение, неперевод валютных поступлений в страну, где зарегистрировано предприятие и т.д. Эти действия руководства предприятия расцениваются как незаконные.

Таким образом, кризис на предприятии, вызванный незаконными действиями менеджеров, расценивается как умышленный. Если же кризис возник и развивается без корыстного умысла со стороны руководства или собственника, будем считать его неумышленным.

По периодам протекания кризис предлагается разделить на управленческий кризис, финансовый кризис и экономико-правовой кризис, т.е. кризис начинается из-за управленческих ошибок, затем он переходит в финансовые задолженности (кризис финансов) и заканчивается экономикоправовым кризисом.

Следующая классификация кризисов по типам банкротства. Отечественные аналитики [74, 84], исследуя причины, условно делят банкротство на три типа:

Банкротство бизнеса, связанное с неэффективным управлением предприятием, неумелой маркетинговой стратегией, нерациональным расходованием ресурсов.

Банкротство собственника, вызванное отсутствием инвестиций в оборотный капитал для осуществления простого воспроизводства (даже при наличии спроса на продукцию на рынке) и в развитие производства для поддержания рыночной стоимости предприятия.

Банкротство производства, когда под влиянием первых двух факторов
выпускается неконкурентоспособная продукция и требуется диверсификация
этого производства.

На практике все три вида проявляют себя и смешиваются в разных пропорциях, и разделить их можно только по преимущественному (ведущему) фактору, определяющему его природу. Таким образом, можно выделить кризис управления, кризис инвестиций, кризис производства.

В процессе мониторинга кризиса на предприятии можно выделить два типа кризиса: прогнозный кризис и реальный кризис. Прогнозный кризис — это кризис который может и не наступить, если предприятие грамотно управляет своими ресурсами (прогнозный кризис включает в себя
зарождающийся период кризиса). Реальный кризис уже наступил, и предприятие начинает движение в сторону банкротства (включает в себя острый и хронический периоды кризиса).

Перспектива восстановления платежеспособности является следующим признаком, характеризующий кризис. Можно выделить зарождающийся кризис, острый кризис, хронический кризис.

В зарождающемся кризисе у предприятия большая вероятность сохранения платежеспособности, если на предприятии наступает острый кризис, то вероятность восстановить платежеспособность уменьшается и становится катастрофически низкой в хроническом кризисе.

Как показывает практика, на предприятии существуют общий и локальный кризис. Общий кризис охватывают все предприятие, локальный – только его часть. Тем не менее, одной из особенностей кризисов на предприятии является то, что, будучи локальным, он может быстро перейти в общий кризис, так как предприятие это система комплексного взаимодействия всех элементов.

В теории управления предприятие определяется как открытая система, которая характеризуется определенным составом, структурой и взаимосвязями элементов. Нормальное состояние этой системы можно определить как динамический баланс отношений внешней и внутренней
среды. При его нарушении начинается кризис, т.е. кризис является неизбежным процессом в развитии любой системы, который завершается переходом ее в новое качественное состояние, либо крахом. Если рассмотреть в качестве системы предприятие, то можно заключить, что
конечной точкой завершения кризиса является банкротство с его правовыми
процедурами либо восстановление платежеспособности и дальнейшее
развитие предприятия [66].

Иногда в отечественной литературе отождествляют два различных понятия «кризис» и «банкротство предприятия», что на наш взгляд совершенно неправильно. Автор согласен с определением Фомина Я.А., что банкротство является конечной точкой кризисного состояния, когда предприятие не имеет возможности расплатиться с кредиторской задолженностью: предприятие либо ликвидируется, либо восстанавливает платежеспособность с помощью привлеченных ресурсов (кредит, бюджет) [122]. Во время кризиса предприятие может восстановить свою платежеспособность как за счет собственных, так и за счет привлеченных
ресурсов. Таким образом, ключевыми особенностями различия этих понятий является тип используемых ресурсов и промежуток времени наступления явлений. Можно отметить, что понятие банкротства более узкое и входит в понятие кризиса на предприятии.

Для того чтобы лучше изучить кризис на предприятии, необходимо выделить этапы его развития. Взаимосвязь различных трактовок этапов развития кризиса, том числе и авторское понимание деления, представлена в таблице.

В развитии кризиса М.Л. Шакум выделил следующие основные стадии его развития [133].

Потенциальный кризис. Отсутствуют достоверные симптомы кризиса, это состояние, в котором постоянно находится предприятие и которое дает точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Латентный кризис (скрытый) кризис. Имеются скрытые симптомы кризиса, наличие которых не определяется имеющимся у предприятия стандартным инструментарием, но применение на данном этапе специальных методик раннего распознавания позволяет оказать влияние с помощью предупреждающих мероприятий.

Острый преодолимый кризис. Кризис непосредственно ощущается на предприятии, возникает нехватка времени, срочность решений. На данном этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех ресурсов предприятия, имеющегося потенциала предприятия достаточно для его преодоления.

Острый непреодолимый кризис. Если не удалось преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия.

Профессор Родионова Н.В., характеризуя глубину кризисного состояния предприятия, выделяет 3 стадии кризиса: стадия «допустимого банкротства», которая характеризует зарождение негативного состояния и возникает при потере прибыли от хозяйственной деятельности; «критическое банкротство» определяет усиление негативных тенденций, когда затраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет кредиторов; «катастрофическое банкротство» определяется ликвидацией предприятия и распродажей его имущества для погашения требований кредиторов [97].

Финк [149, 150] выделяет четыре этапа развития кризиса: продромальный, острый кризис, хронический кризис и завершение кризиса.

По мнению Дягеля О.Ю. [47], банкротство является результатом трех кризисов на предприятии: финансового, управленческого и экономического.

Ларицкий и Бандурин [16] пишут, что первый этап кризиса наступает, когда повреждается потенциал развития предприятия (инновационный потенциал). К примеру, это может произойти из-за отставания в технологическом развитии, неадекватной маркетинговой стратегии и т.д.

Этап кризиса результатов происходит, если предприятие терпит убытки. На  этапе кризиса ликвидности у предприятия катастрофически увеличиваются убытки и дефицит баланса.

Мы предлагаем дополнить существующие этапы, в которые войдут шесть последующих этапов развития кризиса на предприятии (рисунок 1): кризис стратегии, структурный кризис, оперативный кризис, кризис ликвидности, несостоятельность (неплатежеспособность), банкротство.

Авторская классификация отличается от предложенных тем, что в ней банкротство отделяется от несостоятельности, где несостоятельность приравнивается к неплатежеспособности, отдельно выделен кризис ликвидности (кризис краткосрочной неплатежеспособности), а также этап
оперативного кризиса [169].

Составленная автором схема смены этапов кризиса на предприятии отражает постепенный эволюционный переход управленческого к финансовому, а затем к экономико-правовому кризису.

Этап 1. Стратегический кризис
Кризис на предприятии начинается со стратегического кризиса, к которому приводит отсутствие четкой или недостаточное развитие системы стратегического управления, упущенное технологическое развитие или отставание от него, ошибки в маркетинге. Стратегический кризис – это угроза потенциалу развития предприятия.

Факторы, которые свидетельствуют о начале данного этапа:
1. Низкая компетентность высших управляющих предприятия в
разработке стратегических планов
2. Ошибки во взаимодействии высших управляющих предприятия с
менеджерами среднего звена
3. Конфликты с партнерами и контрагентами
4. Конфликты с институтами государственной власти
5. Ошибки в анализе внешней и внутренней среды предприятия
6. Снижение стоимости предприятия.

Решение проблемы может лежать в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация), и реализуется, как правило, через анализ и повышение рыночной стоимости предприятия (BV).

Этап 2. Структурный кризис

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению структурного кризиса. Балдин К.В. называет его «тактическим кризисом» [15], а Бандурин В.В. «кризисом результатов» [16]. На данном этапе происходит ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития, сокращаются масштабы деятельности предприятия, снижается доля рынка, уменьшается прибыль, сокращается численность персонала. Из-за постоянного уменьшения собственного капитала предприятие двигается к ситуации дефицита баланса. Причинами начала структурного кризиса могут быть потери из-за отсутствия инновационного потенциала развития предприятия, низкая эффективность оперативных мероприятий и менеджмента, который не в состоянии в полной мере использовать потенциал предприятия для повышения доходов.

Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация), так и тактического (снижение издержек, увеличение производительности) управления и реализуется, как правило, через анализ и повышение экономической добавленной стоимости предприятия (EVA).

Факторы, определяющие данный этап:
1. Недостаточное изучение рынка
2. Высокие производственные издержки
3. Изготовление морально устаревшей продукции
4. Изменение условий работы с поставщиками (удорожание поставок,
сокращение сроков расчетов и т.д.)
5. Сокращение численности персонала
6. Уменьшение прибыли
7. Неэффективное использование ресурсов

Этап 3. Оперативный кризис
Отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты
наличными, несвоевременной выдачей заработной платы. Предприятие начинает иногда испытывать финансовую неустойчивость, которая характеризуется превышением расходов над доходами, несоответствием финансовых ресурсов требованиям рынка и потребностям развития. Решение находится в области оперативного управления и реализуется, как правило,
через анализ и повышение рентабельности капитала предприятия (ROE).

Факторы, определяющие данный этап:
1. Неэффективный маркетинг предприятия
2. Низкая компетенция менеджмента на предприятии
3. Сокращение спроса на продукцию, потеря доли рынка
4. Рост дебиторской задолженности
5. Рост кредиторской задолженности

Этап 4. Кризис ликвидности

На этом этапе увеличивается задолженность предприятия перед кредиторами, ухудшаются показатели ликвидности предприятия. Ликвидность предприятия – это, прежде всего, его способность погашать свои краткосрочные обязательства (до 1 года) ликвидными активами.
Данный этап кризиса наступает из-за увеличивающихся убытков предприятия, если не предпринимать никакие управленческие мероприятия, то кризис ликвидности может из временного ухудшения состояния предприятия перейти в несостоятельность (неплатежеспособность) предприятия.

Для выхода из кризиса предприятию необходимо направить часть оборотных средств на погашение убытков, это вынуждает перейти в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как нет внутренних средств на ее проведение.

Этап 5. Несостоятельность (Неплатежеспособность)
Если никакие управленческие мероприятия по выходу из кризиса не были произведены, то предприятие вступает в этап несостоятельности (неплатежеспособности). На данном этапе финансовое оздоровление предприятия и удовлетворение кредиторов возможны, но для этого
необходимы внешние источники финансирования (инвестиции), так как внутренних ресурсов недостаточно для погашения задолженности. Платежеспособность предприятия является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости. Платежеспособность – это оценка способности предприятия выполнять свои долгосрочные
обязательства (более года) [111].

Мы объединяем несостоятельность и неплатежеспособность предприятия в единый этап кризиса. Объединение возможно, так как и несостоятельность и неплатежеспособность проявляются в финансовых показателях деятельности предприятия и выражают долгосрочную неплатежеспособность.

Одно из отличий этого этапа кризиса от кризиса ликвидности заключается в том, что предприятие уже не имеет ликвидных собственных внутренних ресурсов, и для того чтобы восстановить платежеспособность, ему необходимы внешние источники финансирования.
Данный этап является критической точкой (точкой бифуркации) развития предприятия, после которой предприятие либо преодолевает кризисный процесс и продолжает дальше самостоятельно развиваться, либо переходит на этап банкротства с запуском процедур экономико-правового регулирования несостоятельности. Предприятие, в целом, находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов,
увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы – изменений условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств. Предприятие уже достигло критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и платить
по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и
банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению
платежеспособности и поддержанию производственного процесса [87].

Этап 6. Банкротство
На данном этапе предприятие не способно расплатиться по своим долгам при обычном ведении дела, требуется внешнее вмешательство, направленное на улучшение бизнеса должника с целью удовлетворения требований кредиторов. Данный этап влечет за собой не только продолжение
развития экономического кризиса, но и появление правового кризиса на предприятии, который наступает с подачи заявления кредиторами в суд и запуска правового механизма банкротства предприятия. Следует разделять понятия «банкротство» и «несостоятельность», так как несостоятельность существует, как факт имеющий место, вне зависимости от признания арбитражным судом, поскольку превышение суммы обязательств над стоимостью активов возникает раньше, чем признание предприятия должником. Арбитражный суд лишь констатирует наличие признаков несостоятельности и признает должника банкротом. Таким образом, между несостоятельностью и банкротством устанавливается тесная причинно-следственная связь, так банкротство без факта несостоятельности предприятия не может быть признано арбитражным судом, а несостоятельность предприятия является основой для применения норм законодательства о банкротстве.

Автор: к.э.н. Василий Жданов
Скачать Полный текст диссертации «Диагностика риска банкротства промышленных предприятий»
Автореферат
Другие мои статьи по финансовому анализу на elibrary
Мои учебники по этой тематике:
1. «Финансовый анализ предприятия с помощью коэффициентов и моделей»
2. «Инвестиционная оценка проектов и бизнеса»

Существует немало книг, рассказывающих о правилах и секретах построения выдающихся компаний, то есть о том, что нужно делать, чтобы достичь успеха. С другой стороны, не менее полезной может оказаться информация о том, что для этого делать не нужно. Книга Джима Коллинза «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются» и посвящена этой теме. Эта книга, как и другие книги автора, основана на  научном исследовании, которое позволило выделить факторы упадка некогда великих компаний. Среди проанализированных научной группой Джима Коллинза оказались такие некогда преуспевающие компании, как Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), Addressograph, Ames Department Stores, Bank of America (до его приобретения NationsBank), Circuit City, Hewlett-Packard (HP), Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper и Zenith.

Основная идея книги заключается в том, что любая компания, какой бы великой она ни была, является уязвимой и подверженной упадку.

Каким образом можно предупредить упадок или противодействовать негативным тенденциям до того, как они приведут компанию к краху?

Джим Коллинз считает, что у упадка компаний и у болезни человека немало общего — их трудно выявить на ранних стадиях, но именно тогда и легче их вылечить, а когда недуг становится явным, его лечение либо будет крайне трудным, либо вовсе бесполезным. «Компания может выглядеть здоровой снаружи, в то время как внутри она уже поражена недугом и находится у опасной черты, за которой следует безудержное падение».

Какие же симптомы говорят о «болезни» компании?

На основе своих многолетних исследований Джим Коллинз выделил 5 факторов, которые представляют собой последовательные стадии упадка:

Стадия 1. Высокомерие, рожденное успехом.

Первая стадия упадка — это следствие высокомерия лидеров, которые начинают воспринимать успех компании как нечто само собой разумеющееся. Они теряют бдительность, игнорируют роль случая и везения в достижении успеха и забывают о факторах, которые реально способствовали росту.

Стадия 2. Неуравновешенное стремление к большему.

На этой стадии компания «заражается» высокомерием более продвинутого уровня, которое выражается в неконтролируемом и бессистемном стремлении к увеличению масштабов деятельности. Компания утрачивает способность соотносить свои возможности и всевозрастающие желания, что в итоге выливается в ничем не обоснованные бизнес-начинания на неперспективных для нее рынках.

Стадия 3. Отрицание риска и угрозы.

Общие тенденции этой стадии —  недооценка негативных данных, переоценка позитивных и склонность трактовать сомнительные и неоднозначные данные как позитивные. Именно в этом и заключается опасность этой стадии — трудности, которые испытывает компания, не замечаются ни внешними наблюдателями, ни ее руководством, которое склонно объяснять неудачи влиянием внешних факторов. Негативные изменения не вызывают тревоги и кажутся цикличными, в то время как причины, ведущие к упадку, нарастают.

Стадия 4. Хватание за любое средство спасения.

На этой стадии упадок компании становится явным. Однако шансы на спасение все еще остаются и зависят они прежде всего от того, как в сложной ситуации поведут себя руководители. Есть два пути — либо возврат к дисциплине и к принципам, которые сделали компанию великой, либо поиск быстрого спасения — отчаянное «хватание за соломинку».

К сожалению, большинство компаний выбирают второй путь, начиная судорожно хвататься за такие меры спасения, как:

• назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера;
• новая неопробованная стратегия;
• радикальная реорганизация бизнеса;
• новый «революционный» продукт;
• крупное приобретение или слияние с другой организацией.

Характерной чертой этих мер является то, что они приносят лишь кратковременный позитивный эффект. Они не меняют ситуацию кардинально, и упадок компании продолжается.

Стадия 5. Капитуляция перед безразличием и смертью.

Пятая и последняя стадия — это точка невозврата, пересекая которую компания уже не сможет преодолеть кризис. Чем дольше компания пребывает на четвертой стадии, хватаясь за «спасительные соломинки», тем вероятнее наступление её полного «полного упадка. Среди возможных вариантов развития событий банкротство, продажа компании, практически незаметная доля на рынке.

Зарегистрируйтесь у нас на сайте и читайте подробнее обо всех стадиях упадка и о том, как  повернуть процесс упадка вспять в нашем саммари совершенно бесплатно.

1. Стадии кризисного процесса по Кристеку:

• Потенциальный
  кризис;

• Латентный
  (скрытый) кризис;

• Острый
  преодолимый кризис;

• Острый
  непреодолимый кризис.

1. Потенциальный
   кризис
   –
   это фаза только
   возможного,
   но ещё не реального кризиса предприятия.
   Из-за отсутствия достоверных симптомов
   кризиса данное состояние предприятия
   характеризуется как «квазинормальное»
   (почти нормальное), т.е. практически как
   состояние, в котором постоянно находится
   предприятие, и оно даёт время (или точку
   отсчёта) возникновения кризиса на
   предприятии.

2. Латентный/скрытый
   кризис
   –
   эта
   фаза кризисного процесса характеризуется
   скрытым уже имеющимся или с большой
   вероятностью скоро начинающимся
   кризисом, воздействия которого не
   определяемы имеющимся в наличии у
   предприятия стандартным инструментарием.
   Но применение специальных методик
   раннего распознавания позволяет на
   этой стадии оказать активное воздействие
   на латентный кризис с помощью
   предупреждающих мероприятий.

В общем, на данной
стадии имеющийся в наличии у предприятия
потенциал преодоления кризиса, как
правило, не используется в полном объёме.
Основной упор здесь лежит в применении
систем раннего оповещения/распознавания.

1. Острый
   преодолимый кризис –
   на этом этапе предприятие непосредственно
   начинает ощущать исходящее от кризиса
   негативное воздействие. Одновременно
   с этим усиливается интенсивность
   реальных деструктивных (разрушительных)
   воздействий, направленных против
   предприятия, что вызывает резкую
   нехватку, давление времени,
   срочность/неотложность принятия
   решений.

На
этом этапе для преодоления кризиса
требуется мобилизация всё больших сил
предприятия, и исчерпываются полностью
имеющиеся в наличие резервы по преодолению
кризиса. Однако ещё есть возможность
преодолеть острый кризис, т.к. имеющийся
в наличии потенциал преодоления кризиса
достаточен для того, чтобы справиться
с кризисом. Повышаются до предела
требования к преодолению кризиса, и
мероприятия по преодолению кризиса
должны проявить своё действие на
улучшение ситуации за очень незначительный
промежуток времени, имеющийся в
распоряжении.

1. Острый
   непреодолимый кризис –
   если не удаётся обуздать острый кризис,
   то предприятие вступает в последнюю
   стадию развития кризисного процесса,
   которая заканчивается ликвидацией
   предприятия. На этом этапе требования
   для преодоления кризиса значительно
   превышают имеющийся потенциал.

Преодоление
кризисного процесса не возможно, в
особенности из-за отсутствия или
неудачных мероприятий, действий, из-за
экстремально сильного давления времени
и усиливающейся интенсивности направленных
против предприятия деструктивных
воздействий.

1. Кризисный процесс по Мюллеру:

Мюллер в своих
исследованиях говорит о стратегическом
кризисе, кризисе результатов и кризисе
ликвидности (см. рис. 3.4).

Рисунок
3.4 – Кризисный процесс организации по
Мюллеру²⁷

Между этими
кризисами всегда существует временная
связь.

Процесс возникновения
этих кризисов представляет собой
следующее: предприятие, по мнению
Мюллера, оперирует понятием «потенциал
достижения успехов (доходов)». Потенциал
постепенно исчерпывается и отсутствует
новая смена устаревшим продуктам-лидерам,
дававшим хороший оборот.

Такое предприятие
находится в состоянии стратегического
кризиса.

Кризис результатов
возникает, например, тогда, когда
снижение оборота по недавно ещё бывшему
продукту-лидеру приводит к повышению
затрат на его хранение и складирование,
что в свою очередь принуждает к
дополнительным инвестициям, в том числе
из внешних источников.

Кризис ликвидности
возникает в классическом смысле,
например, из-за кредитных ограничений
кредиторов, после того как большая
часть процессов на предприятии
финансировалось из внешних источников.

Особенно
стоит отметить по данной схеме, что
результативность распознавания
кризиса обратно процессу развития
кризиса, т.е. часто предприятие
понимает, что находится в состоянии
кризиса и в каком именно состоянии
только на стадии «кризиса результатов»
или «кризиса ликвидности», результатом
чего может явиться затянувшийся кризис.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Исследование историй «смерти» некогда великих компаний, которое провел Джим Коллинз, известный американский бизнес-консультант, показало, что есть ряд закономерностей, заметив которые можно вовремя предупредить грядущий кризис.

Любая компания, какой бы великой она ни была, уязвима и подвержена упадку.

Константин Смыгин, основатель сервиса книжных лайфхаков MakeRight — о книге Джима Коллинза «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются».

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

---

Какие симптомы говорят о «болезни» компании?

На основе своих многолетних исследований Джим Коллинз выделил 5 факторов, которые представляют собой последовательные стадии упадка:

1. Высокомерие, рожденное успехом.
2. Неуравновешенное стремление к большему.
3. Отрицание риска и угрозы.
4. Хватание за любое средство спасения.
5. Капитуляция перед безразличием и смертью.

Рассмотрим подробнее все пять стадий, выделенные Джимом Коллинзом:

---

Стадия 1. Высокомерие, рожденное успехом

Почему не стоит упиваться успехом?

Процесс упадка компании обычно не происходит за один день. Даже если руководство компаний начинает принимать неверные решения, сила инерции продолжает двигать их вперед. Таким образом, некоторое время результаты ошибок незаметны в общем успехе.

Однако можно найти ряд симптомов, свидетельствующих о «заражении» организации.

Примером чрезмерной самоуверенности является компания Motorola, выручка которой в период с конца 1980 и начала 1990 годов выросла с $5 млрд до $27 млрд. Пребывая на волне успеха, компания совершила ошибку, продолжив выпуск устройства StarTAC, использующего аналоговые системы в то время, когда другие производители телефонов начали работать над цифровыми системами. Motorola не остановила производство устаревшей продукции. В итоге продажи StarTAC были стабильно низкими, и компания потеряла свои позиции на рынке.

Джим Коллинз выделяет такие симптомы первой стадии упадка:

• Успех воспринимается как данность, возникает убеждение в том, что успех должен быть постоянным спутником компании. Руководство начинает «почивать на лаврах» и терять бдительность.
• Ничем не обоснованное переключение с основного бизнеса, который привел компанию к успеху, на новые начинания. Безусловно, инновации полезны, но здесь речь идет о том, что некоторые компании пытаются расти слишком быстро и быть «слишком инновационными». А это в конечном счете ведет не только к неудаче на новых рынках, но и к потере положения в своей основной отрасли. Так, например, произошло с компанией Circuit City (один из крупнейших ритейлеров электроники США), которая переключилась на развитие новых направлений, потеряв лидирующее положение, которое она занимала в своем основном сегменте.
• «Что?» вытесняет «Почему?». За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре, с большой вероятностью, последует падение.
• Руководство компании перестает уделять внимание обучению.
• Укрепляется убеждение в том, что причины успеха связаны исключительно с уникальными характеристиками компании и ее руководства и игнорируется роль случая и благоприятных условий.

---

Стадия 2. Неуравновешенное стремление к большему

На этой стадии компания «заражается» высокомерием более продвинутого уровня, которое выражается в неконтролируемом и бессистемном стремлении к увеличению масштабов деятельности. Компания утрачивает способность соотносить свои возможности и всевозрастающие желания, что в итоге выливается в ничем не обоснованные бизнес-начинания на неперспективных для нее рынках.

Погоня за неконтролируемым ростом приводит к подрыву веры сотрудников в ключевые ценности компании и усугубление (пока еще неочевидное для всех) упадка. Компанию начинают покидать выдающиеся сотрудники, растет бюрократия.

Второй стадии упадка сопутствуют следующие симптомы:

• Необоснованное стремление к увеличению масштабов деятельности. Успешные компании становятся заложниками своего успеха и пытаются расти по всем фронтам, в итоге меньше времени уделяя той деятельности, которая и сделала их великими.
• Ключевые сотрудники уходят, так как в компании снижаются возможности для реализации их творческого потенциала.
• Привычка к получению легких денег подрывает дисциплину в отношении затрат и расходов. В ответ на рост затрат компании повышают цены — вместо того, чтобы увеличивать контроль за расходами.
• На место внутренней организованности и дисциплине приходит бюрократия. В условиях увеличения количества инструкций и бюрократических процедур ответственность и заинтересованность сотрудников снижается.
• Возникают различные проблемы с передачей полномочий от одного лидера к другому, в том числе, из-за плохого планирования, неудачных назначений, не до конца продуманного выбора преемников, нехватки достойных лидеров, выращенных внутри компании.
• Превалирование личных интересов руководства над ценностями компании. Топ-менеджеры назначают себе необоснованно высокие вознаграждения, краткосрочная выгода ставится превыше долгосрочного развития компании.

---

Стадия 3. Отрицать риск и угрозы

Общие тенденции этой стадии —  недооценка негативных данных, переоценка позитивных и склонность трактовать сомнительные и неоднозначные данные как позитивные. Именно в этом и заключается опасность этой стадии — трудности, которые испытывает компания, не замечаются ни внешними наблюдателями, ни ее руководством, которое склонно объяснять неудачи влиянием внешних факторов. Негативные изменения не вызывают тревоги и кажутся цикличными, в то время как причины, ведущие к упадку, нарастают.

Первых отличает то, что их лидеры задают много вопросов, поощряют открытые дебаты и стимулируют сотрудников к поиску решений и идей. Вторые, напротив, избегают сложных дискуссий и предпочитают искать виновных и подтверждения собственных мнений, а не возможные решения.

Для третьей стадии Джим Коллинз выделяет такие симптомы:

• Склонность придавать большее значение позитивным данным и принижать негативные. Неоднозначные данные трактуются в позитивном ключе.
• Руководство компаний устанавливает заведомо недостижимые и чересчур масштабные цели, оторванные от реальности и не связанные с предыдущим опытом.
• Руководство перекладывает ответственность за негативные тенденции на внешние факторы.
• Недостаточное обсуждение проблем и возможных путей их разрешения с сотрудниками. Сотрудники не привлекаются к поиску решений и идей. Управление склоняется к авторитарной модели.
• Компания становится одержимой реорганизациями, что негативно сказывается на внимании сотрудников. 
• Так, например, Hewlett Packard (НР), столкнувшись с застоем в 1990 годы, решила пойти на радикальные изменения и нанять нового генерального директора, харизматичную Карли Фиорину, которая принялась за обновление имиджа компании. Несмотря на первоначально царившее в компании воодушевление, эти меры оказались безрезультатными.
• Руководство все больше дистанцируется от других сотрудников. Увеличиваются и всячески подчеркиваются привилегированные положения лидеров компании.

---

Стадия 4. Хвататься за любое средство спасения

На этой стадии упадок компании становится явным. Однако шансы на спасение все еще остаются и зависят они прежде всего от того, как в сложной ситуации поведут себя руководители. Есть два пути — либо возврат к дисциплине и к принципам, которые сделали компанию великой, либо поиск быстрого спасения — отчаянное «хватание за соломинку».

Характерной чертой этих мер является то, что они приносят кратковременный позитивный эффект, но они не меняют ситуацию кардинально, и упадок компании продолжается.

В целом признаки 4 стадии выглядят так:

• Вера в то, что какое-то одно радикальное решение решит проблемы компании. Как итог, компания начинает переходить от одной панацеи к другой, укрепляя свою непоследовательность и усугубляя положение.
• Надежда на лидера-спасителя (в основном подразумевается харизматичный лидер со стороны).
• Паника, отчаянные и непродуманные действия, которые «съедают» средства, в то время как насущной необходимостью для оздоровления компании является восстановление дисциплины и концентрации.
• Провозглашение политики радикальных изменений и другие громкие лозунги о начале «революции». Безрезультатная мотивация сотрудников.
• Рекламная шумиха опережает реальные результаты деятельности. В отсутствии настоящих успехов лидеры компании занимаются «продажей будущего» вместо того, чтобы реально оценивать возможности компании в сложившейся ситуации.
• На смену краткосрочному положительному эффекту от «радикальных преобразований» одно за другим приходят разочарования. Компания не в состоянии накопить положительный опыт.
• Сотрудники компании начинают испытывать замешательство и становятся циничными,  ценности организации становятся им безразличными, а компания — еще одним местом работы и местом, где платят деньги.
• Компания постоянно занимается реструктуризацией, теряя в итоге слишком много своих ресурсов. Стратегические решения становятся лишь ответом на обстоятельства, финансовое положение компании ухудшается, и она все больше увязает в кризисе.

---

Стадия 5. Капитуляция перед безразличием и смертью

Пятая и последняя стадия — это точка невозврата, пересекая которую компания уже не сможет преодолеть кризис. Чем дольше компания пребывает на четвертой стадии, хватаясь за «спасительные соломинки», тем вероятнее наступление ее полного упадка.

Среди возможных вариантов развития событий — банкротство, продажа компании, практически незаметная доля на рынке.

Как показало исследование команды Джима Коллинза, чаще всего крах компаний проходит через все указанные этапы, однако если события разворачивается стремительно, какой-либо этап может быть пропущен.

В то же время вплоть до 4 этапа включительно возрождение компании возможно, чему существуют реальные подтверждения. Только пятый этап является критической точкой, после преодоления которой будущее компании предрешено.

---

Есть ли выход?

Расследование историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса имеет не менее важное значение, чем изучение историй их успеха.

Зная об опасностях «высокомерия успеха» и стадиях «смерти» великих компаний, можно заранее предотвратить развитие негативных тенденций или не дать зайти им слишком далеко в своей компании.

Как и упадок компании — в основном результат ошибок, неудачных решений или бездействия руководства и ключевых сотрудников, так и ее возрождение может быть результатом правильных действий и реализации продуманной стратегии.

На основе своего исследования Джим Коллинз делает вывод о том, что ключ к возрождению компании заключается, прежде всего, в верности принципам и ценностям корпоративной культуры, в жесткой управленческой дисциплине, в рациональных методах управления и в постоянном стремлении быть великой компанией.

А вы знаете великие компании, подверженные описанным симптомам, в нашей стране? Делитесь в комментариях!

Фото на обложке: Pixabay

---

Материалы по теме:

Билл Гейтс назвал две полезные книги по искусственному интеллекту

Теория игр. Как экономика влияет на поиск жениха

65 книг, которые нужно прочитать: список Ричарда Брэнсона

Как я стала жаворонком, выучила новый язык и прочитала в 5 раз больше книг за год

4 правила успешных руководителей