Назначение модели стратегической прибыли ответ оценить влияние логистики на эффективность бизнеса

Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»»

Факультет экономики

Кафедра финансовых рынков и финансового менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия»

Направление «Экономика»

Студент группы № 142

Янченко Анастасия Сергеевна

Научный руководитель

Профессор, д. э. н., Рогова Елена Моисеевна

Санкт-Петербург 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Методы оценки логистической системы и ее влияния на финансовые результаты предприятия

Глава 2. Анализ финансовых результатов предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

.1 Общая характеристика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

2.2 Анализ финансового состоянии ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

.3 Анализ структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и их основных разделов

.4 Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования

Глава 3. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния на финансовын результаты предприятия

.1 Анализ складской логистики

.2 Аудит транспортной системы

.3 Логистические бизнес-процессы для предприятия

.4 Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

3.5 Влияние логистических затрат на финансовые показатели через модель стратегической прибыли

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В настоящее время в условиях рыночной экономики минимизация риска, связанного с предпринимательской деятельности, является основной задачей всех взаимодействующих на рынке субъектов, ориентированных на максимизацию потенциально возможной экономической прибыли.

Предприятия, являясь независимым хозяйствующими субъектами, действующие в условиях рыночной экономики, полностью несут ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, как перед своими совладельцами, так и работниками, и кредиторами. Нужно понимать, что деятельность предприятия, а соответственно и финансовые результаты зависят от множества не только внешних, но и внутренних факторов влияния. Деятельность предприятия и его финансовые результаты зависят от множества внешних и внутренних факторов влияния. И если природа внешних факторов объективна, и предприятие не может полностью контролировать механизм их влияния, то внутренние во много определяются деятельностью предприятия, а, значит, в условиях грамотного анализа со стороны предприятия возможна их мобилизация и дальнейшее качественное улучшение.

Конкурентоспособность продукции и услуг предприятия, грамотное позиционирование, вызывающая устойчивую лояльность у потребителя, повышение эффективности производства, в первую очередь, за счет результатов научно-технических разработок, рациональная форма не только хозяйствования, но и управления производством необходима любому предприятию, функционирующему в условиях рыночной экономики.

Ставя перед собой задачу долгосрочного функционирования на рынке, управляющие органы особое внимание должны уделять росту показателей эффективности хозяйственной деятельности. Только системный анализ, рассматривающий все стороны хозяйственной деятельности предприятия, позволяет наиболее точно определить факторы, влияющие на уровень эффективность работы предприятия, а также выявляет возможные резервы для ее повышения.

Наиболее распространенным путем улучшения показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия является поиск резервов для его развития. Суть данного пути заключается в оптимальном использовании резервов для производства наиболее качественного продукта при меньших издержках. При системном анализе оцениваются внутрихозяйственные резервы, которые используются только на данном предприятии. Внутрихозяйственные резервы включают в себя эффективное применение, как производственной мощности, так и трудовых и материальных ресурсов, использование современных достижений научно-технического прогресса, разработку оптимальной структурной, ценовой и инвестиционной стратегии для эффективного функционирования предприятия на рынке.

Субъектом данного исследования является ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Объектом анализа — логистическая система данного предприятия.

Целью дипломного проекта является анализ логистической системы и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование данного элемента, определение влияние на финансовые результаты предприятия.

Задачами, решаемыми в процессе разработки темы данного дипломного проекта являются:

.оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2012 года;

2.анализ логистической системы предприятия;

.разработка модели Balanced Scorecard для улучшения эффективности работы логистики;

.выявление возможных путей повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

.разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем логистической системы;

.выявление зависимости финансовых показателей предприятия от затрат на логистику.

Дипломная работа состоит из трех структурных частей. Первая глава содержит теоретические основы по оценке логистической системы, путям ее усовершенствования и анализу влияния ее на финансовые показатели анализируемого предприятия.

Во второй главе проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

В третьем разделе приводится аудит двух составляющих логистической системы ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»: складской и транспортной логистики. Также третья глава содержит в себе разработку системы Balanced Scorecard, которая основывается на подборе ряда показателей согласно выбранным стратегическим целям предприятия. Последний этап третьей главы содержит оценку зависимости финансовых показателей доходности активов и собственного капитала предприятия от изменения издержек на логистику по средствам модели стратегической прибыли.

Результат выработанных методологических рекомендаций дают общую картину о состоянии таких составляющих деятельности предприятия, как коммерческая деятельность, логистика. Также полученные данные позволят усовершенствовать логистическую систему, что, в последствии, приведет к увеличению финансовых результатов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Комплекс, разработанных мероприятий, в первую очередь, ставит приоритетной задачей улучшение показателей экономической деятельности предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Глава 1. Методы оценки логистической системы и ее влияния на финансовые результаты предприятия

Сегодня для успешного функционирования на рынке предприятие в первую очередь нуждается в компетентном управлении активами и потоком наличных средств. Существуют две наиболее распространенные стратегии для осуществления данной задачи. Первая стратегия ориентирована на снижение дебиторской задолженности, а вторая — на сокращение инвестиций в запасы. Цель этих двух стратегий — улучшить поток денежных средств и уменьшить объем инвестиций в активы предприятия, при допущении, что доходы и расходы остаются константными. Однако стоит понимать, что любые изменения условий продаж влекут за собой изменения ценового компонента маркетинг-микса предприятия. Например, если на предприятии установлен оптимальный объем запасов, который позволяет обслуживать клиентов на хорошем уровне при минимальных логистических издержках, то любые изменения в объеме запасов приведут к росту издержек на логистику. Также стоит принять во внимание, что произвольное уменьшение дебиторской задолженности или запасов, при котором не происходит модернизация логистического процесса или технологических перемен, влечет за собой отрицательное влияние на показатели прибыли предприятия.

Исходя из целей предприятия по изменению структуры дебиторской задолженности и запасов, имеет смысл рассмотреть модель стратегической прибыли. Этот метод позволит определить влияние осуществляемых системных изменений на показатели прибыли и доходности активов. В общем, данная модель показывает, что доходность в расчете на собственный капитал предприятия является функцией трех контролируемых факторов: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага (смотри Приложение 1).Следовательно, модель стратегической прибыли показывает, как изменение одного из показателей влияет на финансовые результаты предприятия. Данная модель также применима к оценке влияния изменений затрат на логистику на финансовые показатели доходности активов и собственного капитала (Эльяшевич И.П., 2012).

Для определения возможных путей сокращения затрат на логистику следует, в первую очередь, произвести оценку эффективности службы логистики. Издержки на логистику могут занимать большую долю в расходах на реализацию. Однако следует понимать, что высокий уровень логистики укрепляет отношения между предприятием и его заказчиками, способствует привлечению новых клиентов и, как следствие, приводит к росту объем продаж и прибыль. Поэтому при оценке эффективности работы логистической системы предприятия не стоит обращать внимание только на ее затратность. Следует тщательно продумать, исходя из главной стратегии предприятий, полноценный ряд показателей, который оценивает состояние логистики на предприятии.

Метод Balanced Scorecard (BSC) позволяет определить логистическую стратегию предприятия в виде ряда операционных целей, которые определяют его поведение на рынке и финансовое благополучие. Данный метод определяет набор ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI), которые оценивают степень достижения целей, работы предприятия, его подразделений и каждого сотрудника, эффективность бизнес-процессов (Сергеев В.И., 2008). Использование системы мотивации работников способствует их заинтересованности в достижении компанией намеченных целей.

Метод Balanced Scorecard включает в себя шесть этапов:

. Формализация целей логистической стратегии;

. Определение основных показателей эффективности логистики и распределение целей в соответствии с этими показателями;

. Определение методов расчета показателей (KPI);

. Разработка программы по достижению целей и задач логистики;

. Создание информационной системы учета и контроля, разработка отчетных форм;

. Изменение набора KPI в зависимости от влияния внешней среды.

Первый этап определяется исходя из основной стратегии поведения предприятия на рынке. Второй этап базируется на определении набора показателей, которые согласуются с корпоративной стратегией предприятия. Для определения набора показателей необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистической системы на эффективность бизнеса предприятия. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.

К наиболее распространенным показателям эффективности логистики относятся (смотри Приложение 2):

. Продолжительность логистических циклов;

. Мера удовлетворенности клиентов логистикой;

. Общие логистические затраты;

. Использование инвестиций в логистической системе предприятия;

. Отношение производительности и ресурсоотдачи логистической системы и персонала;

. Модель стратегической прибыли.

Следующий этап включает в себя оценку эффективности логистических бизнес-процессов по всему набору выбранных параметров. В дальнейшем нужно проводить мониторинг данных, их измерения и оценки. Это позволит выявить, какие логистические бизнес-процессы следует улучшить, необходимое распределение ресурсов, обеспечивающие реализацию логистической стратегии фирмы.

Четвертый этап ориентирован на главную цель предприятия. Примером является ориентированность предприятия на клиентов. При такой политике предприятие может разработать систему бонусов для персонала.

Пятый этап ориентирован на обеспечение информационной поддержки расчета сбалансированных показателей логистики. На данный момент разработаны отчетные формы, которые позволяют контролировать стандарты и следить за фактическими значениями показателей эффективности логистики. Обычно данные отчеты представлены в виде таблицы в Microsoft Excel, в которой сопоставляются фактические значения KPI со стандартными.

Последний этап является рекомендацией по использованию разработанной KPI логистики. Со временем набор и методы расчета KPI могут изменяться согласно внешним и внутренним условиям. В дальнейшем для более глубокого анализа эффективности работы логистики можно провести бенчмаркинг. Важной задачей в методе BSC является доведение информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики.

В результате применения BSC логистики должно достигать следующие цели:

. Получение стабильной прибыли;

. Рост капитализации предприятия;

. Повышение удовлетворенности клиентов;

. Рост производительности всех этапов логистической системы;

. Чувствительность логистики к внешним и внутренним изменениям, связанных с ней.

Основной деятельностью анализируемого предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является производство мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом: от выращивания племенного молодняка и родительского стада, получения инкубационных яиц, выращивания цыплят-бройлеров до полной глубокой переработки мяса птицы в готовые натуральные полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия и их реализации. Предприятие полностью автономно, на птицефабрике созданы все необходимые службы, которые обеспечивают ее непрерывный жизненный цикл.

Для эффективного функционирования логистики на предприятии можно построить модель распределительной логистики на базе разработанной модели Balanced Scorecard, главной целью которой является доставка товаров и услуг до клиента с минимальными издержками.

Распределительная логистика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является частью логистической системы предприятия, включающая прямую дистрибуцию, представленную сетью региональных складов в Беларуси и РФ и транспортную систему. Целью создания модели распределительной логистики является:

·Построение действующей системы товародвижения предприятия, обеспечивающей физическое продвижение производимой продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса в рамках общей логистической системы предприятия;

·Достижение оптимального баланса между затратами (ресурсами) и уровнем качества обслуживания потребителей.

Главной задачей построения модели распределительной логистики предприятия является управление товарными потоками и формирование логистической инфраструктуры для обеспечения своевременной доставки мяса птицы, сохранности его качества.

Основные принципы концепции построения распределительной логистики:

. Планирование и управление системой распределения материальных потоков, с точки зрения целостности и взаимозависимости всех элементов в процессе реализации товарной продукции.

. Координация всех процессов товародвижения, начиная с планирования объемов производства товарной продукции и заканчивая доставкой продукции клиентам.

. Управление запасами товарной продукции с целью непрерывного обеспечения потребителей.

. Описание логистических бизнес-процессов управления товарными запасами и распределения товарной продукции и их интеграция в общую систему процессов предприятия.

. Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи.

. Развитие логистического сервиса.

При построении модели распределительной логистики предприятия используется системный подход. Это обусловлено тем, что основным объектом управления логистической системы является сквозной материальный поток, начиная с поступления заявки покупателя и заканчивая доставкой продукции.

К основным функциям распределительной логистики относятся:

планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в после производственный период;

управление товарными запасами;

оперативная обработка заказов клиентов на поставку товарной продукции;

комплектация, упаковка и выполнение других логистических операций по подготовке товарной продукции к распределению;

организация рациональной отгрузки;

управление доставкой и контроль над выполнением транспортировки.

Реализацией функций планирования и управления материальными потоками на предприятии занимается отдел логистики, задачей которого является координация действий между коммерческим отделом и производственными подразделениями предприятия, направленных на обеспечение своевременного и полного выполнения заявок клиентов.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль над всеми звеньями в процессе перемещения товарной продукции. При построении оптимальных схем товародвижения на протяжении всей цепи прохождения товарной продукции до конечного потребителя необходимо учитывать следующие параметры: минимальные сроки поставки, максимальный уровень логистического сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки.

Цели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности отдела распределительной логистики:

·объединение процесса планирования производства и распределения товарной продукции для эффективного управления товарными запасами;

·создание автоматизированной системы обработки заказов, которая позволит быстро и оперативно обрабатывать большое количество заявок;

·создание единой транспортно-складской системы, которая обеспечивает быструю доставку продукции до потребителя;

·оптимизация схем распределения продукции, с целью сокращения сроков и затрат на выполнение заказов клиентов;

·выработка оптимальных схем складирования и пополнения запасов на складах предприятия.

В соответствии с поставленными целями деятельность отдела логистики направлена на решение следующих тактических задач:

определение потребностей в материальных ресурсах при создании единой транспортно-складской системы (определение объемов и направления перевозок, требуемого количества и видов транспорта, количества и объемов складов);

оптимизация системы управления товарными запасами;

разработка алгоритмов процессов приема и обработки заказов;

разработка эффективных схем отгрузки продукции со складов предприятия;

оптимизация доставки и контроль транспортировки;

выработка оптимальных схем складирования;

сокращение общих логистических затрат;

повышение качества логистического сервиса.

Разделение структурных подразделений обусловлено различиями в выполняемых функциях. Одна из основных задач отдела распределительной логистики заключается в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и сопутствующих информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки товарной продукции.

Результатом успешной деятельности распределительной логистики является сокращение суммарных логистических затрат по предприятию в целом. Оценка результатов деятельности отдела логистики будет проводится с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) согласно методу BSC. Перечень и значения оцениваемых ключевых показателей могут изменяться по мере необходимости.

Глава 2. Анализ финансовых результатов предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

.1 Общая характеристика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственным в Витебской области предприятием по производству мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом от получения инкубационных яиц и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые продукты.

Первая очередь фабрики была введена в эксплуатацию в 1981 г., а в 1984 г. после ввода третьей очереди фабрика вышла на проектную мощность по производству мяса. С 1989 г. на фабрике начато строительство по расширению и реконструкции производства и в 1992 г. были частично введены в эксплуатацию ряд новых объектов. Проектная мощность фабрики после реконструкции и расширения составила 6 млн. бройлеров, выращиваемых на мясо в год, что соответствует производству 8 тысяч тонн мяса в живом весе.

декабря 2003 г., в соответствии с приказом Министерства экономики Республики Беларусь №162, РУСПП «Витебская бройлерная птицефабрика» и его дочернее РУТП «Певник» были преобразованы в Открытое акционерное общество. ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» было зарегистрировано решением Витебского облисполкома от 09 февраля 2004 г. №62 в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Всего по состоянию на 19.01.10 — 8606256 акций, из них фонд гос. имущества — 8082559 акции (93,9%), юридические лица (ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод») — 490716 акций (5,7%), физические лица (455 акционеров) — 32981 акция (0,4%). Организационная структура и структура управления представлены в Приложении 3.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

·Разведение птицы на мясо.

·Производство яиц.

·Производство смешанное мясо-яичное.

·Деятельность инкубаторно-птицеводческих станций.

·Производства мяса.

·Производство мясных продуктов.

·Оптовая и розничная торговля мясом и мясными продуктами и др.

·Технологический процесс производства включает в себя следующие основные этапы и операции:

·Покупка суточных племенных цыплят;

·Выращивание племенного молодняка;

·Содержание родительского стада (производство инкубационных яиц);

·Инкубатор;

·Выращивание бройлеров;

·Производство тушек птицы;

·Переработка птицы в цехе углубленной переработки;

·Контроль качества на всех стадиях технологического процесса;

·Упаковка и сортировка продукции.

Общая структура основного производства ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» включает:

·Цех племенного молодняка и родительского стада кур-несушек (племцех насчитывает 15 птичников павильонного типа);

·Бройлерный цех (включает 19 моноблоков птичников);

·Цех инкубации на 1100 тысяч яйцемест;

·Цех убоя и переработки мяса птицы мощностью 4500 гол/час

·Цех переработки мяса птицы мощностью 12 тонн в смену.

Кроме данных цехов на территории предприятии находится ветеринарный блок с зооветлабораторией, кормоцех со складами на 1440 тонн комбикормов, холодильное хозяйство с камерами на 100 тонн, блок подсобных производств, где размещены: механическая мастерская, электроцех, цех теплоснабжения (мощность котлоагрегатов, работающих на природном газе, 71,2 Гкал/час), строительный цех, два санпропускника, складские помещения, автогараж на 60 автомобилей.

Территориально птицефабрика размещается в 20 км от г. Витебска в д. Тригубцы.

Уровень рентабельности производства и реализации готовой продукции составил 21,7%, получено прибыли от переработки 13,9 млрд. рублей.

Среднесписочная численность работающих на фабрике за 2011 год составила 2845 человек. Создано 200 новых рабочих места.

Предприятием за 2011 год получена прибыль в размере 95,0 млрд. рублей. Рентабельность по конечному финансовому результату составила 25,2%.

Полученные производственные и финансовые показатели — это результат ориентации предприятия на современные технологии выращивания бройлеров и внедрение новейшего оборудования, модернизацию всего производственного процесса и систем управления.

Не менее 14,0% мясной продукции фабрики реализуется через сеть собственной фирменной торговли. Фирменная торговля представлена 20-ю магазинами, 12-ю торговыми точками, 5 предприятиями общественного питания (1 ресторан, 3 кафе и 1 столовая).

Для увеличения реализации продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» на территории Российской Федерации создано общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер — Смоленск» в г. Смоленске, а в январе 2011 года создано общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер — Псков».

На Рисунке 1 представлена информация о структуре выпущенной продукции в 2011 г.

Рис.1. Выпуск продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в стоимостном выражении в 2011 г.

Высшим органом ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является Общее собрание акционеров. Наблюдательный Совет назначает и освобождает от должности Генерального директора, определяет количественный состав дирекции, согласовывает назначение на должность и освобождение от должности членов дирекции.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Генеральный директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на заседаниях. При назначении генерального директора на должность, с ним заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от должности. В свою очередь генеральный директор является нанимателем для остальных работников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Существующая организационная структура управления ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2011 г. представлена на Рисунке 2 (смотри Приложение 3).

2.2 Анализ финансового состоянии ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

птицефабрика затраты логистический транспортный

В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:

·коэффициент текущей ликвидности;

·коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

·коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами.

Полученные данные предоставлены в Таблице 1.

Таблица 1 Расчет коэффициентов финансового состояния ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2009-2012 года.

Наименование показателя2009 год2010 год2011 год2012 годНорматив Коэффициент текущей ликвидности (K1)1,5961,9552,0991,751К 1? 1Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)-0,702-0,882-0,797-0,150К 2 ? 0,1Продолжение таблицыНаименование показателя2009 год2010 год2011 год2012 годНорматив Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)0,3970,4320,3700,262К 3 ? 0,85

Из Таблицы 1 мы получаем информацию о двух коэффициентах, характеризующих финансовое состояние организации. Это коэффициент текущей ликвидности К1 и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2. Они используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерскогобаланса организации. Если одновременно оба значения этих коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации — неплатежеспособной.

В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствам на протяжении всего анализируемого периода. Можно сделать вывод о том, Что организация формирует часть оборотных средств за счет заемного капитала. Для повышения финансовой устойчивости предприятия рекомендуется пересмотреть соотношение собственного капитала к заемному.

Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) — коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также когда на дату составления последнего бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает 0,85. Исходя из расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами находится в норме допустимого значения. Следовательно, предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

.3 Анализ структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и их основных разделов

Целью данного этапа анализа является выделение возможных причин ухудшения финансового положения предприятия.

Для сопоставления исходных данных следует рассчитать удельные веса статей к валюте баланса и проследить за их изменениями в течение исследуемого периода.

Для более глубокого анализа структуры актива и пассива баланса следует рассчитать следующие показатели:

·коэффициентобеспеченности просроченных финансовых обязательств активами К4;

·коэффициент абсолютной ликвидности Кабсл;

·коэффициент оборачиваемости оборотных средств КООС.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов, показывает долю просроченных финансовых обязательств в активах предприятия. Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации к общей стоимости активов.

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации.

Полученные расчетные коэффициенты предоставлены в Таблице 2.

Таблица 2. Расчет финансовых показателей за 2009 — 2012 года.

Наименование показателя2009 год2010 год2011 год2012 годНорматив коэффициентаКоэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами0,0050,0040,000,00К4 ? 0,5Коэффициент абсолютной ликвидности0,030,280,370,07Кабсл ? 0,2Коэффициент оборачиваемости оборотных средств2,522,833,231,76Увеличивается на протяжении 3 лет, затем уменьшается.

Из полученных данных следует обратить внимание на коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Коэффициент Кабсл принимал нормативное значение лишь в двух годах. Малое значение коэффициента на начало 2009 и 2012 гг. говорит о уменьшении денежной массы, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Этот факт можно связать с ухудшение экономики в стране в целом (экономический кризис 2008 года и девальвация белорусского рубля 2011 года).

На конец анализируемого периода скорость оборачиваемости оборотных средств снизилась. Следовательно, на начало 2012 года на рубль оборотных средств приходится меньше рублей выручки от реализации по сравнению с предыдущими годами. Уменьшение коэффициента КООС можно связать с теми же фактами, что и уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности.

Для анализа структуры пассива и актива баланса следует рассмотреть Рисунок 3 и Рисунок 4.

Рис.3. Изменение структуры пассива баланса за 2009-2012 года.

Рис. 4. Изменение структуры актива баланса за 2009-2012 года.

По данным Рисунка 3 видно, что капиталы и резервы значительно увеличились в 2012 году. Это свидетельствует об увеличении собственных средств предприятия, и является положительной тенденцией. Исходя из бухгалтерского баланса за 2012 год, данные изменения произошли за счет уменьшения долгосрочных обязательств на 14%.

Рисунок 4 показывает изменения структуры актива баланса. Хотя основные статьи увеличились в абсолютной значении, удельный вес статей в структуре баланса почти не изменился за 2011-2012 года (наблюдается изменения в 2,2%). Увеличение оборотных активов, в основном, произошло из-за роста запасов. Тогда как внеоборотные активы увеличились за счет основных средств.

.4 Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования

Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость. Для этого рассчитываются:

·рентабельность совокупного капитала (характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);

·рентабельность продаж (характеризует уровень прибыльности выпускаемой продукции);

·рентабельность затрат (характеризует окупаемость производственных затрат);

·коэффициент финансовой независимости (характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);

·коэффициент устойчивого финансирования (характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых источников).

Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость предприятия (Таблица 3).

Таблица 3. Коэффициенты финансовой устойчивости за 2009-2012 года.

Наименование показателяФормула расчета2009201020112012Рентабельность совокупного капитала (активов)РА=Прибыль за отчетный период6,96%10,10%7,00%5,1%Среднегодовая стоимость активов Рентабельность продаж РП=Прибыль от реализации продукции отчетного периода13,59%17,87%15,11%17,87%Выручка от реализации продукции в отчетном периодеПродолжение таблицыНаименование коэффициентаФормула расчета2009201020112012Рентабельность затрат РЗ=Прибыль от реализации продукции отчетного периода15,72%21,76%17,80%21,76%Полная себестоимость реализованной продукцииКоэффициент финансовой независимости КФН=Собственный капитал60,33%56,77%62,96%62,96%Валюта балансаКоэффициент устойчивого финансирования КУФ=Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст.расходов85,40%88,25%90,18%90,18%Валюта баланса

Глава 3. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния на финансовые результаты предприятия

.1 Анализ складской логистики

В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские процессы и операции, включающие:

·приемку товарной продукции;

·комплектацию заявок;

·внутреннее перемещение;

·хранения;

·размещения, включая анализ плотности хранения;

·эффективность размещения на местах хранения;

·доступности при комплектации,

а также проведен анализ:

·достаточности и эффективности использования складского оборудования;

·достаточности и эффективности организации работы складского персонала;

·планирования поступлений и отгрузок товарной продукции с предприятия;

·ритмичности складских процессов и операций.

Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния «Как есть» всей складской системы предприятия (производственные и региональные склады) в части:

·организации работы складов,

·процедуры взаимодействия складской логистики со смежными подразделениями,

·описание складских операций,

·выявление проблемных мест для их устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия.

В организационной структуре предприятия складская система находится в компетенции Заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам, непосредственно подчиняется начальникам региональных отделов продаж, а по функциональному подчинению относятся к отделу сбыта.

В организационной структуре предприятия складскую систему можно классифицировать как:

·производственные склады товарной продукции (холодильные камеры цехов № 1, №2, и склад готовой продукции)

·региональные склады

Для изучения деятельности складской системы предприятия (производственные и региональные склады) и оценки складских процессов и операций были исследованы следующие объекты: склад готовой продукции на территории предприятия; склад-магазин г. Витебск; склад-магазин г. Гомель; склад-магазин г. Орша; склад-магазин г. Новополоцк; склад-магазин г. Могилев; склад-магазин г. Минск; склад-магазин г. Смоленск, РФ.

Для оценки эффективности использования складских площадей были использованы данные по отгрузкам продукции с предприятия за период январь — август 2012г. (смотри Приложение 4)

По данным сравнительной таблицы видно, что отгрузки в августе месяце, в целом по предприятию уменьшились по сравнению с июлем, что свидетельствует о том, что производство не обеспечивает заявки клиентов в полном объеме.

Учитывая тот факт, что объем производства планируется на основании поступивших заявок и объем продаж по предприятию в период март-май и июль был выше, чем в августе, можно сделать вывод о том, что в августе месяце возникли проблемы в организации производства, что привело к уменьшению выпускаемой продукции.

Несмотря на то, что удельные затраты на содержание 1м 2 региональных складов в большинстве ниже, чем фабричные, стоимость обработки 1 тонны товарной продукции оказалась выше. Ниже приведена сравнительная таблица по обследуемым складам:

Таблица 4. Затраты на содержание складов, тыс. руб.

ЗатратыСкладские затраты, тыс. руб.г. Витебскг. Новополоцкг. Оршаг. Минскг. Могилёвг. ГомельСклад продукцииСодержание 1 м² склада в месяц574, 4151,3378,6390,2403,2327,5441,6Затраты на обработку 1 тонны товарной продукции проступившей на склад в месяц1 112,4405,6504,2680,2496,3476,4173,7

Самым затратным с точки зрения содержания региональных складских площадей и с точки зрения затрат на обработку товарной продукции является склад в г. Витебск. Склад в г. Новополоцк является самым эффективным (смотри Приложение 5).

Следует обратить внимание на низкую эффективность склада в г. Минске. На сегодняшний день клиентам минского региона более половины (до 67% от общего объема) товарной продукции поступает, напрямую минуя минский склад. В тоже время склад в г. Минске остается недогруженным и необоснованно затратным, о чем свидетельствуют цифры из Таблицы 4. Схожая картина наблюдается и на удаленном складе в г. Витебск. Как следствие и организация работы указанных складов оставляет желать лучшего.

Основными причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие постоянного анализа эффективности использования складов предприятия, и отсутствие согласованности при выборе места отгрузки товарной продукции. Региональные склады не рассматриваются как распределительные склады, основной их задачей сегодня является хранение товара, который по разным причинам не был доставлен потребителю. При этом планирование складских запасов не производится, запасы, находящиеся на складах чаще всего являются результатом некорректного планирования производства.

Все региональные склады в состоянии хранить запас товарной продукции в размере минимум от 4-х до 22 дней (смотри Приложение 6). Если взять за основу требование к хранению запасов на региональных складах в 2 дня, то можно с уверенностью говорить о возможности увеличения в 2 раза (на некоторых складах в 10 раз) товаропотока региональных складов.

При анализе работы складской системы предприятия выявлен ряд недостатков, которые являются, как общими для всех складов, так и локальными для отдельных складов. Локальные проблемы чаще всего связаны с особенностями складских помещений и квалификацией персонала. Это устранимо достаточно быстро, и при этом они не имеют влияния на работу складской системы предприятия в целом. Однако существует ряд недостатков, которые оказывают влияние на работу складской системы и устранение которых при проектировании логистической системы (складской и транспортной) позволит достичь максимального эффекта. Данные по ряду недостатков предоставлены в Таблице 5.

Таблица 5. Выявленные общие проблемы и недостатки.

Выявленная проблемаПричинаСледствиеЧто нужно сделатьОтсутствует планирование продаж по ассортиментуПлан продаж доводится в тоннаже и по группам товаровРегиональные складские площади используются неэффективноСклады используются как дополнительное место для хранения запасов, а не как распределительный центрНеэффективная организация рабочего времени сотрудников складовЗадержка машин при загрузке на фабрикеСотрудники складов не мотивированы на результатСоздать систему мотивации сотрудников складов Несоответствие веса готовой продукции на упаковке и весу, указанному в ТТНПри хранении готовой продукции на складе происходит естественная усушка продукцииДлительная приемка продукции с фабрикиВнедрить регламент по работе с готовой продукциейВозвраты недоставленной продукции на складыВодители не успевают вовремя доставить товарУменьшение сроков годности продукцииСоблюдение графика загрузки машин на фабрике

Выявленные проблемы и недостатки

В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов проблемы и недостатки:

. Неэффективное использование региональных складов, при одновременно достаточно напряженной работе складов предприятия.

В связи с тем, что планирование производства и объема продаж осуществляется только по общему тоннажу, без детализации по ассортименту, у руководителей нет возможности управлять запасами производства. В итоге региональные склады используются больше, как место для хранения запасов замороженной продукции, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения, тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли.

Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется как напрямую с фабрики, так и с регионального склада.

Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона, сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.

. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам.

При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента — одно из основных направлений деятельности предприятия.

. Сотрудники склада ГП работают в режиме неопределенности, что связано с массовым производством продукции в ночное время, когда идет комплектация заявок и загрузка машин. Это приводит к ошибкам при сборе заявок, в т.ч. пересортица и переукомплектование. Имели место случаи нарушения способов загрузки авто машины, используя метод LIFO (последний пришел, первым ушел).

. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.

Для увеличения эффективности использования складов предприятия необходимо устранить следующие проблемы и недостатки:

.Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за доставку товаров.

2.Нет должного контроля над складскими затратами

.Работа складов предприятия не организована, в большой степени зависит от производства.

.Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от складского персонала.

.Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют.

.Существующие регламентные документы неактуальны или не выполняются.

.Ассортимент и размер складских запасов несистемный и неуправляемый.

.Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на обеспечение товаром региона.

.Неэффективно используются складские площади и складское оборудование.

.Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады

.2 Аудит транспортной системы

Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной логистики предприятия для оценки:

·системы планирования перевозок;

·эффективности разработки очередности и маршрутов доставки;

·эффективности использования грузового пространства;

·транспортных затрат при доставке продукции собственным и привлеченным транспортом;

·выявление слабых и «узких» мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы предприятия.

Транспортная система предприятия находится в подчинении заместителя генерального директора по техническим вопросам.

В организационной структуре предприятия транспортную систему можно классифицировать как:

·технические службы — автогараж, ремонтно-механические мастерские, склад ГСМ;

·служба управления транспортом — отдела по организации перевозок.

Основной задачей технических служб является — поддержание автотранспорта в исправном состоянии при своевременном материально-техническом обеспечении.

Функцией отдела по организации перевозок является маршрутизация транспорта собственного и привлеченного, необходимого для доставки товарной продукции потребителям.

Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта, используемого для доставки товарной продукции между складами предприятия, в фирменную торговую сеть и клиентам предприятия.

Ввиду того, что собственный транспорт используется не только для доставки товарной продукции, но и доставки сырья, материалов и других внутренний перемещений, для расчетов была произведена выборка информации по использованию транспорта только на доставке товарной продукции.

Транспортный парк предприятия состоит из 130 единиц автотранспорта, включая спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 42 единицы: 2 автомобиля находятся в собственности ООО «ТД «Витебский бройлер-Смоленск», 2 автомобиля закреплены за ООО «ТД «Витебский бройлер-Псков», остальные 38 единиц автотранспорта осуществляют доставку продукции с фабрики по всем регионам РБ. Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт сторонних организаций.

Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов, определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.

В настоящее время системой планирования перевозок занимается отдел сбыта.

Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда, сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от результатов труда.

Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности.

В таблице 6 представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам перевозок товарной продукции предприятия по Беларуси собственным и привлеченным автотранспортом.

Таблица 6. Объем перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за август 2012 года.

Принадлежность автотранспортаПоказатели в августе 2012г.Количество доставокДоля каждого вида, %Объем перевезенной продукции, тоннДоля в общем объеме перевезенной продукции, %Собственный72860%1 923,6763,5%Привлеченный48440%1 107,7536,5%

Из полученных данных видно, что в августе месяце доля собственного транспорта составила 60%, а привлеченного транспорта составила 40%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке товарной продукции, находился на ремонте.

Собственным транспортом в августе было перевезено 63,5% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% товарной продукции. Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.

При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно неравномерна.

В Таблице 7 приведены сравнительные данные по эффективности использования транспорта по регионам за август 2012г на основании удельной себестоимости доставки на 1 тонну грузооборота.

Таблица 7. Эффективность использования транспорта по регионам.

РегионСредняя себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб.Доставка продукции на региональные склады собственным транспортомДоставка продукции клиентам с регионального склада привлеченным транспортомДоставка продукции клиентам с фабрики собственным транспортомВитебский регион1 298 304162 1381 938 262Оршанский регион1 012 551246 0272 039 771Новополоцкий регион972 668150 9871 967 238Минский регион1 192 804426 6961 940 446Гомельский регион1 890 771622 6883 691 378Могилевский регион1 356 173730 4271 551 769Усредненное значение1 302 036389 8272 188 144

Данные по эффективности использования транспорта по регионам приведены в Приложении 7-13. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта по регионам удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со всех складов предприятия осуществляется самовывоз продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.

По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.

На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.

Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.

В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.

Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше.

В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение), соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции.

Ниже в Таблице 8 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам РБ.

Таблица 8. Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб.

ГородСредняя стоимость 1 заказной машины в день; руб.Витебск593 000Минск903 000Гомель795 700Орша565 200Новополоцк600 000Могилев1 119 200

Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный холодильными установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного транспорта в регионе и его востребованности.

В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70 %.

В Таблице 9 указаны выявленные недостатки и пути их устранения.

Таблица 9. Выявленные проблемы и недостатки.

Выявленная проблемаПричинаСледствиеЧто нужно сделатьПостоянные переработки водителейЗадержка транспорта на загрузке из-за отсутствия продукции.Диспетчера не могут своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день.Скоординировать работу отдела сбыта, организации перевозок и производства.Низкая плотность загрузки машинОтдел сбыта планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН.По факту заявки выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые.Планировать маршруты по фактически собранным заявкам.Возврат продукции на складыВодители не успевают доставить товар в течение дняУменьшаются сроки годности продукции. Увеличение транспортных затратСвоевременно загружать машины на складах

Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На доставке товарной продукции закреплено 38 автомобилей, при этом в августе удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.

Из-за позднего времени поступления заявок от отдела сбыта производство не успевает изготовить продукцию в необходимом количестве. Продукция поступает с производства в течение ночи, основная часть поступает после 4 часов утра. На складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.

Отдел сбыта планирует маршруты на основании поступивших заявок от клиентов сразу после того, как заявки переданы в производство. По факту в машины загружается не более 60% товара.

Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой необоснованные затраты.

На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована неэффективно:

.У водителей двойное подчинение: начальнику гаража и начальнику отдела организации перевозок.

2.Отсутствие контроля над водителями на маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов.

.Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.

.При выборочном контроле со стороны руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к аварии.

.Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складах фабрики, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов.

.Водители никак не замотивированы на своевременную доставку продукции.

.Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки машин.

.Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.

.При текущей организации работы отдела транспорта, фабрике выгоднее использовать сторонний автотранспорт.

.Использование собственного транспорта для доставки продукции региональным клиентам с фабрики нерентабельно, так как удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным транспортом клиенту.

.Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.

.При загрузке на фабрике водители не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.

.При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.

Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной системы предприятия.

3.3 Логистические бизнес-процессы для предприятия

Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.5).

Рис.5. Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.

В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:

процессы отдела логистики на фабрике:

А 1 Управление товарными потоками

А 8 Хранение на производственных складах

А 9 Управление доставкой товарной продукции

процессы региональных подразделений:

А 6 Логистика региональных распределительных центров

Регламент процесса содержит:

. Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса

. Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы

. Описание действий процесса

Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.

Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:

·регулировать длительность процесса;

·устанавливать контрольные точки процесса;

·реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;

·получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;

·выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;

·определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;

·разработать систему показателей процессов.

С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.

.4 Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

.Оказание клиентам качественного логистического сервиса.

2.Организация прозрачной работы подразделений компании.

.Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

·снижение суммарных операционных логистических затрат;

·увеличение производительности логистической инфраструктуры;

·повышение качества логистического сервиса;

·поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:

·Начальник отдела логистики

·Ведущий специалист по организации перевозок

·Специалист отдела логистики

·Специалист по логистике (региональный отдел продаж)

·Заведующий складом (производственные склады)

·Заведующий складом (региональные склады)

·Кладовщик (Производственные и региональные склады)

·Начальник автогаража

·Водитель

·Главный специалист по продажам

Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.

Методика работы с показателями.

.Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

2.Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

.Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.

.По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.

.Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

·Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;

·Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;

·KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;

·Должны быть кратные 5 и целые числа;

·Не желательно присваивать одинаковые веса;

·Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100% .

Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.

Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника — 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.

.При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.

2.Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.

Таблица 10. Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистикиПоказательПланФактВесЛимитВыполнениеРезультативностьПроцент выполнения заявок клиентов100%96%0,4Не менее 90%96%0,384Продолжение таблицыПоказательПланФактВесЛимитВыполнениеРезультативностьСредние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции1292000 руб./т1265500 руб./т0,2-97,9%0,2Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях5 д7 д0,4От 1 до 5 дней7 дней0Итого:0,584

Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11- 21.

Таблица 11. Показатели KPIдля начальника отдела логистики.

ПоказательУдельный весКачество выполнения заявок клиентов0,4Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции0,2Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях0,3Показатель дефицита запаса0,1

Таблица 12. Показатели KPI для ведущего специалиста по организации перевозок.

ПоказательУдельный весКоэффициент доставки0,5Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации)0,2Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции0,2Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку0,1

Таблица 13. Показатели KPI для специалиста отдела логистики.

ПоказательУдельный весПоказатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам0,4Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону0,3Эффективность загрузки автотранспорта0,3

Таблица 14. Показатели KPI для специалиста по логистике (региональный отдел продаж).

ПоказательУдельный весПоказатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов0,4Эффективность загрузки автотранспорта0,4Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции0,2

Таблица 15. Показатели KPI для заведующего складом (производственные склады).

ПоказательУдельный весТочность учета0,2НедостачаЕсли выявлен, то применяется штрафСреднее время загрузки 1 тонны0,4Наличие просроченного товара0,4

Таблица 16. Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады).

ПоказательУдельный весТочность учета0,2Среднее время загрузки 1 тонны0,3НедостачаЕсли выявлен, то применяется штрафСвоевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов0,1Наличие просроченного товара0,3

Таблица 17. Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).

ПоказательУдельный весНедостачаЕсли выявлен, то применяется штрафПродолжение таблицыПоказательУдельный весСреднее время загрузки транспорта0,6Наличие просроченного товара0,4

Таблица 18. Показатели KPI для начальника автогаража.

ПоказательУдельный весВыполнение заявок на подачу транспорта0,5Выполнение графика доставки0,2Своевременное прибытие водителей на склад под загрузку0,3

Таблица 19. Показатели KPI для водителя.

ПоказательУдельный весКоэффициент доставки0,5Своевременное заполнение и сдача отчетов 0,2Порча, потери в процессе транспортировкиЕсли выявлен, то штрафСвоевременное прибытие на склад под загрузку0,3

Таблица 20. Показатели KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

ПоказательУдельный весКачество выполнения заявок клиентов0,2Выполнение плана продаж по товарным позициям0,4Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях0,2Затраты на распределительную логистику 0,2

Таблица 21. Показатели KPI для главного специалиста по продажам.

ПоказательУдельный весВыполнение плана продаж по товарным позициям0,6Доля дебиторской задолженности0,4

3.5 Влияние логистических затрат на финансовые показатели через модель стратегической прибыли

Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2012 год (смотри Приложение 14). Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2012 год (смотри Приложение).

Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности активов следует:

·Увеличить объем продаж;

·Уменьшить издержки;

·Сократить размер используемых активов.

Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2012 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами:

·Увеличение поступлений от продаж;

·Уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности;

·Сокращение одной или нескольких статей расходов.

Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную статью на 10 — 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую задачу:

Доля валовой прибыли от объема продаж = 21, 57%.

Доля затрат на логистику в операционных издержках = 34%.

На сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на логистику на 10%?

Операционные издержки на 100 рублей = (1 — 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.

Экономия от снижения затрат на логистику = 26,67рублей*10% = 2,667 рубля.

Прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124.

Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на 12,4%.

Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким показателем актива баланса за 2012 год. Рост активов произошел за счет увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей за 2012 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы.

Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2011 года, то получим следующие результаты:

Таблица 22. Модель стратегической прибыли для 2011 года, млн. руб.

ПоказательДо уменьшения затрат на логистикуПосле уменьшения затрат на логистикуВаловая прибыль128707128707Общие затраты3430433137,664Чистая прибыль9440395569,336Общая стоимость активов997449997449Финансовый рычаг1,351,35Доходность активов9,46%9,6%Доходность собственного капитала12,77%12,96%

Следовательно, для предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов.

Заключение

Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу «на весь мир», возникает новая потребность в качественной и быстрой доставке товара из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является большой конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика, в первую очередь, занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью логистики является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих эффективности работы предприятия и ее прибыльности.

Основной целью логистического анализа было предоставление данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций, связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции.

Основываясь на выводах складской и транспортной систем предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание на следующее:

. На предприятии отсутствует единый механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости, увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.

. Отдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают автономно, не учитывая интересы других подразделений. Руководители этих служб не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом, по предприятию результат оказывается неудовлетворительным.

. Между планированием производства и планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит товарных запасов.

. Планирование производства идет по общему тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в значительной степени снижает эффективность управления продажами.

Для достижения цели управления движением товарными потоками необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт, запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%. Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической системы и лояльности клиентов.

Для устранения выявленных проблем была разработана модель стратегической логистике на базе модели BalancedScorecard. Для повышения мотивации работников были предложен ряд коэффициентов KPIдля работников предприятия.

Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений, участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов определены ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы распределительной логистики.

Эффективность логистической системы — это система показателей, которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов.

Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности.

Логистические процессы отражаются через следующие основные категории затрат:

затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;

затраты на формирование и хранение запасов;

транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции с производственных складов на региональные распределительные склады.

С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы предприятия.

Внедрение процессного подхода к планированию и управлению распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным в отрасли за счет:

.качественно нового уровня планирования;

2.повышения оборачиваемости и оптимизации складских запасов;

.повышения качества выполнения заявок клиентов;

.организации системы доставки;

.сокращения логистических затрат по предприятию;

.снижения себестоимости продукции.

Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.

Список литературы

1.Аникин Б.А. Практикум по логистике: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Б.А. Аникина.- М.:ИНФРА-М, 2006.- 276 с.

2.Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение логистики: учеб. пособие/ А.С. Балалаев, А.В. Кочемасова, С.Н. Третьяк. — Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. — 140 с.

.Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008.- 640с.

.Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 1996.

.Гончаров П.П. и др. Основы логистики: Учебное пособие. — Оренбург, 1995.-84с.

.Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. — Ростов, 1992. — 128с.

.Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 944с. (Полный курс МВА).

.Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 720с.

.Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.

.Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб. пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.- СПб.:СПбгИЭУ, 2005.-139с.

.Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.: «ГроссМедиа», 2008г.-192 с.

.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 608 с.

.Сергеев В.И. Оценка службы логистики на основе BalancedScorecard (BSC)// Генеральный директор. — 2008.- №4.- С. 15-22.

.Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. — М.: Рид Групп, 2011. — 416 с. — (Национальное экономическое образование).

.Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с. — (Высшее образование).

.Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 797с.

.Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под ред. В.И. Хабарова / — М.: «Маркет ДС», 2008г.

.Управление каналами дистрибуции / Линда Горчеслс, Эд Мариен, Чак Уэст. — М.: Изд. дом Гребенникова, 2005. 248с.

.Харрисон Алан, Ван ХоукРемко. Управление логистикой: разработка стратегий логистических операций / Пер. с англ. Под ред. О.Е. Михейцева. — Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2007. — 368с.

.Эльяшевич И.П. Модель Дюпона и ее применение для оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики// Логистика и управление цепями поставок.- 2012.- №4.- С. 34-40.

.Ballou R.H. Business Logistics/Supply Chain Management. — Prentice Hall, 2003. — 676p.

.Coyle J.J., Bardi J.E., Langley J.J. Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspec-tive. 7th edition. — South-Western College Pub, 2002. — 672 p.

.Daniel McNulty Importance of supply chain tools [electronic resource]. URL:#»justify»>Приложение 1

Рис.1. Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки эффективности логистики.

Приложение 2

Таблица 23. Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений

ИзмерителиСостав показателей (KPI)Длительность логистических цикловВремя: · выполнения заказа; · длительности составляющих цикла заказа; · доставки заказа потребителю; · обработки заказов потребителем; · подготовки и комплектации заказа; · пополнения запасов; · производственно-технологического цикла; · цикла закупки продукции; · цикла подготовки отчетовИспользование инвестиций в логистической инфраструктуре· Возврат на инвестиции в основные фонды · Инвестиции в информационную систему · Инвестиции в складскую инфраструктуру · Инвестиции в технологическое оборудование · Инвестиции в транспортный парк · Скорость и количество оборотов запасов ·Средний уровень запасовКачество логистического сервиса для потребителей· Доступность запасов · Информационная и коммуникационная надежность · Количество возвратов товаров; отсутствие запасов, повышение тарифов · Наличие жалоб потребителей · Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку · Полнота удовлетворения заказа · Точность выполнения параметров заказаОбщие и операционные логистические издержкиЗатраты: · на внутреннюю и внешнюю транспортировку; ·грузопереработку и складирование; · логистическую поддержку производства; · обработку заказов; · управление запасами; · ущерб от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)Производительность (ресурсоотдача) логистической инфраструктуры и персонала· Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств · Затраты в дистрибуции на единицу объема продаж · Количество обработанных заказов за единицу времени · Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции · Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала · Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота

Приложение 3

Рис. 2. Организационная структура ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Приложение 4

Таблица 24. Объем отгруженной продукции с начала 2012г по регионам РБ и РФ в разрезе основных групп, кг.

РегионянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустВитебскГотовая продукция245 560,23196 460,44311 403,37311 584,71612 743,0392 659,9402 204,97416 668,25Полуфабрикаты, разделка, субпродукты291 441,94217 230,21331 201,92311 611,01201 250,2360 566,1319 587,71353 394,80Мясо птицы210 535,18199 796,43325 369,99361 964,62335 151,1344 451,4380 163,87270 629,85ИТОГО747537,35613487,08967975,28985160,341149144109767711019561040692,89ОршаГотовая продукция23 375,6916 848,0534 638,3236 712,6340 633,2539 534,0542 969,5841 523,99Полуфабрикаты, разделка, субпродукты19 255,9921 780,0755 550,8827 465,8924 918,6623 600,1820 545,9721 949,58Мясо птицы16 980,0010 116,0022 248,0024 552,0023 136,0017 760,0010 669,009 824,00ИТОГО59 611,6848 744,12112 437,2088 730,5288 687,9180 894,2374 184,5573 297,57НовополоцкГотовая продукция19 549,549 645,9926 282,5822 653,9323 179,4724 337,7825 723,5133 672,90Полуфабрикаты, разделка, субпродукты35 957,1815 739,0637 343,7539 031,0448 028,7147 483,3042 827,4442 203,17Мясо птицы18 520,6511 928,0028 370,0023 899,5025 716,0015 348,0020 965,0015 956,60ИТОГО74 027,3737 313,0591 996,3385 584,4796 924,1887 169,0889 515,9591 832,67Витебская областьГотовая продукция53 545,7735 105,0875 047,6993 803,53110 548,56115 790,24116 999,25120 940,36Продолжение таблицыРегионянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустПолуфабрикаты, разделка, субпродукты68 028,7940 034,6592 094,53101 584,32123 372,89136 591,04128 166,38111 978,09Мясо птицы44 040,0028 728,0084 473,0083 596,5090 336,0051 618,7660 004,1540 887,25ИТОГО165 614,56103 867,73251 615,22278 984,35324 257,45304 000,04305 169,78273 805,70Минск и Минская областьГотовая продукция42 133,3019 528,3758 410,2559 340,0772 957,9777 814,5173 074,6282 101,90Полуфабрикаты, разделка, субпродукты86 498,1859 204,73147 180,14129 329,31202 777,90221 151,68259 097,04312 914,71Мясо птицы118 236,0061 692,00183 791,60168 673,70251 303,5096 660,0077 081,9238 754,00ИТОГО246 867,48140 425,10389 381,99357 343,08527 039,37395 626,19409 253,58433 770,61Гомель и Гомельская областьГотовая продукция2 215,301 827,176 262,769 288,2813 886,8316 445,2517 661,8520 125,30Полуфабрикаты, разделка, субпродукты7 113,294 746,7511 877,0522 258,3736 763,2943 623,8059 075,1361 467,41Мясо птицы960,00984,007 344,0029 652,0061 198,9022 242,6025 774,5615 753,46ИТОГО10 288,597 557,9225 483,8161 198,65111 849,0282 311,65102 511,5497 346,17Могилев и Могилевская областьГотовая продукция12 949,176 807,8221 987,0832 019,3836 518,1942 157,3751 114,6554 097,71Полуфабрикаты, разделка, субпродукты10 922,115 911,4824 163,1130 493,6985 668,6259 044,6092 167,60111 180,77Мясо птицы5 376,002 316,0017 676,0040 512,0060 288,0023 436,0025 804,0014 567,00ИТОГО29 247,2815 035,3063 826,19103 025,07182 474,81124 637,97169 086,25179 845,48Гродненская областьГотовая продукция805,15458,091 856,351 434,151 216,652 159,921 421,211 372,15Полуфабрикаты, разделка, субпродукты1 977,471 228,151 179,231 398,211 135,691 872,541 460,301 389,41Продолжение таблицыРегионянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустМясо птицы541,00396,00540,00600,00372,00204,00337,00288,00ИТОГО3 323,622 082,243 575,583 432,362 724,344 236,463 218,513 049,56Брестская областьГотовая продукция203,41195,45206,09814,92238,49402,03720,29291,38Полуфабрикаты, разделка, субпродукты6 051,847 211,888 367,9313 210,1410 812,3410 755,1621 857,9318 440,04Мясо птицы1 008,0011 928,005 040,009 720,002 280,004 398,001 566,56ИТОГО6 255,258 415,3320 502,0219 065,0620 770,8313 437,1926 976,2220 297,98Смоленск РФГотовая продукция57 764,9857 462,7662 604,6964 709,9570 134,5262 223,7462 532,6159 012,19Полуфабрикаты, разделка, субпродукты78 914,11141 832,45107 357,02166 758,14115 971,8277 928,9799 314,46148 165,45Мясо птицы492 084,00398 616,00624 432,00508 056,00592 188,00323 496,00359 196,00264 012,00ИТОГО628 763,09597 911,21794 393,71739 524,09778 294,34463 648,71521 043,07471 189,64Псков РФГотовая продукция19 867,9725 387,4034 263,0336 327,7639 034,4029 705,9023 955,4320 630,30Полуфабрикаты, разделка, субпродукты25 402,1522 111,8719 842,5830 937,5011 139,8525 574,3690 410,0152 050,09Мясо птицы487 944,00196 860,0086 532,00247 428,00169 908,0095 532,00118 512,0076 092,00ИТОГО533 214,12244 359,27140 637,61314 693,26220 082,25150 812,26232 877,44148 772,39Москва РФГотовая продукция54,15214,64419,66Мясо птицы74 592,0054 000,0091 296,0054 000,0054 000,00ИТОГО74 592,0054 054,1591 510,6454 419,6654 000,000,000,000,00КазахстанПолуфабрикаты, разделка, субпродукты2 495,88Мясо птицы16 992,00ИТОГО0,0019 487,880,000,000,000,000,000,00ВСЕГО ПО ПРЕДПРИЯТИЮГотовая продукция477 970,51369 780,77633 176,85669 108,961 021 091803 230,69818 377,97850 436,42Полуфабрикаты, разделка, субпродукты631 563,05539 527,18836 158,14874 077,62861 8401008 191,721134 509,971235 133,52Мясо птицы1469 808,83983 432,431484000,591547 974,321 673 317993 028,771 082 905,5748 330,72ИТОГО2579 342,391892 740,382953335,583091 160,903 556 248,02804 451,193035 793,442833 900,66

Приложение 5

Таблица 25. Затраты на содержание складов предприятия в августе 2012г. исходя из количества продукции, отгруженной в августе с физических складов.

Август 2012г.Магазин-склад, г. ВитебскМагазин-склад, г. НовополоцкМагазин-склад, г. ОршаМагазин-склад, г. МинскМагазин-склад, г. МогилёвМагазин-склад, г. ГомельСклад готовой продукцииЗаработная плата9 386 66716 615 50824951964197327742579103015794183107709785Начисления на заработную плату2 722 1334 818 4977236 0705722 5047479 3994580 31331235838Аренда11331373327 035 038297166906713163225014267258015003 354 167Эксплуатационные затраты779 62220 429 1765943 266213281404616 5438 500 000Итого12620215568 898 21967847901139150506290123946175996150799790S склада (кв.м)219,7455,5179,2291,9156,0141,0341,5Стоимость содержания 1 м 2. склада574 429,5151 258,4378 16,0390 53,7403 13,1327 89,3441 580,6Готовая продукция47,9457,7366,5731,8140,2417,85868,55Полуфабрикаты +сырая продукция50,74112,1268,01135,6786,4979,08Хранение сырья14,78ВСЕГО113,45169,85134,58167,48126,7396,93868,55Складские затраты на тонну товарной продукции проступившей на склад в месяц1 112 403,31405 641,56504146,16680171,07496340,56476384,98173622,46

Приложение 6

Таблица 26. Потенциальная емкость региональных складов.

МесяцОтгружено в месяцСредняя отгрузка в деньПлощадь складских камерЕмкость склада, кгВместимость склада в дняхсыраяготоваясыраяготоваяt -12t +5сыраяготоваясыраяготоваяМинскянварь204734,242133,38189,41685,3221,070,0552501750058февраль120896,719528,44835,9781,1221,070,05525017500918март330971,758410,313238,92336,4221,070,0552501750036апрель298003,059340,111920,12373,6221,070,0552501750046май454081,472958,018163,32918,3221,070,0552501750025июнь317811,777814,512712,53112,6221,070,0552501750034июль336179,073074,613447,22923,0221,070,0552501750035август351668,782101,914066,73284,1221,070,0552501750034Оршаянварь3623623375,71449,4935,03101,577,825375194501417февраль31896,116848,11275,8673,92101,577,825375194501623март77798,934638,33112,01385,53101,577,82537519450711апрель52017,9367122080,7468101,57,825375194501011май48054,740633,31922,21625,33101,577,825375194501110июнь41360,239534,11654,41581,36101,577,825375194501210июль3121542969,61248,61718,78101,577,82537519450169август31773,641524,01270,91660,96101,577,82537519450169Новополоцкянварь54477,819549,52179,11781,98325,0130,581250326253033февраль27667,19646,01106,68385,84325,0130,581250326255968март65713,826282,62628,551051,30325,0130,581250326252525апрель62930,522653,92517,22906,16325,0130,581250326252629май73744,723179,52949,79927,18325,0130,581250326252228июнь62831,324337,82513,25973,51325,0130,581250326252627июль63792,425723,52551,701028,94325,0130,581250326252525август58159,833672,92326,391346,92325,0130,581250326252819Гомельянварь8073,292215,3322,9388,6180,061,0200001525050138февраль5730,751827,17229,2373,0980,061,0200001525070167март19221,16262,76768,84250,5180,061,020000152502149апрель51910,49288,282076,41371,5380,061,02000015250833май97962,213886,83918,49555,4780,061,02000015250422июнь65866,4164452634,6665880,061,02000015250619июль84849,7176623393,9970680,061,02000015250517август77220,920125,33088,83805,0180,061,02000015250515Могилевянварь16298,112949,2651,92517,9799,057,024750142503022февраль8227,486807,82329,10272,3199,057,024750142506042март41839,121987,11673,56879,4899,057,024750142501213апрель71005,732019,42840,231280,7899,057,0247501425079май14595736518,25838,261460,7399,057,0247501425038июнь82480,642157,43299,221686,2999,057,0247501425067июль11797251114,74718,862044,5999,057,0247501425046август12574854097,75029,912163,9199,057,0247501425045Смоленскянварь57099857765,0228402310,6037,057,092501425005февраль54044857462,8216182298,5137,057,092501425005март73178962604,7292722504,1937,057,092501425005апрель67481464710,0269932588,4037,057,092501425004май70816070134,5283262805,3837,057,092501425004июнь40142562223,7160572488,9537,057,092501425005июль45851062532,6183402501,3037,057,092501425005август41217759012,2164872360,4937,057,092501425005август50743,27938,12029,71917,52128,091,03200022750139

Приложение 7

Таблица 27. Эффективность использования транспорта по фабрике.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгВитебск и Витебская область (отгрузка с фабрики)Доставка продукции клиентам собственным транспортом3291 598 559 0001 315 0001185726,20Доставка продукции клиентам привлеченным транспортом13781247 400548 000ИТОГО машин на доставке:466Анализ транспортных издержек при доставке продукции с фабрикиПлотность загрузки привлеченного транспорта на доставке, %63,6%Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб.1 416 690

Приложение 8

Таблица 28. Эффективность использования транспорта по Витебску.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгВитебск (склад-магазин)Доставка продукции с фабрики на склад30127 800 000120 00098 436,13Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам3216000000128 00098 681,33Анализ транспортных издержек при доставке продукции Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад, %82%Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке, %77,1%Удельная себестоимость транспортных затрат по Витебску на 1 тонну грузооборота, руб.1 457 216

Приложение 9

Таблица 29. Эффективность использования транспорта по Орше.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгОрша (склад-магазин)Доставка продукции с фабрики на склад45133125000180 000131 474,83Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам5432218050216 600130953,09Анализ транспортных издержек при доставке продукцииПлотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %73%Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %60,5%Удельная себестоимость транспортных затрат по Орше на 1 тонну грузооборота; руб.1 262 613

Приложение 10

Таблица 30 Эффективность использования транспорта по Новополоцку.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгНовополоцк (склад-магазин)Доставка продукции с фабрики на склад56150 201000225 000154421,72Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам4124566200164 000162704,35Анализ транспортных издержек при доставке продукцииПлотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %69%Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %99,2%Удельная себестоимость транспортных затрат по Новополоцку на 1 тонну грузооборота; руб.1 074 140

Приложение 11

Таблица 31. Эффективность использования транспорта по Минску.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгМинск (склад-магазин)Доставка продукции с фабрики на склад55191 893 000220 000160 875,49Доставка продукции клиентам собственным транспортом с фабрики110562 445 000438 000289853,49Доставка продукции клиентам привлеченным транспортом6861408 842260 000143917,12ИТОГО машин на доставке:178Анализ транспортных издержек при доставке продукцииПлотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %73%Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %62,1%Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну при отгрузке продукции Минским клиентам с фабрики; руб.1 940 446Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота при отгрузке продукции клиентам со склада-магазина; руб.426 696Удельная себестоимость транспортных затрат по Минску на 1 тонну грузооборота, руб.1 880 595

Приложение 12

Таблица 32. Эффективность использования транспорта по Гомелю.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгГомель (склад-магазин)Доставка продукции с фабрики на склад48160248000190 00084 752,72Доставка продукции клиентам собственным транспортом с фабрики429 136 0014 0007892,988Доставка продукции клиентам привлеченным транспортом4255699600150 00089453,182ИТОГО машин на доставке:46Анализ транспортных издержек при доставке продукцииПлотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %45%Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %59,4%Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну при отгрузке продукции Гомельским клиентам с фабрики; руб.3 691 378Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота при отгрузке продукции клиентам со склада-магазина; руб.622 668Удельная себестоимость транспортных затрат по Гомелю на 1 тонну грузооборота, руб.2 517 650

Приложение 13

Таблица 33. Эффективность использования транспорта по Могилеву.

Доставка продукцииКоличество машинСтоимость доставки, руб.Грузоподъемность используемого а/транспорта, тоннВес полученной продукции, кгВес отгруженной продукции, кгМогилев (склад-магазин)Доставка продукции с фабрики на склад48152 474 000190 000112 429,58Собственный транспорт на доставку продукции клиентам1591 237 00060 00058795,48Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам4088418200160 000121050ИТОГО машин на доставке:55Анализ транспортных издержек при доставке продукцииПлотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %59%Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %81,7%Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну при доставке продукции Могилевским клиентам с фабрики; руб.1 551 769Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота при доставке продукции клиентам со склада-магазина; руб.730 427Удельная себестоимость транспортных затрат по Могилеву на 1 тонну грузооборота, руб.1 846 778

Приложение 14

Рис. 6. Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки эффективности логистики

Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский
университет «Высшая школа экономики»

Санкт-Петербургский филиал
федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего
профессионального образования

«Национальный исследовательский
университет «Высшая школа экономики»»

Факультет экономики

Кафедра финансовых рынков и
финансового менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ влияния
логистической системы на финансовые результаты предприятия»

Студент группы № 142

Янченко Анастасия Сергеевна

Научный руководитель

Санкт-Петербург 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Методы оценки логистической системы и ее влияния на
финансовые результаты предприятия

Глава 2. Анализ финансовых результатов предприятия ОАО
«Витебская бройлерная птицефабрика»

.1 Общая характеристика ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика»

2.2 Анализ финансового состоянии ОАО «Витебская
бройлерная птицефабрика»

.3 Анализ структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и
их основных разделов

.4 Анализ структуры прибыли организации и направления ее
использования

Глава 3. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния
на финансовын результаты предприятия

.1 Анализ складской логистики

.2 Аудит транспортной системы

.3 Логистические бизнес-процессы для предприятия

.4 Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

3.5 Влияние логистических затрат на финансовые показатели
через модель стратегической прибыли

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В настоящее время в условиях рыночной экономики минимизация риска,
связанного с предпринимательской деятельности, является основной задачей всех
взаимодействующих на рынке субъектов, ориентированных на максимизацию
потенциально возможной экономической прибыли.

Предприятия, являясь независимым хозяйствующими субъектами, действующие в
условиях рыночной экономики, полностью несут ответственность за результаты производственно-хозяйственной
деятельности, как перед своими совладельцами, так и работниками, и кредиторами.
Нужно понимать, что деятельность предприятия, а соответственно и финансовые
результаты зависят от множества не только внешних, но и внутренних факторов
влияния. Деятельность предприятия и его финансовые результаты зависят от
множества внешних и внутренних факторов влияния. И если природа внешних
факторов объективна, и предприятие не может полностью контролировать механизм
их влияния, то внутренние во много определяются деятельностью предприятия, а,
значит, в условиях грамотного анализа со стороны предприятия возможна их
мобилизация и дальнейшее качественное улучшение.

Конкурентоспособность продукции и услуг предприятия, грамотное
позиционирование, вызывающая устойчивую лояльность у потребителя, повышение
эффективности производства, в первую очередь, за счет результатов
научно-технических разработок, рациональная форма не только хозяйствования, но
и управления производством необходима любому предприятию, функционирующему в
условиях рыночной экономики.

Ставя перед собой задачу долгосрочного функционирования на рынке,
управляющие органы особое внимание должны уделять росту показателей
эффективности хозяйственной деятельности. Только системный анализ, рассматривающий
все стороны хозяйственной деятельности предприятия, позволяет наиболее точно
определить факторы, влияющие на уровень эффективность работы предприятия, а
также выявляет возможные резервы для ее повышения.

Наиболее распространенным путем улучшения показателей
производственно-хозяйственной деятельности предприятия является поиск резервов
для его развития. Суть данного пути заключается в оптимальном использовании
резервов для производства наиболее качественного продукта при меньших
издержках. При системном анализе оцениваются внутрихозяйственные резервы,
которые используются только на данном предприятии. Внутрихозяйственные резервы
включают в себя эффективное применение, как производственной мощности, так и
трудовых и материальных ресурсов, использование современных достижений
научно-технического прогресса, разработку оптимальной структурной, ценовой и
инвестиционной стратегии для эффективного функционирования предприятия на
рынке.

Субъектом данного исследования является ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика».

Объектом анализа — логистическая система данного предприятия.

Целью дипломного проекта является анализ логистической системы и
разработка рекомендаций, направленных на совершенствование данного элемента,
определение влияние на финансовые результаты предприятия.

Задачами, решаемыми в процессе разработки темы данного дипломного проекта
являются:

.     оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия за
2009-2012 года;

2.      анализ логистической системы предприятия;

.        разработка модели Balanced Scorecard для
улучшения эффективности работы логистики;

.        выявление возможных путей повышения эффективности
финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

.        разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем
логистической системы;

.        выявление зависимости финансовых показателей предприятия от
затрат на логистику.

Дипломная работа состоит из трех структурных частей. Первая глава
содержит теоретические основы по оценке логистической системы, путям ее
усовершенствования и анализу влияния ее на финансовые показатели анализируемого
предприятия.

Во второй главе проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

В третьем разделе приводится аудит двух составляющих логистической
системы ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»: складской и
транспортной логистики. Также третья глава содержит в себе разработку системы Balanced Scorecard, которая основывается на подборе
ряда показателей согласно выбранным стратегическим целям предприятия. Последний
этап третьей главы содержит оценку зависимости финансовых показателей
доходности активов и собственного капитала предприятия от изменения издержек на
логистику по средствам модели стратегической прибыли.

Результат выработанных методологических рекомендаций дают общую картину о
состоянии таких составляющих деятельности предприятия, как коммерческая
деятельность, логистика. Также полученные данные позволят усовершенствовать
логистическую систему, что, в последствии, приведет к увеличению финансовых
результатов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Комплекс, разработанных мероприятий, в первую очередь, ставит
приоритетной задачей улучшение показателей экономической деятельности
предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Глава 1. Методы оценки логистической системы и ее влияния на
финансовые результаты предприятия

Сегодня для успешного функционирования на рынке предприятие в первую
очередь нуждается в компетентном управлении активами и потоком наличных
средств. Существуют две наиболее распространенные стратегии для осуществления
данной задачи. Первая стратегия ориентирована на снижение дебиторской
задолженности, а вторая — на сокращение инвестиций в запасы. Цель этих двух
стратегий — улучшить поток денежных средств и уменьшить объем инвестиций в
активы предприятия, при допущении, что доходы и расходы остаются константными.
Однако стоит понимать, что любые изменения условий продаж влекут за собой
изменения ценового компонента маркетинг-микса предприятия. Например, если на
предприятии установлен оптимальный объем запасов, который позволяет обслуживать
клиентов на хорошем уровне при минимальных логистических издержках, то любые
изменения в объеме запасов приведут к росту издержек на логистику. Также стоит
принять во внимание, что произвольное уменьшение дебиторской задолженности или
запасов, при котором не происходит модернизация логистического процесса или
технологических перемен, влечет за собой отрицательное влияние на показатели
прибыли предприятия.

Исходя из целей предприятия по изменению структуры дебиторской задолженности
и запасов, имеет смысл рассмотреть модель стратегической прибыли. Этот метод
позволит определить влияние осуществляемых системных изменений на показатели
прибыли и доходности активов. В общем, данная модель показывает, что доходность
в расчете на собственный капитал предприятия является функцией трех
контролируемых факторов: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового
рычага (смотри Приложение 1).Следовательно, модель стратегической прибыли
показывает, как изменение одного из показателей влияет на финансовые результаты
предприятия. Данная модель также применима к оценке влияния изменений затрат на
логистику на финансовые показатели доходности активов и собственного капитала
(Эльяшевич И.П., 2012).

Для определения возможных путей сокращения затрат на логистику следует, в
первую очередь, произвести оценку эффективности службы логистики. Издержки на
логистику могут занимать большую долю в расходах на реализацию. Однако следует
понимать, что высокий уровень логистики укрепляет отношения между предприятием
и его заказчиками, способствует привлечению новых клиентов и, как следствие,
приводит к росту объем продаж и прибыль. Поэтому при оценке эффективности
работы логистической системы предприятия не стоит обращать внимание только на
ее затратность. Следует тщательно продумать, исходя из главной стратегии
предприятий, полноценный ряд показателей, который оценивает состояние логистики
на предприятии.

Метод Balanced Scorecard (BSC) позволяет определить
логистическую стратегию предприятия в виде ряда операционных целей, которые
определяют его поведение на рынке и финансовое благополучие. Данный метод
определяет набор ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI), которые оценивают степень
достижения целей, работы предприятия, его подразделений и каждого сотрудника,
эффективность бизнес-процессов (Сергеев В.И., 2008). Использование системы
мотивации работников способствует их заинтересованности в достижении компанией
намеченных целей.

Метод Balanced Scorecard включает в себя шесть этапов:

. Формализация целей логистической стратегии;

. Определение основных показателей эффективности логистики и
распределение целей в соответствии с этими показателями;

. Определение методов расчета показателей (KPI);

. Разработка программы по достижению целей и задач логистики;

. Создание информационной системы учета и контроля, разработка отчетных
форм;

. Изменение набора KPI в зависимости от влияния внешней среды.

Первый этап определяется исходя из основной стратегии поведения
предприятия на рынке. Второй этап базируется на определении набора показателей,
которые согласуются с корпоративной стратегией предприятия. Для определения
набора показателей необходимо проанализировать возможные рычаги влияния
логистической системы на эффективность бизнеса предприятия. В общем случае под
«рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность
бизнеса.

К наиболее распространенным показателям эффективности логистики относятся
(смотри Приложение 2):

. Продолжительность логистических циклов;

. Мера удовлетворенности клиентов логистикой;

. Общие логистические затраты;

. Использование инвестиций в логистической системе предприятия;

. Отношение производительности и ресурсоотдачи логистической системы и
персонала;

. Модель стратегической прибыли.

Следующий этап включает в себя оценку эффективности логистических
бизнес-процессов по всему набору выбранных параметров. В дальнейшем нужно
проводить мониторинг данных, их измерения и оценки. Это позволит выявить, какие
логистические бизнес-процессы следует улучшить, необходимое распределение
ресурсов, обеспечивающие реализацию логистической стратегии фирмы.

Четвертый этап ориентирован на главную цель предприятия. Примером
является ориентированность предприятия на клиентов. При такой политике
предприятие может разработать систему бонусов для персонала.

Пятый этап ориентирован на обеспечение информационной поддержки расчета
сбалансированных показателей логистики. На данный момент разработаны отчетные
формы, которые позволяют контролировать стандарты и следить за фактическими
значениями показателей эффективности логистики. Обычно данные отчеты
представлены в виде таблицы в Microsoft Excel, в которой сопоставляются
фактические значения KPI со стандартными.

Последний этап является рекомендацией по использованию разработанной KPI
логистики. Со временем набор и методы расчета KPI могут изменяться согласно
внешним и внутренним условиям. В дальнейшем для более глубокого анализа
эффективности работы логистики можно провести бенчмаркинг. Важной задачей в
методе BSC является доведение информации по логистической стратегии компании и
применению KPI до каждого сотрудника службы логистики.

В результате применения BSC логистики должно достигать следующие цели:

. Получение стабильной прибыли;

. Рост капитализации предприятия;

. Повышение удовлетворенности клиентов;

. Рост производительности всех этапов логистической системы;

. Чувствительность логистики к внешним и внутренним изменениям, связанных
с ней.

Основной деятельностью анализируемого предприятия ОАО «Витебская
бройлерная птицефабрика» является производство мяса птицы на промышленной
основе с общим замкнутым производственным циклом: от выращивания племенного
молодняка и родительского стада, получения инкубационных яиц, выращивания
цыплят-бройлеров до полной глубокой переработки мяса птицы в готовые
натуральные полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия и их реализации.
Предприятие полностью автономно, на птицефабрике созданы все необходимые
службы, которые обеспечивают ее непрерывный жизненный цикл.

Для эффективного функционирования логистики на предприятии можно
построить модель распределительной логистики на базе разработанной модели Balanced Scorecard, главной целью которой является
доставка товаров и услуг до клиента с минимальными издержками.

Распределительная логистика ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика» является частью логистической системы предприятия,
включающая прямую дистрибуцию, представленную сетью региональных складов в
Беларуси и РФ и транспортную систему. Целью создания модели распределительной
логистики является:

·    Построение действующей системы товародвижения предприятия, обеспечивающей
физическое продвижение производимой продукции к потребителю и формирование
системы эффективного логистического сервиса в рамках общей логистической
системы предприятия;

·        Достижение оптимального баланса между затратами (ресурсами) и
уровнем качества обслуживания потребителей.

Главной задачей построения модели распределительной логистики предприятия
является управление товарными потоками и формирование логистической инфраструктуры
для обеспечения своевременной доставки мяса птицы, сохранности его качества.

Основные принципы концепции построения распределительной логистики:

. Планирование и управление системой распределения материальных потоков,
с точки зрения целостности и взаимозависимости всех элементов в процессе
реализации товарной продукции.

. Координация всех процессов товародвижения, начиная с планирования
объемов производства товарной продукции и заканчивая доставкой продукции
клиентам.

. Управление запасами товарной продукции с целью непрерывного обеспечения
потребителей.

. Описание логистических бизнес-процессов управления товарными запасами и
распределения товарной продукции и их интеграция в общую систему процессов
предприятия.

. Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи.

. Развитие логистического сервиса.

При построении модели распределительной логистики предприятия
используется системный подход. Это обусловлено тем, что основным объектом
управления логистической системы является сквозной материальный поток, начиная
с поступления заявки покупателя и заканчивая доставкой продукции.

К основным функциям распределительной логистики относятся:

• планирование, организация и управление транспортно-перемещающими
процессами в логистической системе в после производственный период;

• управление товарными запасами;

• оперативная обработка заказов клиентов на поставку товарной продукции;

• комплектация, упаковка и выполнение других логистических операций по
подготовке товарной продукции к распределению;

• организация рациональной отгрузки;

• управление доставкой и контроль над выполнением транспортировки.

Реализацией функций планирования и управления материальными потоками на
предприятии занимается отдел логистики, задачей которого является координация
действий между коммерческим отделом и производственными подразделениями
предприятия, направленных на обеспечение своевременного и полного выполнения
заявок клиентов.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить
контроль над всеми звеньями в процессе перемещения товарной продукции. При
построении оптимальных схем товародвижения на протяжении всей цепи прохождения
товарной продукции до конечного потребителя необходимо учитывать следующие
параметры: минимальные сроки поставки, максимальный уровень логистического
сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки.

Цели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности отдела
распределительной логистики:

·    объединение процесса планирования производства и распределения товарной
продукции для эффективного управления товарными запасами;

·        создание автоматизированной системы обработки заказов,
которая позволит быстро и оперативно обрабатывать большое количество заявок;

·        создание единой транспортно-складской системы, которая обеспечивает
быструю доставку продукции до потребителя;

·        оптимизация схем распределения продукции, с целью сокращения
сроков и затрат на выполнение заказов клиентов;

·        выработка оптимальных схем складирования и пополнения запасов
на складах предприятия.

В соответствии с поставленными целями деятельность отдела логистики
направлена на решение следующих тактических задач:

• определение потребностей в материальных ресурсах при создании единой
транспортно-складской системы (определение объемов и направления перевозок,
требуемого количества и видов транспорта, количества и объемов складов);

• оптимизация системы управления товарными запасами;

• разработка алгоритмов процессов приема и обработки заказов;

• разработка эффективных схем отгрузки продукции со складов предприятия;

• оптимизация доставки и контроль транспортировки;

• выработка оптимальных схем складирования;

• сокращение общих логистических затрат;

• повышение качества логистического сервиса.

Разделение структурных подразделений обусловлено различиями в выполняемых
функциях. Одна из основных задач отдела распределительной логистики заключается
в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля
материальных и сопутствующих информационных потоков, обеспечивающей высокое
качество поставки товарной продукции.

Результатом успешной деятельности распределительной логистики является
сокращение суммарных логистических затрат по предприятию в целом. Оценка
результатов деятельности отдела логистики будет проводится с использованием
ключевых показателей эффективности (KPI) согласно методу BSC. Перечень и
значения оцениваемых ключевых показателей могут изменяться по мере
необходимости.

Глава 2. Анализ финансовых результатов предприятия ОАО
«Витебская бройлерная птицефабрика»

.1 Общая характеристика ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика»

ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственным в
Витебской области предприятием по производству мяса птицы на промышленной
основе с общим замкнутым производственным циклом от получения инкубационных яиц
и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые продукты.

Первая очередь фабрики была введена в эксплуатацию в 1981 г., а в 1984 г.
после ввода третьей очереди фабрика вышла на проектную мощность по производству
мяса. С 1989 г. на фабрике начато строительство по расширению и реконструкции
производства и в 1992 г. были частично введены в эксплуатацию ряд новых
объектов. Проектная мощность фабрики после реконструкции и расширения составила
6 млн. бройлеров, выращиваемых на мясо в год, что соответствует производству 8
тысяч тонн мяса в живом весе.

декабря 2003 г., в соответствии с приказом Министерства экономики
Республики Беларусь №162, РУСПП «Витебская бройлерная птицефабрика» и
его дочернее РУТП «Певник» были преобразованы в Открытое акционерное
общество. ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» было
зарегистрировано решением Витебского облисполкома от 09 февраля 2004 г. №62 в
Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей. Всего по состоянию на 19.01.10 — 8606256 акций, из них фонд
гос. имущества — 8082559 акции (93,9%), юридические лица (ОАО «Витебский
маслоэкстракционный завод») — 490716 акций (5,7%), физические лица (455
акционеров) — 32981 акция (0,4%). Организационная структура и структура
управления представлены в Приложении 3.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

·    Разведение птицы на мясо.

·        Производство яиц.

·        Производство смешанное мясо-яичное.

·        Деятельность инкубаторно-птицеводческих станций.

·        Производства мяса.

·        Производство мясных продуктов.

·        Оптовая и розничная торговля мясом и мясными продуктами и др.

·        Технологический процесс производства включает в себя
следующие основные этапы и операции:

·        Покупка суточных племенных цыплят;

·        Выращивание племенного молодняка;

·        Содержание родительского стада (производство инкубационных
яиц);

·        Инкубатор;

·        Выращивание бройлеров;

·        Производство тушек птицы;

·        Переработка птицы в цехе углубленной переработки;

·        Контроль качества на всех стадиях технологического процесса;

·        Упаковка и сортировка продукции.

Общая структура основного производства ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика» включает:

·    Цех племенного молодняка и родительского стада кур-несушек (племцех
насчитывает 15 птичников павильонного типа);

·        Бройлерный цех (включает 19 моноблоков птичников);

·        Цех инкубации на 1100 тысяч яйцемест;

·        Цех убоя и переработки мяса птицы мощностью 4500 гол/час

·        Цех переработки мяса птицы мощностью 12 тонн в смену.

Кроме данных цехов на территории предприятии находится ветеринарный блок с
зооветлабораторией, кормоцех со складами на 1440 тонн комбикормов, холодильное
хозяйство с камерами на 100 тонн, блок подсобных производств, где размещены:
механическая мастерская, электроцех, цех теплоснабжения (мощность
котлоагрегатов, работающих на природном газе, 71,2 Гкал/час), строительный цех,
два санпропускника, складские помещения, автогараж на 60 автомобилей.

Территориально птицефабрика размещается в 20 км от г. Витебска в д.
Тригубцы.

Уровень рентабельности производства и реализации готовой продукции
составил 21,7%, получено прибыли от переработки 13,9 млрд. рублей.

Среднесписочная численность работающих на фабрике за 2011 год составила
2845 человек. Создано 200 новых рабочих места.

Предприятием за 2011 год получена прибыль в размере 95,0 млрд. рублей.
Рентабельность по конечному финансовому результату составила 25,2%.

Полученные производственные и финансовые показатели — это результат
ориентации предприятия на современные технологии выращивания бройлеров и
внедрение новейшего оборудования, модернизацию всего производственного процесса
и систем управления.

Не менее 14,0% мясной продукции фабрики реализуется через сеть
собственной фирменной торговли. Фирменная торговля представлена 20-ю
магазинами, 12-ю торговыми точками, 5 предприятиями общественного питания (1
ресторан, 3 кафе и 1 столовая).

Для увеличения реализации продукции ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика» на территории Российской Федерации создано общество с
ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер —
Смоленск» в г. Смоленске, а в январе 2011 года создано общество с
ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер —
Псков».

На Рисунке 1 представлена информация о структуре выпущенной продукции в
2011 г.

Рис.1. Выпуск продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»
в стоимостном выражении в 2011 г.

Высшим органом ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является
Общее собрание акционеров. Наблюдательный Совет назначает и освобождает от
должности Генерального директора, определяет количественный состав дирекции,
согласовывает назначение на должность и освобождение от должности членов
дирекции.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция
(коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный
исполнительный орган).

Генеральный директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и
председательствует на заседаниях. При назначении генерального директора на
должность, с ним заключается контракт, в котором определяются его права,
обязанности, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения
от должности. В свою очередь генеральный директор является нанимателем для
остальных работников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Существующая организационная структура управления ОАО «Витебская
бройлерная птицефабрика» за 2011 г. представлена на Рисунке 2 (смотри
Приложение 3).

2.2 Анализ
финансового состоянии ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

птицефабрика затраты логистический транспортный

В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры
бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:

·    коэффициент текущей ликвидности;

·        коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами;

·        коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами.

Полученные данные предоставлены в Таблице 1.

Таблица 1 Расчет коэффициентов финансового состояния ОАО «Витебская
бройлерная птицефабрика» за 2009-2012 года.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности (K1)	1,596	1,955	2,099	1,751	К 1≥ 1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)	-0,702	-0,882	-0,797	-0,150	К 2 ≥ 0,1
Продолжение таблицы
Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Норматив
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	0,397	0,432	0,370	0,262	К 3 ≤ 0,85

Из Таблицы 1 мы получаем информацию о двух коэффициентах, характеризующих
финансовое состояние организации. Это коэффициент текущей ликвидности К1 и
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2. Они
используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры
бухгалтерскогобаланса организации. Если одновременно оба значения этих
коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является
основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной,
а организации — неплатежеспособной.

В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности
организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента
обеспеченности собственными оборотными средствам на протяжении всего
анализируемого периода. Можно сделать вывод о том, Что организация формирует
часть оборотных средств за счет заемного капитала. Для повышения финансовой
устойчивости предприятия рекомендуется пересмотреть соотношение собственного
капитала к заемному.

Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) — коэффициента
обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается
устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная
структура бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих
составлению последнего бухгалтерского баланса, а также когда на дату
составления последнего бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает
0,85. Исходя из расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых
обязательств активами находится в норме допустимого значения. Следовательно,
предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после
реализации активов.

 

.3 Анализ
структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и их основных разделов

Целью данного этапа анализа является выделение возможных причин ухудшения
финансового положения предприятия.

Для сопоставления исходных данных следует рассчитать удельные веса статей
к валюте баланса и проследить за их изменениями в течение исследуемого периода.

Для более глубокого анализа структуры актива и пассива баланса следует
рассчитать следующие показатели:

·    коэффициентобеспеченности просроченных финансовых обязательств активами
К4;

·        коэффициент абсолютной ликвидности К_абсл;

·        коэффициент оборачиваемости оборотных средств К_ООС.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами,
характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым
обязательствам путем реализации активов, показывает долю просроченных
финансовых обязательств в активах предприятия. Коэффициент обеспеченности
просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение
просроченных финансовых обязательств организации к общей стоимости активов.

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является
коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных
обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение
легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации.

Полученные расчетные коэффициенты предоставлены в Таблице 2.

Таблица 2. Расчет финансовых показателей за 2009 — 2012 года.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Норматив коэффициента
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами	0,005	0,004	0,00	0,00	К4 ≤ 0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,28	0,37	0,07	Кабсл ≥ 0,2
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,52	2,83	3,23	1,76	Увеличивается на протяжении 3 лет, затем уменьшается.

Из полученных данных следует обратить внимание на коэффициент абсолютной
ликвидности и коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Коэффициент К_абсл
принимал нормативное значение лишь в двух годах. Малое значение коэффициента на
начало 2009 и 2012 гг. говорит о уменьшении денежной массы, средств на
расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Этот факт можно связать с
ухудшение экономики в стране в целом (экономический кризис 2008 года и
девальвация белорусского рубля 2011 года).

На конец анализируемого периода скорость оборачиваемости оборотных
средств снизилась. Следовательно, на начало 2012 года на рубль оборотных
средств приходится меньше рублей выручки от реализации по сравнению с предыдущими
годами. Уменьшение коэффициента КООС можно связать с теми же фактами, что и
уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности.

Для анализа структуры пассива и актива баланса следует рассмотреть
Рисунок 3 и Рисунок 4.

Рис.3. Изменение структуры пассива баланса за 2009-2012 года.

Рис. 4. Изменение структуры актива баланса за 2009-2012 года.

По данным Рисунка 3 видно, что капиталы и резервы значительно увеличились
в 2012 году. Это свидетельствует об увеличении собственных средств предприятия,
и является положительной тенденцией. Исходя из бухгалтерского баланса за 2012
год, данные изменения произошли за счет уменьшения долгосрочных обязательств на
14%.

Рисунок 4 показывает изменения структуры актива баланса. Хотя основные
статьи увеличились в абсолютной значении, удельный вес статей в структуре
баланса почти не изменился за 2011-2012 года (наблюдается изменения в 2,2%).
Увеличение оборотных активов, в основном, произошло из-за роста запасов. Тогда
как внеоборотные активы увеличились за счет основных средств.

 

.4 Анализ
структуры прибыли организации и направления ее использования

Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений
использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих
оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую
устойчивость. Для этого рассчитываются:

·    рентабельность совокупного капитала (характеризует, сколько прибыли
получено на один рубль вложенного капитала);

·        рентабельность продаж (характеризует уровень прибыльности
выпускаемой продукции);

·        рентабельность затрат (характеризует окупаемость
производственных затрат);

·        коэффициент финансовой независимости (характеризует, какая
часть активов сформирована за счет собственных средств организации);

·        коэффициент устойчивого финансирования (характеризует, какая
часть активов баланса сформирована за счет устойчивых источников).

Таблица 3. Коэффициенты финансовой устойчивости за 2009-2012 года.

Наименование показателя	Формула расчета	2009	2010	2011	2012
Рентабельность совокупного капитала (активов)	РА=	Прибыль за отчетный период	6,96%	10,10%	7,00%	5,1%
		Среднегодовая стоимость активов
Рентабельность продаж	РП=	Прибыль от реализации продукции отчетного периода	13,59%	17,87%	15,11%	17,87%
		Выручка от реализации продукции в отчетном периоде
Продолжение таблицы
Наименование коэффициента	Формула расчета	2009	2010	2011	2012
Рентабельность затрат	РЗ=	Прибыль от реализации продукции отчетного периода	15,72%	21,76%	17,80%	21,76%
		Полная себестоимость реализованной продукции
Коэффициент финансовой независимости	КФН=	Собственный капитал	60,33%	56,77%	62,96%	62,96%
		Валюта баланса
Коэффициент устойчивого финансирования	КУФ=	Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст.расходов	85,40%	88,25%	90,18%	90,18%
		Валюта баланса

 

Глава 3. Анализ логистической системы предприятия и ее
влияния на финансовые результаты предприятия

.1 Анализ складской логистики

В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские
процессы и операции, включающие:

·    приемку товарной продукции;

·        комплектацию заявок;

·        внутреннее перемещение;

·        хранения;

·        размещения, включая анализ плотности хранения;

·        эффективность размещения на местах хранения;

·        доступности при комплектации,

а также проведен анализ:

·    достаточности и эффективности использования складского оборудования;

·        достаточности и эффективности организации работы складского
персонала;

·        планирования поступлений и отгрузок товарной продукции с
предприятия;

·        ритмичности складских процессов и операций.

Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния
«Как есть» всей складской системы предприятия (производственные и
региональные склады) в части:

·    организации работы складов,

·        процедуры взаимодействия складской логистики со смежными
подразделениями,

·        описание складских операций,

·        выявление проблемных мест для их устранения, и способов
оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия.

В организационной структуре предприятия складская система находится в
компетенции Заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим
вопросам, непосредственно подчиняется начальникам региональных отделов продаж,
а по функциональному подчинению относятся к отделу сбыта.

В организационной структуре предприятия складскую систему можно
классифицировать как:

·    производственные склады товарной продукции (холодильные камеры цехов № 1,
№2, и склад готовой продукции)

·        региональные склады

Для изучения деятельности складской системы предприятия (производственные
и региональные склады) и оценки складских процессов и операций были исследованы
следующие объекты: склад готовой продукции на территории предприятия;
склад-магазин г. Витебск; склад-магазин г. Гомель; склад-магазин г. Орша;
склад-магазин г. Новополоцк; склад-магазин г. Могилев; склад-магазин г. Минск;
склад-магазин г. Смоленск, РФ.

Для оценки эффективности использования складских площадей были
использованы данные по отгрузкам продукции с предприятия за период январь —
август 2012г. (смотри Приложение 4)

По данным сравнительной таблицы видно, что отгрузки в августе месяце, в
целом по предприятию уменьшились по сравнению с июлем, что свидетельствует о
том, что производство не обеспечивает заявки клиентов в полном объеме.

Учитывая тот факт, что объем производства планируется на основании
поступивших заявок и объем продаж по предприятию в период март-май и июль был
выше, чем в августе, можно сделать вывод о том, что в августе месяце возникли
проблемы в организации производства, что привело к уменьшению выпускаемой
продукции.

Несмотря на то, что удельные затраты на содержание 1м 2 региональных
складов в большинстве ниже, чем фабричные, стоимость обработки 1 тонны товарной
продукции оказалась выше. Ниже приведена сравнительная таблица по обследуемым
складам:

Таблица 4. Затраты на содержание складов, тыс. руб.

Затраты	Складские затраты, тыс. руб.
	г. Витебск	г. Новополоцк	г. Орша	г. Минск	г. Могилёв	г. Гомель	Склад продукции
Содержание 1 м² склада в месяц	151,3	378,6	390,2	403,2	327,5	441,6
Затраты на обработку 1 тонны товарной продукции проступившей на склад в месяц	1 112,4	405,6	504,2	680,2	496,3	476,4	173,7

Самым затратным с точки зрения содержания региональных складских площадей
и с точки зрения затрат на обработку товарной продукции является склад в г.
Витебск. Склад в г. Новополоцк является самым эффективным (смотри Приложение
5).

Следует обратить внимание на низкую эффективность склада в г. Минске. На
сегодняшний день клиентам минского региона более половины (до 67% от общего
объема) товарной продукции поступает, напрямую минуя минский склад. В тоже
время склад в г. Минске остается недогруженным и необоснованно затратным, о чем
свидетельствуют цифры из Таблицы 4. Схожая картина наблюдается и на удаленном
складе в г. Витебск. Как следствие и организация работы указанных складов
оставляет желать лучшего.

Основными причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие постоянного
анализа эффективности использования складов предприятия, и отсутствие
согласованности при выборе места отгрузки товарной продукции. Региональные
склады не рассматриваются как распределительные склады, основной их задачей
сегодня является хранение товара, который по разным причинам не был доставлен
потребителю. При этом планирование складских запасов не производится, запасы,
находящиеся на складах чаще всего являются результатом некорректного
планирования производства.

Все региональные склады в состоянии хранить запас товарной продукции в
размере минимум от 4-х до 22 дней (смотри Приложение 6). Если взять за основу
требование к хранению запасов на региональных складах в 2 дня, то можно с
уверенностью говорить о возможности увеличения в 2 раза (на некоторых складах в
10 раз) товаропотока региональных складов.

Таблица 5. Выявленные общие проблемы и недостатки.

Выявленная проблема	Причина	Следствие	Что нужно сделать
Отсутствует планирование продаж по ассортименту	План продаж доводится в тоннаже и по группам товаров	Региональные складские площади используются неэффективно	Склады используются как дополнительное место для хранения запасов, а не как распределительный центр
Неэффективная организация рабочего времени сотрудников складов	Задержка машин при загрузке на фабрике	Сотрудники складов не мотивированы на результат	Создать систему мотивации сотрудников складов
Несоответствие веса готовой продукции на упаковке и весу, указанному в ТТН	При хранении готовой продукции на складе происходит естественная усушка продукции	Длительная приемка продукции с фабрики	Внедрить регламент по работе с готовой продукцией
Возвраты недоставленной продукции на склады	Водители не успевают вовремя доставить товар	Уменьшение сроков годности продукции	Соблюдение графика загрузки машин на фабрике

Выявленные проблемы и недостатки

В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов
проблемы и недостатки:

. Неэффективное использование региональных складов, при одновременно
достаточно напряженной работе складов предприятия.

В связи с тем, что планирование производства и объема продаж
осуществляется только по общему тоннажу, без детализации по ассортименту, у
руководителей нет возможности управлять запасами производства. В итоге
региональные склады используются больше, как место для хранения запасов
замороженной продукции, чем распределительный центр, учитывающий покупательские
предпочтения, тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом
и достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли.

Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально
использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется
как напрямую с фабрики, так и с регионального склада.

Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и
прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного
поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона,
сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.

. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка
товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов:
после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять
продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам.

При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара
покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны
сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С
учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента — одно из
основных направлений деятельности предприятия.

. Сотрудники склада ГП работают в режиме неопределенности, что связано с
массовым производством продукции в ночное время, когда идет комплектация заявок
и загрузка машин. Это приводит к ошибкам при сборе заявок, в т.ч. пересортица и
переукомплектование. Имели место случаи нарушения способов загрузки авто
машины, используя метод LIFO
(последний пришел, первым ушел).

. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по
единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.

Для увеличения эффективности использования складов предприятия необходимо
устранить следующие проблемы и недостатки:

.     Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей
из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии
подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за
доставку товаров.

2.      Нет должного контроля над складскими затратами

.        Работа складов предприятия не организована, в большой степени
зависит от производства.

.        Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от
складского персонала.

.        Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют.

.        Существующие регламентные документы неактуальны или не
выполняются.

.        Ассортимент и размер складских запасов несистемный и
неуправляемый.

.        Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на
обеспечение товаром региона.

.        Неэффективно используются складские площади и складское
оборудование.

.        Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в
регион, минуя склады

 

.2 Аудит
транспортной системы

Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной
логистики предприятия для оценки:

·    системы планирования перевозок;

·        эффективности разработки очередности и маршрутов доставки;

·        эффективности использования грузового пространства;

·        транспортных затрат при доставке продукции собственным и
привлеченным транспортом;

·        выявление слабых и «узких» мест для их дальнейшего
устранения при проектировании логистической системы предприятия.

Транспортная система предприятия находится в подчинении заместителя
генерального директора по техническим вопросам.

В организационной структуре предприятия транспортную систему можно
классифицировать как:

·    технические службы — автогараж, ремонтно-механические мастерские, склад
ГСМ;

·        служба управления транспортом — отдела по организации
перевозок.

Основной задачей технических служб является — поддержание автотранспорта
в исправном состоянии при своевременном материально-техническом обеспечении.

Функцией отдела по организации перевозок является маршрутизация
транспорта собственного и привлеченного, необходимого для доставки товарной
продукции потребителям.

Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта,
используемого для доставки товарной продукции между складами предприятия, в
фирменную торговую сеть и клиентам предприятия.

Ввиду того, что собственный транспорт используется не только для доставки
товарной продукции, но и доставки сырья, материалов и других внутренний
перемещений, для расчетов была произведена выборка информации по использованию
транспорта только на доставке товарной продукции.

Транспортный парк предприятия состоит из 130 единиц автотранспорта,
включая спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 42
единицы: 2 автомобиля находятся в собственности ООО «ТД «Витебский
бройлер-Смоленск», 2 автомобиля закреплены за ООО «ТД «Витебский
бройлер-Псков», остальные 38 единиц автотранспорта осуществляют доставку
продукции с фабрики по всем регионам РБ. Помимо собственного автопарка для
доставки продукции привлекается транспорт сторонних организаций.

Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы и слабо
управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов,
определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных
служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и
способы предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.

В настоящее время системой планирования перевозок занимается отдел сбыта.

Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности должным
образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль
водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного
транспорта оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей и учета рабочего
времени водителей на маршруте не проводится. В случае нарушения графиков
загрузки и доставки продукции к водителям не применяются никакие штрафные
санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных служб.
Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда,
сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от
результатов труда.

Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта по
доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности
транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной
грузоподъемности.

В таблице 6 представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре
доставки и по объемам перевозок товарной продукции предприятия по Беларуси
собственным и привлеченным автотранспортом.

Таблица 6. Объем перевозок продукции по собственному и привлеченному
автотранспорту за август 2012 года.

Принадлежность автотранспорта	Показатели в августе 2012г.
	Количество доставок	Доля каждого вида, %	Объем перевезенной продукции, тонн	Доля в общем объеме перевезенной продукции, %
Собственный	728	60%	1 923,67	63,5%
Привлеченный	484	40%	1 107,75	36,5%

Из полученных данных видно, что в августе месяце доля собственного
транспорта составила 60%, а привлеченного транспорта составила 40%. Такое
соотношение объясняется тем, что собственный транспорт был задействован среднем
на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке товарной продукции,
находился на ремонте.

Собственным транспортом в августе было перевезено 63,5% всей отгруженной
продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% товарной продукции.
Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными,
объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на
региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются
выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя
плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и
количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10-15
магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование
маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии
некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.

При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии
применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени
доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность
загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами
доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако
при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно
неравномерна.

В Таблице 7 приведены сравнительные данные по эффективности использования
транспорта по регионам за август 2012г на основании удельной себестоимости
доставки на 1 тонну грузооборота.

Таблица 7. Эффективность использования транспорта по регионам.

Регион	Средняя себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб.
	Доставка продукции на региональные склады собственным транспортом	Доставка продукции клиентам с регионального склада привлеченным транспортом	Доставка продукции клиентам с фабрики собственным транспортом
Витебский регион	1 298 304	162 138	1 938 262
Оршанский регион	1 012 551	246 027	2 039 771
Новополоцкий регион	972 668	150 987	1 967 238
Минский регион	1 192 804	426 696	1 940 446
Гомельский регион	1 890 771	622 688	3 691 378
Могилевский регион	1 356 173	730 427	1 551 769
Усредненное значение	1 302 036	389 827	2 188 144

Данные по эффективности использования транспорта по регионам приведены в
Приложении 7-13. При расчетах применены средние показатели, так как нет
возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного
автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта по
регионам удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную
продукцию. Учитывая, что со всех складов предприятия осуществляется самовывоз
продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.

По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по
доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и
экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам
напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики
на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.

На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при
доставке продукции собственным автотранспортом.

Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке
на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.

В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину
составили бы 2 644,22 тыс. руб.

Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому
реальные показатели будут выше.

В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату
водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя
продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов.
Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с
предприятия региональным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный
транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк
предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение),
соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше
планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного
автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость
продукции.

Ниже в Таблице 8 представлены сравнительные данные по стоимости
привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке
продукции по регионам РБ.

Таблица 8. Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб.

Город	Средняя стоимость 1 заказной машины в день; руб.
Витебск	593 000
Минск	903 000
Гомель	795 700
Орша	565 200
Новополоцк	600 000
Могилев	1 119 200

Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день
до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции
предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный холодильными
установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного
транспорта в регионе и его востребованности.

В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70 %.

В Таблице 9 указаны выявленные недостатки и пути их устранения.

Таблица 9. Выявленные проблемы и недостатки.

Выявленная проблема	Причина	Следствие	Что нужно сделать
Постоянные переработки водителей	Задержка транспорта на загрузке из-за отсутствия продукции.	Диспетчера не могут своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день.	Скоординировать работу отдела сбыта, организации перевозок и производства.
Низкая плотность загрузки машин	Отдел сбыта планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН.	По факту заявки выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые.	Планировать маршруты по фактически собранным заявкам.
Возврат продукции на склады	Водители не успевают доставить товар в течение дня	Уменьшаются сроки годности продукции. Увеличение транспортных затрат	Своевременно загружать машины на складах

Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На
доставке товарной продукции закреплено 38 автомобилей, при этом в августе
удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство
автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на
это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные
показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии
отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют
информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при
действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с
производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин
осуществляется с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в
среднем 16-20 часов.

Из-за позднего времени поступления заявок от отдела сбыта производство не
успевает изготовить продукцию в необходимом количестве. Продукция поступает с
производства в течение ночи, основная часть поступает после 4 часов утра. На
складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены
прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать
ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге,
машины уезжают полупустые.

Отдел сбыта планирует маршруты на основании поступивших заявок от
клиентов сразу после того, как заявки переданы в производство. По факту в
машины загружается не более 60% товара.

Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт
приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители
имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой
необоснованные затраты.

На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о
том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована
неэффективно:

.     У водителей двойное подчинение: начальнику гаража и начальнику
отдела организации перевозок.

2.      Отсутствие контроля над водителями на маршруте и
сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата, дает
им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов.

.        Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих
результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному
простою автотранспорта на ремонте.

.        При выборочном контроле со стороны руководства использования
собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных
подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к
аварии.

.        Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23
часов. Водители всю ночь проводят на складах фабрики, ожидая загрузки. Данное
время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей,
которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов.

.        Водители никак не замотивированы на своевременную доставку
продукции.

.        Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки
машин.

.        Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает
транспортные расходы на 1 тонну продукции.

.        При текущей организации работы отдела транспорта, фабрике
выгоднее использовать сторонний автотранспорт.

.        Использование собственного транспорта для доставки продукции
региональным клиентам с фабрики нерентабельно, так как удельная себестоимость
доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки
собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным
транспортом клиенту.

.        Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел
сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий клиентов, а не с
точки зрения эффективности затрат.

.        При загрузке на фабрике водители не принимают товар по
количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.

.        При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета
удельной себестоимости доставки не производится.

Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить
о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное
подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной
высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта
убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения
затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной
системы предприятия.

 

3.3
Логистические бизнес-процессы для предприятия

Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения
процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических
бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.5).

Рис.5.
Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В
концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает
деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления
материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности
деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов
клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы
распределительной логистики и распределения зон ответственности между
подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного
потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в
режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов
уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться
в различных подпроцессах до 4-го уровня.

В
связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями,
выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в
предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:

•
процессы отдела логистики на фабрике:

А
1 Управление товарными потоками

А
8 Хранение на производственных складах

А
9 Управление доставкой товарной продукции

•
процессы региональных подразделений:

А
6 Логистика региональных распределительных центров

Регламент
процесса содержит:

.
Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса,
основные входы и выходы процесса

.
Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы

.
Описание действий процесса

Процессы
верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут
вноситься в подпроцессы нижних уровней.

Предложенная
модель логистических бизнес-процессов позволяет:

·    регулировать длительность процесса;

·        устанавливать контрольные точки процесса;

·        реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия
подразделений, участвующих в процессе;

·        получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых
в процессе функций;

·        выставлять требования к качеству входов процесса и его
подпроцессов;

·        определять ответственность владельцев процессов
(подпроцессов) на каждом представленном уровне;

·        разработать систему показателей процессов.

С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и
управления товарными запасами.

 

.4 Метод
Balanced Scorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская
бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической
стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального
расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами,
использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

.     Оказание клиентам качественного логистического сервиса.

2.      Организация прозрачной работы подразделений компании.

.        Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

·    снижение суммарных операционных логистических затрат;

·        увеличение производительности логистической инфраструктуры;

·        повышение качества логистического сервиса;

·        поддержание минимальных затрат при качественном уровне
сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения
эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности
сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других
подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на
эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников,
основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного
вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных
показателей премирования в определенном порядке и размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование
для следующих должностей:

·    Начальник отдела логистики

·        Ведущий специалист по организации перевозок

·        Специалист отдела логистики

·    Специалист по логистике (региональный отдел продаж)

·    Заведующий складом (производственные склады)

·        Заведующий складом (региональные склады)

·        Кладовщик (Производственные и региональные склады)

·        Начальник автогаража

·        Водитель

·        Главный специалист по продажам

Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и
сотрудников выполнять поставленные показатели.

Методика работы с показателями.

.     Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое
(целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся
статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное.
Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая
нужную динамику развития всему предприятию.

2.      Все плановые значения показателей для заместителя генерального
директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает
генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов
определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим
вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения
показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются
начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по
маркетингу и коммерческим вопросам.

.        Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до
своего подчиненного до начала отчетного периода.

.        По итогам периода подводится оценка фактических результатов по
каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу
после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными
службами, до начисления премии в бухгалтерии.

.        Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило,
отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей,
с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

·    Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;

·        Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь
большой вес;

·        KPI не должен быть «тяжелее» 50% и
«легче» 5%, если больше трех показателей;

·        Должны быть кратные 5 и целые числа;

·        Не желательно присваивать одинаковые веса;

·        Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%
.

Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник,
выполнивший нормативное значение по одному показателю.

Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника — 1
000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить
премию в размере 300 000.

.     При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник
выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть
предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.

2.      Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации.
За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости
от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это
будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае
выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой
уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не
заслуживает премирования.

Таблица 10. Пример расчета результативности по показателям для начальника
отдела логистики.

Начальник отдела логистики
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Процент выполнения заявок клиентов	100%	96%	0,4	Не менее 90%	96%	0,384
Продолжение таблицы
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	1292000 руб./т	1265500 руб./т	0,2	—	97,9%	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	5 д	7 д	0,4	От 1 до 5 дней	7 дней	0
Итого:		0,584

Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11-
21.

Таблица 11. Показатели KPIдля
начальника отдела логистики.

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,4
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,3
Показатель дефицита запаса	0,1

Таблица 12. Показатели KPI
для ведущего специалиста по организации перевозок.

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации)	0,2
Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку	0,1

Таблица 13. Показатели KPI
для специалиста отдела логистики.

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам	0,4
Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону	0,3
Эффективность загрузки автотранспорта	0,3

Таблица 14. Показатели KPI
для специалиста по логистике (региональный отдел продаж).

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов	0,4
Эффективность загрузки автотранспорта	0,4
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2

Таблица 15. Показатели KPI
для заведующего складом (производственные склады).

Показатель	Удельный вес
Точность учета
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Среднее время загрузки 1 тонны	0,4
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 16. Показатели KPI
для заведующего складом (региональные склады).

Показатель	Удельный вес
Точность учета	0,2
Среднее время загрузки 1 тонны	0,3
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Своевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов	0,1
Наличие просроченного товара	0,3

Таблица 17. Показатели KPI
для кладовщика (производственные и региональные склады).

Показатель	Удельный вес
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Продолжение таблицы
Показатель	Удельный вес
Среднее время загрузки транспорта	0,6
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 18. Показатели KPI
для начальника автогаража.

ПоказательУдельный вес
Выполнение заявок на подачу транспорта	0,5
Выполнение графика доставки	0,2
Своевременное прибытие водителей на склад под загрузку	0,3

Таблица 19. Показатели KPI
для водителя.

ПоказательУдельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Своевременное заполнение и сдача отчетов	0,2
Порча, потери в процессе транспортировки	Если выявлен, то штраф
Своевременное прибытие на склад под загрузку	0,3

Таблица 20. Показатели KPI
для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,2
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,4
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,2
Затраты на распределительную логистику	0,2

Таблица 21. Показатели KPI
для главного специалиста по продажам.

Показатель	Удельный вес
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,6
Доля дебиторской задолженности	0,4

3.5
Влияние логистических затрат на финансовые показатели через модель
стратегической прибыли

Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на
финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью
стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по
отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2012 год (смотри Приложение
14). Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а
данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем
модель стратегической прибыли для 2012 год (смотри Приложение).

Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения
показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от
объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость
активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе
говоря, для увеличения доходности активов следует:

·    Увеличить объем продаж;

·        Уменьшить издержки;

·        Сократить размер используемых активов.

Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2012
году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами:

·    Увеличение поступлений от продаж;

·        Уменьшение активов за счет запасов и дебиторской
задолженности;

·        Сокращение одной или нескольких статей расходов.

Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на
логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и
доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию
логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную
статью на 10 — 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую
задачу:

•    Доля валовой прибыли от объема продаж = 21, 57%.

•        Доля затрат на логистику в
операционных издержках = 34%.

На сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на
логистику на 10%?

•    Операционные издержки на 100 рублей = (1 — 21,
57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.

•        Экономия от снижения затрат на
логистику = 26,67рублей*10% = 2,667 рубля.

•        Прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124.

Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на
12,4%.

Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли,
то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563
млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение
оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов
станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64%
соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким
показателем актива баланса за 2012 год. Рост активов произошел за счет
увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых
показателей за 2012 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и
активы.

Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2011 года, то
получим следующие результаты:

Таблица 22. Модель стратегической прибыли для 2011 года, млн. руб.

Показатель	До уменьшения затрат на логистику	После уменьшения затрат на логистику
Валовая прибыль	128707	128707
Общие затраты	34304	33137,664
Чистая прибыль	94403	95569,336
Общая стоимость активов	997449	997449
Финансовый рычаг	1,35	1,35
Доходность активов	9,46%	9,6%
Доходность собственного капитала	12,77%	12,96%

Следовательно, для предприятия ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика» для улучшения показателей доходности активов и доходности
собственного капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и
сокращение активов.

 

Заключение

Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу «на весь
мир», возникает новая потребность в качественной и быстрой доставке товара
из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ ее
эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей
сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является
большой конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы
закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При
эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет
добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути
товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить
нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки
на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой
объединение и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика,
в первую очередь, занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью
логистики является снижение общих затрат, и как следствие улучшение
коэффициентов, показывающих эффективности работы предприятия и ее прибыльности.

Основной целью логистического анализа было предоставление данных о
качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций,
связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции.

Основываясь на выводах складской и транспортной систем предприятия, а
также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание на следующее:

. На предприятии отсутствует единый механизм управления движением
товарными потоками, что ведет к их неуправляемости, увеличению затрат по
предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.

. Отдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, отделы
транспортного обеспечения и организации перевозок, работают автономно, не
учитывая интересы других подразделений. Руководители этих служб не всегда
осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между собой,
поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом, по
предприятию результат оказывается неудовлетворительным.

. Между планированием производства и планированием продаж существует
большая дистанция, не позволяющая синхронизировать деятельность указанных
подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит товарных запасов.

. Планирование производства идет по общему тоннажу, не позволяя при этом
управлять ассортиментом товарной продукции, что в значительной степени снижает
эффективность управления продажами.

Для достижения цели управления движением товарными потоками необходима
интеграция и координация служб этой системы по нескольким направлениям:
планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт, запасы товарной
продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную способность
региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения заявок
клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%. Что в
результате приведет к повышению эффективности работы логистической системы и
лояльности клиентов.

Для устранения выявленных проблем была разработана модель стратегической
логистике на базе модели BalancedScorecard. Для повышения мотивации работников были предложен ряд
коэффициентов KPIдля работников предприятия.

Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные
функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений,
участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов
определены ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить
качество работы распределительной логистики.

Эффективность логистической системы — это система показателей, которые
характеризуют уровень качества функционирования логистической системы при
заданном уровне общих логистических расходов.

Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели
предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных
как центры ответственности.

Логистические процессы отражаются через следующие основные категории
затрат:

затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;

затраты на формирование и хранение запасов;

транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку
продукции с производственных складов на региональные распределительные склады.

С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими затратами
и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы
предприятия.

Внедрение процессного подхода к планированию и управлению
распределительной логистикой позволит предприятию стать более
конкурентоспособным в отрасли за счет:

.     качественно нового уровня планирования;

2.      повышения оборачиваемости и оптимизации складских запасов;

.        повышения качества выполнения заявок клиентов;

.        организации системы доставки;

.        сокращения логистических затрат по предприятию;

.        снижения себестоимости продукции.

Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели показал
предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к улучшению
финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость таких
показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного
капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные
данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению
данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение
затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.

 

Список
литературы

1.     Аникин Б.А. Практикум по логистике: Учеб. пособие.-
2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Б.А. Аникина.- М.:ИНФРА-М, 2006.- 276 с.

2.      Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение
логистики: учеб. пособие/ А.С. Балалаев, А.В. Кочемасова, С.Н. Третьяк. —
Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. — 140 с.

.        Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика:
Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С.
Пинскера]. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008.- 640с.

.        Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. —
М.: Маркетинг, 1996.

.        Гончаров П.П. и др. Основы логистики: Учебное
пособие. — Оренбург, 1995.-84с.

.        Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга:
Учебное пособие / ГАС. — Ростов, 1992. — 128с.

.        Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова
А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях
поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 944с.
(Полный курс МВА).

.        Дыбская В.В. Управление складированием в цепях
поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 720с.

.        Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной
деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.
798с.

.        Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб.
пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.-
СПб.:СПбгИЭУ, 2005.-139с.

.        Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи
поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.:
«ГроссМедиа», 2008г.-192 с.

.        Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М,
2001. — 608 с.

.        Сергеев В.И. Оценка службы логистики на основе BalancedScorecard (BSC)// Генеральный директор. — 2008.- №4.- С. 15-22.

.        Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. —
М.: Рид Групп, 2011. — 416 с. — (Национальное экономическое образование).

.        Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях
поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с. — (Высшее образование).

.        Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление
логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 797с.

.        Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под
ред. В.И. Хабарова / — М.: «Маркет ДС», 2008г.

.        Управление каналами дистрибуции / Линда Горчеслс, Эд
Мариен, Чак Уэст. — М.: Изд. дом Гребенникова, 2005. 248с.

.        Харрисон Алан, Ван ХоукРемко. Управление логистикой:
разработка стратегий логистических операций / Пер. с англ. Под ред. О.Е.
Михейцева. — Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2007. — 368с.

.        Эльяшевич И.П. Модель Дюпона и ее применение для
оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики//
Логистика и управление цепями поставок.- 2012.- №4.- С. 34-40.

.        Ballou R.H. Business Logistics/Supply Chain
Management. — Prentice Hall, 2003. — 676p.

.        Coyle J.J., Bardi J.E., Langley J.J.
Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspec-tive. 7th edition. —
South-Western College Pub, 2002. — 672 p.

.        Daniel McNulty Importance of supply chain
tools [electronic resource].
URL:#»827602.files/image005.gif»>

Рис.1. Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки
эффективности логистики.

 

 

Приложение
2

Таблица 23. Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений

Измерители	Состав показателей (KPI)
Длительность логистических циклов	Время: · выполнения заказа; · длительности составляющих цикла заказа; · доставки заказа потребителю; · обработки заказов потребителем; · подготовки и комплектации заказа; · пополнения запасов; · производственно-технологического цикла; · цикла закупки продукции; · цикла подготовки отчетов
Использование инвестиций в логистической инфраструктуре	· Возврат на инвестиции в основные фонды · Инвестиции в информационную систему · Инвестиции в складскую инфраструктуру · Инвестиции в технологическое оборудование · Инвестиции в транспортный парк · Скорость и количество оборотов запасов ·Средний уровень запасов
Качество логистического сервиса для потребителей	· Доступность запасов · Информационная и коммуникационная надежность · Количество возвратов товаров; отсутствие запасов, повышение тарифов · Наличие жалоб потребителей · Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку · Полнота удовлетворения заказа · Точность выполнения параметров заказа
Общие и операционные логистические издержки	Затраты: · на внутреннюю и внешнюю транспортировку; ·грузопереработку и складирование; · логистическую поддержку производства; · обработку заказов; · управление запасами; · ущерб от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Производительность (ресурсоотдача) логистической инфраструктуры и персонала	· Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств · Затраты в дистрибуции на единицу объема продаж · Количество обработанных заказов за единицу времени · Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции · Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала · Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота

 

Приложение
3

Рис. 2. Организационная структура ОАО «Витебская бройлерная
птицефабрика».

 

Приложение
4

Таблица 24. Объем отгруженной продукции с начала 2012г по регионам РБ и
РФ в разрезе основных групп, кг.

Регион	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Витебск
Готовая продукция	245 560,23	196 460,44	311 403,37	311 584,71	612 743,0	392 659,9	402 204,97	416 668,25
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	291 441,94	217 230,21	331 201,92	311 611,01	201 250,2	360 566,1	319 587,71	353 394,80
Мясо птицы	210 535,18	199 796,43	325 369,99	361 964,62	335 151,1	344 451,4	380 163,87	270 629,85
ИТОГО	747537,35	613487,08	967975,28	985160,34	1149144	1097677	1101956	1040692,89
Орша
Готовая продукция	23 375,69	16 848,05	34 638,32	36 712,63	40 633,25	39 534,05	42 969,58	41 523,99
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	19 255,99	21 780,07	55 550,88	27 465,89	24 918,66	23 600,18	20 545,97	21 949,58
Мясо птицы	16 980,00	10 116,00	22 248,00	24 552,00	23 136,00	17 760,00	10 669,00	9 824,00
ИТОГО	59 611,68	48 744,12	112 437,20	88 730,52	88 687,91	80 894,23	74 184,55	73 297,57
Новополоцк
Готовая продукция	19 549,54	9 645,99	26 282,58	22 653,93	23 179,47	24 337,78	25 723,51	33 672,90
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	35 957,18	15 739,06	37 343,75	39 031,04	48 028,71	47 483,30	42 827,44	42 203,17
Мясо птицы	18 520,65	11 928,00	28 370,00	23 899,50	25 716,00	15 348,00	20 965,00	15 956,60
ИТОГО	74 027,37	37 313,05	91 996,33	85 584,47	96 924,18	87 169,08	89 515,95	91 832,67
Витебская область
Готовая продукция	53 545,77	35 105,08	75 047,69	93 803,53	110 548,56	115 790,24	116 999,25	120 940,36
Продолжение таблицы
Регион	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	68 028,79	40 034,65	92 094,53	101 584,32	123 372,89	136 591,04	128 166,38	111 978,09
Мясо птицы	44 040,00	28 728,00	84 473,00	83 596,50	90 336,00	51 618,76	60 004,15	40 887,25
ИТОГО	165 614,56	103 867,73	251 615,22	278 984,35	324 257,45	304 000,04	305 169,78	273 805,70
Минск и Минская область
Готовая продукция	42 133,30	19 528,37	58 410,25	59 340,07	77 814,51	73 074,62	82 101,90
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	86 498,18	59 204,73	147 180,14	129 329,31	202 777,90	221 151,68	259 097,04	312 914,71
Мясо птицы	118 236,00	61 692,00	183 791,60	168 673,70	251 303,50	96 660,00	77 081,92	38 754,00
ИТОГО	246 867,48	140 425,10	389 381,99	357 343,08	527 039,37	395 626,19	409 253,58	433 770,61
Гомель и Гомельская область
Готовая продукция	2 215,30	1 827,17	6 262,76	9 288,28	13 886,83	16 445,25	17 661,85	20 125,30
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	7 113,29	4 746,75	11 877,05	22 258,37	36 763,29	43 623,80	59 075,13	61 467,41
Мясо птицы	960,00	984,00	7 344,00	29 652,00	61 198,90	22 242,60	25 774,56	15 753,46
ИТОГО	10 288,59	7 557,92	25 483,81	61 198,65	111 849,02	82 311,65	102 511,54	97 346,17
Могилев и Могилевская область
Готовая продукция	12 949,17	6 807,82	21 987,08	32 019,38	36 518,19	42 157,37	51 114,65	54 097,71
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	10 922,11	5 911,48	24 163,11	30 493,69	85 668,62	59 044,60	92 167,60	111 180,77
Мясо птицы	5 376,00	2 316,00	17 676,00	40 512,00	60 288,00	23 436,00	25 804,00	14 567,00
ИТОГО	29 247,28	15 035,30	63 826,19	103 025,07	182 474,81	124 637,97	169 086,25	179 845,48
Гродненская область
Готовая продукция	805,15	458,09	1 856,35	1 434,15	1 216,65	2 159,92	1 421,21	1 372,15
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	1 977,47	1 228,15	1 179,23	1 398,21	1 135,69	1 872,54	1 460,30	1 389,41
Продолжение таблицы
Регион	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Мясо птицы	541,00	396,00	540,00	600,00	372,00	204,00	337,00	288,00
ИТОГО	3 323,62	2 082,24	3 575,58	3 432,36	2 724,34	4 236,46	3 218,51	3 049,56
Брестская область
Готовая продукция	203,41	195,45	206,09	814,92	238,49	402,03	720,29	291,38
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	6 051,84	7 211,88	8 367,93	13 210,14	10 812,34	10 755,16	21 857,93	18 440,04
Мясо птицы		1 008,00	11 928,00	5 040,00	9 720,00	2 280,00	4 398,00	1 566,56
ИТОГО	6 255,25	8 415,33	20 502,02	19 065,06	20 770,83	13 437,19	26 976,22	20 297,98
Смоленск РФ
Готовая продукция	57 764,98	57 462,76	62 604,69	64 709,95	70 134,52	62 223,74	62 532,61	59 012,19
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	78 914,11	141 832,45	107 357,02	166 758,14	115 971,82	77 928,97	99 314,46	148 165,45
Мясо птицы	492 084,00	398 616,00	624 432,00	508 056,00	592 188,00	323 496,00	359 196,00	264 012,00
ИТОГО	628 763,09	597 911,21	794 393,71	739 524,09	778 294,34	463 648,71	521 043,07	471 189,64
Псков РФ
Готовая продукция	19 867,97	25 387,40	34 263,03	36 327,76	39 034,40	29 705,90	23 955,43	20 630,30
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	25 402,15	22 111,87	19 842,58	30 937,50	11 139,85	25 574,36	90 410,01	52 050,09
Мясо птицы	487 944,00	196 860,00	86 532,00	247 428,00	169 908,00	95 532,00	118 512,00	76 092,00
ИТОГО	533 214,12	244 359,27	140 637,61	314 693,26	220 082,25	150 812,26	232 877,44	148 772,39
Москва РФ
Готовая продукция		54,15	214,64	419,66
Мясо птицы	74 592,00	54 000,00	91 296,00	54 000,00	54 000,00
ИТОГО	74 592,00	54 054,15	91 510,64	54 419,66	54 000,00	0,00	0,00	0,00
Казахстан
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты		2 495,88
Мясо птицы		16 992,00
ИТОГО	0,00	19 487,88	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
ВСЕГО ПО ПРЕДПРИЯТИЮ
Готовая продукция	477 970,51	369 780,77	633 176,85	669 108,96	1 021 091	803 230,69	818 377,97	850 436,42
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	631 563,05	539 527,18	836 158,14	874 077,62	861 840	1008 191,72	1134 509,97	1235 133,52
Мясо птицы	1469 808,83	983 432,43	1484000,59	1547 974,32	1 673 317	993 028,77	1 082 905,5	748 330,72
ИТОГО	2579 342,39	1892 740,38	2953335,58	3091 160,90	3 556 248,0	2804 451,19	3035 793,44	2833 900,66

Приложение
5

Таблица 25. Затраты на содержание складов предприятия в августе 2012г.
исходя из количества продукции, отгруженной в августе с физических складов.

Август 2012г.	Магазин-склад, г. Витебск	Магазин-склад, г. Новополоцк	Магазин-склад, г. Орша	Магазин-склад, г. Минск	Магазин-склад, г. Могилёв	Магазин-склад, г. Гомель	Склад готовой продукции
Заработная плата	9 386 667	16 615 508	24951964	19732774	25791030	15794183	107709785
Начисления на заработную плату	4 818 497	7236 070	5722 504	7479 399	4580 313	31235838
Аренда	113313733	27 035 038	29716690	67131632	25014267	25801500	3 354 167
Эксплуатационные затраты	779 622	20 429 176	5943 266	21328140	4616 543		8 500 000
Итого	126202155	68 898 219	6784790	113915050	62901239	46175996	150799790
S склада (кв.м)	219,7	455,5	179,2	291,9	156,0	141,0	341,5
Стоимость содержания 1 м 2. склада	574 429,5	151 258,4	378 16,0	390 53,7	403 13,1	327 89,3	441 580,6
Готовая продукция	47,94	57,73	66,57	31,81	40,24	17,85	868,55
Полуфабрикаты +сырая продукция	50,74	112,12	68,01	135,67	86,49	79,08
Хранение сырья	14,78
ВСЕГО	113,45	169,85	134,58	167,48	126,73	96,93	868,55
Складские затраты на тонну товарной продукции проступившей на склад в месяц	1 112 403,31	405 641,56	504146,16	680171,07	496340,56	476384,98	173622,46

Приложение 6

Таблица 26. Потенциальная емкость региональных складов.

Месяц	Отгружено в месяц	Средняя отгрузка в день	Площадь складских камер	Емкость склада, кг	Вместимость склада в днях
	сырая	готовая	сырая	готовая	t -12	t +5	сырая	готовая	сырая	готовая
Минск
январь	204734,2	42133,3	8189,4	1685,3	221,0	70,0	55250	17500	5	8
февраль	120896,7	19528,4	4835,9	781,1	221,0	70,0	55250	17500	9	18
март	330971,7	58410,3	13238,9	2336,4	221,0	70,0	55250	17500	3	6
апрель	298003,0	59340,1	11920,1	2373,6	221,0	70,0	55250	17500	4	6
май	454081,4	72958,0	18163,3	2918,3	221,0	70,0	55250	17500	2	5
июнь	317811,7	77814,5	12712,5	3112,6	221,0	70,0	55250	17500	3	4
июль	336179,0	73074,6	13447,2	2923,0	221,0	70,0	55250	17500	3	5
август	351668,7	82101,9	14066,7	3284,1	221,0	70,0	55250	17500	3	4
Орша
январь	36236	23375,7	1449,4	935,03	101,5	77,8	25375	19450	14	17
февраль	31896,1	16848,1	1275,8	673,92	101,5	77,8	25375	19450	16	23
март	77798,9	34638,3	3112,0	1385,53	101,5	77,8	25375	19450	7	11
апрель	52017,9	36712	2080,7	468	101,5	7,8	25375	19450	10	11
май	48054,7	40633,3	1922,2	1625,33	101,5	77,8	25375	19450	11	10
июнь	41360,2	39534,1	1654,4	1581,36	101,5	77,8	25375	19450	12	10
июль	31215	42969,6	1248,6	1718,78	101,5	77,8	25375	19450	16	9
август	31773,6	41524,0	1270,9	1660,96	101,5	77,8	25375	19450	16	9
Новополоцк
январь	54477,8	19549,5	2179,11	781,98	325,0	130,5	81250	32625	30	33
февраль	27667,1	9646,0	1106,68	385,84	325,0	130,5	81250	32625	59	68
март	65713,8	26282,6	2628,55	1051,30	325,0	130,5	81250	32625	25	25
апрель	62930,5	22653,9	2517,22	906,16	325,0	130,5	81250	32625	26	29
май	73744,7	23179,5	2949,79	927,18	325,0	130,5	81250	32625	22	28
июнь	62831,3	24337,8	2513,25	973,51	325,0	130,5	81250	32625	26	27
июль	63792,4	25723,5	2551,70	1028,94	325,0	130,5	81250	32625	25
август	58159,8	33672,9	2326,39	1346,92	325,0	130,5	81250	32625	28	19
Гомель
январь	8073,29	2215,3	322,93	88,61	80,0	61,0	20000	15250	50	138
февраль	5730,75	1827,17	229,23	73,09	80,0	61,0	20000	15250	70	167
март	19221,1	6262,76	768,84	250,51	80,0	61,0	20000	15250	21	49
апрель	51910,4	9288,28	2076,41	371,53	80,0	61,0	20000	15250	8	33
май	97962,2	13886,8	3918,49	555,47	80,0	61,0	20000	15250	4	22
июнь	65866,4	16445	2634,66	658	80,0	61,0	20000	15250	6	19
июль	84849,7	17662	3393,99	706	80,0	61,0	20000	15250	5	17
август	77220,9	20125,3	3088,83	805,01	80,0	61,0	20000	15250	5	15
Могилев
январь	16298,1	12949,2	651,92	517,97	99,0	57,0	24750	14250	30	22
февраль	8227,48	6807,82	329,10	272,31	99,0	57,0	24750	14250	60	42
март	41839,1	21987,1	1673,56	879,48	99,0	57,0	24750	14250	12	13
апрель	71005,7	32019,4	2840,23	1280,78	99,0	57,0	24750	14250	7	9
май	145957	36518,2	5838,26	1460,73	99,0	57,0	24750	14250	3	8
июнь	82480,6	42157,4	3299,22	1686,29	99,0	57,0	24750	14250	6	7
июль	117972	51114,7	4718,86	2044,59	99,0	57,0	24750	14250	4	6
август	125748	54097,7	5029,91	2163,91	99,0	57,0	24750	14250	4	5
Смоленск
январь	570998	57765,0	22840	2310,60	37,0	57,0	9250	14250	0	5
февраль	540448	57462,8	21618	2298,51	37,0	57,0	9250	14250	0	5
март	731789	62604,7	29272	2504,19	37,0	57,0	9250	14250	0	5
апрель	674814	64710,0	26993	2588,40	37,0	57,0	9250	14250	0	4
май	708160	70134,5	28326	2805,38	37,0	57,0	9250	14250	0	4
июнь	401425	62223,7	16057	2488,95	37,0	57,0	9250	14250	0	5
июль	458510	62532,6	18340	2501,30	37,0	57,0	9250	14250	0	5
август	412177	59012,2	16487	2360,49	37,0	57,0	9250	14250	0	5
август	50743,2	7938,1	2029,7	1917,52	128,0	91,0	32000	22750	13	9

 

Приложение
7

Таблица 27. Эффективность использования транспорта по фабрике.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Витебск и Витебская область (отгрузка с фабрики)
Доставка продукции клиентам собственным транспортом	329	1 598 559 000	1 315 000		1185726,20
Доставка продукции клиентам привлеченным транспортом	137	81247 400	548 000
ИТОГО машин на доставке:	466
Анализ транспортных издержек при доставке продукции с фабрики
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке, %	63,6%
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб.	1 416 690

Приложение
8

Таблица 28. Эффективность использования транспорта по Витебску.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Витебск (склад-магазин)
Доставка продукции с фабрики на склад	30	127 800 000	120 000	98 436,13
Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам	32	16000000	128 000		98 681,33
Анализ транспортных издержек при доставке продукции
Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад, %	82%
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке, %	77,1%
Удельная себестоимость транспортных затрат по Витебску на 1 тонну грузооборота, руб.	1 457 216

Приложение
9

Таблица 29. Эффективность использования транспорта по Орше.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Орша (склад-магазин)
Доставка продукции с фабрики на склад	45	133125000	131 474,83
Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам	54	32218050	216 600		130953,09
Анализ транспортных издержек при доставке продукции
Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %	73%
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %	60,5%
Удельная себестоимость транспортных затрат по Орше на 1 тонну грузооборота; руб.	1 262 613

Приложение
10

Таблица 30 Эффективность использования транспорта по Новополоцку.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Новополоцк (склад-магазин)
Доставка продукции с фабрики на склад	56	150 201000	225 000	154421,72
Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам	41	24566200	164 000		162704,35
Анализ транспортных издержек при доставке продукции
Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %	69%
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %	99,2%
Удельная себестоимость транспортных затрат по Новополоцку на 1 тонну грузооборота; руб.	1 074 140

Приложение 11

Таблица 31. Эффективность использования транспорта по Минску.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Минск (склад-магазин)
Доставка продукции с фабрики на склад	55	191 893 000	220 000	160 875,49
Доставка продукции клиентам собственным транспортом с фабрики	110	562 445 000	438 000		289853,49
Доставка продукции клиентам привлеченным транспортом	68	61408 842	260 000		143917,12
ИТОГО машин на доставке:	178
Анализ транспортных издержек при доставке продукции
Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %	73%
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %	62,1%
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну при отгрузке продукции Минским клиентам с фабрики; руб.	1 940 446
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота при отгрузке продукции клиентам со склада-магазина; руб.	426 696
Удельная себестоимость транспортных затрат по Минску на 1 тонну грузооборота, руб.	1 880 595

 

Приложение
12

Таблица 32. Эффективность использования транспорта по Гомелю.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Гомель (склад-магазин)
Доставка продукции с фабрики на склад	48	160248000	190 000	84 752,72
Доставка продукции клиентам собственным транспортом с фабрики	4	29 136 00	14 000		7892,988
Доставка продукции клиентам привлеченным транспортом	42	55699600	150 000		89453,182
ИТОГО машин на доставке:	46
Анализ транспортных издержек при доставке продукции
Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %	45%
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %	59,4%
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну при отгрузке продукции Гомельским клиентам с фабрики; руб.	3 691 378
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота при отгрузке продукции клиентам со склада-магазина; руб.	622 668
Удельная себестоимость транспортных затрат по Гомелю на 1 тонну грузооборота, руб.	2 517 650

 

Приложение
13

Таблица 33. Эффективность использования транспорта по Могилеву.

Доставка продукции	Количество машин	Стоимость доставки, руб.	Грузоподъемность используемого а/транспорта, тонн	Вес полученной продукции, кг	Вес отгруженной продукции, кг
Могилев (склад-магазин)
Доставка продукции с фабрики на склад	48	152 474 000	190 000	112 429,58
Собственный транспорт на доставку продукции клиентам	15	91 237 000	60 000		58795,48
Привлеченный транспорт на доставку продукции клиентам	40	88418200	160 000		121050
ИТОГО машин на доставке:	55
Анализ транспортных издержек при доставке продукции
Плотность загрузки собственного транспорта при доставке продукции на склад; %	59%
Плотность загрузки привлеченного транспорта на доставке; %	81,7%
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну при доставке продукции Могилевским клиентам с фабрики; руб.	1 551 769
Удельная себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота при доставке продукции клиентам со склада-магазина; руб.	730 427
Удельная себестоимость транспортных затрат по Могилеву на 1 тонну грузооборота, руб.	1 846 778

Приложение
14

Рис. 6. Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки
эффективности логистики

• Выдержка
• Другие работы
• Помощь в написании

Влияние логистики на эффективность и конкурентоспособность предприятий (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Способы влияния логистики на эффективность бизнеса

Решения, связанные с управлением цепями поставок и логистикой, имеют большое значение для любого предприятия, поскольку могут влиять на эффективность бизнеса и повышение конкурентоспособности предприятий. Это возможно благодаря тому, что логистика в числе прочего оказывает влияние:

• а) на операционные расходы в части логистических затрат;
• б) продажи;
• в) активы (инвестиции).

Логистические затраты можно снизить за счет устранения непроизводительных операций, например, в области грузопереработки; оптимальной дислокации складских объектов; устранения видов деятельности и посредников, которые не добавляют ценности для потребителей и других участников цепей поставок; использования рычага консолидации больших объемов закупок для минимизации транспортных затрат; оптимизации использования транспортных средств по грузовместимости и пробегу для минимизации затрат на доставку и других решений.

На доходы от продаж логистика может влиять за счет минимизации случаев дефицита товаров; доведения информации о запасах и времени, в течение которого потребители могут получить продукт, в масштабах всего бизнеса; минимизации циклов выполнения заказа, а также за счет разработки стратегии обслуживания потребителей, в которой значительная роль отводится логистике.

На основной капитал любого предприятия могут повлиять варианты решения о приобретении логистической инфраструктуры (складов, оборудования, транспортных средств и др.) в собственность или на условиях лизинга; запасы влияют на ликвидность оборотного капитала; точное выполнение заказов является гарантией оплаты счетов и получения денежных средств. Инвестиционные показатели в отношении хранящихся запасов могут быть улучшены за счет сокращения общего времени выполнения заказов во всей системе, повышения точности прогнозов, устранения случаев устаревания и избыточности запасов, повышения надежности цепей поставок.

Модель стратегической прибыли

Количественно оценить влияние логистики на эффективность бизнеса позволяет модель стратегической прибыли (рис. 1.1). В качестве финансового показателя компании в данной модели используется доходность активов, рассчитываемая как отношение прибыли к общей стоимости активов. Считается, что чем выше этот показатель, тем лучше результаты деятельности организации.

На рис. 1.1 представлены решения в области логистики, позволяющие повысить эффективность и конкурентоспособность предприятий. Модель.

Рис. 1.1. Модель стратегической прибыли и влияние логистики на финансовые показатели предприятия.

стратегической прибыли дает возможность количественно оценить вклад логистики в результативность бизнеса. Например, данная модель позволяет определить, насколько снижение или увеличение запасов или долгосрочных активов (основных средств) скажется на величине и доходности активов; насколько эффективна логистика, обеспечивающая более низкие логистические издержки и увеличивающая маржу прибыли. Несколько сложнее производится оценка влияния логистики на повышение объема продаж и воспринимаемой потребителем ценности за счет, например, ускоренной доставки продукции.

Результаты решений в области логистики

Оценивая результативность логистики, предприятия в ряде промышленно развитых стран добились существенных результатов. Так, с развитием логистики стала снижаться доля логистических затрат в обороте компаний. Данные опросов, проводимых в США и Великобритании, показывают, что в 1962 г. затраты на логистику составляли в среднем 21,8% оборота, в 1993;1994 гг. — 7,72% в США и 10,1% в Великобритании^[1]. К сожалению, таких опросов в нашей стране не проводилось, поэтому оценить изменение доли логистических затрат в обороте на российских предприятиях не представляется возможным.

Доля логистических затрат в розничной цене товара составляет от 15 до 30%. В пищевой промышленности на долю этой составляющей приходится 30% розничной цены товара, в металлообрабатывающей — 26%, химической — 23%, целлюлозно-бумажной — 17%, электротехнической — 16%, текстильной — 15%^[2].

В ряде работ по логистике отмечается, что на основании опроса 1450 бизнесменов США, Японии и западноевропейских стран были получены следующие выводы об использовании методов логистического управления: объемы запасов снижаются на 30—70%, себестоимость продукции — на 30%, издержки в сфере товародвижения — на 20%.

Применение логистики значительно повышает производительность труда как в сфере обращения, так и в сфере производства. По оценкам специалистов, с начала 1980;х гг. в США в ежегодном общем увеличении производительности труда (5—6%) половина (2,5—3%) достигается за счет распространения логистики. Установлено, что сокращение логистических издержек на 1% эквивалентно почти 10% увеличения объема продаж.

Однако следует заметить, что приведенные выше факты, доказывающие эффективность логистики, приводятся в работах разных авторов, изданных начиная с середины 1990;х гг. практически без каких-либо изменений. При этом логистика существенно изменилась как на концептуальном уровне, так и в методологическом и практическом плане. Кроме того, приведенные эффекты, получаемые от логистики, представляются обезличенно относительно отраслевой принадлежности, размера, территориального расположения предприятий и выполняемых видов логистической деятельности. Необходимо помнить, что возможности влияния логистики на эффективность и конкурентоспособность разных предприятий существенно различаются в зависимости от видов деятельности, размера, расположения предприятия и других факторов, одними из которых являются профессиональные компетенции персонала в области логистики и управления цепями поставок.

• [1] Сковронек Ч., Сариуш-Вольский 3. Логистика на предприятии: учеб.-метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. С. 323.
• [2] Левиков Г. Л. Управление транспортно-логистическим бизнесом: учеб. пособие. М.: РосКонсульт, 2004. С. 17.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой