Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Как установить наставничество в организации?
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Как установить наставничество на государственной гражданской службе?
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Как оплачивается труд наставника?
Вопросы термина
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
- Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
- Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
- Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
- консультирование новичка;
- введение его в корпоративную культуру фирмы;
- наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
- составление плана профессиональной адаптации;
- организация обучающих мероприятий;
- поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
- демонстрация положительного примера для подражания.
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
- дополнительным вознаграждением;
- улучшением статуса;
- возможностью развить навыки управления;
- другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
- Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
- Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
- Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
- Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
- Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
- Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
- нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
- недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
- отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
- подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
- перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
- отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
- критерии отбора наставников;
- их мотивирующие факторы;
- права и обязанности наставников и подопечных;
- сроки наставничества для конкретных должностей;
- программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
- Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
- Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
- Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
- Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
- Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
- недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
- переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
- диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
- отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
- отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
- неправильный подбор кандидатов в наставники.
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
Универсальная система наставничества, которая подойдет производствам, IT-компаниям и даже малому и среднему бизнесу. Разбираем, как сделать новичков эффективными сотрудниками быстрее и поставить процесс на поток
Разбираемся в вопросе с помощью Ксении Гришиной — руководителя направления обучения и развития руководителей в продажах Контура.
В чем заключается суть наставничества
Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.
- Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.
Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:
- снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;
Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов
- укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
- значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
- повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
- минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.
Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании».
Виды и методы наставничества в организации
Наставничество в организации концентрируется на работе с новичками и опытными сотрудниками. Это 2 разных направления, за которые отвечают разные люди. Новичков необходимо адаптировать к новой должности и вывести на самостоятельную работу, а опытным сотрудникам — помочь улучшить показатели.
Допустим, мы рассматриваем отдел продаж:
| Новички | Опытные сотрудники |
|---|---|
|
Усилить конкретные навыки:
|
Принципы наставничества опытных сотрудников — отдельная тема. В будущем постараемся ее осветить, а сейчас сфокусируемся на новых сотрудниках. В этом направлении функции наставника такие:
- ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
- найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;
- составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;
- контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;
- при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.
Этапы наставничества на предприятии
Наставничество новых сотрудников в компании осуществляется в три этапа. В зависимости от задач они могут быть разбиты на подзадачи.
Знакомство
Здесь важно разделить роль руководителя и наставника. Руководитель отвечает за весь отдел и не может регулярно отвлекаться на вопросы. Поэтому первичную адаптацию берет на себя наставник.
Ксения Гришина, руководитель направления обучения и развития руководителей в продажах
«Роль наставника гораздо шире, чем просто рассказать о корпоративной культуре, принятых процедурах и познакомить с коллегами. Однако без этих этапов не обойтись, ведь они помогают стажеру преодолеть первичный стресс и быстрее приступить к своим обязанностям».
Обучение
У новичка обязательно появятся вопросы, некоторые из них лучше разобрать вместе с наставником. Как правило, они касаются внутреннего документооборота, взаимодействия отделов и технологий работы. Наставнику необязательно лично разбирать каждый вопрос, но он обязан выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник получил оперативный ответ.
Допустим, стажер пришел в отдел продаж. У него будет набор техник для отработки возражений, но во все тонкости продукта с «наскока» не вникнуть. Также у новичка, скорее всего, есть свои приемы и стиль продаж, которые он хотел бы внедрить в работу. По перечисленным пунктам нужны разъяснения и закрепление на практике.
Процесс обучения может длиться долго: неделю, месяц или несколько. Это зависит от сложности самой работы и качества адаптации.
Контроль
Этот блок позволяет понять, насколько хорошо новый сотрудник применяет знания на практике. В зависимости от специальности контроль выстраивается по-разному. В отделе продаж качество работы отслеживается через выполнение плана и конкретных показателей: чистое время телефонных разговоров, время сделки, конверсия из выставленных счетов в оплаченные и т.д. При этом качество самих звонков оценивается через прослушку.
«Система наставничества фокусируется не только на качестве работы, но и на развитии навыков. Например, стажер освоил CRM, но качество заполнения документов «хромает». Значит, наставник рекомендует проработать качество документооборота. Через определенное время разбирается прогресс сотрудника по этой задаче».
Преимущества и недостатки наставничества
Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.
Преимущества
Среди основных преимуществ выделим:
Наставник. Развитие и рост показателей отдела
Повышение квалификации в Контур.Школе
Смотреть программу
- Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
- Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
- Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
- Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
- Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
- Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.
Недостатки
У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.
- Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
- Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
- Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
- Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.
Кто может быть наставником в организации
Настраивание системы невозможно без тех, кто будет все это исполнять, — наставников.
«Лучше, когда функции наставника выполняет не отдельный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает, чем живет отдел, и ему легче договариваться о дополнительном обучении. Такой подход применим к разным подразделениям: продажам, маркетингу и разработке».
Чтобы избежать подобных ситуаций, на каждого нового сотрудника рекомендуется выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один день.
Такое разделение стажеров между разными наставниками поможет выстроить процесс адаптации, когда стажеры идут с вопросами только к тому, кто отвечает за их обучение, развитие и адаптацию.
Частой проблемой является большой объем времени, который они уделяют новичкам, в то время, когда им необходимо выполнять и свои задачи тоже. Невнимательность к стажеру, некорректная передача знаний, умений и навыков приводит к тому, что стажер не успевает усвоить новые задачи и вынужден постоянно обращаться к наставнику с дополнительными вопросами. Нередко это приводит к недовольству последнего, и он просит стажера отвлекать его меньше. Отсюда появляются ошибки в работе нового сотрудника, которые в дальнейшем могут повлиять на результаты работы всего отдела или привести к более глобальным проблемам.
В таких ситуациях стажеры надолго не задерживаются и уходят из компании. Приходят новые люди, и все начинается заново.
- Построение системы адаптации без обучения наставника особенностям передачи знаний не приведет к планируемому результату. Наставнику важно уметь не только показывать и рассказывать, как выполнять ту или иную операцию, но и уметь ставить задачи, контролировать их, а также давать экологичную обратную связь.
Научиться ставить задачи, контролировать их и давать верную обратную связь можно на курсе Контур.Школы «Наставник. Развитие и рост показателей отдела».
Когда наставник знает и умеет пошагово передавать знания, проверять усвоение информации стажером, как правило, он быстрее получает самостоятельного стажера, который обращается к нему только с самыми редкими и сложными вопросами. И это огромный плюс для наставника: не требуется до конца испытательного срока постоянно отвлекаться на нового сотрудника и появляется возможность спокойно выполнять свои рабочие задачи. Нужно только периодически контролировать исполнение задач, давать обратную связь, чтобы убедиться, что стажер не допускает ошибок, и просто поддерживать нового сотрудника в ходе адаптации.
Наставничество новых сотрудников
Организация наставничества опирается на план адаптации. Его составляет наставник вместе с руководителем новичка. Обычно по времени план совпадает с испытательным сроком.
| Документ | Назначение |
|---|---|
| Положение об адаптации | На основании документа в компанию вводится наставничество, закрепляются ответственные и другие алгоритмы |
| Индивидуальный план работы сотрудника на период адаптации | Составляется для каждого нового сотрудника. По существу 90% планов для одной должности совпадают |
| Программа адаптации | Включает методики, которые помогут приобрести навыки для эффективного выполнения обязанностей |
| Анкета адаптации сотрудника | Фиксирует достижения сотрудника. На основе документа решается, брать человека на работу или отказать |
План адаптации не может противоречить требованиям к должности. Например, сотрудник отдела продаж в месяц должен заключить договоры на 300 тыс. руб. Значит, новичок либо выходит на этот показатель самостоятельно, либо покидает компанию. Другой важный критерий — самостоятельность.
«Часто в компаниях недооценивают способность сотрудника самостоятельно разобраться в вопросе. На первых этапах нормально спрашивать наставника по самым разным поводам. Со временем у человека формируются сценарии. Например, все про оформление документов лежит в такой-то папке, а методичка по CRM — в другой. Умение разбираться самостоятельно во многом говорит о качестве работы наставника».
Обязательное условие успеха — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Иначе из фокуса уходят важные детали, а адаптация теряет системность.
Главные мысли
- Наставничество помогает быстро адаптировать навыки новых сотрудников под требования компании.
- Если компания не занимается адаптацией осознанно, наставничество все равно присутствует. Просто им занимается руководитель отдела или HR-специалист. Часто хаотично и в ущерб основной работе.
- Лучше, когда наставник — опытный и авторитетный сотрудник, а не отдельная штатная единица. К таким людям больше доверия, они знают, как проще войти в работу.
- Наставничество новых сотрудников в компании строится на трех этапах: знакомство, обучение и контроль.
- Наставничество ведется по плану адаптации, совпадающему по срокам и целям с испытательным сроком.
На курсе «Наставник. Развитие и рост показателей отдела» разбираем, как передавать опыт и знания новым сотрудникам, чтобы построить систему адаптации в компании и снизить текучку кадров. Смотрите программу и выбирайте удобные даты обучения.
13.12.01
Наставничество как элемент системы развития персонала в компании
Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер
В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:
- помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
- содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
- участвует в оценке результатов их деятельности.
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.
Кому это нужно
Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:
- Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
- Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
- Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
- Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.
При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.
В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
- быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.
Система наставничества
Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.
В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.
В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:
- на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
- на семинарах по обмену опытом;
- во время встреч наставников с их собственными наставниками.
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.
Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:
- сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
- подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
- наставник уволился;
- обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.
Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония…
Процессы, сопровождаемые наставником
В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:
- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
- освоить новые нормы поведения;
- ознакомиться с корпоративными ценностями;
- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.
Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.
Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).
Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»
1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:
- обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
- скорректировать и утвердить его цели на год;
- оценить компетенции сотрудника;
- обсудить карьерные возможности сотрудника;
- помочь разработать индивидуальный план развития.
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.
2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.
В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.
Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.
Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:
- оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
- отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
- ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.
Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!
Оценка эффективности работы наставников
Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:
1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:
- обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
- «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:
- количество встреч наставника со своим подопечным;
- своевременность заполнения оценочных форм и т. п.
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:
- успешность адаптации нового сотрудника в компании;
- эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
- очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.
Мотивация наставников
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».
На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.
Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
- внимание руководства к проблемам наставников;
- публичное признание значимости работы наставников для компании;
- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.
Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.
Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!
26.10.2011
Источник — www.recruiting.net.ua
Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под запросы компании. Оно незаменимо, если речь идет о бизнесе, нацеленном на создание инноваций
Об эксперте: Павел Крещишин, СЕО корпоративного мессенджера Tada.team.
В основе наставничества лежит уникальная для рынка экспертиза ментора, персонализированный подход и эффективная коммуникация.
Где применяется
Наставничество эффективно в сферах, где важна высокая профессиональная компетенция в узкой нише. Сегодня много примеров можно найти на ИТ-рынке. Так, например, EPAM разработал собственную менторинговую программу, где эксперты из числа сотрудников и профессиональных тренеров обучают студентов и специалистов с недостаточным уровнем компетенции.
Обучение строится по принципу p2p (peer-to-peer или professional-to-professional). Суть в том, что практик обучает другого практика в индивидуальном ритме, а содержание курса максимально релевантно целям и задачам обучения. В рыночном варианте такой подход реализует Яндекс.Практикум в онлайн-обучении иностранным языкам и ИТ-дисциплинам.
Похожий принцип стал частью корпоративной среды Tada. Архитектор проекта (технический директор) обсуждает реализацию текущих задач с каждым разработчиком, дает советы по поводу их выполнения. Наставничество в базовом виде применяется и для обучения новичков.
Наставничество — гибкая форма корпоративного обучения. Его преимущества:
- высокая степень персонализации для ученика;
- релевантность передаваемых навыков запросам компании;
- адаптация новичков и развитие лояльности к работодателю;
- повышение экспертизы и переквалификация опытных сотрудников.
Этапы внедрения
Организовать внутренний институт наставничества намного сложнее, чем пригласить внешнего тренера на классическое корпоративное обучение. Но оно идеально вписывается в современные концепции agile и «бирюзы», где все построено на принципах обратной связи, гибком реагировании и приносимой пользе. Кроме того, чтобы обеспечить максимально практический уклон и ориентацию на кейсы компании, привлеченный специалист должен быть погружен в бизнес-процессы, что может быть сопряжено с коммерческой тайной. В таком случае наставничество еще и защищает один из самых ценных активов — информацию. Ей не придется делиться с внешним тренером.
При внедрении наставничества компании проходят несколько этапов.
1. Выбор наставников.
Это должны быть опытные сотрудники с глубокой экспертизой, которые добровольно хотят делиться знаниями. Добровольно — ключевое слово: без внутренней мотивации ничего не получится. Нужно выбрать тех, у кого есть потребность приносить пользу (это не значит, что наставников не нужно поощрять материально).
Кроме того, ментор должен быть терпеливым мотиватором, уметь доступно доносить информацию и создавать правильную атмосферу. При этом понимать, когда похвалить, а когда поругать ученика, и как это правильно сделать. Эти качества позволяют добиться максимума от обучения.
Обязательно наличие свежей практики в области обучения. Лучше если наставник и ученик сами выберут друг друга. Если это по каким-то причинам невозможно, определите пары по принципу психологической совместимости.
2. Цифровое профилирование
Менторинг проще реализовать, если в компании все компетенции сотрудников оцифрованы. Это помогает понять, какие навыки и знания нужно подтянуть, чтобы достигнуть личной цели ученика (которая согласуется с целями компании). Например, это может быть усиление собственной роли в команде.
На этом этапе составляется цифровой портрет роли и сравнивается с текущим профилем обучаемого. Есть специальные продукты, которые строят модели компетентности — например, платформа Avilar. Сервис позволяет как создавать профили с нуля, так и пользоваться шаблонами, корректируя их в соответствии с запросами компании. Цифровые портреты помогают не только автоматизировать процесс идентификации, анализа и управления навыками, но и структурировать их в соответствии с должностью. Это удобный способ для поступательного и наглядного движения к цели и отслеживания прогресса.
3. Планирование
На преодоление разрыва в навыках нацелена индивидуальная программа. Ее основа — личный план развития и приоритетные направления компании. Даже если за основу берется уже готовый курс, его нужно корректировать под ученика. Важно давать задания, приближенные к реальным кейсам, над которыми работает компания.
Программа должна быть построена таким образом, чтобы ученик самостоятельно «зарабатывал» знания, а не усваивал их в готовом виде. По мнению Кирилла Маркидонова, руководителя отдела веб-тестирования в Exante, суть наставничества заключается в корректировке курса развития.
Ментор должен облегчать путь, подсказывая, как действовать в той или иной ситуации. Для того, чтобы задать правильное направление, ему стоит поближе узнать подопечного. Например, можно устроить глубинное интервью тет-а-тет или с участием HR, который будет выполнять роль медиатора. По опыту Дмитрия Шубенка, разработчика и автора курса в Яндекс.Практикуме, ознакомительная беседа, где он обсуждал с наставником свои цели и текущие умения, заняла около двух часов.
4. Оценка результатов
Программа должна быть цикличной: ученик разбирает тему с наставником, а через какое-то время получает несколько задач на отработку (чтобы исключить фактор «наугад»). Если он усвоил тему, все будет выполнено правильно. Лучше не переходить к изучению новой темы, пока ученик не справится с текущей. Не стоит бояться отправлять его на доработку и давать задания на закрепление. По окончании обучения нужно оценить навык в условиях реальной практики.
Внедрение метрик поможет оценить эффективность программы в целом или отдельных ее компонентов (навык лидерства, или web-разработки, например). Чтобы сформировать полную картину прогресса, цель можно оценивать по пяти критериям:
- уровень знаний или навыка;
- применение в работе;
- изменение поведения ученика (как оно соотносится с корпоративной культурой);
- влияние на работу коллектива;
- общее достижение цели.
5. ИТ-инструменты
Обязательное условие — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Обучение можно реализовать с помощью самых разнообразных инструментов. Есть специальные платформы, заточенные под масштабные программы обучения, например, Mindflash и Blackboard Collaborate Mobile, где можно создавать курсы и управлять группами учеников.
Тем, кто только собирается внедрять менторинг, подойдут корпоративные мессенджеры вроде Slack, таск-трекеры, например, Trello, или гибридные решения, как Tada.team. На первом этапе лучше выбрать привычный для себя продукт с минимальными достаточными функциями (управление задачами, обмен текстовыми и видео сообщениями, демонстрация экрана) и учесть уязвимости. Чтобы впоследствии лучше управлять коммуникацией, понадобится более продвинутый функционал.
Подписывайтесь и читайте нас в Яндекс.Дзене — технологии, инновации, эко-номика, образование и шеринг в одном канале.
Добавить в «Нужное»
Наставничество в организации: что это такое, как оформляется и оплачивается
Наставничество – это процесс обмена знаниями и опытом между сотрудником, который не обладает необходимыми знаниями и навыками в определенной области, и сотрудником, который имеет соответствующие знания и опыт и готов ими поделиться. Как правило, наставника назначают при приеме на работу нового сотрудника для того, чтобы ускорить его адаптацию, помочь быстрее втянуться в работу компании, быстрее обучиться новой работе, успешнее выполнять новые обязанности и быстрее приступить к самостоятельной работе. Наставник лично обучает нового сотрудника, быстро реагирует на допущенные им ошибки, детально их разбирает и подсказывает, как правильно поступить в той или иной рабочей ситуации.
Кто может быть наставником в организации
Роль наставника может выполнить любой опытный сотрудник, владеющий определенными навыками, имеющий нужный опыт и большой стаж работы в организации или в определенной области. Вместе с тем, наставник должен суметь правильно и доходчиво донести до обучаемого нужную информацию, то есть иметь определенные навыки педагога. Кроме того, наставник должен иметь системное представление о работе организации в целом и отдельного подразделения.
Наставничество может быть как основной деятельностью опытного сотрудника на определенное время, так и дополнительной обязанностью. Наставником может быть непосредственный начальник нового сотрудника, работник службы персонала или коллега новичка.
Для чего нужно наставничество
Благодаря наставничеству:
- новые сотрудники быстрее приступают к самостоятельной работе в организации;
- новички быстрее достигают показателей, которые необходимы для успешной работы организации;
- новые сотрудники делают меньше ошибок на первых этапах своей работы благодаря быстрой реакции наставника, его поддержке в решении сложных рабочих задач;
- экономится время руководителей на обучение новых сотрудников;
- повышается качество подготовки и квалификации персонала;
- наставники получают опыт управления персоналом, поощряются доплатой за хорошую работу, за свой богатый опыт и знания;
- снижается текучесть кадров за счет уменьшения числа сотрудников, не прошедших испытательный срок.
Что включает в себя наставничество
Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Но в общем случае наставник, кроме непосредственно обучения сотрудника новым обязанностям и новой работе, занимается следующим:
- обучает человека правилам делового общения, сложившимся в компании стандартам и традициям;
- разрабатывает план теоретического и практического развития нового сотрудника;
- выявляет проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника;
- выносит предложения о поощрении обучаемого, о его перемещении по карьерной лестнице;
- готовит характеристику (отзыв) по итогам наставничества с целью принятия руководством решения об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока или же о необходимости увольнения сотрудника.
Когда наставничество обязательно
В общем случае вопросы наставничества регулирует сама организация. Она может утвердить отдельное Положение о наставничестве либо включить необходимые вопросы в коллективный договор или в Положение об оплате труда (ст. 8 ТК РФ). В частности, можно зафиксировать:
- к каким работникам прикрепляются наставники (например, ко всем, кто находится на испытательном сроке или только к определенным должностям);
- кто может быть наставником;
- каковы цели и задачи наставничества именно в вашей организации;
- каковы права, обязанности и ответственность наставника и наставляемого. К примеру, наставник может составлять план обучения наставляемого с конкретными сроками, а потом отчитываться о выполнении конкретных пунктов;
- как будет осуществляться контроль за работой нового сотрудника;
- как будет оплачиваться наставничество (подробно об этом расскажем ниже);
- как будет оцениваться работа наставника.
Положение о наставничестве утверждается приказом руководителя.
Но иногда наставничество может регулироваться специальными нормативными актами. К примеру, отдельные отраслевые соглашения предусматривают, что к новым сотрудникам должны прикрепляться наставники из числа более опытных сотрудников. Такие правила действуют, в частности, в организациях ЖКХ. Так, установлено, что к молодым работникам в первые 6 месяцев работы в обязательном порядке прикрепляется наставник (п. 6.8.2 Отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ на 2017 – 2019 годы, утв. Общероссийским отраслевым объединением работодателей сферы жизнеобеспечения, Общероссийским профсоюзом работников жизнеобеспечения 08.12.2016).
Как оформить работу наставника
Наставничество – это в большинстве случаев увеличение объема работ для сотрудника. Поэтому здесь возможны следующие варианты:
- можно сразу прописывать в трудовых договорах отдельных сотрудников, что они будут выполнять работу наставников. Тогда впоследствии при необходимости прикрепления к сотруднику наставника просто издается приказ о назначении наставника. Оформлять отдельное дополнительное соглашение к трудовому договору наставника уже не потребуется;
- если в трудовом договоре сотрудника про наставничество ничего не сказано, то возложить на него дополнительные обязанности можно дополнительным соглашением к трудовому договору (ст. 60.2 ТК РФ). В допсоглашении надо прописать (ст. 60.2, 151 ТК РФ):
- вид поручаемой работы;
- срок ее выполнения;
- размер доплаты.
Если же человек изначально принимается на работу в качестве наставника для обучения молодых специалистов, то с ним сразу заключается трудовой договор, в котором прописываются соответствующие трудовые функции.
Приказ о назначении наставника
Такой приказ оформляется в произвольной форме (унифицированной формы нет). В приказе нужно зафиксировать:
- ф.и.о. и должность сотрудника, который будет выступать в роли наставника;
- ф.и.о. сотрудника, к которому прикрепляется наставник;
- период наставничества;
- порядок оплаты за наставничество.
Далее нужно ознакомить с приказом наставника и наставляемого.
Приведем образец приказа о наставничестве.
|
ООО «Ромашка» ПРИКАЗЫВАЮ: — назначить старшего бухгалтера Корифанову И.И. наставником младшего бухгалтера Новенькой А.А. на период испытательного срока с 03.08.2021 по 02. 11.2021; пропорционально отработанному в качестве наставника времени. Директор ООО «Ромашка»: ___________ Иванов И.И. С приказом ознакомлены: 03.08.2021 ______________ Корифанова И.И. 03.08.2021 ______________ Новенькая А.А. |
|---|
Оплата за наставничество
В общем случае наставничество является дополнительной нагрузкой (работой) для наставника. А дополнительная работа должна оплачиваться. В некоторых случаях размер доплаты регулируется нормативно. Например, в организациях ЖКХ наставникам должна выплачиваться надбавка к окладу не менее 10% размера оклада (п. 6.8.2 Отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ на 2017 – 2019 годы, утв. Общероссийским отраслевым объединением работодателей сферы жизнеобеспечения, Общероссийским профсоюзом работников жизнеобеспечения 08.12.2016).
В иных случаях организация сама устанавливает размер надбавки за наставничество по договоренности с работником исходя из объема и сложности работы. Это может быть:
- фиксированная сумма, например 5000 руб. ежемесячно;
- процент от оклада, например 10% от оклада;
- иная сумма, рассчитываемая в порядке, зафиксированном в Положении о наставничестве.
Если же наставничество изначально входит в трудовую функцию работника и работник получает за это соответствующую зарплату, то надбавку можно не устанавливать (ст. 129 ТК РФ).