Наличие психолога в службе персонала организации малого бизнеса

Пандемия стала причиной роста спроса на психологов, ведь они помогают справиться не только с проблемами личного характера, но и помочь решить рабочие вопросы. Как может бизнесу помочь корпоративный психолог — об этом далее, в нашем видео.

Психолог в штате компании — такая тенденция, лишь на первый взгляд выглядит модной и достаточно современной. Интересно, что даже на крупных советских производствах работали психологи. Они помогали составлять психологический портрет сотрудников и тестировать персонал. Времена изменились, но спрос на психологов стал только возрастать: многие компании нанимают специалистов для того, чтобы улучшить коллективный микроклимат и помочь персоналу справиться с теми проблемами, которые возникают в процессе работы. Отметим, что российские компании, нанимающие корпоративного психолога, следуют международному тренду.

В США штатные психологи стали появляться еще в 2000-ных. В России такой тренд проявился немногим позже, если не брать во внимание советский опыт. Его всплеск пришелся на пандемию. Психологи стали востребованы в финансовом и техническом секторе, в фармацевтике и на потребительском рынке. Если сравнить данные одного известного сайта по поиску работы, то с апреля по август 2020 года вакансий для психологов на нем было размещено на 27 % больше, чем за аналогичный период 2019.

В период пандемии участились тревожные и депрессивные состояния у работников, а также возникли психологические сложности с адаптацией к удаленной работе. Многим организациям пришлось увеличить количество рабочих часов психологам и подключить дополнительные ресурсы.

Психолог в штате: финансовая сторона вопроса

Почему корпоративный психолог это выгодно? Всемирная организация здравоохранения провела исследование, в результате которого выяснила, что снижение производительности труда на фоне депрессии и тревожных расстройств мировой экономике обходится в 1 трл. $ ежегодно. Согласно другому проверенному источнику, которое в 2019 году провело собственное исследование, более 60 % опрошенных отметили, что их психическое состояние влияет на рабочую деятельность. Более трети из них указали, что рабочая обстановка воздействует на их психику, а каждый пятый признался, что хотя бы раз в жизни увольнялся с работы из-за проблем с психикой. В то же время, 86 % респондентов указали, что для них важно, чтобы компания заботилась о психическом здоровье своих сотрудников.

Какие проблемы решает корпоративный психолог?

Стресс, выгорание и конфликты в коллективе — вот основные причины обращения к штатному психологу. Бывает и так, что компании решают прибегнуть к помощи психолога для решения последствий уже состоявшегося конфликта.

Помочь разобраться в себе, найти свое призвание, сменить род деятельности или развить карьеру — чтобы этого достичь, многие обращаются за консультацией к психологу. А вот некоторые компании пошли еще дальше: они помогают справиться со стрессом не только коллективу, но и клиентам.

Согласно статистике, к корпоративным психологам обычно обращаются рядовые сотрудники. Руководители гораздо реже прибегают к их услугам, а топ-менеджеры либо консультируются у стороннего специалиста либо все держат в себе. Хотя именно они относятся к группе риска, которой не стоит пренебрегать консультациями специалиста. Груз большой ответственности и отдаленность от основной части коллектива, которая на карьерных ступеньках находится ниже, могут привести к нарушениям микроклимата коллектива и проблемам в бизнесе.

Психологи уверены, чем выше должность у руководителя — тем он более закрыт. Ему сложно довериться не только своему окружению, но и внешнему консультанту.

Основная задача корпоративного психолога — помочь сотруднику соблюсти баланс между работой и личными ценностями. Именно от этого баланса зависит атмосфера в коллективе, желание работать и идти на результат. Отметим, что грамотный специалист сможет выстроить доверительные отношения с сотрудниками и найти способы для взаимодействия с HR-департаментом. Их совместная работа пойдет на пользу, как каждому отдельно взятому сотруднику, так и бизнесу.

Международное исследование Gallup показало, что примерно две трети штатных фултайм-работников испытывают выгорание на работе. Причем 44% чувствуют признаки выгорания иногда, а 23% — очень часто или постоянно. Согласно тому же исследованию, «выгорающие» сотрудники на 63% чаще берут больничные и в 2,6 раза чаще ищут другую работу. Проблема выгорания дорого обходится бизнесу. В западных компаниях это понимают и нанимают корпоративных психологов для улучшения ментального здоровья сотрудников, сейчас такой специалист превратился в абсолютный must have для среднего и крупного бизнеса. В России тоже все чаще стали прибегать к услугам психолога или коуча. В чем причины тренда и какие проблемы компании может решить такой специалист?

Как с помощью психолога повысить выручку

Приглашая корпоративного психолога, нет смысла формулировать для него задачу «Нам надо повысить выручку». Он не работает с такими показателями напрямую. Однако рост прибыли часто становится приятным «побочным» результатом деятельности корпоративного психолога. Нередко приглашение психолога имеет комплексный эффект: сокращается «текучка» кадров, растет выручка, а бизнес получает довольных и счастливых клиентов.

Самые распространенные проблемы, которые препятствуют увеличению выручки: конфликтный персонал, неумение коммуницировать в принципе или вести деловую переписку. От общего психоэмоционального состояния зависит эффективность и продуктивность сотрудника, его взаимодействия с начальником, коллегами и подчиненными. Именно с этим и работает корпоративный психолог, цель которого — помочь выстроить более здоровые отношения, что в конечном счете идет на пользу бизнесу. Таким образом, перед психологом обычно ставят задачу не повысить конкретные KPI, а повлиять на показатели, влияющие на результативность сотрудников и, как следствие, — финансовую успешность компании.

В моей практике был случай, когда приглашение психолога позволило улучшить ситуацию в ювелирном бутике. В новом салоне сети в какой-то момент застопорились продажи: оказалось, что на показатели влияли натянутые отношения между сотрудниками. Люди не хотели приходить на работу из-за внутреннего конфликта, смены были недружелюбны друг с другом, не передавали часть информации. И это было сигналом, что нужно пригласить психолога — специалиста по разрешению конфликтных ситуацию именно в корпоративной среде.

Благодаря серии мероприятий (это были игровые механики, лекции, диагностика), удалось выявить не только слабые стороны, но и увлечения, стремления и потребности людей. Взгляд со стороны показал, что с некоторыми сотрудниками лучше расстаться и нанять других, кому-то — скорректировать должностные обязанности, а также поработать в целом над взаимоотношения в коллективе. Конфликты между разными сменами удалось разрешить, и люди начали приходить друг другу на помощь, стали более ответственно подходить к своим обязанностям, улучшилась выкладка товара, взаимодействие с клиентами. Как результат — выручка выросла в разы.

Можно ли с помощью психолога повысить лояльность потребителей

Лояльные и мотивированные сотрудники, которым комфортно работать в этом коллективе, — это основа для построения и лояльности клиента.

Так, для одной из российских компаний корпоративный психолог разработал программу обучения кадров: курсы лидерства, тайм-менеджмент, коммуникативные способности, управление конфликтами. Работали с территориальными менеджерами по продажам, супервайзерами, руководителями. В результате не только улучшилась атмосфера в коллективе, но и повысились бизнес-показатели. В частности, NPS (индекс потребительской лояльности) вырос с 4,1 до 4,89 из 5, а выручка выросла на 12%. Также снизилась «текучка» персонала на 20% у тех, кто работал на позициях более низкого уровня (мерчендайзеры, продавцы), где всегда самая большая ротация кадров.

Психологическая атмосфера влияет на мотивацию. И когда человек с радостью идет на работу, она ему нравится, его эффективность вырастает — он с большим интересом включается в трудовой процесс. Это важно и для взаимоотношений внутри коллектива, и для коммуникации с клиентом. Если есть какие-то конфликты и напряжение, это может привести к снижению продаж и выручки, и грамотный психолог как раз поможет эту ситуацию скорректировать.

Какие задачи решает корпоративный психолог

Круг задач, к которым можно привлекать корпоративного психолога, очень широк — это все, что так или иначе связано с эмоциями и чувствами людей. Это может быть помощь HR-отделу в приеме сотрудников: диагностика их сильных и слабых сторон, оценка того, справится ли с обязанностями конкретный человек с психоэмоциональной точки зрения, стоит ли его принимать на соответствующую должность. Конечно, при закрытии каждой позиции прибегать к услугам психолога не будешь, но это может быть полезно при найме топ-менеджмента. Или же для HR-специалистов можно провести серию тренингов, чтобы они сами могли лучше оценивать soft skills кандидата и его готовность влиться в эту конкретную команду.

Также психолог может быть полезен при подготовке кадрового резерва. Для начала составляется карта должностей, где прописаны компетенции, и чтобы найти кандидата на свободную позицию, оцениваются сотрудники на ступень или две ниже. Находятся наиболее перспективные работники, которых можно «вырастить» внутри компании, и с ними прорабатываются пробелы в soft skills для этой позиции.

Еще один пласт задач, для которых приглашают корпоративных психологов, — это решение конфликтов в компании, улучшение взаимодействия между сотрудниками, повышение стрессоустойчивости, регулирование эмоционального выгорания и мотивация работников. А также, как ни странно, физическое оздоровление: сейчас психосоматологи хорошо решают эти вопросы. Затяжные конфликты и эмоциональное напряжение в коллективе могут приводить к росту числа больничных, и это повод пригласить на помощь корпоративного психолога.

Многие задачи, которые может решать корпоративный психолог, пересекаются с тем, чем занимаются HR-специалисты. Психолог нужен тогда, когда какая-то проблема становится системной, и решить ее усилиями HR-отдела из раза в раз не получается. Тогда пора честно признаться, что нужен взгляд со стороны, и ничего страшного в этом нет.

Как строится работа с психологом

Единого шаблона работы корпоративного психолога нет. Он может быть штатным сотрудником или включаться в разные задачи по запросу: использовать какие-то механики для срочного разрешения конфликта в конкретном отделе, провести курс психологической грамотности или разовую лекцию по конкретной актуальной теме.

Кстати, комплексные образовательные проекты в сфере психологической грамотности — предложение для рынка достаточно новое, но весьма эффективное. При комплексном подходе с помощью современных методов психологии можно улучшить качество жизни сразу для целого коллектива, помочь людям обрести баланс между разными сферами жизни: работой, саморазвитием, финансовым благополучием, семьей, заботой о здоровье, увлечениями. Это помогает добиваться успеха по всех сферах, которые человек считает для себя значимыми, найти вектор для качественных изменений и продолжать развиваться в своей профессии.

В целом, что касается построения работы с психологом, универсальных советов быть не может. Все зависит от компании, специфики ее работы, количества сотрудников, финансовых возможностей и задачи. Решающую роль играет, конечно, мнение руководства и HR отдела — как они видят это взаимодействие и какой вариант считают предпочтительным. Психолог может, исходя из задач, рекомендовать свою схему сотрудничества, но решение остается за компанией.

Начинается все с оценки психологической обстановки в компании, специалист пытается выявить «белые пятна». Под такие «проседающие» места формируется предпочтительная схема работы. При необходимости может быть использован так называемый «метод 360 градусов» — когда посредством опроса делового окружения оценивается степень соответствия сотрудника занимаемой должности.

Не существует ни одной супер-методики, которая подойдет ко всем задачам в любой компании. В тренде мультимодальный подход: психологи чаще всего смешивают разные направления. Это может быть и гештальт-терапия, и коучинг, и арт-терапия, и психоанализ. По формату тоже могут быть разные варианты — от групповых занятий, тренингов и марафонов до индивидуальных сессий, если это необходимо.

Как найти помощь в чат-боте

В последнее время стали появляться различные психологические чат-боты, которые помогают найти ответы на самые распространенные запросы и готовы поделиться релевантными контактами. Например, такой проект есть у компании iCognito, резидента «Сколково». Они сделали три отдельных приложения для разных ситуаций: отношения в семье, управление стрессом и помощь при депрессии. Также готовится к выходу приложение для родителей, посвященное детскому психологическому здоровью.

Чаще всего подобные чат-боты именно узконаправленные. Так, есть проект Karim для ливанских беженцев, Alter — для работников общепита. Чат-бот Tess изначально разрабатывали для борьбы с посттравматическим стрессовым расстройством у ветеранов военных действий на Ближнем Востоке, он позиционируется как эффективное средство при панических атаках.

Также есть проекты без «специализации». Например, сервис чат-бот Wysa может провести около 150 терапевтических практик в зависимости от ситуации. Сервис Woebot, работа которого основана на когнитивно-поведенческой терапии, следит за настроением пользователя, выслушивает его, дает советы и пытается поддержать собеседника. Еще у него есть кнопка SOS: по такому запросу бот предложит несколько вариантов служб психологической помощи.

Такой метод не всем подойдет, но если нет возможности выговориться и получить консультацию психолога, чат-бот может быть хорошим подспорьем. Когда человек испытывает стресс, ему необходимо на кого-то это переложить, и даже взаимодействие с чат-ботом может ему помочь. Очень важно исключить изолированность, чтобы снизить тревожность, поделиться хотя бы с кем-то, пусть даже с программой. Смысл взаимодействия с чат-ботом — в переключении с негативных эмоций на позитив.

Минус таких чат-ботов в том, что взаимодействие с ними — это уход от реальной жизни, от живого общения, которого ничто не заменит. Кроме того, каждый человек индивидуален и уникален, и ни одна машина в мире, ни один искусственный интеллект пока не сможет заменить реальное общение: человеку нужен человек. С помощью определенных тестов алгоритм может дать общие рекомендации по выравниванию психоэмоционального состояния, но нужно понимать, что все ситуации индивидуальны, и при возможности лучше обратиться к настоящему психологу.

---

С этим файлом связано 21 файл(ов). Среди них: INVITRO_ORDER_30b587ff-42fb-11ec-66e8-00155db47801.pdf, Введение в профессиональную деятельность №2.doc, Власть и общество №2 Лапшина М.Ю.docx, физическая культура и спорт.docx, kultura_rechi_i_delovoe_obshchenie_voprosy_s_otvetami.pdf, Русский язык (ответы).pdf, ОТВЕТЫ.pdf, Синергия Конституционное право зарубежных стран.docx, matematicheskiy_analiz_voprosy_s_otvetami.pdf, Культура речи и деловое общение.docx, Ekonomicheskaya_teoria_Sinergia 1сем.docx, Ocen_biz.docx, конституционное право.docx, Математика.doc, Ekonomicheskaya_teoria_Osnovy_ekonomicheskoy_teorii_Sinergia_Tes, Корпоротивно социальная ответственность.pdf, metodika_vospitatelnoy_raboty_voprosy_s_otvetami.pdf, prilojenie3.docx, ответы на тест КСО (1).pdf, test_po_vtmk.docx, Введение в профессиональную деятельность №1.doc и ещё 11 файл(а).
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Тема 4.3. Рабочая программа специалиста дошкольной организации ., Анализ деятельности гостиницы по организации рекламной концепции, Экономика организации практическое 1.doc, Консалтинг в образовательной организации.docx, Договора и их виды, как одна из форм организации коммерческой де, Управление соц.развитием организации.doc, Макет Плана действий по ЧС организации.docx, Приказ СК 2 от 15.01.2011 об организации предварит расследования, Государственная и муниципальная служба Практика 2.docx, Практическое занятие 4 (1)Экономика организации1.docx

---

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Малый бизнес является неотъемлемым элементом российской экономики. Управление персоналом представляет собой важную, но проблемную функциональную сферу деятельности малого предприятия, задачей которой является обеспечение организации необходимым количеством квалифицированных кадров и обеспечение их функционирования для реализации целей бизнеса. Проблема управления персоналом в малом бизнесе является особо актуальной, потому что он, как правило, не является капиталоемким, в отличие от крупного бизнеса. Для него важнейшим является именно человеческий ресурс. Небольшой кадровый состав обуславливает необходимость управления им максимально рационально, чтобы получать высокую отдачу, максимизировать прибыль, сохранить бизнес.

На сегодняшний день в развитых странах психологическая поддержка стала одним из существенных компонентов целостной системы управления персоналом. В России эта практика еще только начинает формироваться, число предприятий, на которых предусмотрена должность психолога не велико. В большей части функции психологической поддержки выполняются менеджерами по персоналу, для которых решение всего спектра задач психологического сопровождения оказывается просто не под силу. На малых же предприятиях проблема усиливается тем, что зачастую должность менеджера по персоналу на них не предусмотрена.

Целью работы является исследование психологической поддержки персонала на малом предприятии ООО «Ковчег-тур».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• выявить особенности управления персоналом на малом предприятии;
• рассмотреть назначение и методы психологической поддержки персонала в малом бизнесе;
• дать краткую характеристику ООО «Ковчег-тур» и провести анализ качества его человеческого капитала;
• дать оценку организации психологической поддержки персонала на предприятии;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование психологической поддержки персонала в ООО «Ковчег-тур».

Предметом исследования являются особенности психологической поддержки персонала на малом предприятии.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Ковчег-тур».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, публикации по вопросам управления персоналом, менеджмента малых предприятий, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «Ковчег-тур» за 2014-2016 гг.

Методы исследования – статистическая обработка результатов, сравнение, анкетирование, опросы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Особенности управления человеческими ресурсами и психологической поддержки персонала малых предприятий

1.1.​ Особенности управления персоналом на малом предприятии

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия^[1].

Блок схема управления персоналом выглядит следующим образом:

1. планирование потребности в трудовых ресурсах, то есть разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала — это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. отбор персонала – это оценка каждого из кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов;
4. определение заработной платы и льгот – это разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения найма на работу и сохранения персонала;
5. профориентация и адаптация – это введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от каждого организация и какой труд в ней получает высокую оценку;
6. обучение – это разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. оценка трудовой деятельности – это разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работников;
8. повышение (понижение), перевод, увольнение — это разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а так же разработка процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – это разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров^[2].

Среди множества причин и факторов, тормозящих развитие малого бизнеса, аналитиками нередко называется и причина состояния кадров и управления персоналом. Об этом же свидетельствуют и некоторые социологические исследования малого бизнеса^[3].

Малочисленность коллективов порождает, прежде всего, такую их особенность качественного состава персонала и требований к нему, как важность разносторонних компетенций, позволяющих кадрам быть взаимозаменяемыми, совмещать функции и профессии. Личные характеристики персонала становятся более заметными и важными. Руководитель малого коллектива, с одной стороны, в непосредственном ежедневном контакте с работниками в состоянии оценивать их профессионализм, компетентность, личные черты. С другой стороны, во многих сферах здесь наблюдаются более слабые финансовые возможности для найма высококвалифицированных сотрудников. Текучесть кадров по мелкому бизнесу может наносить более сильный удар при том же статистическом уровне. Слабая база для создания материальных условий удовлетворенности трудом, относительно низкая заработная плата, неблагоприятные условия труда часто являются более трудно разрешимыми проблемами для малого бизнеса, чем для крупного^[4].

При этом возможностей непосредственного изучения настроения работников и предвидения их текучести в малочисленных коллективах больше. В какой мере проявятся сильные и слабые стороны функционирования персонала на малых предприятиях, во многом зависит от применяемой там системы и технологий управления персоналом^[5].

В систематизированном виде особенности управления персоналом на малом предприятии представлены в табл. 1.

Таблица 1 Особенности управления персоналом в малом бизнесе[6]
Объекты оценки	Особенности на малых предприятиях	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны, недостатки, угрозы
1	2	3	4
Организационная структура управления	Отсутствие многоуровневой структуры управления.	Минимизация формальных рычагов и бюрократических процедур	Отсутствие некоторых функциональных служб и специализированных функционеров, например отделов кадров, менеджеров по персоналу
Долгосрочное управление персоналом кадровая политика и кадровая стратегия	Отсутствие формализованных документов, выражающих кадровую политику, руководитель — разработчик и носитель кадровой политики	Возможность непосредственного знакомства с кадровыми целями и задачами из «первых уст» руководителя	Отсутствие специальных профессиональных знаний у многих руководителей для выработки и реализации эффективной кадровой политики, ограниченные возможности фирм для реализации долгосрочных кадровых целей

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Стили управления персоналом	Малочисленность коллектива открывает возможности более тесных регулярных контактов с подчиненными, совместного обсуждения производственных проблем, возможности демократического стиля руководства	Демократический стиль позволяет развивать инициативу подчиненных, решать нестандартные задачи, способствует формированию хорошего психологического климата в коллективе	Могут отсутствовать предпосылки демократического стиля в случае решения коллективом исключительно стандартных количественных задач, работы в экстремальных условиях, низкой квалификации подчиненных
Подбор и отбор персонала	Преобладает подбор персона по личным связям, процедуры не формализованы. имеет место теневой наем	Достоверность информации о работнике, более легкая его адаптация в коллектив	Суженный круг отбора, избегание трудоемких и дорогостоящих отборочных процедур
Расстановка персонала	Широко используется совмещение функций и профессий, делегирование полномочий.	Возможности расширения компетенций, преодоления монотонности труда	Размывание персональной ответственности, ограниченные возможности карьерного роста
Обучение персонала	Отсутствие крупномасштабной специально организованной деятельности по обучению, обучение на рабочем месте, ориентация на поиск на рынке готовых специалистов	Минимум или полное отсутствие затрат на обучение	В условиях отсутствия на рынке труда необходимых кадров малые предприятия могут иметь неудовлетворительную качественную структуру персонала
Оценка персонала	Оценка потенциала персонала при отборе и выполняемой работы в ходе функционирования. Аттестация как специальная процедура используется редко	Возможность регулярной оценки в ходе функционирования, так как персонал лично получает задания от руководителя, и отчитывается перед ним	Отсутствие периодических аттестационных мероприятий не позволяет использовать их как мотивационный механизм
Мотивация персонала	Методы мотивирования: материальное поощрение; организационное; социально-психологическое	Социально-психологические методы могут отчасти компенсировать низкие возможности материальной мотивации	Более низкие, чем у крупного бизнеса, возможности использования материальных рычагов, социального пакета, карьерного роста
Психологический климат и управление конфликтами	Является значимой проблемой, так как в самом коллективе даже локальный конфликт может дестабилизировать его деятельность	Малочисленность коллектива благоприятствует боле тесным контактам, узнаванию друг друга, — высокой информированности работников	Сложность в подборе неконфликтного персонала, отсутствуют психологические службы, руководитель, как правило, не владеет необходимыми психологическими знаниями. Отсутствие коллективных договоров и профсоюзов

Особенности малого предприятия порождают, с одной стороны, благоприятные возможности по использованию социально-психологических методов управления персоналом, демократического стиля как наиболее универсального, создают возможности формирования слаженного коллектива и команд, предвидения и предотвращения конфликтов. С другой стороны, ограниченные материальные и человеческие ресурсы сужают возможности разработки и реализации долгосрочной кадровой политики, конкурсного отбора персонала, его подготовку и переподготовку^[7].

Сам руководитель на таких предприятиях оказывается не всегда способным решать широкий круг задач технического, экономического, кадрового характера^[8]. Поэтому на западе малый бизнес в процессе реализации функций управления персоналом нередко прибегает к аутсорсингу, то есть услугам специализированных внешних организаций. В российском бизнесе такая возможность ограничивается, во-первых, более скромным составом таких аутсорсинговых организаций, во-вторых, дороговизной для малого бизнеса их услуг.

Для современных руководителей малых предприятий в управлении персоналом целесообразно использовать не только западный, но и позитивный опыт дореволюционной России, обобщенный А.Д. Алавердовым:

Во-первых, это организация управления на основе индивидуального подхода, содержавшего и психологический инструментарий. Он базировался на отличном знании хозяином как сильных, так и слабых сторон всех своих работников. Большинство таких предпринимателей добивались успеха благодаря наличию не только коммерческой «жилки», но и качеств интуитивного психолога. Они умели достаточно точно прогнозировать поведение наемных работников, при необходимости могли вполне профессионально сыграть на слабых сторонах (особой религиозности, самолюбии, вспыльчивости)^[9].

Во-вторых, отечественные предприниматели всегда учитывали национальный трудовой менталитет во всех его проявлениях. Так, большое внимание уделялось методам моральной мотивации, демонстрации «демократизма» в отношениях хозяин – работник (обращение на «ты», питание за одним столом, совместные посещения церкви и народных гуляний). Многие хозяева постоянно демонстрировали работникам собственные профессиональные навыки (как грамотно обслужить, а заодно обсчитать клиента, изготовить тот или иной продукт). Этот прием действовал безотказно, повышая их авторитет в глазах подчиненных.

В-третьих, на некоторых предприятиях действовал, пусть и не на формализованной основе, механизм участия в прибыли ведущих специалистов (повара, старшего мастера, главного приказчика). Они достаточно регулярно, обычно к крупным церковным праздникам, получали от хозяина «наградные», величина которых колебалась в зависимости от текущей успешности бизнеса (в отношении других работников подобные наградные зависели скорее от каприза хозяина).

В-четвертых, трудовые отношения с работниками таких предприятий строились, как правило, на долгосрочной основе, продолжаясь в течение многих десятилетий. Во многом это напоминало японский механизм пожизненного найма, рассмотренный в предыдущей главе. Десяти — двенадцати летний подросток приходил на работу в трактир или лавку в качестве ученика, спустя несколько лет становился «молодцом» (подмастерьем), далее приказчиком (мастером). Очень распространенным способом удержания особо ценного для хозяина работника была женитьба его на дочери или иной родственнице хозяина. Все эти меры обеспечивали намного меньший уровень текучести кадров, нежели на крупных предприятиях.

1.2. Методы психологической поддержки персонала

Психологическая поддержка деятельности персонала в организации направлено в первую очередь на развитие внутреннего потенциала человека и формирование ориентационного поля развития, достижение полноценной профессионально-психологической реализации личности и удовлетворение потребностей субъекта деятельности^[10].

Реализация функций психологической поддержки персонала связана со следующими направлениями:

• • 1. психологическая диагностика;
    2. психологическое консультирование, коррекционно-развивающие мероприятия, психологическая профилактика;
    3. психологическое просвещение;
    4. социально-психологический мониторинг^[11].

Наиболее распространенная задача, стоящая перед психологами в настоящее время, — это психодиагностика, то есть выявление и измерение психологических качеств людей. Данные используются для определения индивидуально-психологических характеристик будущего сотрудника, его соответствия должности с целью грамотного установления должностных обязанностей и прогнозирования особенностей его функционирования в структуре организации^[12].

Распространено и тестирование действующего персонала. Довольно часто ставится задача анализа деятельности, какого-либо подразделения с целью изучения психологического климата в коллективе, выяснения причин конфликтов или поиск ресурсов для увеличения эффективности деятельности подразделений. Другой распространенной задачей является построение психологического портрета личности сотрудника для максимально эффективного использования потенциала каждого члена коллектива и сохранности психологического здоровья личности^[13].

Поводом для этого чаще всего выступают формирование кадрового резерва, проведение аттестации, ротации персонала, поиск эффективного стиля управления для конкретного руководителя. Однако психодиагностика может использоваться не только для оценки того, что уже сложилось в человеке, но и позволяет прийти ему на помощь в поиске ресурсов дальнейшей само актуализации и саморазвития. Как видим, диапазон возможного применения психодиагностики в жизнедеятельности организации достаточно широк, что является немаловажной предпосылкой для ее использования^[14].

Следующее направление в работе практического психолога в организации связано с психологическим консультированием — формой оказания психологической помощи по выявлению проблемы, анализа и содействия в ее разрешении. В условиях организаций применяются два вида консультирования:

• 1. профессиональное консультирование — помощь членам коллектива в профессиональной адаптации, планировании профессиональной карьеры, преодолении трудностей профессиональной жизни, связанных с реализацией профессионально-психологического потенциала личности и обусловленных профессиональными конфликтами, профессиональными деформациями и кризисами профессионального развития;
  2. индивидуальное психологическое консультирование направлено на разрешение проблем личного характера, обусловленных возрастными и личностными кризисами, семейными проблемами^[15].

Личные, профессиональные или семейные проблемы негативно воздействуют на человека, деформируя его личность и способствуя переносу негативных тенденций на социальное окружение^[16]. Так, например, бесконечные семейные проблемы могут переноситься на профессиональное окружение, проявляясь в конфликтах с руководством, коллегами по работе, что в итоге приводит к снижению качества выполнения профессиональных обязанностей. И наоборот, неприятности на работе могут проявляться раздражением в семье, личностной неудовлетворенностью собой и своей жизнью. Поэтому психологический смысл консультирования заключается в положительной стимуляции и поддержке человека, находящегося в кризисном состоянии, и минимизации стрессогенного воздействия^[17].

Значительное место в работе психолога занимают коррекционно-развивающие мероприятия. Наиболее распространенным и эффективным способом реализации этого направления является психологический тренинг. Его цель — достижение разнообразных изменений психологических, социально-психологических и других характеристик человека, группы и организации. Широкое применение тренинга в обучении и развитии персонала объясняется растущей потребностью в прикладном применении психологических знаний, практической реализации средств и методов психического развития человека^[18]. С точки зрения целей психологического обеспечения профессиональной деятельности, достижение требуемого результата в рамках разового тренинга представляется чрезвычайно сложной задачей^[19]. Альтернативой этому методу выступают различные тренинговые программы, разрабатываемые применительно к особенностям деятельности профессионалов различных специальностей и уровней управления и обеспечивающие системность психологических знаний и навыков. Именно тренинговые программы позволяют решать поставленные задачи в полном объеме^[20].

Самый важный элемент психологической поддержки профессиональной деятельности — психопрофилактика. Одним из перспективных решений в данном направлении, приемлемым для организационного процесса, является создание комнаты психологической разгрузки. Ее отличие от комнаты отдыха в том, что она предполагает наличие соответствующего оборудования, проведение адаптивных психопрофилактических процедур, направленных на поддержание психического и психосоматического здоровья сотрудников и развитие потенциала персонала, присутствие квалифицированного специалиста-психолога, организующего и контролирующего процесс психологической разгрузки. В результате достигается быстрое восстановление сил, энергоресурсов, работоспособности. Комнату психологической разгрузки целесообразно использовать и для полифункциональной деятельности психолога в организации^[21].

Третье направление работы практического психолога в организации — психологическое просвещение. Целью данного направления является обеспечение работников квалифицированной социально-психологической информацией по определенным вопросам. В результате повышается психологическая компетентность персонала и желание использовать полученные знания в профессиональной деятельности. Руководитель не будет чувствовать себя уверенно, не ориентируясь в основных направлениях современной науки о человеке, не имея представлений о человеке как индивиде, индивидуальности, личности, субъекте деятельности, не обладая достаточными знаниями об индивидуальных различиях, возрастных и гендерных особенностях^[22].

Четвертое направление деятельности психолога связано с проведением социально-психологических мониторингов персонала^[23]. Они являются компонентами технологии организационного развития. Целесообразность регулярных измерений динамики социально-психологических и организационных процессов в коллективах связана с возможностью получения значимой и сопоставимой информации для совершенствования работы с персоналом, обеспечения выработки управленческих решений и реализации кадровой политики. К сложным моментам работы психолога следует отнести большую моральную ответственность за результаты проводимой работы, за данные рекомендации. Поэтому залогом успешности его деятельности выступает в первую очередь понимание каждым сотрудником организации актуальности и необходимости проводимой работы. Работа психолога направлена не на выявление слабых мест, она акцентирована на сильных сторонах каждого, на оказание помощи при разрешении проблемных ситуаций и организацию максимально эффективного использования потенциала каждого члена коллектива^[24].

Выводы

В управлении персоналом малого предприятия имеется ряд особенностей, которые в обобщенном виде можно представить следующим образом:

• комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
• низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
• специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
• относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
• повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
• высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию персонала. Цель психологической поддержки персонала — полно­ценная реализация профессионально-психологическо­го потенциала личности и удовлетворение потребнос­тей субъекта деятельности.

Реализация функций психологической поддержки персонала связана с применением следующих методов: психологическая диагностика; психологическое консультирование, коррекционно-развивающие мероприятия, психологическая профилактика; психологическое просвещение; социально-психологический мониторинг.

Глава 2. Практика психологической поддержки персонала на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ качества его человеческого капитала

Общество с ограниченной ответственностью «Ковчег-тур» является юридическим лицом – коммерческой организацией.

ООО «Ковчег-тур» занимается турагентской деятельностью и предоставляет следующие услуги:

• разработка индивидуальных туров в любую точку мира;
• разработка туристических маршрутов любой сложности;
• бронирование мест в любых отелях мира и т.д.

Лицензия на туроператорскую деятельность серия ТД № 0010692 регистрационный номер 77-аф-04839 от 3 апреля 2012 г.

Юридический адрес предприятия: Московская обл., г. Одинцово, ул. Неделина, 2, оф. 202.

ООО «Ковчег-тур» предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным и высоким ценам. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионным бюро, ведущими музеями, осуществляет обслуживание туристов на высоком уровне. Следует отметить, что деятельность организации направлена на реализацию туров эконом класса.

ООО «Ковчег-тур» относится к категории малых предприятий: численность персонала составляет 23 чел. (менее 100), выручка по итогам 2016 г. составила 38 350 тыс.руб. (менее 60 млн. руб.).

Руководство текущей деятельностью ООО «Ковчег-тур» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

В турфирме ООО «Ковчег-тур» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. Эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама). На рисунке 1 приведена организационная структура управления ООО «Ковчег-тур».

Рисунок 1 — Организационная структура управления

ООО «Ковчег-тур»^[25]

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. К недостаткам отнесем высокий уровень загруженности руководителя. В ООО «Ковчег-тур» генеральный директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора, в его подчинении находятся три отдела: отдел внутреннего туризма; отдел внешнего туризма; экскурсионный отдел. Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом. В целом организационная структура управления соответствует поставленным перед ООО «Ковчег-тур» задачам. В тоже время, в структуре наблюдается определенная рассогласованность действий.

Динамика численности персонала организации представлена в табл. 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Ковчег-тур»^[26]

Категории работающих	Среднесписочная	Отклонение 2016 г. от
численность	2014	2015
2014	2015	2016	Чел.	% прироста	чел.	% прироста
Руководители	3	3	3	—	—	—	—
Специалисты	14	14	16	—	—	2	14,29
Прочие служащие	4	4	4	—	—	—	—
Итого	21	21	23	—	—	2	9,52

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2016 г. численность персонала предприятия увеличилась по сравнению с показателями 2014-2015 г.г. на 2 работников (или на 9,52 %); прирост обеспечен увеличением численности специалистов.

Качественный состав персонала предприятия по возрасту представлен в таблице 3. Из данных таблицы 3 следует, что в основе организации трудится молодежный коллектив, удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет в 2016 г. 39,15%. Сотрудников в возрасте 30-40 лет такое же количество. Данная группа обладает к тому же опытом работы.

Таблица 3 Качественный состав персонала ООО «Ковчег-тур» по возрасту за 2015-2016 гг. [27]
Показатель групп персонала по возрасту, лет	Численность, чел.	Удельный вес, %
2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
до 20 лет	1	1	4,80	4,3
от 20 до 30 лет	10	9	47,6	39,15
от 30 до 40 лет	6	9	28,6	39,15
от 40 до 50 лет	1	2	9,5	8,65
от 50 до 60 лет	1	2	9,5	8,65
итого	21	23	100	100

Сведения о трудовом стаже работающих приведены в таблице 4.

Таблица 4

Сведения о трудовом стаже работающих в ООО «Ковчег-тур» за 2015-2016 гг. ^[28]

Показатель стажа работы персонала, лет	Численность, чел.	Удельный вес, %
2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
до 1 года	1	2	4,8	8,7
от 1 до 3 лет	12	8	57,1	34,8
от 3 до 5 лет	1	9	9,5	39,1
от 5 до 10 лет	1	2	9,5	8,7
Свыше 10 лет	4	2	19,1	8,7
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 4 видно, что в составе персонала по стажу работы в 2016 г. произошли определенные изменения. В организации значительно увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

Данные об образовании персонала представлены в таблице 5. Из данных таблицы 5 видно, что большая часть персонала имеет высшее образование. Причем, за 2016 г. удельный вес работников с высшим образованием возрос на 1,66 п.п. и составил 82,61 %. Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2016 г. Если сравнивать данный показатель с 2015 г., то можно отметить его снижение на 3,32 п.п. Это свидетельствует, что работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имеют профильного образования.

Таблица 5

Сведения об образовании персонала ООО «Ковчег-тур» за 2015-2016 гг. ^[29]

Показатель	Численность, чел.	Удельный вес, %
2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
Высшее, в том числе профильное	17 8	19 8	80,95 38,10	82,61 34,78
Среднее профессиональное	3	3	14,29	13,04
Среднее	1	1	4,76	4,35
итого	21	23	100	100

Особое значение в деятельности организаций имеет текучесть кадров. Рассмотрим изменение данного показателя в таблице 6.

Таблица 6

Анализ текучести кадров ООО «Ковчег-тур» за 2015-2016 гг. ^[30]

Показатель количества персонала, чел.	Величина показателя	Изменение показателя
2015 г	2016 г	Абс. (+/-)	Темпы роста, %
Принятых	5	4	-1	80,00
Уволенных	7	2	-5	28,6
Среднегодовая численность	21	23	2	109,5
Текучесть кадров	33,3	8,7	-24,6	—

Как видно из таблицы 8, текучесть кадров в 2016 г. уменьшилась и существенно. По итогам 2016 г. текучесть кадров составляет 8,7%.

2.2. Оценка организации психологической поддержки персонала на предприятии

В ООО «Ковчег-Тур» должность менеджера по персоналу отсутствует. Функции управления персоналом, в том числе его психологической поддержки, возложены на старшего менеджера.

Существует ряд причин, порождающих внутренние конфликты с коллегами и руководством в ООО «Ковчег-тур»:

• ограниченность ресурсов. Агентство не может купить или построить себе большой офис. Офис находится в арендуемом помещении 65 кв. м. и включает четыре отдельных помещения. Сотрудники работают достаточно тесно, что иногда приводит к конфликтным ситуациям. Так, например, бухгалтеру требуется тишина для работы, а менеджеры, общаясь с клиентами в офисе или по телефону, эту тишину не могут соблюдать. Возникает конфликтная ситуация между сотрудниками, которая может перерасти в конфликт;
• различия в манере поведения и жизненном опыте. Главный бухгалтер – женщина в возрасте, с большим жизненным опытом, а старший менеджер – молодая незамужняя девушка. Зачастую бухгалтер «учит жизни», дает непрошенные советы, что, в свою очередь, вызывает раздражение у менеджера и приводит к конфликтным ситуациям;
• недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций. В качестве примера приведем следующий случай. Один из менеджеров, имея небольшой стаж работы, не допускается до on-line бронирования. Однажды, взяв заявку, менеджер попросила старшего менеджера забронировать тур он-лайн. Старший менеджер в это время была занята с постоянными клиентами и не смогла выполнить просьбу. На момент, когда старший менеджер решила забронировать данный тур, он уже ушел с продажи. Таким образом, менеджеру пришлось возвращать деньги клиентам, и она осталась без процента к ставке. Возникла конфликтная ситуация между менеджерами.

Для исследования конфликтов и поведения в конфликте в ООО «Ковчег-тур» наряду с наблюдением и анализом ситуаций был использован ряд тестовых методик. Все сотрудники приняли участие в исследовании.

Для определения стратегий поведения сотрудников в конфликте был использован тест К. Томаса. В таблице 7 представлены результаты диагностики стратегий поведения сотрудников ООО «Ковчег-тур».

Таблица 7

Результаты диагностики по методике К. Томаса^[31]

Стратегия	Средний балл	Ранг
Соперничество	4,2	4
Сотрудничество	8,6	1
Компромисс	8,2	2
Избегание	2,6	5
Приспособление	6,4	3

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что все стратегии поведения присущи работникам ООО «Ковчег-тур». В различных ситуациях могут быть эффективны разные стратегии. Анализ результатов показал, что чаще всего сотрудники в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс (средний балл 8,6 и 8,2 соответственно). Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания» (средний балл 2,6).

Рассмотрим наиболее часто используемые стратегии в ООО «Ковчег-тур».

Сотрудничество – наиболее трудоемкая из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Можно привести такую ситуацию. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, так как вклад в работу был у обоих менеджеров.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в ООО «Ковчег-тур» с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия. В качестве примера компромисса можно привести такой случай. Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, так как данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись в Одинцово, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам. Клиент же забрал исковое заявление из суда.

Приспособление — здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «Ковчег-тур». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Для изучения конфликтов в ООО «Ковчег-тур» и поведения в них использовался также тест «Самооценка конфликтности». Данный тест позволял персоналу оценить степень собственной конфликтности. Наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Уровень конфликтности персонала ООО «Ковчег-тур» ^[32]

Незначительная конфликтность по результатам самооценки присуща 40 % сотрудников (9 чел.). Это указывает на способность находить компромиссы и идти на уступки партнеру, дабы конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт. 60 % сотрудников (14 чел.) относятся к неконфликтным личностям, то есть они тактичны, не любят конфликтов, пытаются их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении и взаимоотношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть максимально корректными при взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами. Сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено.

Теперь обратимся к анализу методов управления конфликтами в ООО «Ковчег-тур».

Отметим, что прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «Ковчег-тур» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов:

• проведение еженедельных собраний директором, на котором он, в числе прочего, узнает нужды и потребности коллектива. Одним из результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников;
• ознакомление сотрудников с навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Ковчег-тур» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Ковчег-тур» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней).

Стимулирование конфликта как третий этап управления конфликтом является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Арсенал средств, используемых в ООО «Ковчег-тур» для стимулирования конфликта:

• проблемный вопрос выносится на совещание. Например, недовольство менеджеров графиком работы в летний период. В этом случае скрытый конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство, а именно: давать менеджерам дополнительный выходной;
• возможность развития конфликта на собрании. Если в результате постановки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчиненными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому вопросу.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения.

Разрешение − это заключительный этап управления конфликтом. В ООО «Ковчег-тур» чаще всего используются психологические методы разрешения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Снижению уровня конфликтности в ООО «Ковчег-тур» способствует наличие ясно и однозначно сформулированных прав, и обязанностей, правил выполнения работы. У каждого сотрудника имеется должностная инструкция с четким описанием того, какую работу необходимо выполнять и за что он несет ответственность. Каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат. При возникновении новой задачи с сотрудниками проговаривается, какую работу нужно выполнить, к какому сроку и каких результатов достичь.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Когда в ООО «Ковчег-тур» у менеджеров имелись разногласия, кто будет формировать пакет документов на визу для клиента, то они обратились непосредственно к директору, и вопрос был разрешен. Директор назначил ответственного за данную работу.

Выводы

Обобщая результаты проведенного исследования, можно выделить основные моменты, обуславливающие особенности управления персоналом и его психологической поддержки в ООО «Ковчег-тур», исходя из того, что оно относится к категории малых:

1. Структура предприятия включает лишь два уровня управления: высший уровень управления представлен генеральным директором, а низший – старшего менеджера и главного бухгалтера. Такая структура позволяет минимизировать бюрократические процедуры. Но, в то же время на предприятии отсутствует не только отдела кадров, но и менеджер по персоналу.

2. В ООО «Ковчег-тур» отсутствует документально оформленная кадровая политика, что характерно для малых предприятий. Однако, это ограничивает возможности предприятия в реализации долгосрочных кадровых целей.

3. Небольшое число работников делает возможным регулярные контакты директора с подчиненными для совместного обсуждения проблем предприятия. Стиль управления коллективом является демократическим. С одной стороны, это положительным образом отражается на социально-психологическом климате в коллективе, но, с другой, снижает эффективность контроля за персоналом.

4. Малочисленность коллектива благоприятствует тесным контактам сотрудников. Однако, в случае возникновения, конфликт, как правило, охватывает весь коллектив, и является трудно управляемым. Кроме того, ограниченность площадей предприятия делает рабочую атмосферу достаточно напряженной, что провоцирует возникновение конфликтов.

Глава 3. Рекомендации по повышению совершенствованию психологической поддержки персонала малого предприятия ООО «Ковчег-тур»

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому мы рекомендовали руководству ООО «Ковчег-тур» обратить внимание на профилактику конфликтов.

В ООО «Ковчег-тур» необходимо разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть установлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность высказывания мнений и позиций по предмету конфликта. На наш взгляд, «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

В целях сплочения коллектива для ООО «Ковчег-тур» может быть полезным проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации.

Так же для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников агентства руководителю важно представлять потребности работников и стараться учитывать их. Для примера, график выхода на работу составлять за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей.

Анализ конфликтных ситуаций и конфликтов показал, что достаточно часто посредником или арбитром в них является руководитель. В связи с этим руководителю ООО «Ковчег-тур» рекомендуется использовать эвристические методы, предложенные Эдвардом де Боно:

• прием «РОС» (Рассмотрите Обе Стороны). Необходимо встретиться с представителями каждой из конфликтующих сторон и только потом принимать решение;
• прием «СРН» (Согласия – Разногласия — Неуместно). Арбитру следует сначала выявить позиции, по которым стороны могут согласиться друг с другом, прийти к договоренности, остальные доводы делятся на разногласия и неуместные. Последние отбрасываются, после чего делаются попытки прийти к разрешению конфликта на почве согласий;
• прием «ВДЛ» (Взгляды Других Людей). Каждый из участников конфликта видит ситуацию, со своей стороны. Некоторые важные моменты могут даже не озвучиваться в дискуссии, поскольку каждый участник полагает их совершенно очевидными. Поэтому, чтобы разобраться в конфликте, стоит представить себя последовательно в роли каждой из сторон, задавшись вопросом: «Что бы я думал и делал в таком положении?» Этот прием помогает вскрыть теневые стороны и «подводные камни» конфликта^[33].

Итак, конфликтами необходимо грамотно управлять. В этом случае предотвращение конфликтов или их конструктивное разрешение будет способствовать как развитию ООО «Ковчег-тур», так и повышению удовлетворенности клиентов качеством оказанных туристических услуг.

В таблице 8 представлены затраты на предлагаемые мероприятия.

Таблица 8

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий^[34]

Содержание затрат	Количество, ед.	Цена, руб.	Затраты в год, тыс.руб.
Печать «Кодекса поведения в конфликте»	25	100	2,5
Проведение корпоративных праздников	4	В расчете 1 000 руб. на одного работника (на один праздник)	92,0
—	—	—	94,5

Выводы

ООО «Ковчег-тур» рекомендуется:

• разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте», устанавливающий нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и позиций по предмету конфликта;
• проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации;
• использование руководителями эвристических методов управления конфликтами, предложенных Эдвардом де Боно.

Заключение

В управлении персоналом малого предприятия имеется ряд особенностей, которые в обобщенном виде можно представить следующим образом:

• комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
• низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
• специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
• относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
• повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
• высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию персонала. Цель психологической поддержки персонала — полно­ценная реализация профессионально-психологическо­го потенциала личности и удовлетворение потребнос­тей субъекта деятельности.

Реализация функций психологической поддержки персонала связана с применением следующих методов: психологическая диагностика; психологическое консультирование, коррекционно-развивающие мероприятия, психологическая профилактика; психологическое просвещение; социально-психологический мониторинг.

ООО «Ковчег-тур» является коммерческой организацией, оказывающей услуги турагента. Предприятие относится к категории малых; численность его персонала составляет 23 чел. Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работников в возрасте 30-40 лет.

Большая часть персонала имеет высшее образование (82,61 % на конец 2016 г.). Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников. Все работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имели профильного образования, предприятие сталкивается с определенными проблемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

Обобщая результаты проведенного исследования, нами выделены основные моменты, обуславливающие особенности управления персоналом и его психологической поддержки в ООО «Ковчег-тур», исходя из того, что оно относится к категории малых:

1. Структура предприятия включает лишь два уровня управления: высший уровень управления представлен генеральным директором, а низший – старшего менеджера и главного бухгалтера. Такая структура позволяет минимизировать бюрократические процедуры. Но, в то же время на предприятии отсутствует не только отдела кадров, но и менеджер по персоналу.

2. В ООО «Ковчег-тур» отсутствует документально оформленная кадровая политика, что характерно для малых предприятий. Однако, это ограничивает возможности предприятия в реализации долгосрочных кадровых целей.

3. Небольшое число работников делает возможным регулярные контакты директора с подчиненными для совместного обсуждения проблем предприятия. Стиль управления коллективом является демократическим. С одной стороны, это положительным образом отражается на социально-психологическом климате в коллективе, но, с другой, снижает эффективность контроля за персоналом.

4. Малочисленность коллектива благоприятствует тесным контактам сотрудников. Однако, в случае возникновения, конфликт, как правило, охватывает весь коллектив, и является трудно управляемым. Кроме того, ограниченность площадей предприятия делает рабочую атмосферу достаточно напряженной, что провоцирует возникновение конфликтов.

ООО «Ковчег-тур» рекомендуется:

• разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте», устанавливающим нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и позиций по предмету конфликта;
• проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации;
• использование руководителями эвристических методов управления конфликтами, предложенных Эдвардом де Боно.

Список литературы

Федеральный закон РФ от 01.01.2007 г. № 109-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Постановлением Правительства Российской Федерации от 9 февраля 2013 г. № 101 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства».

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. — М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. — 651 с.

Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е.И., Кулешова Л.В., Склярова Ю.М., Лапина Е.Н.. Ставрополь, 2014. С. 31-35.

Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012.

Горфинкель В. Малое предпринимательство. Организация, управление, экономика. – М.: Инфра-М, 2011.

Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93.

Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества. – М.: Дело, 2003. – 568 с.

Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012.

Корицкий А.В., Алетдинова А.А. Человеческий капитал и малый бизнес России // Российское предпринимательство. – 2011. – № 10. – Вып. 2.

Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266.

Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012.

Норкова Ю.А., Скворцова Л.И. Анализ конфликтов и управления ими в организации туристической отрасли // В сборнике: Управление и экономика в условиях экономической нестабильности: проблемы и перспективы Материалы научно-практической конференции. Вологодский филиал РАНХиГС. Вологда, 2014. С. 369-387.

Орловский Ю. Трудовое законодательство: некоторые вопросы применения // Хоз. и право. — 2010. — № 1. — С.11-22.

Основные изменения в динамике и структуре занятости населения в условиях трансформации экономики / Зибарев Д. / Человек и труд. – 2010. — № 12. – С. 30-32.

Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: сб. науч. тр. / под ред. А. Р. Алавердова. — М.: Моск. Финансово-пром. акад.: Маркет ДС, 2007. – С. 8.

Строителева Т. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление персоналом, 2008. №3.

Толмачев И. Все о малом предпринимательстве. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010.

Горфинкель В. Малое предпринимательство. Организация, управление, экономика. – М.: Инфра-М, 2011.

Официальный сайт ВЦИОМ: wciom.ru.

Официальный сайт Института туризма и гостеприимства: http://itig.ru/

Приложение 1

Кодекс поведения в конфликте

• • 1. Дай партнеру «выпустить пар», если он раздражен и агрессивен, помоги ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случиться договориться с ним невозможно « Во время взрыва» веди себя спокойно, уверенно. Но не высокомерно. Если человек агрессивен, он переполнен отрицательными эмоциями. Представьте себе, что вы находитесь в оболочке, и его отрицательная энергия пролетает мимо вас.
    2. Попробуйте от партнера спокойно обосновать претензии. Скажи, что будешь учитывать только факты и объективные доказательства. Спокойно спросите: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению»?
    3. Сбивай агрессию неожиданными приемами. Переключи сознание разъяренного партнера. Спроси доверительно совета, задай неожиданно вопрос о другом, но значимом для него. Напомни о том, что связывало вас в прошлом и было очень приятным, скажи комплемент, вырази сочувствие.
  1. Не давай партнеру оценок, а говори о своих чувствах. Не говори: «Вы меня обманули», а скажи: «Я чувствую себя обманутым».
  2. Попроси сформулировать желаемый конечный результат и проблему, как цепь препятствий. Проблема это то, что надо решать. Отношение к человеку это фон или условие, в котором приходится ее решать. Определи вместе с партнером проблему и сосредоточься на ней. Поменьше эмоций.
  3. Предложи партнеру высказать свои соображения по решению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищи виноватых и не объясняй создавшееся положение, а ищи выход из него. Не останавливайся на 1-м приемлемом варианте решения, а создай спектр вариантов. Затем выбирай лучшее. Решение должно быть приемлемым для обеих сторон.
  4. Дай партнеру сохранить свое лицо: е отвечай агрессией на агрессию; е задевай его достоинства; е затрагивай его личности. Давай оценку только его действиям. Отражай как эхо смысл его высказываний и претензий. Чаще спрашивай «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать именно это?». Тактика устраняет недоразумения и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку, а это тоже уменьшает агрессию.
  5. Держись, как на острие ножа в позиции «на равных». Спокойная уверенность удерживает партнера от агрессии.
  6. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
  7. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Обязательно подпиши те договоренности, которые удалось достичь на этой встрече.
  8. Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить отношения. Вырази свое уважение и расположение к партнеру и выскажи свое сожаление по поводу возникших трудностей.

1. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012. – С. 54. ↑

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 99. ↑

3. Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5. ↑

4. Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266. ↑

5. Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93. ↑

6. Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5. ↑

7. Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266. ↑

8. Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93.

   -66. ↑

9. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. — М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. – С. 162. ↑

10. Кибанова А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Изд-во: Кнорус, 2012 – С. 154. ↑

11. Проблемы современной психологии: теория, практика, экс­перимент: материалы юбилейной научно-практической конферен­ции молодых ученых, посвященной 40-летию кафедры психологии (кафедры психологии). – Саратов : ИЦ «Наука», 2012. – С. 56. ↑

12. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Изд-во: Юрайт, 2013 – С. 156. ↑

13. Григорчук Т., Бурхаев Д., Сарадов А. Научись управлять людьми! – М.: Феникс, 2010. – С. 112. ↑

14. Тебекин А.В. Управление персоналом. Изд-во: КноРус, 2012 – С. 61. ↑

15. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. Изд-во: Кнорус, 2013 – С. 112. ↑

16. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347). С. 159-164. ↑

17. Ермолаева О.В. Психологическая поддержка персонала как условие современного менеджмента // В сборнике: Корпоративная культура и управление Материалы VII Межвузовской научно-практической конференции. Редколлегия: ответственный редактор Н.А. Пантелеева, Н.С. Сахчинская, А.Ч. Лисецкая. 2010. С. 10-14. ↑

18. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347). С. 159-164. ↑

19. Ермолаева О.В. Психологическая поддержка персонала как условие современного менеджмента // В сборнике: Корпоративная культура и управление Материалы VII Межвузовской научно-практической конференции. Редколлегия: ответственный редактор Н.А. Пантелеева, Н.С. Сахчинская, А.Ч. Лисецкая. 2010. С. 10-14. ↑

20. Евтихов О. Психология управления персоналом. Теория и практика. Изд-во: речь, 2010 – С. 17. ↑

21. Ермолаева О.В. Психологическая поддержка персонала как условие современного менеджмента // В сборнике: Корпоративная культура и управление Материалы VII Межвузовской научно-практической конференции. Редколлегия: ответственный редактор Н.А. Пантелеева, Н.С. Сахчинская, А.Ч. Лисецкая. 2010. С. 10-14. ↑

22. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347). С. 159-164. ↑

23. Непочатова Л. Личный психолог для… предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yaroslavl.rabota.ru/research/aktualnoe_intervju/lichnyj_psiholog_dlja_predprijatija.html ↑

24. Беляцкий Н.П., Лапуста А.К. Управление персоналом. Изд-во: Современная школа. 2010 – С. 113. ↑

25. Составлено на основе штатного расписания ООО «Ковчег-тур». ↑

26. Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑

27. Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑

28. Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑

29. Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑

30. Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑

31. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

32. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

33. Норкова Ю.А., Скворцова Л.И. Анализ конфликтов и управления ими в организации туристической отрасли // В сборнике: Управление и экономика в условиях экономической нестабильности: проблемы и перспективы Материалы научно-практической конференции. Вологодский филиал РАНХиГС. Вологда, 2014. С. 369-387. ↑

34. Рассчитано автором. ↑

Молчать и делать вид, что ничего не происходит — самое плохое решение для руководителя в сложные времена.

Такой подход может привести к проблемам — сотрудники начнут додумывать что-то сами, переживать или даже искать другое место работы.

Как психолог и руководитель я уверена, что основателю или управляющему в кризис нужно быть открытым, поддерживать коллег и заботиться о себе. Расскажу, как это сделать с точки зрения психологии и психотерапии.

Совет № 1

Не скрывать проблемы и чаще общаться с сотрудниками

В любой кризис, не обязательно финансовый, людей прежде всего беспокоит неопределенность. Когда человек не понимает, что происходит, он ощущает меньше контроля за ситуацией. Это приводит к появлению тревоги: так наш организм сигнализирует, что ему страшно и непонятно, как действовать. В таком состоянии человек работает плохо, уровень стресса растет, а продуктивность снижается.

Как правильно действовать. Важно делиться с сотрудниками актуальными новостями, рассказывать об изменениях в бизнесе, проводить регулярные встречи или созвоны. Когда люди поймут, что происходит в компании, что бизнес адаптируется, неопределенность частично уйдет.

Руководитель не должен обещать, что к такому-то числу все проблемы исчезнут, что можно вообще не переживать, — врать не стоит. Но можно честно сказать, что проблема есть, руководитель придумал несколько вариантов и сейчас проверяет, насколько они помогут. Если они не сработают, то руководитель придумает другие, и коллектив может делиться идеями.

Совет № 2

Дать сотрудникам высказать свои чувства

Свободное выражение эмоций — базовая потребность человека. В сложные времена людям важно проговорить, что им страшно, тревожно и плохо. Возможность поделиться переживаниями помогает справиться со стрессом или травматичным опытом.

Если выражать эмоции получается в коллективе, который внимательно выслушает и окажет поддержку, — еще лучше. Такой опыт помогает почувствовать себя в команде, в условном племени: человек говорит, что чувствует, а остальные его принимают и не выгоняют. Так люди закрывают потребность в безопасности, в ощущении принадлежности.

Как правильно действовать. Проведите встречу с коллегами, спросите их, что они чувствуют, продемонстрируйте готовность выслушать и поговорить. Важно, чтобы встречу кто-то модерировал.

Если сотрудник на такой встрече начинает высказываться слишком эмоционально, например входит в состояние истерики, постоянно повторяется и не может искать конструктивное решение проблемы, вопрос нужно уводить в личное общение. Руководитель в такой ситуации должен сразу показать, что человека не бросят, что на него готовы потратить время.

Помогать нужно исходя из ситуации. Может быть, достаточно встретиться и наметить план развития: кому-то важно знать конкретные шаги выхода из проблемы. Если ситуация сложнее, можно оплатить сотруднику несколько сессий с психотерапевтом.

Такое отношение поможет не только человеку, который находится в тяжелом состоянии: остальным работникам руководитель продемонстрирует, что бизнес готов помогать команде. Само по себе проявление заботы обычно повышает лояльность.

Совет № 3

Ограничивать агрессию коллег

В сложных эмоциональных ситуациях людям не всегда удается сохранять контроль над собой. Кто-то начинает грустить, впадает в уныние, у него снижается уровень энергии. Но есть и другая реакция на проблемы — агрессия.

Например, человек может срываться на коллег, в том числе и на общих встречах. Открыто предъявлять претензии, обвинять в унынии, критиковать не результаты работы, а самого человека. Это редко приводит к росту продуктивности — наоборот, атмосфера в коллективе становится напряженнее.

Как правильно действовать. Если кто-то в коллективе начинает проявлять агрессию, руководителю нужно сразу пресекать это.

Если в компании принято давать обратную связь и общаться без оценок, доброжелательно и открыто, то руководителю стоит напоминать об этом людям и пресекать любые попытки агрессии.

Например, кто-то начинает напирать на коллегу — нужно сразу ограничивать этого человека. Проговорить вслух, что каждый сейчас имеет право на выражение эмоций, но не менее важно уважать друг друга. Затем встретиться лично и напомнить о вреде агрессивного общения: это непродуктивно и вряд ли решит какую-то проблему.

Совет № 4

Организовать для сотрудников неформальное общение

В древние времена люди объединялись в племена ради безопасности — так было проще выживать. Сейчас другое время и другие проблемы, но эти несколько тысяч лет для эволюции не значат практически ничего. Мы все так же нуждаемся в поддержке других людей, стремимся объединиться и переживаем, если нас отталкивают.

Просто так чувство единения в больших коллективах возникает редко. Появляется оно, когда люди вместе делают что-то интересное, что приносит им радость.

Особенно сложно с чувством единения на удаленке. Если в офисе можно перекинуться с коллегами парой шуток у кулера или во время обеда, то для дистанционных сотрудников доступны только созвоны.

Распространенная задача HR-специалиста или руководителя — создать в коллективе неформальную атмосферу. Людям нужно общаться на отвлеченные темы, расслабляться, чувствовать, что рядом единомышленники, на которых можно положиться.

Если отдел работает на удаленке, корпоратив можно провести и по «Зуму» или устраивать регулярные короткие созвоны, чтобы узнать, как у людей дела. Но лучше занять их чем-то — например, посмотреть вместе фильм или сыграть в видеоигру. Организовать книжный клуб и встречаться для обсуждения новинок. Создать чат и выкладывать туда фотографии домашних животных, обсуждать что-то, не связанное с работой.

Сначала нужно выяснить, что нравится большинству, и попробовать заинтересовать этим остальных. Только без принуждения: не заставлять людей что-то делать, а показать, чем это может быть им полезно и интересно.

Совет № 5

Организовать линию поддержки с психологом

В сложное время эмоциональное состояние человека может перейти в так называемый пиковый кризис — когда появляются проблемы, с которыми не удается справиться самостоятельно. В этом состоянии можно навредить себе. Важно предупреждать такие ситуации и создавать условия, в которых человеку помогут.

Руководитель не должен быть психологом для своих сотрудников. Но если людям сложно совладать с эмоциями, они чувствуют спад продуктивности, постоянное чувство тревоги, не могут отдохнуть — может помочь психологическая поддержка.

Вот что еще можно сделать для команды.

Рассказать о бесплатных горячих линиях психологической помощи. Такие телефоны доверия организуют обычно власти регионов. Это может быть общая горячая линия для города или телефон при психоневрологическом центре. Руководитель может найти контакты таких телефонов, повесить объявление, что можно обратиться туда. Это поможет, если человеку плохо, но он стесняется открыто сказать о проблемах руководителю.

Например, в Москве организовали службу психологической помощи населению — можно позвонить или написать в чат на сайте. В Перми аналогичная помощь оказывается на базе городской больницы № 8.

Организовать чат с психологом. Такие услуги обычно предоставляют психологические сервисы: бизнес заключает договор, сотрудники получают адрес сайта, где можно задать вопрос психологу, рассказать о проблеме, получить моральную поддержку. Такой канал связи на 100 сотрудников стоит около 80 тысяч рублей в месяц — из тех, что я знаю.

Чаты подходят, если человек хочет получить анонимную помощь и не готов открыто рассказывать о своих проблемах. В договорах на организацию такого чата обычно прописывают, что содержание разговора не передается третьим лицам, в том числе руководителю сотрудника.

Нанять психолога в штат. Такой вариант подходит, если у бизнеса есть на это деньги и руководитель чувствует, что нужен постоянный психолог.

Проработка проблем на личных встречах будет глубже, чем при общении в чате. Конфиденциальность разговора также сохраняется. Но теряется анонимность: если кабинет психолога будет расположен там же, где и кабинеты сотрудников, то коллеги увидят, кто обращается за помощью.

Оплатить консультации у психолога. Работодатель может заключить договор с клиникой или сервисом, который предоставит психологов за оплату. Получается такой аналог ДМС. Сам факт обращения кого-то из сотрудников психолог будет подтверждать, но содержание разговора также не раскроет.

Совет № 6

Разобраться в основах психологии в команде

Беседы с психологом — это только один из вариантов работы с эмоциями. Заметить признаки выгорания или депрессии, справиться с тревожностью, повысить продуктивность иногда можно и самостоятельно. Для этого сначала надо разобраться с механизмом возникновения психологических проблем, узнать о практиках, которые используют специалисты для работы с беспокойством и стрессом.

Как правильно действовать. Руководитель может организовать обучение сотрудников основам психологии. Например, провести групповой вебинар или устроить очную встречу с психологом, который расскажет про практики самопомощи. Подобная встреча в Москве может стоить 35 000—65 000 Р за полуторачасовой вебинар в зависимости от спикера.

На вебинарах обычно дают общую информацию, делятся универсальными механизмами, которые могут помочь всем. На глубокое погружение в конкретную тему потребуется больше времени.

Есть и другой способ — идти через контент. Если нужно дать людям больше конкретики, можно попробовать делать рассылки. Брать какую-то тему, например работу с тревожностью, обращаться к психологу, делать контент и отправлять сотрудникам. Затем пробовать другую тему. Этот способ будет дешевле.

Совет № 7

Уделять время своему состоянию

Одна из задач руководителя — следить за эмоциональным состоянием сотрудников, отслеживать появление проблем, поддерживать людей, искать способы помочь. Это непросто, а эмпатия отнимает много сил: нужно выслушать, разобраться с проблемами без унижений, оскорблений, злых шуток.

Чтобы оказывать поддержку сотрудникам, у самого руководителя не должно быть запущенных психологических проблем. Поэтому стоит уделять внимание и себе, и развивать «гибкие навыки».

Можно поискать фокусированную психотерапию, разработанную специально для руководителей. Обычно это серия из 10 индивидуальных встреч, на которых прорабатывают какую-то одну тему: научиться управлять эмоциями, выражать мнение с помощью конструктивной критики, грамотно ставить цели команде и выстраивать диалог, работать с депрессией. Стоит такая программа, по моим данным, от 100 000 Р.

На фокусированных программах разбирают индивидуальные проблемы, с которыми часто сталкиваются управленцы. Например, человек приходит с запросом — сложности с делегированием. Но это лишь следствие какой-то психологической проблемы.

Поэтому он разбирается со специалистом, что конкретно его беспокоит при передаче задач, что вызывает тревогу. Может быть, за этим стоит чувство вины за ошибки из детства. Или тревога из-за неуверенности в своих навыках руководителя. Вариантов много. Задача фокусированной терапии — быстро определить проблему и постараться решить ее.

Соседние файлы в папке Вопросы

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #