Назовите четыре основных элемента любой бизнес модели

Главная
Статьи
Бизнес-модель. Полезный инструмент в бизнесе

Бизнес-модель. Полезный инструмент в бизнесе

Содержание статьи:

Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.
Для чего нужна бизнес-модель.
Виды бизнес-моделей.
Примеры бизнес-моделей известных компаний.
Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.
Заключение.

1. Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.

Бизнес-модель – это визуальное представление концепции бизнеса, состоящее из взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим все основные элементы бизнес-модели более подробно.

Ценностное предложение

Ценностное предложение– уникальные преимущества продукта, который решают конкретные проблемы определенных сегментов клиентов.

Примерами ценностного предложения могут быть:

— цена;

— доступность;

— снижение риска;

— удобство.

Сегменты клиентов

Сегменты клиентов– определенные потребительские группы, которые объединены общими признаками.

Каналы продаж

Каналы продаж– каналы, по которым потенциальные и действующие клиенты узнают о продукте и покупают его.

Стандартными каналами для большинства направлений бизнеса являются:

поисковые запросы в сети Интернет;

рекомендации (клиентов и сотрудников);
социальные сети (facebook.com, vk.com, instagram.com).

В зависимости от вида бизнеса каналы продаж могут отличаться. Например, для отелей будет такой канал, как «сайты бронирования» (в том числе booking), для кафе и ресторанов — вывеска и специализированные ресурсы.

Источники дохода

Источники дохода– виды поступления денежных средств от продажи продуктов и услуг.

В зависимости от специфики бизнеса и вида бизнес-модели (концептуальная или детальная) можно выделить источники дохода, как по конкретным продуктам, так и по особенностям этих поступлений (продажа продукта, подписка, аренда и т.д.).

Источники расхода

Источники расхода– виды основных затрат бизнеса, которые необходимы для функционирования бизнес-модели.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы– наиболее важные ресурсы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

К ключевым ресурсам можно отнести бренд, клиентскую база (CRM), ключевой персонал, технологии.

Ключевые бизнес-процессы

Ключевые бизнес-процессы– виды деятельности компании, которые имеют добавленную ценность и напрямую связаны с конечными клиентами.

Чаще всего к ключевым бизнес-процессам можно отнести такие процессы, как маркетинг, продажи, сервис, качество.

2.Для чего нужна бизнес-модель.

Из всего многообразия вариантов назначений бизнес-модели можно выделить следующие:

А) Бизнес-модель для стартапа.

Б) Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В) Бизнес-модель для инвестора.

Разберём все варианты более подробно.

А) Бизнес-модель для стартапа.

Зачем бизнес-модель нужна в стартапе?

Основных варианта два:

— для более качественной самостоятельной проработки бизнес-идеи;

— для поиска инвестора.

1) Самостоятельная проработка бизнес-идеи.

Прежде чем начинать любой бизнес необходимо разработать адекватный бизнес-план, а для разработки бизнес-плана нужно детально представлять, как будет устроен бизнес. В этом случае целесообразно использовать инструмент «бизнес-модель».

Что именно даст вам разработка бизнес-модели?

А даст ответы на ключевые вопросы, которые необходимо решать в любом бизнесе (большая часть информации является элементами концептуальной бизнес-модели, название элемента укажу в скобках для информации), а именно:

Проблемы каких категорий клиентов решает ваш продукт/услуга (сегменты клиентов)?
Какой продукт/услугу вы предлагаете купить (может быть несколько вариантов)?
Какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/услуга, в чем ценность для конкретного клиента (ценностное предложение, УТП)?
Каким образом потенциальные клиенты узнают о вашем продукте? Как они смогут купить его (каналы продаж)?
На чем именно вы будете зарабатывать? Какие поступления денег ожидаете (источники дохода)?
Какие ресурсы вам необходимы для запуска бизнеса (инвестиции)?
Какие основные ресурсы необходимы для эффективного функционирования бизнес-модели (ключевые ресурсы)?
Какие расходы предстоит вам нести для эффективной работы бизнеса (источники расхода)?
Какие из них не зависят от объёма продаж (постоянные затраты), а какие напрямую связаны с объемами (переменные затраты)?

Какую деятельность (бизнес-процессы) нужно организовать для функционирования бизнеса и на чем сосредоточить своё внимание в первую очередь (ключевые бизнес-процессы)?

Правильной последовательностью действий предпринимателя, которая не зависит от его опыта, будет:

разработка бизнес-модели будущего бизнеса;
разработка бизнес-плана;
поиск инвестора (при необходимости)

реализация бизнес-модели.

2) Бизнес-модель для поиска инвестора.

Сейчас на рынке инвестиций в бизнес существует ряд проблем. Есть инвесторы, готовые вкладывать деньги, но при этом очень малое количество проработанных идей. Многие стартаперы пытаются буквально «на пальцах» объяснить потенциальным инвесторам идею своего бизнеса. В лучшем случае у них есть примерный, зачастую очень оптимистичный, бизнес-план. Этот подход не работает.

Для наглядной демонстрации потенциальному инвестору концепции бизнеса подойдёт бизнес-модель. Ответив на ключевые маркетинговые вопросы для себя, вы сможете более качественного подготовиться к «продаже» своей бизнес-идеи.

Инвестор тоже оценит степень погружения в детали и систематизацию информации о будущем бизнесе.

Б). Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В действующем бизнесе бизнес-модель может быть полезна в следующих случаях:

1) Разработка стратегии развития бизнеса.

2) Открытие нового направления бизнеса.

3) Продажа бизнеса и поиск инвестора.

4) Инструмент диагностики действующего бизнеса.

Рассмотрю каждый из случаев более подробно.

1) Разработка стратегии развития бизнеса

При разработке стратегии очень часто возникают различные сложности. Собственник бизнеса или ТОП-менеджмент чаще всего отталкиваются от результатов прошлого, добавляя определенный процент роста при планировании. В некоторых случаях при разработке стратегии используется информация про конкурентов, делается соответствующая поправка.

Мир маркетинга предлагает много инструментов разработки стратегии (например, Swot-анализ и Pest-анализ), каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Но при этом универсального инструмента нет.

Кроме того, есть огромные риски, что действующий бизнес эффективен лишь отчасти. Предположим, вы получаете хорошие финансовые результаты (средние по отрасли или лучше). Но хорошо это или плохо?

Разве не лучше стремиться выжимать из бизнеса максимум?!

Особенно с учётом того, что никто не гарантирует подобные результаты в будущем.

При разработке стратегии компании часто делают одну ошибку — слишком большое внимание уделяется финансовым целям и показателям (таким как рост стоимости компании, выручка, прибыль), оставляя при этом без должного внимания показатели и стратегические цели, обеспечивающие возможное достижение верхнеуровневых целей, из таких областей, как маркетинг, бизнес-процессы, ресурсы, персонал.

Чем же в этой сложной ситуации может помочь бизнес-модель?

Стратегию можно рассматривать, как план по переходу из исходного состояния к желаемому, через определенный промежуток времени. При таком подходе необходимо разработать две бизнес-модели: текущую и будущую.

Взяв за основу данный подход (концепцию), можно будет затем с помощью более традиционных способов разработать стратегию развития (дерево стратегических целей, систему сбалансированных показателей).

Используя бизнес-модель для разработки стратегии, можно получить фундамент для разработки сбалансированной стратегии развития.

2) Открытие нового направления бизнеса.

На сегодняшний день сложилась тенденция низкого качества проработки нового направления бизнеса.

Компании готовы вкладывать большие деньги, но что они делают до этого?

Рассмотрим используемые инструменты анализа целесообразности нового направления:

— Мозговой штурм.

— Заказ маркетинговых исследований.

— Проведение маркетинговых исследований собственными силами.

Мозговой штурм.

Идея запуска нового направления, как правило, приходит в голову одному из ТОП-менеджеров, который делится ей с остальными представителями Руководства.

Максимум, что происходит при этом варианте — сбор экспертных мнений, как правило, из числа ТОП-менеджмента компании.

Анализ в стиле «как думаешь, это сработает?» априори малоэффективен.

Но часть компаний используют именно такой подход, зачастую мало думая о последствиях.

Заказ маркетинговых исследований.

Данный вид исследований набирает в последние годы все большую популярность. Почему? Причин этому несколько.

Во-первых, хочется переложить ответственность за принятие решения о запуске нового продукта/услуги. У таких заказчиков есть уверенность, что если идею подтвердили результаты опросов, значит она востребована. Но это далеко не всегда так на самом деле.

Во-вторых, хочется действительно опереться на определённые данные.

Основная проблема заключается в том, что результаты опросов очень сильно будут отличаться в зависимости от следующих параметров:

Формат опроса (лично, по телефону, через интернет). Личный опрос в большинстве случаев более достоверный, чем опрос по телефону.
Тип респондентов. Отличие могут быть значительны, в зависимости от пола, возраста, статуса, рода деятельности.
Связь с действующими клиентами. Клиенты, которые к вам не имеют никакого отношения, могут иметь другое мнение, в отличие от действующих клиентов.
Типы вопросов. Соотношение в анкете открытых и закрытых вопросов влияет на достоверность. Когда респондент получает вопрос с заранее известными варианта ответа, то он склонен ограничивать возможные варианты ответа на один и тот же вопрос. Дополнительно необходимо включать в опрос специальные вопросы, проверяющиеся достоверность ответов (конкретные инструменты можно позаимствовать в тестах психологов).

Во всех перечисленных выше подходах есть один большой минус-отсутствие системности.

При правильном подходе, используя бизнес-модель, необходимо сначала выяснить ответы на следующие вопросы:

Для кого предназначен новый продукт/ услуга (для какого сегмента клиентов)? Кроме действующих клиентов кому этот новый редуктор может быть интересен?
Какие проблемы решает новый продукт? Как раньше клиенты обходились без него? Что они покупали для решения этих проблем и у кого?
Каким образом будете продавать новый продукт/ услугу? Как действующие и потенциальные клиенты узнают о нем?
Какие дополнительные доходы будет приносить новый продукт/ услуга?

Проведение исследований собственными силами.

В случае если компания небольшая, как правило, нет достаточного бюджета на проведение маркетинговых исследований по вопросу открытия нового направления.

Тогда имеет смысл рассмотреть возможность проведения подобного и следования собственными силами. На эту роль могут подойти сотрудники отдела продаж или отдела маркетинга.

Основными минусами этого способа получения информации являются следующие:

— Низкий профессионализм сотрудников, проводящих опрос. В любом деле важно быть профессионалом и эта сфера не является исключением.

— Ограниченность временных ресурсов. Это приводит к тому, что количество клиентов, которое вы сможете опросить самостоятельно, зависит от количества времени, которое смогут на это найти действующие сотрудники.

— Зависимость ответов от лояльности к компании. Клиенты из-за определённого положительного или отрицательного отношения к вам или вашей компании могут давать социально одобряемые ответы.

— Заинтересованность сотрудников компании в результатах. Определённые сотрудники могут осознанно или неосознанно влиять на результаты опросов. В ходе опроса по телефону ответы многих респондентов можно направить в определённое русло. Мотивацией этих сотрудников может являться получение определённых мест в новом проекте (лично, для своего руководителя, для близких коллег).

Для получения достоверных ответов на любой из вышеперечисленных вопросов необходимо провести определенную предварительную работу.

Ранее описанные инструменты могут быть более эффективны, но при системном подходе. Рассмотрим ситуацию на примере маркетинговых исследований. Давно известно, что достоверность ответов респондентов зависит от качества вопросов.

Используя бизнес-модель, можно составить грамотное техническое задание, как для маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специальных агентств), так и для мозгового штурма.

3). Продажа бизнеса и поиск инвестора.

Не зависимо от того, продаёте вы свой действующий бизнес или ищете инвестора для расширения, вам необходимо будет решить совершенно конкретные задачи:

Убедить будущего инвестора в том, что вы глубоко понимаете свой бизнес.
Разработать бизнес-план.
Предоставить доказательства текущих финансовых результатов. Это можно подтвердить информацией из CRM или профессиональными отчетами аудиторов (для более крупных компаний). В большинстве случаев для инвестора покупка бизнеса или его доли — это сделка, в которой он хочет видеть максимум прозрачности и понимать, через какой период времени он вернёт свои вложения и какая ожидается рентабельность инвестиций (ROI).
Подтвердить обоснованность прогнозных данных. Любые числа должны быть чем-то обоснованы. Это может быть статистика финансовых результатов вашего бизнеса за определенный период либо отраслевые отчеты по вашей отрасли с прогнозами развития.
Сделать несколько вариантов прогноза бизнес-плана (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Инвестор должен понимать срок окупаемости и рентабельность инвестиций (ROI) даже при самом негативном сценарии.

Чаще всего большая часть этих задач не решается, это приводит к тому, что собственник бизнеса очень долго ищет инвестора, проводит лично большое количество переговоров, объясняя каждому потенциальному инвестору суть своего бизнеса и отвечая по несколько раз на похожие вопросы.

Насколько данный способ приемлем — решать только вам.

Для инвестора это означает много сырых идей и людей с горящими глазами, желающих привлечь его внимание и убедить в том, что бизнес достоин для покупки или инвестиций на развитие.

Чем может помочь разработка бизнес-модели при продаже бизнеса или поиске инвестора?

Предприниматель и инвестор говорят на одном языке.
Концепция действующего бизнеса проработана и понятна даже не профессионалу из этой области. Понятно, какой именно продукт предлагается рынку, какое ценностное предложение он включает и для кого, кто является клиентом и по каким каналам происходит продажа.
Бизнес-план разработан на основании проработанной концепции бизнеса, а не «взят с потолка».

4) Инструмент диагностики действующего бизнеса.

Как может помочь бизнес-модель действующему бизнесу?

Этот вопрос актуален в последнее время.

Большинство собственников бизнесов в РФ не задумываются о составляющих успеха, все идёт своим чередом. Существует ряд вопросов, ответы на которые помогут понять, насколько действующий собственник бизнеса или генеральный директор основательно подходят к своему бизнесу.

При диагностике бизнеса необходимо оценивать каждый элемент бизнес-модели.

Сегменты клиентов.

Какие группы клиентов в компании? По каким признакам была проведена сегментация клиентов?

В большинстве компаний отсутствует качественная сегментация клиентов. В лучшем случае выделены такие группы клиентов, как новые, действующие и потенциальные. Иногда сегментация клиентов сделана по объёму денег, которые клиент тратит в компании.

Для того чтобы качественно изменить ситуацию, необходимо сегментировать клиентов по разным признакам (демографические, психологические и др.), провести всесторонний анализ возможных вариантов сегментации, обязательно доработать CRM для корректного учета наименований сегментов и их параметров.

Ценностное предложение

При диагностике ценностного предложения необходимо ответить на следующие вопросы:

— Знаете ли вы, какие проблемы клиентов решаете своим продуктом/ услугой? А какие проблемы вообще есть у ваших действующих и потенциальных клиентов?

— Если вы об этом знаете, то как рассказываете об этом потенциальным клиентам?

— Или вы не делаете этого?

Зачастую ТОП-менеджмент не представляет, какую именно ценность представляет собой продукт бизнеса для клиента, и какие именно проблемы клиентов решает продукт.

В современных реалиях необходимо не только самим понимать те ценности продукта, из-за которых клиент вас выбирает. Высший пилотаж, когда вы чётко осознаёте, какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/ услуга, и доносите до клиентов, что готовы решать эти проблемы сейчас и в будущем.

Если этого не происходит, то клиенты не будут никак вас выделять от других компаний-аналогов и может прийти день, когда клиенты уйдут к конкурентам.

Чтобы это предотвратить, нужно уже здесь и сейчас заниматься ценностными предложениями и формированием своих УТП.

Каналы продаж

При диагностике каналов продаж бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

— Знаете ли вы, по каким каналам клиенты узнают о существовании ваших продуктов/ услуг?

— Фиксируется ли в CRM это информация?

Если вы не знаете ответы на эти вопросы или ответ отрицателен, это очень плохо.

Если информация о каналах продаж известна в общих чертах, но не фиксируется в CRM по каждому клиенту — это полбеды.

Зачем это все знать?

Перечень каналов коммуникаций и каналов продаж ограничен, в каждом канале есть свои затраты и другие особенности. Не зная по какому каналу приходит клиент, вы не можете понимать, насколько эффективно расходуется бюджет на маркетинг, и во сколько обходится вам привлечение одного клиента.

Чтобы улучшить ситуацию с каналами продаж необходимо, прежде всего, определить:

— По каким каналам приходят сейчас ваши действующие клиенты (узнают о продукте и его покупают)?

— Как эта информация отражается в CRM?

— Сколько вы тратите на каждый канал продаж?

— Какая стоимость привлечения клиента?

Ответив на эти вопросы и начав заниматься каналами продаж более плотно, вы сможете увидеть реальный результат и буде обладать действенным инструментом для принятия решений.

Источники дохода

Проводя диагностику этого элемента бизнес-модели необходимо понимать ответы на следующие вопросы:

Какие основные источники поступления денег генерирует ваш бизнес?
Как вы это учитываете?
Планируете ли вы поступление доходов на определенный период (год или месяц)?
Понимаете ли вы, какие именно сегмента клиентов вам приносят больше доходов, а какие меньше? А какой процент этих клиентов от общего числа?

Если на большую часть вопросов вы не знаете ответов, это очень плохо!

Необходимо регулярно проводить анализ источников поступлений доходов, как в разрезе продуктов/услуг, так и по конкретным сегментам. Зачем это делать?

Чтобы понимать, где вы теряете, где есть потенциал роста, а где все итак хорошо. Также это необходимо для определения чистой прибыли по сегментам клиентов, каналам продаж, продуктам/услугам. Именно эта информация является стратегически важной для понимания бизнес-модели и по итогам определённого периода поможет сделать правильные выводы о дальнейшей стратегии развития бизнеса. По итогам анализа данной статистики можно будет сделать вывод о том, какой продукт/ услугу вообще имеет смысл оставлять, какие сегменты клиентов являются ключевыми, какие каналы продаж более эффективны.

Источники расхода

При диагностике источников расхода необходимо ответить на следующие вопросы:

— Какие основные расходы вы несете в бизнесе?

— Как ведётся их учёт?

— Какая информация про источники расхода отражается в CRM?

— Есть ли у вас понимание, какие каналы продаж наиболее затратны?

— Какие расходы приходятся на каждый сегмент клиентов?

Если вы не знаете своих расходов, то никогда не сможете узнать чистой прибыли и не будете понимать, насколько эффективен бизнес.

При правильном подходе нужно вести учёт расходов не только с точки зрения правил бухгалтерского учёта, но и в разрезе продуктов/ услуг, каналов продаж и сегментов клиентов.

Чаще всего ваша действующая CRM не будет давать такой возможности в полной мере. Но это как раз отличный повод задуматься, насколько CRM вам подходит. Альтернативой на первое время может быть и учёт расходов и доходов в формате Excel, в необходимых для бизнеса разрезах. В конечном счете, это очень важный и действенный инструмент принятия решений, как оперативных, так и стратегических.

Ключевые ресурсы

Для анализа текущей ситуации с ключевыми ресурсами нужно ответить на следующие вопросы:

— Определены ли ключевые ресурсы для вашего бизнеса?

— Что именно нужно, чтобы бизнес-модель эффективно функционировала?

— Если в вашем бизнесе один из ключевых ресурсов «персонал», то какие требования к нему предъявляются?

— Насколько ваш бренд является ключевым ресурсом или это то, над чем нужно ещё поработать?

— Является ли CRM вашим ключевым результатом?

Это часть вопросов, важных с точки зрения диагностики ключевых ресурсов бизнес-модели. Если у вас сложности с точки зрения определения ключевых ресурсов (например, не определены ключевые ресурсы бизнес-модели на определенный период времени) эту ситуацию необходимо изменить.

Ключевые бизнес-процессы

При диагностике ключевых бизнес-процессов бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

— Вы понимаете, какие из бизнес-процессов вашего бизнеса являются ключевыми?

— Выделены ли вообще бизнес-процессы в компании?

— Какими критериями вы руководствовались при этом?

— Разработана ли карта бизнес-процессов верхнего уровня?

— Определены ли владельцы бизнес-процессов и наделены ли они необходимыми полномочиями и ответственностью?

Если все вышеперечисленное сделано, вы на правильном пути. Осталось только определить, какие бизнес-процессы для бизнес-модели вашего бизнеса являются ключевыми.

Если что-то из вышеперечисленного списка у вас нет, необходимо этим заняться. Для начала необходимо изучить специализированную литературу, либо обратиться к компетентному бизнес-аналитику. При самостоятельной проработке вопросе необходимо всю деятельность компании представить в виде бизнес-процессов (повторяющейся последовательности действий сотрудников), а затем уже определить те бизнес-процессы, которые являются ключевыми. Именно этими бизнес-процессами необходимо заниматься больше времени. Что это означает? Речь идет об оптимизации бизнес-процессов и их регламентации.

В). Бизнес-модель для инвестора.

В связи с тем, что на рынке инвестиций в бизнес идей гораздо больше, чем проработанных концепций существует ряд проблем:

отсутствует инструмент быстрой оценки бизнес-идеи;
Отсутствует шаблон, с помощью которого будет легко понять, на какие вопросы предприниматель ответил, а о которых умолчал или забыл;
Большая часть бизнес-планов не соответствуют верхнеуровневой концепции бизнеса (бизнес-модели).

Все эти проблемы решает инструмент «бизнес-модель». С ее помощью можно проанализировать, что за бизнес-идея прилагается для инвестиций.

Существуют три подхода к использованию бизнес-модели:

инвестор самостоятельно разрабатывает бизнес-модель на основании полученной информации (от предпринимателя);
Предприниматель разрабатывает бизнес-модель будущего бизнеса по шаблону, полученному от инвестора;
Бизнес-аналитик (бизнес-консультант) по заказу инвестора или предпринимателя разрабатывает бизнес-модель.

3.Виды бизнес-моделей. Концептуальная и детальная бизнес-модель.

Исходя из практики разработки бизнес-моделей и анализа различной специализированной литературы можно выделить концептуальную и детальную бизнес-модели.

Концептуальная бизнес-модель представляет собой верхнеуровневое описание ключевых элементов бизнес-модели:

ценностное предложение;
сегменты клиентов;
каналы продаж;
источники дохода;
источники расхода;
ключевые ресурсы;
ключевые бизнес-процессы.

Концептуальную бизнес-модель целесообразно разрабатывать при стартапе (когда нужно быстро представить бизнес-идею более наглядно) и при продаже бизнеса.

Детальная бизнес-модель представляет собой не только все то, что есть в концептуальной бизнес-модели (основные элементы), но и включает следующую информацию:

анализ конкурентов;
позиционирование;
ценовая политика;
особенности продаж;
организационная структура;
план учёта расходов и доходов.

Могут быть и другие дополнения, с учётом конкретной ситуации и целей разработки бизнес-модели.

Вышеуказанная информация оформляется как приложение к бизнес-модели.

Вся эта информация не войдёт на 1 лист формата А4, где обычно умещается концептуальная бизнес-модель.

Но согласитесь, что зачастую содержание не менее важно, чем подача материала.

Когда дойдёт дело до разработки бизнес-модели, то прежде, чем разрабатывать детальную бизнес-модель, необходимо разработать и согласовать с заказчиком концептуальную бизнес-модель.

4. Примеры бизнес-моделей известных компаний.

В качестве примеров приведу примеры концептуальных бизнес-моделей известных компаний Google и iTunes (Apple).

Бизнес-модель Google

Бизнес-модель iTunes (Apple)

5. Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.

Для разработки бизнес-модели в общем случае необходимо выполнить следующие действия:

В первую очередь необходимо определить, для чего нужна бизнес-модель. Основные варианты:

— стартап;

— действующий бизнес;

— инвестор.

Более подробная информация по каждому варианту приведена в разделе 2 данной статьи («Для чего нужна бизнес-модель»).

Определить необходимую степень детализации бизнес-модели, иными словами концептуальная или детальная бизнес-модель нужна в конкретном случае. Также это зависит от готовности вовремя остановиться с глубиной проработки бизнес-модели.
Выбрать ресурсы для разработки бизнес-модели. Необходимо ответь на следующие вопросы: — разработка будет самостоятельной или с помощью бизнес-консультанта; — кто со стороны компании будет участвовать в разработке в бизнес-модели (собственник бизнеса, генеральный директор, ТОП-менеджмент, начальники подразделений среднего звена, рядовые сотрудники).
Формат разработки. Можно выделить следующие форматы разработки бизнес-модели:

— методологический;

— массовый.

Массовый формат разработки бизнес-модели.

В этом случае назначается единый ответственный за результат (чаще внешний бизнес-аналитик) — разработку бизнес-модели, который выполняет функции от организации всех необходимых совещаний до обработки, консолидации и согласования всех результатов. На выходе компании получает не только бизнес-модель, но и методологию ее разработки и актуализации.

Методологический формат разработки бизнес-модели.

При этом подходе кроме разработки самой бизнес-модели и методологии компания получает вовлечение ТОП-менеджмента в разработку бизнес-модели. Дополнительные атрибуты: флипчарты, стикеры, маркеры. Этот формат актуален в связи с необходимостью вовлечения команды (чаще ТОП-менеджмента) в разработку бизнес-модели и стратегии. Это приводит к тому, что стратегия не навязывается или внедряется директивно сверху, а создаётся совместными усилиями команды.

Сроки и бюджет. Степень срочно три зависит от целей, которые перед собой ставит заказчик (быстрая продажа бизнеса, поиск инвестора, разработка стратегии). Стоимость зависит от формата разработки, вида бизнес-модели (детальной или концептуальной) и может составлять от 50 000 до 300 000 рублей.

6.Заключение

Вне зависимости от того, с какой целью вы планируете разработку бизнес-модели и какие задачи в бизнесе решаете на текущий момент, крайне рекомендую сначала присмотреться, а потом и изучить такой эффективный инструмент, как бизнес-модель.

Не зависимо от того, какой у вас бюджет и сроки, а также кто именно для вашей компании будет разрабатывать бизнес-модель (самостоятельно или при помощи приглашенного бизнес-аналитика), рекомендую воспользоваться информацией из данной статьи, которая обобщает мой опыт в области разработки бизнес-моделей компаний.

Бизнес-аналитик

Асабин Павел

Источник

Фото Тимура Громова, Кублог

В 2003 году apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в Интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового рынка и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.

Эту историю помнят все; но не все знают, что у iPod’а были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data — Cabo 64. Оба плеера были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не Rio или Cabo?

В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес-модель iPod — зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок» (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто недодумался.

С появлением инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «большие» компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок — 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за последние 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune-500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.

В сложившихся компаниях вроде Apple новые бизнес-модели рождаются на свет редко: анализ крупных инноваций, появившихся в зрелых корпорациях за последнее десятилетие, показывает, что лишь малая их доля связана с изменением бизнес-моделей. А в ходе недавнего исследования Американской ассоциации менеджмента выяснилось, что на разработку новых бизнес-моделей глобальные компании выделяют не больше 10% общих инвестиций в инновации.

Но говорят о них все. В 2005 году группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.

Идея вкратце

Представив новый iPod, в Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнесмодель. Объединившая лучшее «железо», программное обеспечение и сервис, модель обеспечила для потребителей совершенно новый уровень удобства, а компании — баснословные прибыли.

С появлением инновационных бизнесмоделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Однако новые бизнес-модели появляются на свет чрезвычайно редко. Руководители недостаточно хорошо понимают действующие бизнес-модели, чтобы оценить, нужны ли перемены и какие именно.

Джонсон, Кристенсен и Кагерманн предлагают следующие действия для того, чтобы понять, нужно ли менять существующую бизнес-модель.

Поймите, что делает вашу бизнесмодель успешной. Какие потребности клиентов она удовлетворяет? Благодаря чему приносит прибыль вашей компании?
Обратите внимание на признаки необходимости перемен в вашей бизнес-модели, например появление новых серьезных конкурентов.
Решите для себя, стоит ли разрботка новой бизнес-модели затраченных усилий. Ответ будет положительным, только если новая модель изменит отрасль или рынок.

Инновационные модели сулят компаниям стремительный рост, но добиться его на деле совсем не просто. Почему — руководители часто не понимают. Наше исследование выявило две проблемы. Первая — отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще многое выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.

Идея на практике

Разберитесь в вашей нынешней бизнес-модели

Успешная бизнес-модель состоит из трех элементов.

Предложение уникальной потребительской ценности. Ваш продукт, в отличие от конкурентов, помогает людям выполнить важную для них «работу».
Пример: Пациенты MinuteClinic могут обратиться к врачу без предварительной записи, потому что по правилам клиники медсестры могут обслуживать пациентов с незначительными проблемами со здоровьем.
Формула прибыли. Это схема, показывающая, как компания зарабатывает деньги. Формула состоит из нескольких компонентов: модели доходов, структуры затрат, модель валовой прибыли и скорости оборота ресурсов.
Пример: Дешевый автомобиль Nano приносит Tata Group прибыль, потому что компания сократила многие составляющие структуры затрат, приняла более низкие показатели валовой прибыли и обеспечила массовые продажи Nano целевой аудитории — людям, которые покупают свой первый автомобиль, -на новых рынках.
Ключевые ресурсы и процессы. У вашей компании есть сотрудники, технологии, продукты, оборудование, помещения и торговая марка, необходимые для создания конкретной потребительской ценности для конечного покупателя. Кроме того, в ней есть процессы (обучение персонала, производство, обслуживание) для поддержки ресурсов.
Пример: Новые требования формулы прибыли Nano требовали от Tata Motors пересмотра процесса разработки, производства и распространения автомобиля. Компании пришлось изменить стратегию выбора поставщиков, отдав производство 85% запчастей на аут-сорс и сократив количество поставщиков почти на 60% для оптимизации операционных издержек.

Поймите, когда нужна новая бизнес-модель

Следующие обстоятельства, как правило, требуют смены бизнес-модели.

Когда есть шанс…

Удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, для которых существующие предложения слишком дороги или сложны
Пример: Тридцать лет назад Nano был создан для того, чтобы сделать доступным владение автомобилем для менее состоятельных покупателей на развивающихся рынках
Хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель, или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке
Пример: Компания применяет военные технологии в «гражданских» товарах
Создать продукт/услугу для выполнения «работы», которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом
Пример: В компании FedEx сосредоточились на выполнении нужной потребителям «задачи»: быстро и в целости и сохранности получать посылки

Когда необходимо.

Спасти компанию от инноваторов, нацеленных на нижний ценовой сегмент
Пример: Тридцать лет назад металлургические мини-заводы, производившие дешевую сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом
Ответить на изменения в конкурентной борьбе
Пример: Производитель строительного оборудования Hilti начал сдавать в аренду свою продукцию отчасти потому, что на рынке появилось много «хороших» и недорогих конкурентов, которые отняли часть клиентов у «высококачественного» сегмента

Мы обнаружили, что очень часто новую бизнес-модель поначалу не принимают ни акционеры, ни сотрудники компаний. Чтобы выбраться из наезженной колеи, необходим план практических действий.

Во-первых, надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых, следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В нашей модели такой план состоит из четырех элементов. В-третьих, надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.

Бизнес-модель: определение

С нашей точки зрения, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов — благодаря им, вместе взятым, компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

Потребительская ценность продукта

Преуспевающей можно назвать компанию, которая поняла, что нужно людям, то есть как продукт поможет им выполнить важную для них «работу». Как только мы выявим суть этой «работы», ясно представим себе, каким образом ее удобнее делать, можно браться за создание продукта. Чем важнее для потребителя «работа», чем меньше он доволен представленным на рынке и чем лучше ваш продукт решает его задачу по сравнению с другими (и, естественно, чем ниже его цена), тем скорее он заинтересуется вашим предложением. Значит, больше всего у вас шансов дать людям то, за что они готовы платить, если ваши конкуренты не предназначали свои продукты для конкретной «работы» и только с помощью ваших можно ее (и только ее!) выполнить наилучшим образом. Мы еще поговорим об этом.

Формула прибыли

Это схема, показывающая, как компания зарабатывает, производя нужное потребителям. У этой формулы несколько компонентов.

Модель доходов: цена, умноженная на объем.
Структура затрат: прямые издержки, косвенные издержки, эффект масштаба; в основном определяется стоимостью ресурсов, ключевых для данной бизнес-модели.
Модель валовой прибыли: при планируемом объеме и затратах валовая прибыль складывается из прибыльности каждой продажи, значит, эту прибыльность и нужно рассчитать.
Скорость оборота ресурсов: как быстро у нас должны пополняться товарно-материальные запасы, «крутиться» основные средства и другие активы, чтобы компания производила планируемые объемы и получала планируемую прибыль.

Термины «формула прибыли» и «бизнес-модель» нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли — лишь часть бизнес-модели. По нашему мнению, разумнее всего сначала установить цену, при которой преимущества вашего продукта по сравнению с предложениями конкурентов становятся совершенно очевидными, а затем, танцуя от нее, определить желаемую величину переменных затрат и валовой прибыли. После этого рассчитывают объем производства и оборачиваемость средств, при которых удастся получить запланированную прибыль.

Ключевые ресурсы

Это активы, а именно сотрудники, оборудование, технология, продукты, инфраструктура, каналы распространения и торговая марка, необходимые для создания продукта, который будет выполнять конкретную «работу» для конкретных потребителей. Подчеркнем, что надо понять, какие именно ресурсы становятся ключевыми при создании конкретного продукта (услуги) и как они взаимодействуют в этом процессе (кроме них у любой компании есть неключевые ресурсы — они не обеспечивают конкурентных преимуществ).

Ключевые процессы

Процессы управления и производства в передовых компаниях организованы таким образом, чтобы можно было постоянно и во все большем объеме предлагать людям продукты (услуги). Ключевыми процессами могут оказаться обучение персонала, разработка или производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Правила компании, системы показателей и нормы — это тоже ключевые процессы.

Четыре перечисленных элемента бизнес-модели — основа основ любого бизнеса. Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы — каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Эта схема при всей ее внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости ее компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом. Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.

Как создать инновационную бизнес-модель

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое — элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнесмодели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Создание уникального предложения

Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства — родители и несколько детей. Вы думаете: «Вот сумасшедшие!» или: «Да, несладко тут приходится людям».

Когда эту сцену наблюдал Ратан Тата, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на «настоящий» автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет — это Ратан Тата тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра — компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполнит работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит, Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.

Элементы надежной бизнес-модели

каждая преуспевающая компания работает по эффективной бизнес-модели. Систематически пересматривая ее компоненты, руководители оценивают, как с помощью тех или иных ключевых ресурсов и ключевых процессов создается продукт и насколько принятая модель выгодна компании. Зная это, они понимают, можно ли применить прежнюю модель для продукта принципиально иной потребительской ценности, и если нельзя, то как выстроить новую

Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) — точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему «работу» — и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной «работы», а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную «работу» по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить «точечный» продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks — сильно упрощенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер — недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение — в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину — недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.

Расчет формулы прибыли

Ратан Тата понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном и произвести машину за 100 000 рупий, или $2500, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тата считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.

Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов

Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые бренды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брендов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают «делать все для всех». Но быть «всем для всех» — значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т. д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы — на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

Hilti меняет курс

Компания hilti нашла решение, которое обеспечило ей рост прибыли: она принципиально изменила свою работу — перенесла акцент с производства на лизинговые услуги. Вместо того чтобы предлагать электроинструменты по все более низким ценам, она отдает их в аренду: «любой инструмент, в любое время — вам не нужно думать о его ремонте и хранении».

Когда Hilti по-новому сформулировала потребительскую ценность своего предложения, ей пришлось полностью пересмотреть свою бизнес-модель.

И наоборот, клиника с «точечными» услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: «Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение». Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2500 и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции. Ратан Тата собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на себестоимости. Кроме того, Тата пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на трансакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.

Кроме того, Ратан Тата придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей. Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano — все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратана Таты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования — это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы.

Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже — за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.

Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы — новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии, — иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент просмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея такие данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.

Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь — после того как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.

Когда нужна новая бизнес-модель

Зрелым компаниям не стоит без серьезного повода изменять сложившуюся бизнес-модель. Зачастую они и без радикальной перекройки прежней модели создают революционные продукты. Например, популярную ныне швабру Swiffer или освежитель воздуха Febreze компания Procter & Gamble, признанный лидер в производстве товаров для дома, создала в рамках своей существующей бизнес-модели.

Но иногда ради дальнейшего роста приходится не только выходить на новый рынок, но и разрабатывать новую бизнес-модель. Когда это обоснованно? Говоря в двух словах, когда нужно довольно сильно изменить все четыре элемента прежней бизнес-модели. На самом деле все, конечно, не так просто. Руководство должно принять взвешенное решение. Мы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.

Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет — существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности «демократизировать» продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.
Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры mp3), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в «гражданских» товарах или наоборот).
Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения «работы», которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной «работы», компания может изменить рентабельность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок курьерских услуг, она не пыталась потеснить конкурентов низкими ценами или напористым маркетингом. В компании понимали, что нужно людям — быстро, в целости и сохранности получать посылки, но это вполне законное желание пока никто не смог удовлетворить, а стало быть, нужно раньше других занять эту пока пустующую нишу. И в FedEx придумали, как максимально эффективно выстроить ключевые процессы с учетом необходимых ресурсов. Создав новую бизнес-модель, компания обрела значительное конкурентное преимущество и на многие годы вперед обошла ближайшего конкурента — UPS.
Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент. Если автомобиль Nano, как и задумано, окажется по карману рядовым индийцам, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям. Похоже, тогда события будут развиваться по сценарию 30-летней давности: тогда металлургические мини-заводы, производившие дешевую и поначалу не слишком качественную сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом.
Когда смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли «подтягивается» к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой. Компании Hilti нужно было изменить бизнес-модель отчасти потому, что на глобальный рынок вышли «дешевые» производители; со своей продукцией нижнего ценового диапазона, но приемлемого при такой стоимости качества они начали потихоньку оттеснять в сторону производителей дорогого высококлассного оборудования.

Разумеется, пересматривать бизнес-модель имеет смысл только в том случае, если овчинка стоит выделки. Кроме того, новая бизнес-модель должна быть не только новой для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.

Приведенные ниже вопросы помогут вам понять, приведет ли обновление бизнес-модели к желательным результатам. Если вы положительно ответите на все четыре, значит, у вас есть неплохие шансы успешно осуществить задуманное.

Попадете ли вы в точку со своим продуктом — будет ли он выполнять необходимую потребителям «работу»?
Можете ли вы создать модель, все четыре элемента которой (потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и процессы) в совокупности позволят вам выпустить уникальный продукт?
Можете ли вы развивать новое направление независимо от основного и тем самым уберечь его от зачастую негативного влияния зрелого бизнеса?
Поможет ли вам новая бизнес-модель потеснить конкурентов?

Создать новую модель для нового бизнеса не значит отказаться от нынешней или изменить ее. Новая модель нередко укрепляет и дополняет основной бизнес — как выяснила компания Dow Corning.

Как Dow Corning ушла от самой себя

Итак, вы поняли, что вам никак не обойтись без инновационной бизнес-модели. Теперь осталось грамотно ее выстроить. Но успех не меньше зависит от того, сумеете ли вы «развести» два бизнеса так, чтобы основной не помешал развиваться и преуспевать новому. Эту проблему пришлось решать компании Dow Corning, когда она создавала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.

Многие годы Dow Corning продавала тысячи наименований продуктов из силикона компаниям, работавшим в самых разных отраслях, и оказывала им технологическую поддержку. Однако во многих производствах долгий период прибыльного роста сменился застоем. Анализ рынка выявил тревожную тенденцию: производители предлагали примерно одно и то же, и большим спросом пользовалась лишь дешевая продукция. Многие покупатели изделий и заготовок из силикона отказывались от технической поддержки; их интересовал базовый продукт по низкой цене. Это обстоятельство открывало новые горизонты, но, чтобы дать потребителям нужное, Dow Corning предстояло многое уточнить. Трудность состояла в том, что бизнес-модель и корпоративная культура компании изначально создавались в расчете на дорогую инновационную продукцию и столь же дорогие услуги. В 2002 году гендиректор Dow Corning Гэри Андерсон решил создать подразделение, которое занималось бы продукцией нижнего ценового сегмента, и поручил Дону Шитсу набрать в него людей.

Dow Corning выходит на рынок дешевых продуктов

Компания dow corning, выпускавшая дорогую высокоприбыльную продукцию, поняла, как можно выгодно работать в дешевом сегменте, и создала отдельное подразделение, организовав его по новому принципу. Проведя четкую грань между продукцией двух типов — экономичной и высококлассной, компания сохранила свой традиционный бизнес — даже после того, как нашла прибыльное решение для нижнего ценового сегмента.

Прежде всего подчиненные Шитса определили, в чем будет заключаться потребительская ценность будущего продукта, который сможет выполнить «работу» для потребителей, заинтересованных в низкой цене. Главным, по их мнению, было сделать продукт дешевле на 15%. Но для этого недостаточно просто отказаться от предоставления услуг, нужна другая формула прибыли, с более низкими издержками, а это во многом зависит от создания новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать большие объемы продукции, компания должна организовать продажи через Интернет и свести к минимуму накладные расходы.

Нарушить правила

В штате давно и успешно работающей Dow Corning было много квалифицированных специалистов, они создавали уникальные решения для конкретных клиентов, тесно взаимодействуя с ними. Чтобы автоматизировать производство, новый бизнес пришлось бы стандартизировать, то есть ввести другие, в общем более строгие правила. Например, нужно было жестко определить величину заказов — ограничиться лишь несколькими вариантами и увеличить размер партий; гарантировать выполнение заказов в течение двухчетырех недель (срочные заказы стоили бы дороже); предусмотреть типовые условия предоставления кредитов; оказывать техническую поддержку клиенту за отдельную плату. Итак, вердикт был вынесен: работу нового подразделения следовало автоматизировать и стандартизировать, а кроме того — перевести клиентов на самообслуживание. Чтобы преуспеть, Dow Corning должна была нарушить все правила, которые когда-то обеспечили ей процветание.

Когда можно оставить старую бизнес-модель

Для того чтобы воспользоваться новыми возможностями, не обязательно создавать новую бизнес-модель. Зачастую уже существующая бизнес-модель оказывается достаточно революционной для нового рынка, как это произошло в случае компании Procter & Gamble и их швабры Swiffer. Когда же можно оставить старую бизнесмодель? Если вы можете реализовать новое предложение потребительской ценности:

с сохранением текущей формулы прибыльности;
с использованием большей части имеющихся ключевых ресурсов и процессов;
с использованием имеющихся систем показателей, правил и норм вашего бизнеса.

Шитсу также надо было понять, удастся ли новому предприятию с его принципиально иными правилами развернуться в рамках основного бизнеса Dow Corning. Чтобы проверить, смогут ли сотрудники и существующие системы работать по-новому, он провел ситуационную игру. И с треском проиграл, поскольку укоренившиеся привычки и отлаженные процессы препятствовали любой попытке изменить правила. Стало очевидно, что корпоративные «антитела» убьют проект в зародыше. Вывод был ясен: новое предприятие должно отринуть прежние правила и само решить, по каким ему жить и развиваться. Чтобы добиться этого и при этом сохранить существующую модель, нужно было создать новое бизнес-подразделение и новый бренд. Так на свет появился Xiameter.

Очертить новый круг задач

Определив потребительскую ценность своего предложения и составив формулу прибыли, организаторы Xiameter сосредоточились на специализации нового подразделения и необходимых ему ключевых ресурсах и процессах. Информационные технологии, не имевшие тогда большого значения в Dow Corning, стали неотъемлемой частью завязанного на Интернет бизнеса. Кроме того, ему нужны были сотрудники, которые бы умели быстро принимать решения, которых бы не страшила полная неопределенность и которые хорошо чувствовали бы себя в быстро меняющихся условиях. Новый бизнес требовал от людей новых способностей.

Хотя Xiameter создавался как самостоятельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и его заместители понимали свое преимущество — хорошее знание отрасли и продукции Dow Corning. Задача состояла в том, чтобы пользоваться накопленным опытом, а прежние правила и представления оставить за бортом. В Dow Corning Шитс прицельно искал людей, которым не чужд дух авантюризма. Приглашая на собеседование человека с подходящей квалификацией, Шитс просил его принять предложение о работе немедленно, не выходя из кабинета. Так он отбирал тех, кто умеет быстро принимать решения и готов рисковать.

Тайный ингредиент: терпение

Прежде чем новый бизнес станет рентабельным, его бизнесмодель пересматривают раза четыре. Чтобы этот цикл был короче, нужно тщательно продумать весь процесс внедрения инновационной бизнес-модели, поэтому руководители основной компании должны спокойно относиться к естественным на первых порах неудачам и не бояться подправлять курс. В сущности, набираться опыта и приспосабливаться к внешним условиям для компании так же важно, как и производить продукцию. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (и тем самым дать проявиться рыночным тенденциям), но не прибыли: прибыльность бизнеса — самый первый и самый надежный показатель жизнеспособности модели.

Понимая, что на первом этапе запуска Xiameter (а он должен был увенчаться первыми результатами и доказать, что предприятие может эффективно функционировать при минимальных ресурсах), как всегда при создании нового, будет сделано немало проб и ошибок, руководство Dow Corning установило низкую планку по объему выпуска, но очень жесткий график выхода на рынок. Главная цель: добиться рентабельности к концу первого года работы.

Какие правила, нормы

И системы показателей стоят на вашем пути?

В любом бизнесе понимание ключевой бизнес-модели зачастую теряется за преемственностью в компании, но оно живет в правилах, нормах и системах показателей, которые защищают статус-кво (например, установка, что «валовая прибыль должна быть на уровене 40%»). Они — первая линия защиты на пути новой бизнес-модели.

Финансы

Валовая прибыль.
Минимальный потенциал продукта.
Цена за единицу товара.
Маржа на единицу товара.
Порог безубыточности.
Расчет чистой дисконтированной стоимости.
Фиксированные издержки.
Кредитовая позиция.

Производственные

Качество конечного продукта.
Качество поставщиков.
Производство на своих мощностях или на внешних.
Сервис.
Каналы распространения.
Срок разработки продукции.
Пропускная способность.

Прочее

Ценообразование.
Требования к характеристикам.
Жизненный цикл разработки продукта.
Программы поощрений и премий.
Характеристики бренда.

Xiameter вышел на самоокупаемость всего за три месяца: спустя столь короткий срок это уже было крупное подразделение, и дела его резко шли в гору. Прежде у Dow Corning не было онлайновых продаж; теперь же 30% продаж идет через Интернет, что втрое выше среднего показателя по отрасли. Большинство клиентов обращаются в компанию впервые. Xiameter не только не переманил прежних клиентов Dow Corning, но и облегчил ей жизнь: торговый персонал основной компании спокойно выполняет дорогие заказы, а новое подразделение предлагает продукцию экономкласса.

Попытки обновить бизнес сложившейся компании обычно начинаются с создания инновационного продукта или технологии. Часто эти разработки растягиваются на долгое время, сопровождаясь лихорадочными поисками рынка. Но, как показывает история плеера Apple iPod, с которой мы начали нашу статью, подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии. Успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель.

Боб Хиггинс, основатель и главный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли видел и победы, и поражения. О важной роли инновационной бизнес-модели он сказал так: «Оборачиваясь назад, я думаю, что мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию. И добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель».

Глава из книги «Стратегия», серия «HBR: 10 лучших статей» Издательство «Альпина Паблишер»

Источник

Что такое бизнес-модель? Чтобы получить полный ответ на этот вопрос, предлагаем рассмотреть девять различных точек зрения: девять определений бизнес-модели.

А на практике вам помогут алгоритмы от Dialog.guide:

Определение текущей бизнес-модели,
Оценка бизнес-модели,
Нужна ли смена бизнес-модели?

Определение Кристенсена

«Reinventing Your Business Model» Johnson, Christensen and Kagermann, HBR 2008

Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые, вместе взятые, создают и предоставляют ценность. Самым важным для успеха бизнеса является первое.

Ценностное предложение для клиента (ЦПК)

Успешная компания — это компания, которая нашла способ создавать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную работу. Под «работой» мы подразумеваем фундаментальную проблему в конкретной ситуации, которая требует решения. Как только мы поймем эту работу и все ее аспекты, включая полный процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение.

Чем важнее работа для клиента, чем ниже уровень удовлетворенности клиентов текущими вариантами выполнения работы и чем лучше ваше решение по сравнению с существующими альтернативами (и, конечно, чем ниже цена), тем больше ЦПК.

Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его полнота: насколько полно оно соответствует выполняемой клиентом работе — и ничего больше. Но зачастую добиться такой полноты бывает труднее всего. Компании, пытающиеся создать предложение часто пренебрегают фокусом; они размывают свои усилия, пытаясь закрыть множество задач. Предоставляя много всего, они ничего не делают на самом деле хорошо.

Один из способов сформулировать полное ценностное предложение для клиента — это подумать о четырех наиболее распространенных препятствиях, мешающих людям достигать успеха в их деятельности : недостаточное благосостояние, ограниченный доступ к инфраструктуре или рыночным предложениям, отсутствующие навыки или нехватка времени.

Формула прибыли

Важно начинать с установления цены, при которой ЦПК является самым существенным, а затем определить, какими должны быть переменные затраты и маржа. Тогда вы сможете понять какие масштабы и оборачиваемость ресурсов нужны для достижения желаемой прибыли.

Формула прибыли — это план, который определяет, как компания создает ценность для себя, обеспечивая ценность для клиента. Он состоит из следующих компонент:

Модель дохода : произведение цены и кол-ва;
Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, эффект масштаба. Структура затрат будет в основном определяться стоимостью ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели;
Модель маржи: учитывая ожидаемый объем и структуру затрат, рассчитываем вклад (удельную доходность) каждой транзакции для достижения желаемой прибыли;
Оборачиваемость ресурсов: насколько быстро нам нужно обернуть запасы, основные средства и другие активы — и, в целом, насколько хорошо нам нужно использовать ресурсы — для поддержки нашего ожидаемого объема транзакций и достижения ожидаемой прибыли.

Ключевые активы

Ключевые активы — это люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, каналы продаж и бренд, необходимые для доставки ценностного предложения целевому клиенту. Основное внимание здесь уделяется ключевым элементам, которые создают ценность для клиента и компании, а также способам взаимодействия этих элементов. (У каждой компании также есть общие ресурсы, которые не создают конкурентной дифференциации.)

Ключевые организационные способности

Успешные компании выстраивают деятельность так, чтобы обеспечить повторяемость и масштабируемость практик, создающих ценность — организационных способностей. Сюда могут входить такие повторяющиеся задачи, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Ключевые процессы также включают методы, правила и систему показателей.

Эти четыре элемента образуют строительные блоки любого бизнеса. Предложение ценности для клиента и формула прибыли определяют ценность для клиента и компании соответственно; Ключевые активы и организационные способности определяют, как эта ценность будет обеспечена как заказчику, так и компании.

Какой бы простой ни казалась эта структура, ее сила заключается в сложной взаимозависимости ее частей.

Резюмируем

Чтобы создать успешную бизнес-модель, необходимо следовать следующему алгоритму:

Все начинается с размышлений о возможности удовлетворить клиента, которому нужно выполнить задачу.
Второй шаг — разработать план, показывающий, как ваша компания будет удовлетворять эту потребность с прибылью. В приведенной модели этот план состоит из четырех элементов.
В-третьих, сравнить эту модель с вашей существующей бизнес-моделью, чтобы увидеть, насколько вам нужно ее изменить, чтобы воспользоваться этой возможностью.
Как только вы это сделаете, вы узнаете, можете ли вы использовать существующую модель и организационную структуру или вам нужно выделить новую организационную единицу и изменить деятельность для выполнения новой модели.

Определение Гассмана, Франкенбергер, Шик

Близко к авторам статьи в HBR, бизнес-модель описывают и авторы книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик:

«Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) — к внутренним измерениям».

Определение Остервальдера

Александр Остервальдер несколько детализировал структуру бизнес-модели:

Ключевые партнеры.
Ключевые виды деятельности.
Предлагаемая ценность.
Взаимоотношения с клиентами.
Сегменты рынка.
Ключевые ресурсы (для использования при реализации ключевых видов деятельности вместе с ключевыми партнерами).
Каналы сбыта.
Структура затрат.
Источники дохода.
Подробнее о модели читайте в статье: «Шаблон бизнес-модели Александра Остервальдера»

Другие точки зрения на структуру и задачи бизнес-модели

Ценностные сети

Анализ сети ценностей (Value Network Analysis, VNA) — это метод моделирования деловых отношений с партнерами и поставщиками (Allee 2003, 2008). Он определяет конкретные роли в сотрудничестве и их взаимодействия, которые создают ценность посредством обмена конечными результатами. Роли и ожидаемые результаты визуализируются на схеме следующего вида:

Узлы на этой схеме представляют роли, а стрелки между узлами описывают транзакции. Каждая транзакция имеет атрибут материального или нематериального результата, поставляемого в сети. Роли заполняются участниками сети, которые могут быть физическими или юридическими лицами.

Обычно сплошные линии обозначают контрактные, материальные, приносящие доход или финансовые результаты, а также связанные с ними сделки. Пунктирными линиями показаны важные нематериальные или неформальные результаты, такие как обмен знаниями и полномочиями, которые выстраивают отношения и обеспечивают бесперебойную работу.

REA (Resources Events Agents) сеть агентов и событий на уровне ресурсов

Уильям Маккарти разработал модель REA в 1982 году как обобщенную структуру бухгалтерского учета, но позже развил ее вместе с Гвидо Гертсом (Geerts , McCarthy (2002), McCarthy (1987)) в онтологию для экономических систем, охватывающую доставку ценности между сетями экономических агентов.

На рисунке ниже показаны обмены между тремя экономическими агентами и преобразование стоимости внутри предприятия в модели REA. Он показывает отношения между экономическими ресурсами, экономическими событиями и экономическими агентами. Онтология REA описывает экономические принципы торговых и производственных бизнес-процессов, то есть использование, потребление, производство и обмен экономических ресурсов. Одна из фундаментальных концепций REA — дуальность, объясняющая, от каких ресурсов агент отказывается, чтобы получить другие ресурсы. Дуальность также представляет собой причинно-следственную связь, объясняющую, почему экономические события происходят с экономической точки зрения. С предпринимательской точки зрения агента и на протяжении всего жизненного цикла предприятия полученные ресурсы должны иметь более высокую ценность, чем предоставленные ресурсы. Транзакция в данной модели- это набор экономических событий, связанных отношениями дуальности.

Ценность онтологии REA заключается в ее точности, особенно важной в ситуациях, когда необходимо описать взаимоотношения сторон с юридической или бухгалтерской перспективы. Модель содержит правила для проверки полноты модели, т.е. каждая модель REA должна определять, кто является поставщиком и получателем каждого обмениваемого ресурса, как агент получает и отказывается от каждого из своих ресурсов и почему происходят события.

e3value

Этот язык моделирования для оценки жизнеспособности бизнес-моделей электронной коммерции или совокупности ценностей, предложен авторами Gordijn и Akkermans (2003, 2004). Метод представляет группу экономически независимых субъектов, включая сегменты рынка, которые обмениваются транзакциями с экономической ценностью и для взаимной выгоды. Подход кажется простым, но следует учитывать, что в электронной коммерции из-за количества субъектов, различия их интересов и разнообразия обменов в огромном объеме в реальном времени, зачастую трудно выделить чистую стоимость, реализуемую различными участниками. У каждого из участников должна быть устойчивая бизнес-модель, чтобы обмен в целом был жизнеспособен. Модель помогает описать такие взаимодействия и понять их логику.

Value Stream — Поток создания ценности

Цепочка добавленной стоимости была предложена как «разукрупнение фирмы по ее стратегически значимым видам деятельности, чтобы понять поведение затрат и существующие потенциальные источники (конкурентной) дифференциации» Портером (1985). Поток создания ценности в свою очередь был описан как «непрерывный набор действий, которые создают результат для потребителя, который может быть конечным потребителем или внутренним промежуточным пользователем потока создания ценности» Мартином (1995). В обоих случаях основное внимание уделяется доставке ценности потребителю.

Картирование потока создания ценности, как объяснили Ротер и Шук (Rother and Shook 1998), представляет собой метод бережливого производства, используемый для анализа и проектирования потока материалов и информации, необходимых для доставки продукта или услуги потребителю. Он объединяет материальный поток (произведенный продукт) и информационный поток (например, заказы на продажу или прогнозы, запускающие производство). Более широкие системы можно моделировать с помощью разделительных буферов или накопителей (называемых «супермаркетами»). Основное внимание уделяется повышению операционной эффективности за счет обнаружения и устранения времени, не создающего добавленной стоимости (т. е. потраченного впустую).

Обладание, владение, доступность (POA)

Обладание, владение, доступность (POA) — это метод, нотация и онтология для моделирования бизнес-процессов, ориентированных на предоставление ценности, который подходит для проектирования ERP и корпоративных информационных систем на основе моделей (Scheller , Hruby, 2009, 2011). Модель POA определяет конкретные роли в бизнес-процессе и описывает доставку ценности как потоки обладания, владения и доступности ресурсов между ролями, а также их внесение и изъятие из репозиториев ролей. Понятия обладания и владения несут тот же смысл, что и соответствующие понятия в правовых системах и позволяют построить план счетов и баланс хозяйствующего субъекта. Доступность определяет границу производственных возможностей хозяйствующих субъектов в сети.

На рисунке выше изображена доставка ценности между Заказчиком и оператором железной дороги, где Билет представляет собой репозиторий доступности и владения Транспортной услуги. Действия по покупке билетов представляют собой обмен наличных денег на наличие и владение транспортными услугами. Туристическая деятельность представляет собой получение обладания транспортным обслуживанием, правом на урегулирование претензии Клиента и на потребление услуг.

Отличия между бизнес-моделью, стратегией и тактикой

Нет трех концепций, которые настолько важны для людей в бизнесе и при этом так часто неправильно понимаются, как стратегия, бизнес-модель и тактика.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции посредством особого набора действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно желает конкурировать на рынке.

Система выборов и их последствий — это отражение стратегии, но не сама стратегия, а бизнес-модель. Стратегия предполагает наличие плана относительно того, какую бизнес-модель использовать в каких обстоятельствах. Ключевое здесь – зависимость от обстоятельств. Например, стратегии определяют резервы на случай непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того , имеют ли они место в дальнейшем. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия.

Как только вы начинаете сравнивать одну модель с другой, вы входите в область стратегии, с которой часто путают бизнес-модель. В статье «Почему бизнес-модели имеют значение» Магретта (Magretta) указывает на следующее:

«…Бизнес-модель — это описание того, как работает ваш бизнес, а конкурентная стратегия объясняет, как вы добьетесь большего, чем ваши конкуренты. Это может быть предложение лучшей бизнес-модели, но также может быть и предложение той же бизнес-модели, но на другом рынке».

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий есть варианты для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, если газета использует бизнес-модель, предполагающую спонсорскую рекламу, то газета должна распространяться бесплатно. Это не позволяет использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач отличаются от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Конструкция автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; она определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.

Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будут тактическими; они составят стратегические изменения, потому что повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля; бизнес-модель — это автомобиль; а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Успешная стратегия направлена на создание конкурентного преимущества путем защиты уникального рыночной позиции или использования ценных и уникальных ресурсов.

Источник