Назовите основное средство реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Источник: материалы сайта training-partner.ru

Автор:  Bячecлaв Bиктopoвич Бapaнов

Успех не придет к Вам. Вы сами должны дойти до него. (Марва Коллинз)

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

• Моделирование бизнес-процессов
• Методы реинжиниринга бизнес-процессов

«Трудное — это то, что можно сделать немедленно.

Невозможное требует несколько больше времени»
Фритьоф Нансен

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот
метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость
изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и
технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном
и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее
бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов
бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность
проводить необходимые изменения в компании более фундаментально,
радикально и технологично.

---

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании
ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации
напотребности так называемых «клиентов бизнес-процессов», то есть
тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями
результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы
деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа
построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными
переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние
бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без
моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически
пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы
деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет
временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на
выполнении его основных функций. При этом модель должна:

• Отвечать требованиям формализации процессов;
• Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
• Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики
  процессов.

---

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг
компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных
этапов: «обратного» и «прямого» инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации
«как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать
цели и стратегию изменений, модель системы управления «как нужно». После
этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по
переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». Поэтому в качестве
необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

1. Выбор стратегических приоритетов компании для
   формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных
   бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании «как есть» на основе
   моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры
   компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в
   компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее
   бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов
   компании на основе
   методов бизнес-реинжиниринга
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных
   систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование,
   программное обеспечение) и при необходимости реализуется
   специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и
   бизнес-процессы, то есть
   внедрение новой системы управления в
   практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не
последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые
шаги повторяются несколько раз.

---

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных
бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация
организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать
компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь
формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга,
ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, то есть построением и
анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет
самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места
компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в
некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных
вариантов и т.п.

---

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга
для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее
применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно
они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто
при этом бизнес-процесс «ломается» и качество работы подразделений и
компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании.
Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения
функций, но и от правильно организованной последовательности
бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным
применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно
применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо
использования специального программного обеспечения бизнес-процессы
документируются в «бумажном» виде. Кроме того, компания может
сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в
компании — на стратегии, организационной структуре, функциональной модели
компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для
компании.

---

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения
изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и
недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный
(реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы
бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений
системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За
счет упрощения описания разных сторон компании и использования
информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками
увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений
и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при
проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны
жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например,
отношения между ключевыми сотрудниками).

---

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от
бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план — это тоже попытка моделирования
бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое
положение компании, а все другие состояния (организационная структура,
основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга
пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью
бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов
поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес
компании.

---

Что нужно для того, чтобы организовать работу по
бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании
должны осуществлять руководители компании.

• Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы
  руководства;
• Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и
  недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
• После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится
  разъяснительная работа среди работников предприятия;
• Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение
  необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и
  создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав
  команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет
  технологиями бизнес-инжиниринга.
  

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании
необходимо:

• Участие первых лиц;
• Разъяснительная и обучающая работа;
• Выделение необходимых ресурсов;
• Создание целевых команд.

---

К каким конкретным результатам приводит проведение
бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

• Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной
  группе сотрудников для устранения этих ошибок;
• Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества
  людей и более четкого распределения ответственности между ними,
  уменьшается количество проверок;
• Минимизируется количество необходимых согласований между
  сотрудниками;
• Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
• Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью
  организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

• Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко
  сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся
  более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде
  делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует
управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических
результатов, однако для большинства компаний управление новыми
бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и
управлять в подобной организации, является критически важным условием,
иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

---

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении
бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый
бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске
компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они
этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения
реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может
ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у
же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является
средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед.
Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями,
особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании
других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ
  КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
• ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ,
  РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
• ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ
  СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в
рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в
результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для
потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю,
то «на входе» в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а «на
выходе» результатом деятельности станет доставка товаров потребителю.
Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного
бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент
бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет
удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным
для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями,
как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на
«процессное» понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из
отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или
моделируются в виде схемы, в которой стрелками » на вход» обозначаются
необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками «на выход» — продукт
данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как
параллельно, так и последовательно.

---

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование
бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей
последовательности:

1. Идентификация бизнес-процессов компании

   Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности
   образующих бизнес компании, является придание им наименования,
   отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны
   отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и
   финишем процесса. Например, термин «производство» подходит для
   бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента
   отгрузки готовой продукции.

   Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

   «Разработка продукта» — от выработки концепции до создания
   образца;

   «Продажи» — от выявления потенциального клиента до получения
   заказа;

   «Выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления
   платежа;

   «Обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей
   проблемы.

   Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она
   создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее
   крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и
   составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный
   бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности,
   которая будет необходима.

   Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой
   является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема
   основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди
   лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени
   — настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и
   даже очевидна.

2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы,
необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким
должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия,
помогающие им сделать выбор:

• Первый из них — факт нарушения процесса: осуществление каких
  бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
• Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие
  на клиентов компании?
• Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов
  могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

• Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на
  стратегию развития компании?

(См. раздел —
Связь стратегии и реструктуризации управления
компанией).

• Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей
  клиентов?
• Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает
  высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
• Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без
  реинжиниринга?
• Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы,
тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию
текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

• в чем он собственно состоит;
• насколько хорошо (плохо) он функционирует;
• какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой
стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в
мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом.
Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение,
нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении
бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

• Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или
  услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные
  потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности
  клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за
  деятельностью клиентов.
• Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного
  процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том,
  чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется,
  а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы «что?» и
  «зачем?» команда может начинать реинжиниринг
  бизнес-процесса.

---

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью
являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как
правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях
нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и
не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со
временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный.
Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и
в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является
нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они
связаны:

• Например, распространенный для многих компаний симптом —
  переделки и повторные работы связан с таким нарушением
  бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых
  заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение
  работы, которая однажды уже была сделана — переделка документа или
  отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная
  работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном
  рабочем процессе. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается
  ошибка, а гораздо позднее — в ходе процесса, что и требует повторного
  выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является
  не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем
  избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
  
• Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций
  по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за
  фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в
  подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому
  компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу
  компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или
  услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих
  стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение
  эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее
  необходимости.
  
• Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил
  могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов.
  Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако,
  их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников
  модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила,
  касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается
  невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе
  реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для
  других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из
  правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех
  возникающих ситуациях.
  
• Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть
  следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация
  путешествует между различными группами в организации, независимо от
  того, каким способом она передается, — это значит, что естественный
  процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные
  организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде
  конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ
  адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению
  проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса
  из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной
  интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем
  разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения
  информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации
  может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто
  звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по
  электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется
  много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых
  аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых
процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны
звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет
восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению,
либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся
одним и тем же бизнес-процессом.

---

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми
процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов,
является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том,
какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет
его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим
подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для
внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить
своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны.
Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса,
не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об
относительной значимости различных процессов. Компании могут определить,
какие проблемы особо волнуют их клиентов — проблема цены, поставки в срок,
технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем
соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в
свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в
реинжиниринге.

---

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга
бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга — это
осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов,
определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется
успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В
целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в
него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более
крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность
успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса
подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем
сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в
его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят
собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень
осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций
в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими
препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных
инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются
факторами, который должен быть принят во внимание при оценке
осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

---

Каким образом меняется роль менеджера при выделении
бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются
границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический
порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают
сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении
выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс
становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из
которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе
управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного
функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или
подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции.
Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за
исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

• Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
• Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены
  действовать независимо друг от друга;
• Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений,
  трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально
интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает
проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных
исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может
оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В
результате эффективность отдельных подразделений предприятия может
достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие
в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели.
Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных
запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый «владелец
процесса» для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем
процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный
бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер
должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип
ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри
бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является
одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники
выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи
разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа — это группа
исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании
начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их
команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней
управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность
за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством
несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за
координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А
  ОСМЫСЛЕННО.
• СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ
  ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА
  УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
• ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ
  ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: «И как же вы будете есть слона?»
Ответ: «Да по
кусочкам:..»
Из американского водевиля

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или
нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из
них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и
вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы
можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся
критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь
больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные,
поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие
между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную
обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг
хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг
которых обещает наивысшую отдачу.

---

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает
применение определенного инструментария, прежде всего методов
реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете
использовать:

1. Устранение излишних или длинных потоков

Реинжиниринг устраняет
ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию,
ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся
вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате
реинжиниринга должна быть устранена.

2. Устранение разрывов в бизнес-процессах

Реинжиниринг позволяет
устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые
достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации
деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как
можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом,
чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь
является высвобождение работников и совмещение разных функций, в
результате чего целые подразделения выводятся за пределы
процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком

.
Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри
компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально
изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех
субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как
все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов

Традиционные
бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций.
Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то
есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать,
так как каждый вариант предназначен только для определенных типов
ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем
предварительной сортировки, основанной на заранее определенных
процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни
исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и
сохранить контроль по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль
целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами
контроля, а другие — без них.

6. Уменьшение длительности цикла

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого
этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени.
Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно
время, сократив при этом транспортные издержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов
процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и
проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить
время транспортировки и т.п.

7. Объединение нескольких работ в одну

Основополагающее свойство
прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее
разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы
могут объединяться в одну.

Со����рудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных
друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое
подразделение, и получить полную ответственность за конкретный
бизнес-процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть
огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных
расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное
трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны
осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы
отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться
нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые
понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8. Упрощение работ

Традиционно на предприятии работники обладают
немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или
возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако
при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать
трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами,
неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради
использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции,
уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы
должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в
более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно
проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия.
Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные
операции:

• Прием потенциального клиента;
• Переговоры с клиентом;
• Заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов,
отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых
договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном
состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с
увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых
мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов
заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с
потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор
метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных
бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

• Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные
  клиенты, VIP-клиенты;
• Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого
  типа клиентов.

В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20%
при фактически прежней численности работников.

---

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается
очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с
изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ
способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные
бизнес-процессы.

1. Последовательный процесс

Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной
операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала
осуществляется набор работников, а потом их инструктаж.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность
выполнения операций (фаз бизнес-процессов), поэтому им соответствует
определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в
виде следующей схемы:



2. Параллельный процесс

Для последовательного процесса характерно одновременное выполнение
операций, что можно представить в виде следующей схемы:



3. Параллельно-последовательный процесс

В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного
способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:



В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором
времени, включают:

1. Изменение способа связи операций:

• Переход от последовательного процесса к параллельному;
• Переход от параллельного процесса к последовательному;
• Переход от последовательного или параллельного процесса к
  параллельно-последовательному и наоборот.

1. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее
   изменение всего процесса.
2. В рамках последовательно связанных операций:

• Выполнение операций в иной последовательности;
• Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• Введение очередности.

1. В рамках параллельных процессов:

• Изменение уровня запараллеливания;
• Устранение дублирования

---

Обязательно ли нужно использовать специальное программное
обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть
основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая
команда пытается переложить ответственность за перепроектирование
бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными
схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения
обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут
изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых
потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед
собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных
бизнес-процессов ваша команда будет делать «вручную», а далее можно
использовать специализированные программы для детализации и большей
глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА
  ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
• ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ
  ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
• РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО
  ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
• ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ
  КОМАНДЫ.

Также на сайте:
Когда персонал больше, чем капитал
Принципы работы с персоналом в СМК

Реинжиниринг компании, процессов управления, продукта – это, по сути, тотальная перестройка всех бизнес-процессов. В отличие от постепенных улучшений, здесь все выполняется с нуля, сверху вниз. Прибегать к таким мерам, соответственно, есть смысл только в определенных ситуациях, так как при всей очевидной полезности глобальных изменений велик риск для компании не пережить апгрейда.

В то же время бояться реинжиниринга как инструмента скачкообразного роста (речь идет не о десятках процентов, а улучшений в десятки и сотни раз) тоже не стоит. Если строго придерживаться принципов изменения бизнес-процессов, то риски можно свести к минимуму. О том, что собой представляет реинжиниринг, как правильно его проводить, вы узнаете из нашего материала.

Суть реинжиниринга

Реинжиниринг – это коренная перестройка всех бизнес-процессов. Само слово «перестройка» невольно ассоциируется с соответствующим периодом в советские годы. Это сравнение не лишено смысла, только супердержава в то время не выдержала масштабных перемен, произошел распад.

Опыт реинжиниринга во многих странах показывает, что около 70 % компаний, которые использовали подобную «встряску», не добились желаемых результатов. А некоторые из них просто «развалились».

Но некоторые компании, которые не побоялись покинуть зону комфорта и пошли на радикальные меры, добились скачкообразного увеличения показателей функционирования бизнеса. Сегодня, чтобы оставаться на плаву и быть достаточно конкурентоспособным, необходимо двигаться по пути тотальных перемен. И в этом случае реинжиниринг процессов становится необходимой составляющей для оптимизации бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов не применяется в случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели доходов на определенный процент. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель хочет увеличить цифры на 200 % и более. В таких обстоятельствах происходит полная замена методов ведения бизнеса и производства товаров.

Реинжиниринг услуг основан на применении радикальных мер, работа выполняется один раз, но имеет широкий размах. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов лежит между управлением и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов поддержки.

Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространены на персонал. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации сотрудников и их дальнейшее обучение.

Сегодня реинжиниринг организации и его специфика заключается в том, что ответственность в управлении и формировании компании лежит на сплоченной команде, объединенной общей идеей. Никто не перекладывает задачи друг на друга. Есть группа единомышленников, готовая выполнить широкий спектр работ.

Главная задача такой командной деятельности – выработка оптимального плана действий, принятие нестандартных решений, способствующих выходу из проблемных ситуаций.

Такая тактика предполагает столкновение мнений, разногласия и творческие дискуссии. Но все это исключительно для пользы общего дела. Основная особенность принятия решений и реализации процессов заключается в том, что в работе сотрудники, выполняющие делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей.

Это помогает улучшить и повысить эффективность, как компании, так и сотрудников.

Процесс реинжиниринга предприятия как метод кардинальной перестройки бизнеса зародился в 1980-е годы на Западе. Основателями этой теории стали Джеймс Чампи и Майкл Хаммер, выпустившие книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшее перепланирование всех организационных процессов. Это необходимо для достижения целей. Улучшения могут происходить очень резко, не по дням, а по часам. Несмотря на это, организация способна добиться успеха и внести желаемые коррективы.

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Роль реинжиниринга – полная перестройка деятельности, изменение всей существующей системы за счет моделирования и анализа текущих бизнес-процессов.

Осуществить реинжиниринг довольно сложно, его цель – обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения требований потребителей.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

• четкая формулировка намерений, подбор бизнес-процессов, которые способны обеспечить их достижение;
• определение критериев, с помощью которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов, а также их соответствие выбранной стратегии компании;
• оценка бизнес-процессов по следующим направлениям: качественные характеристики, скорость принятия решений, уровень возникающих издержек, информация, качество и скорость выполнения;
• разработка оптимального варианта выполнения бизнес-процессов с сохранением выбранного уровня по качеству;
• проработка четкого регламента для каждого сотрудника компании, принимающего участие в бизнес-процессе.

Ситуации, когда необходимо проведение реинжиниринга

На данный момент существует всего три ситуации, когда необходимо провести бизнес-реинжиниринг предприятия:

• Организации, находящиеся в состоянии банкротства. Часто это связано с тем, что цены на товары и услуги устанавливаются намного выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной цене. Если своевременно не принять меры, фирма может быть ликвидирована через некоторое время.
• Организации, у которых на данный момент нет проблем и сложностей с ведением бизнеса, но они могут появиться через некоторое время и негативно повлиять на прибыль. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением рынка товаров и услуг конкурентов или изменением потребностей покупателей.
• Организации, у которых нет проблем, но владелец бизнеса смотрит в будущее. Он хочет предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. В таких организациях преобладают лидеры. Их агрессивная маркетинговая политика нацелена на улучшение бизнес-процессов.

Для того чтобы понять, насколько эффективен реинжиниринг, нужно рассмотреть пример его применения. Вот несколько компаний, которые в свое время использовали этот метод:

• «Ford Motors». В начале 1980-х годов компания столкнулась с проблемой разросшегося штата и больших расходов на его содержание. Проведя цифровой реинжиниринг, организация сократила штат почти в 4 раза. Это удалось осуществить благодаря оптимизации работы поставщиков и увольнению сотрудников, которые в свою очередь не могли выполнять урезанные функции.
• «Kodak». Активная проработка бизнес-процессов позволила сократить производственный цикл и уменьшить стоимость готовой продукции (на 25 %).

Виды реинжиниринга

Итак, вся суть этих перестроек – в системе коренных преобразований в организации. В настоящее время есть несколько подходов к классификации моделей реинжиниринга.

• По ситуативному признаку.

По данному критерию реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный. Данный вид реинжиниринга внедряется, когда ситуация очень сложная и компания находится в глубоком кризисе: наблюдается потеря конкурентоспособности, сокращение спроса на выпускаемую продукцию, существенное снижение платежеспособности.

Подобная ситуация вынуждает разрабатывать комплекс мер, способных изменить положение. В такой момент вытащить компанию может только кризисный реинжиниринг, который основан на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения значительных улучшений.

Развивающийся. Этот вид реинжиниринга характерен для ситуаций, когда речь идет об улучшении имеющихся бизнес-процессов. Данная категория подходит для следующих разновидностей хозяйствующих субъектов:

• Фирмы, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику по развитию. Они не довольствуются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга желают добиться лучшего.
• Компании, которые на данный момент не находятся в затруднительной ситуации, но руководство которых предусматривает неизбежность возникновения проблем.

• В зависимости от типа преобразований.

Проект реинжиниринга может носить определенно новый характер либо быть направленным на оптимизацию текущих бизнес-процессов. С этой точки зрения метод перестройки может быть эволюционным и революционным.

Эволюционный реинжиниринг системы применим, когда речь идет лишь об оптимизации процессов организации, а сама структура субъекта не подвергается кардинальным преобразованиям.

В этом случае идет проработка или полное изменение лишь отдельных бизнес-процессов, общая стратегия компании остается прежней.

Само название «революционный реинжиниринг» говорит о глобальных преобразованиях. Здесь идет речь о тотальной перестройке субъекта. Чаще всего в такой ситуации бизнес-процессы компании трансформируются под новый вид деятельности.

Главные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Принцип интегрирования. Объединение выполняемых работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными видами деятельности, сокращения времени выполнения, уменьшения количества неэффективных процедур. Для снижения этих показателей желательно провести слияние.
• Принцип децентрализации (вертикальное сжатие). Самостоятельность исполнителей в принятии решений позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий (значительно уменьшаются контакты исполнителя и менеджера) по выполнению того или иного производственного процесса.
• Принцип логического порядка. Соблюдение установившегося режима выполнения работы обеспечивает уклонение от реализации дополнительных требований, предопределенных, например, сформированной организационной структурой.
• Принцип диверсификации. Упрощение текущих бизнес-процессов.
• Разработка различных моделей БП. Возможность применения разновариантности осуществления бизнес-процессов предполагает ориентацию на максимальное количество случаев их реализации притом, что каждый вариант осуществления процесса будет зависеть от сложившейся ситуации.
• Рационализация управленческих связей. Сокращение объема работ по осмотру и контролю, так как все это влечет за собой не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
• Оптимизация согласительных процессов. Способствует минимизации затрат времени на ход производственных процессов.
• Использование общей информационной сети операционными менеджерами. Позволяет улучшать взаимодействие руководителей с исполнителями и внешним пространством (в большинстве случаев заказчиками).
• Распределение функций между исполнителями подразделений. Должно происходить в зависимости от особенностей протекания процессов в настоящее время, что будет тормозить заангажированность исполнителей когда-то закрепленными за ними обязанностями. Последние должны действовать по ситуации, обеспечивая удобство и успешность протекания бизнес-процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации и типичные ошибки

Процесс осуществляется в несколько этапов.

1. Подготовка. Составление списка целей и задач, которые планируется решить.
2. Планирование. Разработка образа будущего предприятия: на этом этапе организация строит картину того, как следует развивать бизнес для достижения стратегических целей.
3. Перепроектирование. Анализ имеющегося бизнеса: проводится исследование предприятия, составляются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
4. Конверсия. Внедрение нового бизнеса.
5. Воплощение. Постоянный мониторинг процессов и результатов, получаемых от модифицированных/улучшенных процессов.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки строящихся стереотипов, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений.

Поэтому конечный результат напрямую зависит от качества проработки каждого этапа.

Если в управлении реинжинирингом были допущены какие-то ошибки, то ситуация может серьезно ухудшиться.

Часто совершаемые ошибки:

• Разработка только технологических вопросов.
• Не проектирование бизнес-процессов, а их улучшение.
• Ограниченный бюджет.
• Неопытность руководителя проекта, недостаточность инструментов организации.
• Ошибочная оценка текущего положения дел.
• Неподготовленность сотрудников.

Средства и инструменты реинжиниринга

Определенные инструменты необходимо использовать для повышения производительности организаций и предприятий. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Программы Time Line (Symantec), с помощью которых можно составить полный план работы, а также контролировать текущий процесс реорганизации, фиксировать затраты, отслеживать требующиеся ресурсы.
• Диаграммы. Для их построения используются программы типа EasyABC (ABC Technologies), которые позволяют создавать модели бизнес-процессов, анализировать эффективность осуществляемой деятельности.
• Имитационное моделирование (ReThink-Gensym) – визуализация, создание потоковых диаграмм, отражающих рабочие операции.
• Информационные системы – программа S-Designor (PowerSoft), дающая возможность построения архитектуры системы.
• Многофункциональные средства – программы, с помощью которых идет автоматизация всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологии реинжиниринга позволяют:

• уменьшить штат, при этом сохранив производительность;
• оптимизировать издержки;
• повысить показатели успешности компании;
• сократить уровни иерархии в организации.

Необходимо понять, что реинжиниринг, начиная с перепроектирования бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он оказывает гораздо более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, выполняющих эту деятельность. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития работников.

Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), поддерживающий выполнение процесса. Информационный реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процесса, но меняет всю компанию.

Предприятия, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, которые, как правило, прочно укоренились в их бизнес-процессах. Реинжиниринг, прежде всего, призван определить, чем компания действительно должна заниматься.

Организационный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата. Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария. Рассмотрим этапы и основные методы реинжиниринга.

В настоящее время в теории реинжиниринга существует два основных подхода:

• «революционный», опирающийся на резкую и довольно болезненную ломку старого механизма (способ ведения бизнеса, организационную структуру, внутреннюю структуру предприятия) и внедрение нового;
• «эволюционный», основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Под этим понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь.

1. Предприятия, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся.
2. Предприятия, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако их руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т. п.
3. Предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т. п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

• перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
• разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;
• устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т. п.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим. Они могут (по крайней мере частично) выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Методы реинжиниринга

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария — прежде всего, методов реинжиниринга. Охарактеризуем более подробно основные из них.

1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

7. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию, то есть непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются, прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

• переход от последовательного процесса к параллельному;
• переход от параллельного процесса к последовательному;
• переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;

2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

• выполнение функций в иной последовательности;
• изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• введение очередности;

4) в рамках параллельных процессов:

• изменение уровня запараллеливания;
• устранение дублирования.