Назовите основные причины на ваш взгляд которые заставляют ценных сотрудников покидать компанию

Многие владельцы бизнеса думают, что удержать важных сотрудников в компании можно только за счёт большой зарплаты. Но, на мой взгляд, проблема кроется гораздо глубже. В этом материале назову основные причины, почему перспективные и талантливые сотрудники уходят из компании, и расскажу, как с ними справляться.

Сотрудникам нужны только деньги?

Есть определённый процент предпринимателей, которые переживают, устраивает ли их сотрудников зарплата. Я сталкивался с такими везде: в США, на Тайване, в Европе и в странах СНГ. Есть простой ответ: если сотрудник работает, значит, его всё устраивает. Но в любом случае он будет искать альтернативу, так поступает здравомыслящий человек.

И давайте будем честны, каждый предприниматель тоже задумывается об этом. Моделирует ситуации, что бы было, построй он торговую компанию, а не производственную. Это естественно, ведь мы всегда думаем, что на лужайке у соседа трава зеленее. Тешим себя надеждами, что управлять другим бизнесом было бы намного легче. Так чем это отличается от мыслей наших сотрудников?

Желание карьерного роста

Мы стремимся работать с умными, творческими и здоровыми людьми. И нужно считаться с тем, что они всегда хотят лучшего для себя. Они сопоставляют разные данные и факты. То, что сотрудник смотрит на то, где сколько платят, не является проблемой. Это говорит о том, что у него есть возможность анализировать данные. К тому же его интересует карьерный рост. И я считаю, что это очень важно. Гораздо хуже, если сотрудник не стремится к развитию, а жаждет доработать на удобной должности до пенсии. Если ваш сотрудник заинтересован в карьерном росте, то вам повезло.

2 основные причины ухода сотрудников

Ведя консалтинговые проекты, я обнаружил основные причины ухода сильных сотрудников из компании. Удивительно, они почти никак не связаны с уровнем зарплаты.

Если говорить просто, руководитель что-то пообещал сотруднику и не выполнил, причём в компании могут быть хорошие условия, в том числе и зарплата.

Когда мы начинаем консалтинговый проект, то перед стартом заставляем владельца бизнеса откровенно пообщаться с ключевыми сотрудниками. Он должен выяснить, были ли со стороны компании даны, но потом не выполнены какие-то обещания. И в каждой компании, даже если она чувствует себя довольно хорошо, есть целая куча несогласий.

Например, Пете сказали, что он станет директором, но потом появилась более перспективная Маша, и на эту должность назначили её. Маша действительно этого достойна, она приносит компании пользу, но тем не менее Пете же обещали! И с обещанием ничего не было сделано. А Андрею пообещали поднять зарплату, когда он покажет себя. И вот, с его точки зрения, он поработал уже достаточно, но никаких изменений не произошло. И зачастую сотрудник продолжает показывать себя, а руководство вообще об этом забыло.

Клубок невыполненных обещаний и разногласий увеличивается, поэтому не стоит списывать всё на зарплату. На самом деле вы не знаете, что нравится и что не нравится людям! Довольно часто зарплата — самый последний фактор. Бывает даже, что компания идёт в одном направлении, а после резко меняет курс. И многим это не нравится.

Я часто слышу высказывания предпринимателей о том, что малый бизнес — это здорово, что все сотрудники живут и работают, как маленькая семья. Но эти предприниматели ничего не понимают ни в бизнесе, ни в управлении людьми. Забавно, но им нравится жить в аду под названием малый бизнес. Ведь маленькие компании обречены терять самых перспективных и сильных сотрудников.

В такую компанию приходит перспективный молодой человек без опыта работы. И всего за год работы он успевает попробовать себя на многих должностях, повышает свою компетентность. Он становится крутым специалистом, но перспектив развития в компании нет вообще. Особенно ситуация усугубляется, если все ключевые руководители компании — родственники. Он понимает, что, раз он не брат и не сват, делать ему нечего, и покидает компанию.

Если вы хотите, чтобы сотрудников всё устраивало (не только зарплата), чтобы они долго работали, вы должны заниматься развитием своего бизнеса. Когда бизнес не растёт, то вы теряете самых способных, талантливых и перспективных сотрудников. И поэтому идея многих предпринимателей о том, что можно вырастить бизнес до какого-то уровня, а после остановиться, ошибочна. Иначе потери сотрудников будут неизбежны.

Кейс предпринимателя

Коллега-предприниматель рассказ о своём страхе: что квалифицированный технический сотрудник уйдет из компании, забрав клиентскую базу. Сотрудник сам принимает заказы, выезжает на объект, забирает деньги. Что сделать, чтобы он не обманывал, забирая часть денег себе, или не стал конкурентом?

Если сотрудник уходит и начинает собственный бизнес — это главный признак несистемности компании. Это происходит, когда сотрудник и звонит клиенту, и договаривается о встрече, и обсуждает стоимость. Он сам планирует время выезда к клиенту и забирает оплату. И посмотрите на все с его точки зрения: ведь он, по сути, делает все! Именно поэтому он думает следующим образом — если я могу все это делать, то почему бы не открыть свое дело? Кажется, что все легко и просто.

Почему в компании должна быть система

Я рекомендую четко разработать нормативы. Иногда кажется, что в производственных компаниях невозможно планировать работу и установить четкое время, которое понадобится на ремонт того или иного устройства. Однако сформировать прайс-лист, исходя из вида работы и ее стандартной длительности, вполне реально. Конечно, каждый раз четко придерживаться рамок не получится — однако без них невозможно контролировать работу, планировать время, формировать зарплату.

Второе — каждый должен делать свою работу. Инженер-механик не может выполнять функции продавца. То есть, когда человек звонит в вашу компанию, он не должен напрямую попадать к техническому специалисту — возьмите человека, который будет заниматься обработкой заказов. У него же должен быть график инженеров, чтобы он четко назначал время, в которое специалист может выехать на объект.

Проведя диагностику, специалист отзванивается в компанию: в зависимости от ситуации, принимается решение и корректируется график. В зависимости от результатов диагностики окончательно договаривается о цене не техник, а менеджер по работе с клиентами. После этого поступает оплата. Разделите функции, чтобы не было никаких проблем.

Страх, что технический специалист “в кулуарах” пытается договориться о работе мимо кассы за полцены — реален. Но давайте разберемся, почему он так мыслит? Опять-таки, из-за отсутствия организованности. А если он загружен непосредственно своей работой, то ему это станет попросту ненужным. Загрузите его так, чтобы у него просто не было времени вздохнуть. Важно, чтобы все было запланирована, а система денежных вознаграждений была максимально прозрачной.

Как бизнесу не быть “кузницей кадров”

Если компания никуда не растет, вы не сможете показать сотрудникам будущее. Если новых, более перспективных вакансий не наблюдается, молодой сотрудник предпочтет уйти туда, где есть возможность для карьерного роста. Если ваша компания не растет — она является “кузницей кадров”. А это очень больно и дорого. Поэтому сразу стройте большой бизнес: конечно, вы не можете перескочить сразу в высшую лигу, но к этому нужно стремиться.

Как с этим справляться

Не списывайте все проблемы на зарплаты. Как правило, в большинстве компаний они достаточно адекватны. Но не мешает проверить, соответствуют ли они средним по рынку. Если нет, то у вас, конечно же, будут проблемы. Вам придётся много времени уделять прокачке мотивации сотрудников и нацеливать их. Такое оправдано только в трудные времена или на самом старте бизнеса. Лучше платите приличные зарплаты, это экономит ваши силы как руководителя.

Справиться со второй проблемой можно одним способом — растить компанию, делать её системной, внедряя инструменты управления.

Первая проблема решается с помощью общения с сотрудниками. Откровенно поговорите с ключевыми руководителями. Но не советую спрашивать что-то в духе «Что тебя не устраивает?» Спросите, как у сотрудника дела, как ему работается. Уточните, есть ли что-то, что компания должна была выполнить по отношению к нему, но не выполнила. Вы должны искренне захотеть это узнать, и тогда сотрудник будет с вами откровенен. Увидьте в сотруднике друга, члена команды, важного человека.

Например, в моей компании директора подразделений каждый год проводят опрос своих сотрудников, где спрашивают о целях человека, об обещаниях, выполненных и не выполненных со стороны вышестоящих руководителей и т. д. После проведения опроса директора лично общаются с сотрудниками и при выявлении выполняют невыполненные договорённости.

Чтобы ваши подчинённые не покидали компанию, вам нужно заниматься выяснением и улаживанием ситуаций, которыми они обеспокоены. Возможно, этот совет покажется слишком общим, но именно с этого стоит начать.

— Александр Высоцкий

Основные причины, почему сотрудники увольняются из компании и как менеджеру предотвратить утечку ценных кадров – об этом мы расскажем в этой статье.

Главный актив современной организации – это кадры. Замена ключевого сотрудника всегда становится серьёзным ударом: приходится тратить время на перераспределение его задач между другими специалистами, поиск нового человека, его обучение, введение в курс дел компании и т. д. На протяжении этих недель и месяцев вы неизбежно будете терять деньги, заказчиков, репутацию и положение на рынке. Так не проще ли избежать подобных проблем, чем решать их? 

Ранее мы уже рассказывали, как определить, что сотрудник собирается увольняться, а сегодня поговорим о том, почему люди уходят из компании – и о том, как составить план мероприятий по удержанию ценных сотрудников.

Сотрудники не бросают работу, они бросают своих руководителей: 6 причин, по которым люди покидают вашу компанию

Давайте смотреть правде в глаза: когда квалифицированный специалист приходит в вашу компанию, он примерно представляет, чем будет заниматься и на каких условиях. Уровень зарплаты, график, пул задач – всё это вполне прозрачно, обговорено на этапе собеседования и всех устраивает.

Так почему же через какое-то время сотрудник принимает решение об уходе по собственному желанию? Есть 6 основных причин:

1. Отсутствие вовлеченности в рабочий процесс. Это миф, что, если сотрудник мало загружен, он счастлив. Многочисленные исследования показывают, что большинство специалистов хотят быть полезны своей компании, чувствовать себя важным звеном в бизнес-процессе, но к сожалению, не всем удается успешно влиться, как в коллектив, так и в работу. По тем же исследованиям, именно отсутствие вовлеченности в рабочий процесс является одной из основных причин, почему сотрудники меняют работу и основной причиной, почему уходят молодые специалисты.
2. Отсутствие возможностей для роста: компетенции с момента собеседования выросли, профессионал хочет заниматься более сложными задачами – и, вероятно, получать более значимые деньги – но в текущей организации не видит для этого возможностей. Уходит в другую компанию на более высокую зарплату/более интересную должность;
3. Несоответствие работы ожиданиям: часто бывает так, что человек устраивается на одни условия, а трудиться вынужден на других. Переработки, несвязанные с профессиональной специализацией задачи – чем выше квалификация, тем меньше сотрудник будет мириться с таким положением вещей;
4. Низкая мотивация: специалист вкладывается в свою работу, но не получает эмоциональной отдачи. Естественно, человек постепенно охладевает к своей работе, а потом и вовсе уходит;
5. Конфликтные ситуации: даже если у вас отличные условия труда, разногласия с коллективом могут свести все преимущества работы в вашей компании на нет. Многие специалисты меняют организацию именно из-за того, что не поладили с коллегами или начальством;
6. Личные причины: переезд, состояние здоровья, изменение планов – всегда есть шанс, что у сотрудника в жизни произойдёт что-то, что не связано с его работой, но вынудит сменить работодателя.

Почему увольняются высококвалифицированные сотрудники?

Не будет лишним сказать об особом типе сотрудников – высококвалифицированных профессионалах. Почему из компании уходят лучшие – наиболее болезненный вопрос для руководства. Ведь потеря незаменимого профессионала, да еще и самомотивированного сотрудника (а ведь именно такие становятся лучшими), на котором завязано множество рабочих процессов, может сильно повлиять на успех компании в худшую сторону. Вот основные причины потери ценных кадров.

1. Отсутствие обратной связи. Самомотивированный сотрудник работает ради работы, ради интересных задач и достижения невыполнимых целей. Но, как и любой звезде, ему нужно признание. Со стороны руководства. Со стороны коллег. Не давайте ему обратной связи, никак не реагируйте на его успехи, и будьте уверены, когда-нибудь он обязательно, на радость конкурентов, обновит резюме.
2. Микроменеджмент. Контроль, как обязательная функция менеджмента, необходим для абсолютно всех сотрудников. Но если вы обяжете такого сотрудника два раза в день присылать вам тайминги, а также согласовывать каждое действие вместо выполнения действительно важных задач, то будете сами виноваты в его уходе. 
3. Недоверие руководства. Всем доверять, конечно же, не стоит. Но иногда нужно уметь отойти в сторонку и не мешать. Это умение – очень ценное качество менеджера.

А теперь взгляните на этот список причин увольнения сотрудников внимательнее: почти все пункты находятся в зоне контроля менеджмента. Нет возможностей для роста? Руководство компании не отследило стремление человека к продвижению по карьерной лестнице, не позаботилось о получении от него выгоды для всех участников. Плохо распределяются задачи, приходится перерабатывать? Это прямые ошибки менеджеров на местах: руководителей отделов, тимлидов и т. д. Нет мотивации, конфликты в коллективе? И снова недосмотр начальства.

Именно поэтому мы уверены, что поиск причин, почему увольняются лучшие сотрудники, начинается с изменения политики менеджмента в компании. Но здесь вы сталкиваетесь со следующей ключевой проблемой:

Никто ничего вам не скажет. А когда скажут, будет слишком поздно

Для того, чтобы что-то изменить, нужно понять, как дела обстоят в настоящий момент времени. На первый взгляд, самый простой способ – это спросить. HR-опросы действительно могут хорошо работать (скорее всего, мы посвятим им следующую публикацию), но при лобовом опросе вы сразу же столкнётесь с двумя проблемами:

1. Менеджмент замалчивает проблемы или просто не замечает их. Совершенно стандартная ситуация: вы вызываете к себе руководителя отдела и спрашиваете: «Ну, как у тебя дела? Есть какие-то проблемы?». Он в ответ описывает пару незначительных сложностей, по которым уже есть план решения, и рапортует, что в остальном всё замечательно. А на деле сотрудники регулярно остаются на 2-3 часа после окончания рабочего дня, в коллективе бардак и постоянная ругань, на которую менеджер просто не обращает внимания. Если не предотвратить эту проблему на начальном этапе, то она может стать причиной массового увольнения сотрудников;
2. Сотрудники боятся сказать правду. Руководитель заставляет перерабатывать, а коллега ничего не делает? Мало кто пойдёт с такой информацией «через голову», опасаясь, что ситуацию в итоге всё равно спустят на решение менеджеру отдела и станет только хуже. Проблемы в жизни мешают концентрироваться на работе? Опять-таки, опасаясь потерять работу, люди не говорят об этом и пытаются превозмогать. Проблема в том, что терпение и ресурс рано или поздно закончатся, что приведёт к увольнению.

То есть, ваша программа удержания персонала должна начинаться с решения основного вопроса: как понять, что происходит в компании на самом деле?

Ненавязчивый мониторинг – ключ к удержанию высококвалифицированных специалистов

Для того, чтобы профессионал хорошо работал и оставался лояльным к вашей компании, достаточно выполнить три условия:

1. Создать необходимые человеку условия труда. Удобный кабинет, доступ к необходимым инструментам, окружение совместимыми по психотипу коллегами и т. д.;
2. Показать сотруднику его ценность. Адекватная загрузка, материальная и нематериальная мотивация, лояльность со стороны компании к проблемам специалиста;
3. Не мешать. Отсутствие переработок, излишнего контроля, утомительных отчётов – просто дайте специалисту заниматься профильными задачами, и он покажет отличные результаты.

То есть, вам нужно постоянно держать руку на пульсе, отслеживая все изменения в рабочем микроклимате и настроении своих сотрудников, но, в то же время, не надоедать им отчётами и контролем. Система учета рабочего времени Kickidler в этом плане становится идеальным инструментом:

• Модуль можно настроить так, чтобы он работал исключительно ненавязчиво: висел в фоне, собирал необходимые вам данные и не бросался в глаза сотрудникам. При этом сам специалист, по желанию, может пользоваться им для отслеживания собственной активности – это может создать дополнительный рычаг самодисциплины;
• Вы получаете полную – и, самое главное, объективную – информацию обо всех сотрудниках. Сколько люди работают на самом деле. Что делают. Как меняется эффективность работы специалиста после тех или иных изменений в отделе/компании. При помощи функций запись видео с экранов и кейлоггер, вы при необходимости можете напрямую отследить, как проходит общение между менеджерами и их подчиненными и нет ли в отделах токсичных сотрудников. Ранее мы писали, как работать с токсичными сотрудниками.
• И помните, Kickidler – это лишь инструмент, созданный для облегчения процесса контроля сотрудников. но он ни в коем случае не замена другим функциям. Таким, как, например, нематериальная мотивация.

С помощью Кикидлера вы сразу увидите проблемные моменты, показывающие, что человек планирует уходить из компании: поиск вакансий в браузере, снижение вовлечённости, падение результатов труда, начавшиеся опоздания и т. д. При этом вы сможете аккуратно разобраться в ситуации, не создавая лишних точек напряжения в коллективе.

В следующем материале поговорим об HR-опросах: ещё одном отличном инструменте, дополняющем программу удержания персонала и прекрасно работающем в связке с Kickidler.

Система учёта рабочего времени Kickidler

Предлагаю опустить вопрос финансовой мотивации и рассмотреть остальные причины, по которым ценные сотрудники могут покидать вашу компанию.

1. Нет перспектив карьерного и профессионального роста

Сотрудник долго работает в компании, у него прекрасный результат, но позиции выше по грейду для него нет, как и задач и интересных проектов. К примеру, в одну небольшую розничную компанию вышел директор по развитию бизнеса из e-com-гиганта. Он перевел бизнес на онлайн-рельсы, закончил проект, а после ему стало просто нечего делать — не те масштабы. Другой пример — отсутствие роста индустрии в целом. Поэтому если компания не ищет новые рынки и не запускает новые бизнес-направления, то стагнирует вместе со всей отраслью, амбициозный сотрудник, скорее всего, будет искать себе применение в другом месте.

Бывает, что руководитель хочет повысить сотрудника, но не может: либо ему не удается убедить в необходимости этого вышестоящее руководство, либо у вышестоящего руководителя уже есть свой кандидат. Вспоминаю случай, когда подчиненный (руководитель среднего звена) перепрыгнул через голову начальника (CEO-2) и без его одобрения пошел защищать свой проект напрямую к гендиректору. Надо ли говорить, как выглядел в этой истории непосредственный начальник.

Что делать

• Оценивайте мотивацию сотрудника перед приемом на работу и регулярно отслеживайте ее в дальнейшем: в этом помогут составление индивидуального плана развития (ИПР) и сбор обратной связи.
• Рассмотрите вариант привлечения интерим-менеджеров (управленцев, реализующих конкретную задачу со сроком реализации до года), если речь идет о конкретном проекте, например выводе продукта на рынок или разработке антикризисных мер, и вы хотите получить крутого управленца из большего по масштабу бизнеса.
• Предложите сотруднику интересный проект или новую зону ответственности без повышения зарплаты и должности.

2. У руководителя и сотрудника разные взгляды на стратегию

Согласно нашему исследованию, 66% руководителей, собирающихся покинуть работодателя, делают это из-за желания воплотить свои идеи и стратегию. Это очень распространенная причина ухода сотрудников из крупных компаний. Такая ситуация может быть связана с тем, что человек уже давно перерос уровень «принеси-подай», но пока еще не может доказать руководству необходимость воплощения в жизнь своих идей.

Бывает, что сотрудника просто не слышат. Если вы не хотите обращать внимание на инициативы подчиненного, то он, скорее всего, захочет высказывать их в другой компании. Я уверена, что если сотрудник любого грейда приходит к руководству и предлагает идею, которая поможет компании увеличить выручку и прибыль, а также повысить операционную эффективность, то грамотный руководитель, как минимум, его выслушает, а возможно, заинтересуется проектом.

Сюда же можно отнести ситуацию, когда руководитель раз в месяц меняет вектор движения, в результате чего у подчиненного просто не хватает времени, чтобы реализовать выбранную стратегию.

Что делать

• Изначально просить подчиненных об обратной связи.
• Быть готовым рассматривать чужие идеи и давать им объективную оценку.
• Поддерживать хорошие инициативы морально и попробовать выделить под них ресурсы.
• Хвалить за инициативу.

Большинство тимлидов и топ-руководителей управляют своими работниками, опираясь только на KPI и не всегда обращая внимание на их эмоциональные переживания. А это может стать причиной ухода ценных сотрудников.

Эмоции — это топливо для действий, а положительные эмоции — для положительных действий. Сотрудники с позитивным эмоциональным фоном хорошо работают и более эффективны. О том, какие факторы помимо зарплаты могут удержать таких ценных специалистов, рассказывает команда бизнес-технологов и разработчиков SalesUpNow.

Чтобы определить круг ценных сотрудников, условно разделим коллектив на несколько групп.

Собственно сами эффективные сотрудники, которые важны для компании и которых нужно мотивировать продолжать работу в компании.

Другая категория — сотрудники, которые добросовестно исполняют свои обязанности, но не слишком инициативные. Уход таких работников принесёт временные неудобства, но компания сможет найти им замену без особых проблем.

А есть сотрудники, уход которых, наоборот, принесёт пользу компании:

• компетентные и нелояльные — сотрудники, которые давно работают в компании и выгорели; они могут саботировать работу, не воспринимают новые идеи и плохо влияют на новичков;
• некомпетентные и нелояльные — это неизбежный кадровый балласт компании.

С нелояльными сотрудниками нужно расставаться и мягко подготавливать их уход: подтягивать до нужного уровня стажёра или младшего специалиста либо искать нового работника.

При этом важно мониторить статистику уходов. Одно дело, если это случается периодически — например, после нескольких лет работы сотрудники уходят в другую сферу деятельности или по семейным обстоятельствам — и речь идёт о личном решении. Но если это происходит с завидной регулярностью — например, сотрудники работают не более полугода — значит проблема в системе.

В этом случае возможны такие сценарии ↓

Сотрудник будет пытаться манипулировать работодателем при очередной попытке уйти из компании.

Эта ситуация может отрицательно повлиять на HR-бренд компании.

Как правило, в крупных компаниях есть документы, регламентирующие повышение зарплаты или повышение по карьерной лестнице. Установленные правила делают процесс развития сотрудника в компании прозрачным. Если же увеличение оклада происходит только из-за планируемого ухода сотрудника, это снижает мотивацию других сотрудников и может спровоцировать слухи о нечестной политике компании.

Специалист всё равно рано или поздно уйдёт из компании.

Как показывает опыт, удержать сотрудника можно, но ненадолго. Новые задачи и получение новых результатов его вдохновят лишь на время. Лучше заниматься профилактикой текучести кадров.

---

Согласно пирамиде Маслоу, если основные потребности человека удовлетворены, он может сосредоточиться на росте и развитии. Эту идею можно применить и на рабочем месте для повышения вовлечённости сотрудников.

Предоставление заработной платы и гарантии занятости — абсолютный минимум для удовлетворения основных потребностей работника. Но чтобы сотрудники были полностью вовлечены в рабочий процесс, нужно выйти за рамки их основных потребностей.

Рассмотрим идеи по повышению вовлечённости сотрудников, которые помогут удовлетворить их психологические потребности, потребность в самореализации. И как результат — уменьшение текучести ценных специалистов.

Автономия предполагает определённый уровень свободы и ответственности за выполнение работы. Пандемия вынудила многие компании стать более гибкими в отношении условий работы и разрешить сотрудникам работать из дома. Этот эксперимент сделал силу гибкого рабочего графика ещё более очевидной. Растущее число опросов и исследований подтверждает, что большинство хотят продолжать работать из дома.

Однако работа из дома не единственное решение. Также можно помочь выявить индивидуальный график, который соответствует потребностям и жизни специалистов. Гибкий график творит чудеса с продуктивностью. Всё дело в поддержании здорового баланса между работой и личной жизнью: если у сотрудника остаётся время на отдых, он будет эффективнее решать задачи в рабочее время.

Весьма распространённая ошибка руководителей заключается в том, что они дают обратную связь только тогда, когда есть проблема.

Ситуация ещё больше усугубилась с началом пандемии. По результатам исследования SuperJob, 20% опрошенных сказали, что практически никогда не получают обратную связь от руководителя, а 39% редко, но добиваются оценки проделанной работы. Таким образом, при появлении негативной обратной связи у сотрудников возникает ощущение, что они плохо выполняют свою работу, — и это может повлиять на общую мотивацию.

Сотрудники компаний с отличными внутренними коммуникациями чувствуют себя на работе лучше. Они хорошо информированы, признаны и услышаны, и они хорошо взаимодействуют с другими командами. Признание заслуг способствует получению удовольствия от работы и мотивации для достижения наилучших результатов.

• Создать безопасный канал для сотрудников, где они могли бы делиться честными отзывами — например, анонимные опросы.
• Убедиться, что команда хорошо информирована о важных решениях в компании. Сделать это можно через рассылки, опросы, онлайн-собрания — в зависимости от ситуации.
• Показать, что руководитель как лидер понимает, что происходит внутри организации. Например, в некоторых компаниях раз в месяц устраивают созвоны сотрудников с руководством. Топ-менеджмент находится на связи с подчинёнными — и это очень важно.

Когда бизнес установит открытое общение в качестве корпоративной ценности и смоделирует его по принципу «сверху вниз», сотрудники будут получать регулярную обратную связь и взамен прозрачно общаться.

Можно показать, как работа сотрудника связана с целью организации. Например, уборщик в больнице может переосмыслить свою работу как помощь больным, а не просто уборку.

Так, компания Mary Kay делает акцент на Золотом правиле нравственности — «не делайте другим то, что вы не желаете для себя, и поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы с вами поступили» — и подчёркивает важность помощи другим. Это прослеживается и в их миссии — «помогать другим женщинам достичь желаемого, одновременно осуществляя собственные мечты».

Исследование консалтинговой компании Grant Thornton показало, что 40% американцев, которые проработали в компании 12 месяцев, уже начинают искать новую работу.

В России с каждым годом также растёт текучесть кадров. Если в 2021 году, по результатам опроса сервиса Работа.ру, сменить место работы хотели 60% опрошенных, в 2022 году их число увеличилось до 71%.

Чтобы удерживать сотрудников в компании дольше года, рекомендуем привлекать их к ежегодным празднованиям. К примеру, разработчик мобильных игр Scopely часто отмечает корпоративные годовщины абсурдными подарками, в том числе изготовленными на заказ самурайскими мечами или уникальными картинами маслом в том числе с изображением сотрудников, которые развешаны по офису ↓

Источник: страница компании Scopely в запрещённой в России соцсети

Такой подход к празднованию юбилеев, важных корпоративных событий помогает Scopely делать сотрудников счастливыми и удерживать таланты для стабильного выпуска самых продаваемых мобильных игр.

Вот несколько простых советов:

• Отмечайте завершённые проекты, важные вехи и инновационные идеи.
• Отдайте должное отдельному человеку или команде, участвующей в этом.
• Награды и признательность неуниверсальны. Важно понимать, как сотрудники предпочитают получать признание: к примеру, одни будут смущаться, если их вызовут на сцену, а другим это, наоборот, необходимо.

Часто люди работают в той или иной компании только из-за зарплаты. По мере того, как руководство лучше узнаёт своих сотрудников, становятся известны их личные увлечения и интересы. Стоит подумать, есть ли более подходящее место в компании для сотрудников, где они могут применить свои дополнительные знания. Возможно, у офис-менеджера есть навыки и любовь к графическому дизайну, а работник склада хочет делать больше, пройдя обучение, чтобы работать в качестве менеджера по сбыту.

Помощь таким сотрудникам не только помогает стимулировать их развитие, но и позволяет удерживать их в компании в том качестве, в котором они могли бы повысить уровень своей вовлечённости в деятельность бизнеса.

Отличный пример — сеть отелей Hyatt. Год за годом эта сеть попадает в знаменитый список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune. Во многом это связано с тем, что Hyatt предпочитает развивать внутренние кадры и готовит их к продвижению по службе с помощью собственной корпоративной программы обучения. Это позволяет отелю не только заполнять вакансии проверенными сотрудниками, но и не тратить бюджет на поиск и набор внешних кандидатов.

По данным исследования Great Place to Work® Institute, 18% сотрудников работают в Hyatt более 20 лет, 17% — от 6 до 10 лет, 12% — от 11 до 15 лет. По данным Бюро трудовой статистики США, среднегодовая текучесть кадров во всех отраслях составляет 12‒15%, однако в гостиничном бизнесе текучесть кадров составляет 73,8%.

• Научитесь руководить командой и финансами
• Сможете находить подход даже к сложным сотрудникам и добиваться выполнения задач
• Составите план развития собственной карьеры управленца
• Курс разработан совместно с закрытым Клубом управленцев новой экономики

Программы наставничества привлекательны как для опытных сотрудников, которые хотят делиться знаниями и стать менторами, так и для новичков, которые хотят чувствовать, что компания заботится о них. Так, наставник развивает свои лидерские качества, в то время как подопечный перенимает знания и идеи.

К примеру, в Авито создали программу Level Up ― клуб наставников. В его составе более 100 сотрудников (на март 2022 года), и их число постоянно растёт. В перспективе это позволит компании значительно снизить операционные расходы, связанные с наймом и обучением новых сотрудников. Так, текучесть среди новых сотрудников департамента продаж в период испытательного срока за год снизилась с 23% до 13%.

Рутина приводит к выгоранию. Изменить привычный рабочий процесс поможет мотивация для раскрытия максимального потенциала членов команды.

Стоит проводить эксперименты — например, обмен сотрудниками в разных отделах. Такая перетасовка помогает понять тонкости бизнеса, лучше узнать друг друга и применить новые знания и подходы к своей должности.

Как пример, в одном из филиалов российского банка менеджера по продажам переместили на время в другой офис отдела продаж. И за несколько недель работы он улучшил свои еженедельные показатели вдвое. Одна из причин оказалась в том, что руководитель офиса продаж ежедневно проводил мотивационные планёрки, где сотрудники получали вдохновение и двигались к общей цели — увеличение прибыли компании. Смена коллектива и позитивная атмосфера стали выигрышным решением.

Когда сотрудник работает в компании некоторое время, становится понятной его мотивация к работе. Для многих одна из них — признание заслуг. В первую очередь делегировать задачи нужно именно таким сотрудникам. Они будут чувствовать свою значимость и вовлечённость в процесс.

Огромная ошибка некоторых руководителей — пытаться делать всё самостоятельно, не распределяя обязанности. Некоторые исследования показывают, что это может привести к упадку бизнеса.

Руководители малых и средних предприятий настолько заняты операционными задачами, что у них нет времени, чтобы работать над развитием бизнеса. По данным исследования, проведённого зарубежным разработчиком MYOB, значительная часть владельцев бизнеса и лиц, принимающих решения, не передают свою работу, при этом 38% представителей средних и малых предприятий признают, что они редко или никогда не делегируют задачи, когда увеличивается их рабочая нагрузка.

В России, согласно исследованию hh.ru и «Росгосстрах жизнь», 62% топ-менеджеров работают сверхурочно, чтобы выполнить свои задачи.

Есть много причин, почему плохо не делегировать полномочия и не давать больше ответственности подчинённым — назовём наиболее важные с точки зрения развития бизнеса:

• Нет времени на задачи более высокого уровня.
• Разрушается доверие в команде. Сотруднику трудно найти смысл в работе, если руководитель контролирует всё, что он делает. Специалист даже может задаться вопросом: «Зачем меня наняли?». Этого можно избежать, если делегировать команде не только повседневные административные задачи, но и стратегические или значимые.
• Не позволяет сотрудникам развивать новые навыки.

Участие компании в благотворительности — это отличный способ повысить энтузиазм команды. Организации, которые взаимодействуют с сотрудниками в просоциальном поведении, не только увидят более высокий уровень вовлечённости, но и в итоге получат больше доверия со стороны команды и улучшат HR-бренд компании.

---

Вовлечённость не может быть постоянной. После отпуска или тимбилдинга люди, как правило, полны энтузиазма и желания работать. В то время как сотрудники, выполняющие монотонную работу без должного поощрения, близки к синдрому выгорания.

Короткие анонимные опросы. Это отличный способ быть в курсе настроений сотрудников и оперативно реагировать на негативные изменения.

Анкета не должна быть длинной и сложной — достаточно включить от 5 до 10 вопросов о чувствах, эмоциях коллег. К примеру, платформа HRTech позволяет проводить регулярные анонимные опросы по состоянию сотрудников в динамике. Такие опросы можно проводить в мессенджерах с помощью чатботов и собирать статистику по разным отделам.

Встречи один на один. Лидерам команд стоит проявлять инициативу и регулярно проводить встречи один на один. Сотрудники должны быть уверены, что их работу ценят и учитывают их предложения. Индивидуальные беседы помогают раскрыть цели сотрудников и то, как их можно преобразовать в цели компании.

Выходные интервью. Менеджеры по персоналу могут получить ценную информацию о рабочей атмосфере в конкретном отделе или компании в целом от увольняющихся сотрудников. Такие люди более откровенны и дают конструктивные отзывы об организации. Даже если уже слишком поздно улучшать отношения с определённым человеком, это хорошая возможность выявить проблемы, которые нужно оперативно решить, чтобы сохранить лояльность нынешних сотрудников.

Только лишь денежная мотивация не поможет удержать ценных специалистов. Наиболее важные факторы вовлечённости неосязаемы: благодарность, обратная связь, игра, обучение, рост, отдых, открытость и автономия. Это основные элементы, которые стоит заложить в основу любой программы вовлечения сотрудников. И к счастью, для большинства предприятий они доступны.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Почему уходят люди из компании? Этот вопрос очень важный, болезненный и не имеющий одного простого ответа. Почему человек, которого мы отобрали и, как нам казалось, не ошиблись, через год или два встает и уходит? Что тому причиной?

Вы скажете — ну ок, ну увольняются, в чем проблема — кто-то уходит, кто-то приходит. На самом же деле, по данным Forbes, потери из-за текучести кадров исчисляются миллиардами долларов. Порядка $70 млрд в год компании тратят на повторный поиск, адаптацию и все то, что необходимо делать, когда уходят сотрудники. Кроме того, когда ищешь человека, находишь, адаптируешь его, придумываешь для него разные обучающие мероприятия, платишь за тренинги и книги, а потом этот сотрудник со всем приобретенным багажом знаний уходит — это очень болезненно.

Происходили ли такие ситуации со мной — конечно. За 15 лет мне удалось построить четыре достаточно успешных компании, в которых работает около 200 человек. Бизнес такого пусть и не очень большого, но все-таки значительного размера невозможно построить, не набив шишек. Одни от меня уходили, других увольнял я, при этом кто-то уходил почти сразу, а кто-то через 2−3 года, когда ты еще больше вложил и привязался к человеку.

В 2013–2014 годах, когда от меня по разным причинам ушло несколько человек, я стал задавать себе вопрос, почему это происходит. Где-то приблизительно в то же время я наткнулся на серьезное, масштабное, многолетнее исследование, проведенное американским Институтом Гэллапа. Оно касалось мотивации людей, их работы и причин, по которым они увольняются. Исследователи не просто дали ответ на вопрос, какие факторы влияют на работу сотрудника, — они также проранжировали эти факторы, о которых сейчас расскажу.

Эту схему я стал использовать всякий раз, когда возникала необходимость проанализировать, почему я с кем-то расстаюсь или почему со мной кто-то расстается.

Это исследование легло в основу книги, которая называется «Сначала нарушьте все правила” — я рекомендую ее приобрести всем, кто управляет бизнесом.

Итак, Институт Гэллапа выделил 12 основных факторов, влияющих на мотивацию сотрудника и на то, работает ли он в компании или уходит.

Первые шесть, как это ни удивительно будет слышать тем, кто любит искать священный грааль, универсальные тренинги и легкие способы — очень приземленные, простые, базовые и понятные. Это базовые факторы, которые исследователи называют гигиеническими. Шесть остальных — то, что называется высокие материи. Но если вы не разобрались с первыми шестью, не сомневайтесь, что именно по этим причинам от вас будут уходить люди.

Все 12 факторов представлены в виде опросника для сотрудников — ответы позволят оценить их вовлеченность. А перефразировав эти вопросы и задав их себе, работодатель сможет определить, по каким причинам сотрудники увольняются, и попытаться понять, что можно сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

1. Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?

Знают ли ваши сотрудники, чего вы от них ожидаете? Если, выйдя на работу, человек пребывает в неведении, если его просто бросили со словами «работай, дорогой», и он не знает и не понимает кто он, что он, где он и что от него требуется — это одна из первых причин вероятного разочарования.

2. Располагаю ли я материалами, или техникой, или средствами работы?

Располагает ли сотрудник материалами и оборудованием для работы? Даже если человек знает, что от него требуется — выкопать такую-то траншею, сделать столько-то продаж — но при этом не обладает соответствующими ресурсами — компьютером, лопатой, — он будет уходить. У него нет средств производства и он не должен их покупать сам — вы как руководитель обязаны его обеспечить.

3. Есть ли у меня на работе возможность заниматься тем, что я умею лучше всего?

Есть хорошее выражение Альберта Эйнштейна, который говорил, что если рыбу заставят лазить по деревьям, она будет считать себя глупой рыбой, поскольку не справится с задачей. Вы как руководитель должны понимать, что если вы заставляете художника, который всю жизнь рисовал портреты, красить стены, то это явно противоречит основам отбора. В отдельных ситуациях это может сработать — например, когда человеку очень нужны деньги, но в итоге все закончится расставанием и достаточно быстро, потому что специалист занимается не тем, что умеет лучше всего.

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность за мою работу?

Получал ли ваш сотрудник благодарность за ту работу, которую он выполнил? Я признаюсь честно, мне приходилось многие ошибки делать самому, и порой, как человеку, который не был избалован в жизни различными бонусами, мне кажется, что и другие люди должны выгрызать свое счастье. Однако этот подход неправильный — людей нужно хвалить. Конечно, делать это надо правильно, не стоит ничего гиперболизировать, но сказать «спасибо» за работу действительно нужно. У меня трое детей, и живя в Америке, я вижу, насколько школа умеет повысить у ребенка уверенность в себе простой похвалой. «Отличный день!», «Ты прекрасно справился!» — это дает возможность детям постоянно двигаться вперед. Мы, взрослые, по сути такие же дети, с такой же потребностью в оценке наших достижений. Нужно хвалить сотрудников.

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель заботится обо мне?

Когда-то я рассказывал о том, как давать фидбек. Ваш сотрудник его не воспринимает, если он враждебно настроен по отношению к вам. Мы способны воспринимать обратную связь, только когда чувствуем, что человек хочет нам помочь: от мамы, от папы, но не от враждебного мира. В бизнесе срабатывает тот же принцип — работник, который чувствует, что руководитель о нем не заботится, перестает воспринимать фидбек от него. А все рабочее окружение становится враждебным, соответственно, он хочет побыстрее из этого враждебного окружения уйти. И сколько бы вы здесь ни старались найти причину в самом человеке, причина в данном случае том, что вы не расположили сотрудника к себе и не заботились о нем достаточно.

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

По-разному можно переиначить это вопрос, но суть останется той же: есть ли кто-то, кто заботится о моем росте, выступает моим наставником, акселератором моего роста? Этот вопрос может быть не так критичен, как средства производства или постановка задачи, но в то же время мы, работая в компании, всегда ищем того, кто нам бы помог. И во многих книгах по мотивации, которых бесконечное количество, повторяется одно и то же: найдите в жизни человека, который будет заботиться о вашем развитии. Найдите того, кто беспокоится о том, как вы будете расти, куда, зачем, и который будет вам помогать это делать.

Это шесть основных факторов, и если от вас уходят сотрудники, проверьте сначала эти шесть базовых причин.

А что же насчет оставшихся шести мотивирующих факторов? Это такие приятные моменты, которым мы часто любим уделять внимание, считая, что это важнее, чем наличие четко поставленной задачи, похвалы и так далее. Я пробегусь по ним, однако более детально говорить смысла нет, если у вас не налажены первые шесть факторов.

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Есть люди, которым это требуется в большей степени, есть те, которым не требуется — это зависит от того, экстраверт ли человек или интроверт, внешняя у него референция или внутренняя, нужна ли ему похвала извне или он ищет подпитку внутри. Но в целом сотрудник, который знает, что с его мнением считаются — может в какой-то комитет предлагают войти, может на планерке прислушиваются, может просто обращаются со словами «мне важно твое мнение, расскажи, что ты думаешь» — имеет более высокую мотивацию и у него лучшие ощущения от работы.

8. Позволяют ли мне мои задачи чувствовать важность моей работы?

Вы знаете, насколько критично, сложно и болезненно работать, когда понимаешь, что твоя работа бесполезна? Около 16 лет назад я трудился в одной из компаний Большой Четверки, занимался аудитом. Эта компания была очень большой, известной, иностранной, 16 лет назад это было ого-го, и, тем не менее, то, что я делаю, казалось мне бредовым и бесполезным. Эти проверки документов, сверки каких-то баз, электронных с бумажными… в итоге я протянул аж целый год с хвостиком и из компании ушел. Если вы не чувствуете значимость вашей работы, вы уйдете, здесь даже не о чем говорить.

9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?

Когда вокруг вас находятся люди, которым плевать на свою работу, вы вряд ли захотите находиться в этом коллективе. Вы можете быть суперответственными, суперклассными, но вы будете чувствовать, что это не ваше место, потому что окружающие люди не разделяют ваших ценностей.

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

Если вы знаете, что сотрудник приглашает работать в компанию людей из своего близкого окружения — это сигнал, что ему нравится тут работать. Есть и обратная сторона медали. Если у вас работают двое близких друг другу людей — муж и жена, лучшие друзья или родственники, — и вы знаете, что один из них недоволен и уходит, в 99% случаев готовьтесь к тому, что уйдет и второй.

11. За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

Возможно, этим стоит заниматься не в первую очередь, но заниматься этим все-таки стоит. Вы должны показать человеку, куда он движется. Есть люди, которые могут годами сидеть на одном рабочем месте, однако большинство хочет понимать, в каком направлении они растут. Особенно это касается молодых людей до 30 лет: они хотят видеть будущее, заниматься чем-то классным и интересным, понимать, что их работа имеет смысл. И если вы им не показываете этот смысл, не отвечаете на вопрос «зачем ты это делаешь», эти люди будут уходить, готовьтесь к этому.

12. Была ли у меня на работе в течение прошедшего года возможность для учебы и роста?

Мы учим очень много, мы даем много книг, тестов, электронных материалов, и многие люди, даже те, которые уходили из нашей компании, говорили: «Вы классно учите, вы молодцы». Мне от этого, конечно, было не намного легче, но если вы знаете, что вы классно готовите специалистов и у вас сильная обучающая составляющая в бизнесе, это может стать вашей фишечкой. Вы можете на этом выезжать, это пиарить, об этом рассказывать. Сотрудники, которых учат, особенно бесплатно, очень это ценят.

Итак, есть шесть факторов базовых, гигиенических, и шесть факторов мотивирующих. В первую очередь нужно заниматься гигиеническими, и только когда все они налажены, можно переходить к мотивационной части вашего управления. Именно такой подход — простой, понятный, ступенчатый — всегда позволит вам найти ответ на вопрос, почему от вас уходят люди. Сядьте, возьмите листок и ручку, пройдитесь по этим 12 пунктам, и честно ответьте себе на вопрос, сделали ли вы все для того, чтобы ваш сотрудник остался в компании.

Дмитрий Бондар

Сокращая издержки в условиях экономической нестабильности, можно переусердствовать и столкнуться с недовольством коллектива и увольнением ценных сотрудников. Увольнение — процедура неприятная сама по себе, а когда хочет уволиться ценный сотрудник, это сложно и опасно вдвойне. Так что же правильно делать в этой ситуации — подписывать заявление по собственному желанию или прилагать усилия, чтобы удержать? Разбираемся в статье.

Основные причины для увольнения

Компетентные сотрудники, которые давно работают в компании и выполняют важные задачи, не станут увольняться без причины. Первое, что стоит сделать, в случае если вам сообщили об увольнении, разобраться в причинах. Для этого нужно поговорить с глазу на глаз и попытаться выяснить, что работника не устраивает. Но будьте готовы, что не обо всем человек станет говорить откровенно: если причины личного свойства или имеет место конфликт с коллегами, не каждый станет обсуждать это с начальством. Но, как правило, основные причины увольнений достаточно банальны:

• низкая или недостаточная по мнению сотрудника зарплата;
• невозможность карьерного роста и выгорание от длительного выполнения типовых задач;
• конфликты с начальством;
• отсутствие возможности саморазвития;
• скучная однотипная работа;
• перебои и нерегулярность зарплаты;
• конфликты в коллективе;
• неофициальная работа, отсутствие оплачиваемых больничных и отпусков, страховых отчислений;
• недовольство графиком работы.

Неочевидные причины для увольнения

1. Увольнение как манипуляция

Случается, что сотрудник собирается уволиться, потому что конкуренты предложили ему бОльшую зарплату. Если он говорит об этом прямо, вполне вероятно, что это манипуляция: он с большим удовольствием останется в компании на лучших условиях. Весь вопрос в том, стоит ли эти условия предлагать, если вопрос ставится именно так.

Если пойти на поводу и увеличить зарплату, эта форма влияния закрепится как возможная. Через год этот же сотрудник придет за повышением снова, а потом снова.

Кроме того, коллектив тоже считает такую форму давления как эффективную, и вслед за этим сотрудником могут прийти другие с тем же запросом.

Здесь есть один вполне рабочий вариант: вместе с повышением зарплаты добавить сотруднику обязанностей. Если он с радостью приступит к делу, отлично, значит велика вероятность, что этого сотрудника стоило удерживать именно так. Если вы услышите жалобы и недовольства, значит спокойно можно распрощаться с этим работником. С откровенными манипуляторами лучше дел не иметь.

Так считает и Александр Бочкин, генеральный директор Инфомаксимум:

«Мы заметили снижение вовлеченности в работу одного разработчика. Он даже стал менее активен в чатах и беседах с тимлидом. Общаясь с руководителем, человек категорично отмечал выгорание или какие-то проблемы, заостряя внимание на большом количестве задач. Но в один день специалист сам вызвал тимлида на разговор, где одним махом выложил, что ему сделали оффер с зарплатой в два раза больше и непрозрачно намекнул, что ждет ответного предложения от нас. Однако мы приняли решение не делать этого. Во-первых, по оценкам руководителя направления и тимлида навыки и компетенции человека не тянули на такую сумму. Во-вторых, такая форма шантажа наводит на мысли, что в дальнейшем человек мог бы провернуть такое еще не раз.

Мы не будем уговаривать человека остаться, если он ставит подобные ультиматумы. И неважно, какими сложными и специфическими навыками специалист обладает. Это противоречит нашим ценностям и внутренней политике. Мы всегда поддержим того, кто запутался или сомневается в своих силах, кто хочет достичь чего-то большего. Во многом человека просто надо «повести», приободрить или дать ему время привести мысли в порядок. Но удерживать шантажистов — и в качестве условий необязательно бывает зарплата — мы не будем. Это чревато созданием прецедента и его повторения»

2. Увольнение как протест

В этом случае ваш сотрудник, скорее всего, объяснит свое решение. Причиной может быть открытый конфликт с руководителем отдела или подразделения, ссора с коллегами, травля. Поговорите с сотрудником, а также с другими сторонами конфликта. Если, например, окажется, что руководителем направления недоволен не только этот сотрудник, а весь отдел, возможно, увольнять или менять стоит именно руководителя.

3. Увольнение по личным соображениям

Переезд, тяжелая болезнь в семье, рождение ребенка, сложный развод — все это вполне вероятные причины для увольнения ценного сотрудника. Вы как руководитель не можете повлиять на саму причину, но можете скорректировать условия, если заинтересованы в сохранении сотрудника в штате.

Можно наладить удаленный формат работы, рассмотреть свободный график или совместительство, можно дать дополнительную нагрузку, если повышение зарплаты поможет решить проблему.

Действительно ли ценный сотрудник собирается уволиться

Прежде чем решать, как действовать, нужно понять, насколько ценный и незаменимый сотрудник собирается от вас уйти. Для этого нужно разделить персонал на основной и вспомогательный. Разумеется, это условное деление, но оно поможет понять, кого и что вы теряете.

Есть сотрудники, от решений и работы которых напрямую зависит развитие компании. Они сложно заменимы, потому что, во-первых, высококвалифицированы, а во-вторых, глубоко погружены в процессы. Чтобы их заменить, потребуется много времени — найти нового специалиста, обучить, наладить его взаимодействие с коллективом, внедрить в основные процессы компании. Возможно, если хочет уволиться именно такой сотрудник, стоит приложить усилия, чтобы его удержать.

Например, хорошего продажника или IT-специалиста лучше мотивировать и предложить более выгодные условия. Замену им найти будет сложно. Такая же история с руководителем отдела или заместителем руководителя, который обладает большим объемом информации о компании.

Среди объективно ценных сотрудников есть еще условно «незаменимые». Эта категория работников не так проста. На первый взгляд они работают старательно и ответственно, большую часть процессов замыкают на себя, стараются все решать сами. Но с другой стороны в таком подходе есть огромное количество минусов: они не умеют делегировать, не объясняют подчиненным, какие задачи решают, избирательно информируют коллег. В результате компания имеет «незаменимого сотрудника», который требует себе особых условий. На деле же его эффективность гораздо ниже, чем у коллег, которые прозрачно настраивают процессы.

Если хочет уйти такой «незаменимый» сотрудник, чаще всего это в долгосрочной перспективе только плюс для компании, и держать его не стоит.

Дмитрий Матвеев, основатель компании «Мой Автопрокат», считает, что людей надо уметь отпускать, особенно если уходит не ценный сотрудник, а сотрудник, считающий себя ценным:

«Первое что нужно сделать, чтобы удержать ценного сотрудника — разобраться в причинах увольнения, они могут быть очень разными: от семейных обстоятельств до перекупки сотрудника конкурентами. Если это семейное, то компания всегда идет навстречу и старается помочь сотруднику. А если это перекупка, и сотрудник лоялен, то надо разобраться в предложении конкурентов, и если оно действительно лучше, то перебить его, обсудив дополнительную мотивацию сотрудника.

Именно мотивация и сверхзадачи помогают сотрудникам расти, но первое с чего надо начинать — это диагностировать причину, а дальше работать с задачами.

У нас нет опыта ухода ценных сотрудников. Уходили сотрудники, считающие себя ценными, но на их месте очень быстро подрастали новые кадры, находящиеся до этого в тени более опытных коллег.

В целом, я исповедую «свежую кровь» и идеи, и считаю, что нет ничего плохого в том, что сотрудник хочет уйти. Людей нужно уметь отпускать»

Как решить, удерживать сотрудника или увольнять

Если перед вами заявление об увольнении действительно ценного сотрудника, причина его увольнения вам уже известна из разговора, и быстро устранить ее не получается, нужно принять решение, увольнять или не увольнять.

Для этого рекомендуем в письменной форме сформулировать все плюсы и минусы от того и другого варианта.

1. Увольняю

Плюсы:

• возможность дать компании «новую кровь». Новый сотрудник может оказаться лучше уволенного;
• возможность дать карьерный рост другому ценному работнику компании;
• другие сотрудники будут больше ценить свою работу, поймут, что манипулировать увольнением не стоит.

Минусы:

• развитие компании замедлится;
• риски потерять важную информацию, например, базу данных;
• необходимо искать и обучать нового сотрудника, тратить на это время и деньги;
• если проблемы системные и коллектив недоволен работой, то увольнение одного специалиста может повлечь за собой массовые увольнения.

2. Убеждаю остаться

Плюсы:

• компания работает в штатном режиме;
• ценный сотрудник остается в компании;
• не нужно тратить время и деньги на поиск и обучение новых кадров.

Минусы:

• сотрудник работает без энтузиазма;
• сотрудник тайно продолжает искать новые места работы и снова попытается уволиться в более сложные для компании времена.

По такому принципу, взвесив все за и против, вы сможете принять решение увольнять ли ценного сотрудника или приложить усилия, чтобы он остался в компании.

И помните, то что кажется минусом, вполне может оказаться плюсом. О такой ситуации рассказывает Наталья Венерова, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Столичное рекламное агентство покинул арт-директор, проработавший в команде более пяти лет. Руководство компании было в полном трауре по этому поводу: боялись, что этот факт приведет к потере клиентов и крупных заказов, считали это не только кадровой, но и репутационной потерей.
Затем взяли себя в руки и открыли конкурс на внезапно возникшую вакансию, развернули целую кампанию в стиле «кто сделает круче, чем N?» Сделали ставку на желание молодых дизайнеров соперничать с признанным авторитетом. И это сработало! В итоге на заработную плату одного ушедшего арт-директора они смогли нанять трех талантливых дизайнеров, приехавших из разных регионов, и распределить между ними заказы ключевых клиентов.
Эта децентрализация способствовала сокращению сроков работ над проектами, а творческая конкуренция породила много новых интересных идей и решений»

Способы удержать ценного сотрудника

Способы удержать сотрудника и сделать для него работу более привлекательной вытекают из причин для увольнения.

1. Поднимите зарплату

Если у работника будет оклад выше рынка или система бонусов, которая отражает его значимость и вклад в работу, скорее всего, желание уволиться исчезнет.
Однако, здесь нужно быть аккуратным, поскольку повышение зарплаты одного сотрудника неминуемо вызовет вопросы в коллективе, и вы можете получить проблему большего масштаба.
Система вознаграждения должна быть понятной всем сотрудникам и распространяться тоже на всех.

2. Обеспечьте обучение и карьерный рост

Нельзя замораживать ценного сотрудника и заставлять выполнять, пусть даже и очень хорошо, однообразную работу. Наметьте вместе с ним дорожную карту, в которой будут обозначены точки, к которым он будет идти: прохождение обучения, новые должности, новые функции, расширение полномочий. Пусть это будет наглядный план, которого работник сможет придерживаться. Если сотрудник имеет возможность для развития и карьерного роста, вряд ли он захочет уволиться.

Яркий пример такого развития событий приводит Александр Бочкин:

«Несколько лет назад о своем желании заявил один из опытнейших backend-разработчиков. Свое решение он аргументировал тем, что перестал приносить компании пользу и не видит больше здесь смысла нахождения здесь. Новость была неожиданной и неприятной, терять такого ценного специалиста мы не хотели. Решение было следующим: мы отправили человека в длинный отпуск, чтобы он отдохнул, сменил обстановку и просто выдохнул. После его возвращения вместе с техническим директором они сели и составили детальный план дальнейшей работы. Вместе с реперными точками, конкретными действиями — освоить определенные технологии, протестировать их и т.д. — и дальнейшим распорядком. Человеку стало полностью понятно собственное развитие, он знал что и когда ему нужно изучить, когда и при каких условиях будет запущен поиск новых сотрудников под его начало. За основу карты были взяты планы по дальнейшему развитию компании и стремления самого сотрудника. Итог у кейса позитивный: разработчик и по сей день остается в штате компании, под его руководством сформировано отдельное направление»

3. Дайте гарантии и соцпакет

Даже если вам кажется, что «серая» зарплата гораздо удобнее «белой» для всех участников, на самом деле это не так. Люди берут кредиты и ипотеку, иногда болеют и используют больничный, уходят в отпуск. Официальное трудоустройство защищает их и гарантирует, что они не останутся без дохода. Для многих это важно. Если вы рискуете потерять действительно ценного сотрудника, то обеспечить ему социальные гарантии — это меньшее, что вы должны для него сделать, чтобы он остался в компании.

4. Скорректируйте график и режим работы

Возможно, причиной увольнения стал ненормированный график работы, отсутствие полноценных выходных, деловое взаимодействие в нерабочее время. Это кажется малозначимым, если имеет эпизодический характер, но когда применяется на постоянной основе, вполне может заставить уволиться даже самого лояльного сотрудника. Помните, это ваш бизнес и ваша голова болит о нем 24 часа в сутки, но требовать того же от нанятых работников вы не можете.

5. Не забывайте про моральную поддержку и поощрения

Руководители часто попадают в ловушку: я плачу зарплату, это и есть моя оценка вашей работы. Но люди не машины, они любят, когда их хвалят и благодарят за хорошо сделанную работу. Если хочет уволиться ценный сотрудник, и вы выяснили, что ему не хватает признания и оценки его вклада и работы, обеспечьте его этим. Раз уж он ценный, значит, наверняка этого заслуживает.

Елена Жукова, коуч ICF, спикер, Lider HR IT, для удержания ценного сотрудника рекомендует обратить внимание на несколько важных моментов:

«Нужно начать с себя. Со своего отдела HR . Необходимо понять, что вы знаете про сотрудника, какая у него мотивация, ценности. На каком проекте он и чем занимается. Нужно выяснить, какие действия уже осуществило его руководство по удержанию. Потом стоит связаться с сотрудником, понять, что его не устраивает. Что привело его к такому решению. Что его может удержать в компании. С этими ответами стоит пойти к руководству и обсудить план действий по удержанию. Что мы можем предложить. Будет ли наше предложение удовлетворять сотрудника. Проработать различные варианты внутри компании, в других отделах. Найти, что будет отвечать интересам сотрудника. С результатами пойти к сотруднику и вместе рассмотреть все варианты.
Важно проявить свою эмпатию, вовлеченность в процесс. Чтобы сотрудник понял, что вы на его стороне и хотите помочь. И тогда успех вам обеспечен»

Как безболезненно уволить ценного сотрудника

Если вы приняли решение все же уволить ценного сотрудника, сделайте это мирно и максимально спокойно.
Расспросите его, куда он собирается идти работать. Вполне вероятно, что потеряв ценного работника, вы получите не менее ценного партнера.
Обеспечьте его хорошими рекомендациями. Это не только поможет сотруднику устроиться на новую работу, но и покажет вас в выгодном свете как руководителя.
Если корпоративная культура это предполагает, поблагодарите коллегу за работу при всем коллективе, расскажите, какую пользу он принес компании.
И еще один важный момент, увольнение не всегда влечет за собой потерю сотрудника. Иногда это отличный способ его удержать, как ни парадоксально.

О таком опыте рассказывает Александр Бочкин:

«Иногда лучший способ сохранить человека — отпустить его. Несколько лет назад, когда штат был совсем небольшой, один backend-разработчик честно сказал, что планирует уволиться. Он хотел переехать в Москву, устроиться на работу в крупную компанию и зарабатывать в несколько раз больше, чем у нас. Мы тогда только начинали подниматься, и потеря такого специалиста — при количестве 10-15 программистов — обещала серьезные проблемы. Но крыть было нечем, мы просто не могли тогда платить больше. С человеком мы тепло попрощались, пожелали удачи и просто договорились быть на связи. Спустя время он вернулся обратно: не смог привыкнуть к жизни в большой городе, к другому ритму работы и отсутствию семьи рядом. Мы позвали его обратно, и человек до сих пор часть команды»

Как избежать увольнений ценных сотрудников в будущем

1. Обеспечьте в компании карьерный и зарплатный рост.
2. Держите руку на пульсе и имейте представление, чем живут ключевые сотрудники.
3. Соблюдайте трудовую дисциплину. Делу время, но и потехе тоже нужен хотя бы час.
4. Уделяйте внимание обучению персонала и подготовке кадров.
5. Вовремя решайте конфликты, не давайте им тлеть и перерастать в противостояния, мешающие работе.
6. Выработайте систему поощрений.

Высокая текучесть персонала – это серьезная проблема для многих компаний.
Она значительно повышает издержки предприятия: ситуация в компании становится
нестабильной, приходится тратиться на подбор и адаптацию новых сотрудников.
Трудность состоит в том, что однозначного ответа на вопрос «;как снизить
текучесть?»; не существует, поскольку это явление – лишь следствие целого
ряда проблем в компании.

Гипотетически причины текучести могут быть самыми разными. У них есть как «;социальный»;,
так и «;персональный»; аспект. «;Социальный»; аспект текучести
кадров обращает наше внимание на определенные проблемы в компании. «;Персональный»; связан
с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или
семейной ситуацией. «;Персональные»; факторы вряд ли приведут к высокой
текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника.
Ниже приведены основные причины текучести, встречающиеся на современных российских
предприятиях.

1. Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы .
Этот фактор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными
работниками. Для сотрудников офиса неудовлетворенность условиями труда довольно
редко становится причиной смены работы, а вот для тех, кто работает на производстве,
этот фактор играет значительно большую роль. Если компания
вовремя обратит внимание на неудовлетворенность сотрудников условиями труда
и постарается их улучшить, то уровень текучести можно довольно быстро снизить.

2. Низкая заработная плата. Разумеется, «;низкая»; заработная
плата – понятие относительное. Но если она ниже рыночной по отрасли, то велика
вероятность, что сотрудники будут покидать компанию в поисках лучшей доли.
Здесь, правда, учитываются еще несколько факторов: это ведущая мотивация сотрудника
(степень важности размера оплаты труда), его самооценка и прозрачность зависимости
выплачиваемой зарплаты от результатов работы. Если для сотрудника более важен
климат в коллективе или возможности профессионального развития, предлагаемые
организацией, то он может выбрать компанию, в которой зарплата относительно
небольшая. Сотрудники с низкой самооценкой скорее смирятся со скромной оплатой,
а те, у кого самооценка неадекватно высокая могут быть недовольны и внушительной
по рыночным меркам зарплатой.

Как-то раз нам довелось беседовать с директором одной из сетей fast-food.
Компания была небольшой и зарплаты в ней – тоже невелики. Однако особых проблем
с подбором персонала у руководства не возникало: штат оставался стабильным,
а работники казались довольными. В какой-то момент времени в компании была
проведена небольшая реструктуризация, и директор «;своими силами»; провел
анкетирование сотрудников. Среди прочего опрос показал, что удовлетворенность
заработной платой была чуть выше 50%, а условиями труда – около 60%. При
этом больше всего сотрудникам нравились климат и взаимоотношения в коллективе,
а также отношение руководства к персоналу – степень удовлетворенности по
этим показателям составляла 90–100%.

Решение проблемы уровня заработной платы в компаниях, которые по объективным
причинам не имеют возможности платить сотрудникам больше, состоит в разработке
системы оплаты и премирования, привязанной к результатам деятельности для каждой
должности, а также в оптимизации издержек, например, за счет снижения некоторых
накладных расходов.

3. Отсутствие социальных гарантий. Чем ниже социальная защищенность
сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий. Как правило,
введение в систему компенсаций социального пакета, предоставляющего сотрудникам
некоторые дополнительные льготы, не требует от компании больших затрат, но
эффект от них не заставляет себя ждать.

Введение социального пакета, включающего дотации на питание и летний
отдых детям до 12 лет позволило на 30% сократить текучесть в небольшой сети
аптек, коллектив которой состоял в основном из женщин (продавцов).

4. Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с
коллегами, с непосредственным руководителем). Этот фактор может стать решающим
при принятии решения о смене места работы для людей, ориентированных на отношения.
Для категории «;молодых профессионалов»;, с сильной ориентацией на
дело, климат в коллективе при условии высоких заработков и возможностей карьерного
роста будет играть второстепенную роль. В целом, решение проблемы текучести,
связанной с неблагоприятным климатом в компании, является наиболее трудоемким.
Во-первых, пытаясь справиться с ней своими силами, можно легко втянуться в
интриги и погрязнуть в них. Во-вторых, климат в коллективе – достаточно тонкая
материя и решение в каждом конкретном случае будет индивидуальным.

5. Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы. Эти
факторы могут стать причиной ухода персонала, так как вызывают у сотрудников
стресс, связанный с невозможностью качественно выполнять свои обязанности и
необходимостью постоянно работать в условиях форс-мажора. Здесь снизить текучесть
можно, только наведя порядок в организации. Без помощи внешних специалистов
здесь, скорее всего, не обойтись. Это очень трудоемкая работа, с одной стороны,
и требующая объективного стороннего взгляд на организацию, с другой.

6. Отсутствие системы адаптации. Данный фактор может привести
к высокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов.
Если новичок приходит в компанию, где для него долго не находится рабочее место
и никто не объясняет ему, что делать, то скорее всего этот сотрудник покинет
компанию еще до истечения испытательного срока. Разработка системы адаптации
может быть поручена как менеджеру по персоналу, так и линейному руководителю.
Непосредственно же адаптацией новых сотрудников должен заниматься линейный
руководитель или назначенный им наставник из числа опытных сотрудников.

Компания по производству отделочных материалов долго не могла закрыть
ряд вакансий –секретаря, операционисток отдела продаж. Новые сотрудники не
задерживались в ней больше недели. Тогда менеджер, занимавшийся подбором
сотрудников для этой компании, решил выяснить причину происходящего. В результате
оказалось, что новичков в первый же рабочий день сажали на табуретку в коридоре
и говорили: «;Осваивайся, рабочее место будет через пару недель»;.
Никто не объяснял новым сотрудникам, в чем состоят их обязанности, к кому
можно обращаться с вопросами, что и как они должны делать до того, как у
них появится рабочее место. Ничего толком не поняв, новички увольнялись.

7. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам. В
одной крупной московской компании, предлагающей сотрудникам очень высокие зарплаты,
текучесть персонала приняла катастрофические масштабы. Руководитель, он же
собственник, считал, что «;за деньги, которые я плачу, я могу с персоналом
делать все, что угодно»;. Если исследование выявит, что отношение руководства
к сотрудникам является одной из причин текучести на предприятии, то для решения
этой проблемы лучше всего обратиться к консультантам по управлению: сам менеджер
не способен объективно оценить свой стиль руководства, а ждать такой оценки
от ближайшего окружения тем более бессмысленно.

8. Семейные проблемы, состояние здоровья. Данный фактор характерен
для компаний, средний возраст сотрудников в которых близок к пенсионному или
условия труда в которых со временем негативно отражаются на здоровье персонала
(например, работа с вредными химическими реактивами). В данном случае решение
сводится либо к «;разбавлению»; пожилого кадрового состава, либо к
изменению условий труда и компенсаций.

9. Монотония, «;выгорание»; являются настоящим бичом «;творческого
конвейера»; или любой другой однообразной работы. Компании, производящие
открытки, сувениры и фотоальбомы часто жалуются на высокую текучесть дизайнеров,
которые «;не в состоянии все время рисовать цветы и плюшевых мишек»;.
Ситуация осложняется тем, что спрос на рынке диктует тематику «;творчества»; и
нивелировать эту ситуацию довольно сложно. В качестве методов, которые могли
бы несколько уменьшить проблему, можно назвать ротацию персонала (перевод на
работу с другой спецификой в рамках одной должности или переведение на другую,
близкую по уровню и функционалу, позицию), а также введение дополнительных
компенсаций: нематериального стимулирования сотрудников, соцпакета и т.п.

10. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании становится
причиной текучести в случае сочетания с другими негативными факторами, в первую
очередь с неудовлетворительными условиями труда и низкой заработной платой. Руководитель
небольшой торговой сети гордо восклицал: «;Мы гимны по утрам не поем! Это
ерунда!»; , а его сотрудники на интервью говорили: «;Да мне
все равно где фотоаппараты продавать. Сегодня здесь – завтра там. Я где угодно
работу найду»;. В целом, не лояльный персонал значительно легче меняет
место работы. Формирование же лояльности сотрудников требует проведения довольно
сложного и многообразного комплекса мероприятий по улучшению внутреннего климата
и формированию привлекательной организационной культуры, но хорошему менеджеру
по персоналу такая работа вполне по плечу.

11. Несовпадение ценностей становится причиной ухода сотрудников
в случае, если в компании делается акцент на командной работе. И если в перечисленных
выше случаях снижения текучести можно достигнуть, изменив что-то внутри компании,
то в случае «;массового»; несовпадения ценностей корень зла – это ошибки
подбора. Существует еще одна ситуация «;массового исхода»; по причине
несовпадения ценностей: значительные организационные изменения в компании,
новая рыночная и внутренняя политика. Многие сотрудники в ситуации масштабных
изменений в компании не находят в себе необходимых ресурсов для адаптации.
Организация и ее ценности постепенно изменяются, а те сотрудники, которые не
успевают или не могут найти себя в новой системе, покидают компанию.

12. Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто
становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также
этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей
как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой
профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «;горизонтальную
карьеру»;: вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца
и т.п.

Кроме рассмотренных выше, существует еще ряд причин ухода сотрудников, характерных
преимущественно для руководителей и специалистов. Их мы рассмотрим в следующем
номере журнала. А также обсудим возможные пути изучения причин текучести персонала.