Нарисуйте организационную схему компании tucker

Предположим, что
вы владелец компании, нашедший счастье
не только в работе, но и в семье (у вас
10 детей — 5 пар близнецов). Вы приобрели
фирму, находящуюся в плачевном состоянии,
и решили сменить весь состав менеджеров,
но не сразу, а в течение 10 лет по мере
получения профессионального образования
вашими детьми. Разница между парами
близнецов — 1 год и первая пара начнет
учиться в колледже этой осенью. За ними
в течение четырех лет последуют все
остальные. Вопрос в том, какой из
специальностей должен овладеть каждый
из детей. Вы хотите, чтобы наиболее
важные организационные функции были
освоены вашими детьми как можно скорее,
поэтому вы просите старших детей
посвятить себя изучению основных
областей бизнеса.

В настоящий момент
ваша задача заключается в том, чтобы
ранжировать приоритетность представленных
ниже функций, которые должны быть
делегированы вашим детям, и обосновать
ваш выбор. Функции: распределение;
производство; исследование рынка;
разработка новых товаров; человеческие
ресурсы; продвижение товаров; обеспечение
и контроль качества; продажи; юридические
вопросы и отношения с органами власти;
осуществление контроля.

5.3. Практическая ситуация

Разногласия
менеджеров

В 1993
г. в компании Tucker
была
осуществлена радикальная реорганизация,
в ре­зультате которой появились три
основных подразделения в соответствии
с ее ос­новными товарными линиями.
Президент компании А. Харнетт в памятной
записке совету директоров так обосновывал
причины реорганизации:

Разнообразие
производимых нами товаров требует
реорганизации фирмы в соответствии с
товарными линиями. Поэтому мы предлагаем
образование трех новых подразделений:
коммерческих ракетных двигателей,
военных ракетных двигателей и
электрогенераторов. Каждое из них
возглавит новый вице-президент,
подотчетный непосредственно председателю
совета директоров. Реализация данного
подхода позволит добиться повышения
показателей качества и усиления
вовлеченности в процесс труда менеджеров
подразделений, определить требующие
повышенного внимания убыточные области
деятельности.

Каждое подразделение
будет иметь свои инженерный, производственный
отделы, бухгалтерию и т.д. В некоторых
случаях подразделения должны предоставлять
услуги другим отделениям или отделам,
так как полное обслуживание с индивидуальным
вспомогательным персоналом отделения
привело бы к неоправданному увеличению
численности сотрудников и увеличению
затрат.

Одним из таких
обслуживающих отделов была центральная
лаборатория, кото­рая функционально
продолжала обеспечивать все основные
подразделения, но ад­министративно,
ее руководитель отчитывался перед
главой отделения военных ра­кетных
двигателей.

С
момента перехода на новую структуру и
до февраля 1999 г., когда руководитель
цент­ральной лаборатории Дж. Гарфилд
вышел на пенсию, не возникало и намеков
на конфликты между подразделениями или
отделами. Но новый ее руководитель П.
Ходж в отличие от своего предшественника
стремился при любой возможности привлечь
внимание высшего менеджмента компании.
Многие коллеги П. Ходжа считали, что он
заинтересован не столько в благополучии
компании, сколько в соб­ственном
продвижении по службе. За шесть месяцев
нахождения в новой должно­сти П. Ходж
неоднократно вступал в конфликты со
всеми подразделениями.

Исторически
инженерный отдел прибегал к услугам
лаборатории для проведе­ния испытаний
новых материалов. П. Ходж считал, что
его лаборатория должна принимать большее
участие в отборе этих материалов,
проведении экспериментов и последующей
оценке данных. Он высказал свое предложение
руководителю подразделения
электрогенераторов Б. Франклину.
Последний был готов регулярно
консультироваться с П. Ходжем, но полагал,
что вся ответственность за отбор
мате­риалов лежит на его подразделении.

В
течение последующих месяцев между П.
Ходжем и Б. Франклином имели место
несколько конфликтов по поводу трактовки
полученных в ходе экспериментов
резуль­татов. Б. Франклин заявил, что
в силу занимаемой в лаборатории должности
П. Ходж не способен оценивать соображения,
которыми руководствуются конструк­торы
при принятии окончательного решения
при отборе материалов. П. Ходж в свою
очередь
считал, что Б. Франклин пренебрегает
материалами осуществленных спе­циалистами
по свойствам металлов экспертиз.

Б.
Франклин заметил, что обработка его
запросов, которая при прежнем руково­дителе
лаборатории проводилась достаточно,
занимает все больше и больше време­ни.
П. Ходж объяснил, что высший приоритет
в соответствии с административной
структурой
имеют запросы подразделения военных
ракетных двигателей. Кроме того
он заметил, что в случае если бы
руководитель лаборатории был бы посвящен
в
проблемы Б. Франклина, он, возможно,
изменил бы приоритеты.

Разногласия
между Б. Франклином и П. Ходжем достигли
пика, когда один из важнейших
проектов подразделения электрогенераторов
оказался под угрозой срыва
из-за того, что лаборатория отнесла
связанные с ним эксперименты в конец
«очереди».
Б. Франклин связался с руководителем
лаборатории и обратился с просьбой
об изменении графика. П. Ходж предложил
встретиться, чтобы пересмот­реть
сроки выполнения заказов. В ответ Б.
Франклин заявил, что не располагает
достаточным
для встреч по таким незначительным
вопросам временем, а функция лаборатории
заключается в том, чтобы просто проводить
испытания так, как долж­но.
Он отметил, что весьма не удовлетворен
вниманием лаборатории к потребнос­тям
подразделения электрогенераторов. П.
Ходж напомнил Б. Франклину, что он
предлагал возможные решения проблемы,
но они были отвергнуты без всяких к тому
оснований. В ответ Б. Франклин просто
бросил трубку.

Вопросы:

1. Нарисуйте
   организационную схему компании Tucker
   до реорганизации и после. Почему
   лаборатория входит в подразделение
   военных ракетных двигателей?

2. Проанализируйте
   конфликт между П. Ходжем и Б. Франклином.
   Является ли он скорее личностным или
   предопределяется структурными
   проблемами?

3. Предложите
   свою организационную схему компании
   Tucker
   так,
   чтобы лаборатория обеспечивала равные
   услуги всем отделениям. В чем состоят
   ее преимущества и недостатки?
   
   

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

различия?
Практика менеджмента проверьте на собственном опыте
Семейный бизнес
Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе но ив семье (у вас десять детей. Не так давно ваша компания осуществила поглощение конкурирующей фармацевтической фирмы среднего размера. Положение объекта вашей атаки было весьма незавидным объем продаж, в сравнении с предшествующим отчетным периодом, сократился на 18%, последние три года компания работала с убытками. Вы планируете в течение ближайших 10 лет уволить всех ее высших менеджеров и заместить вакантные должности своими детьми Будучи любящим отцом, вы решили, что дети будут учиться в колледже и получат одну и туже функциональную специальность. Ваши десять детей — это пять пар близнецов, разница в возрасте которых — один год. Первая пара начнет учиться в колледже этой осенью, за ними в течение четырех лет последуют остальные Вопрос состоит в том, какой из специальностей должен овладеть каждый из детей Вы хотите, чтобы наиболее важные организационные функции были освоены вашими детьми как можно скорее, поэтому выпросите старших детей посвятить себя изучению основных областей бизнеса.
В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжировать представленные ниже функций, которые должны быть делегированы вашим детям и обосновать ваш выбор.
• Распределение.
• Производство.
• Исследование рынка.
• Разработка новых товаров.
• Человеческие ресурсы.
• Продвижение товаров.
• Обеспечение и контроль качества.
• Продажи.
• Юридические вопросы и отношения с органами власти.
• Осуществление контроля

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Бесплатная организационная диаграмма приложение

Создатель для профессиональной организационной структуры

Что такое организационная карта?

Организация, также известная как карта орг, является визуальным представлением структуры организации. Это показывает отношения между различными департаментами, командами и должностями в организации.

Организация обычно отображает иерархию организации, с самыми старшими должностями наверху и самыми младшими позициями внизу. Диаграмма также может включать в себя имена и названия людей, которые занимают каждую позицию.

Организаторы могут использоваться для многих целей, таких как помощь новым сотрудникам понять структуру организации, определение областей, где может быть дублирование ролей или обязанностей, а также планирование роста или реорганизации.