На стадии роста компания нуждающаяся в источниках финансирования будет придерживаться политики

Компании, как и люди, не становятся сразу взрослыми и самостоятельными. Сначала они появляются в виде идеи. Потом наступает стадия зарождения, на которой бизнесмен работает один или с небольшой командой. Собственнику подчас приходится и вести переговоры, и выполнять функции курьера. Следующая стадия — рост: увеличивается выручка, растет коллектив, открываются новые филиалы. Далее — зрелость, денежный поток становится стабильным, бизнес-процессы налажены. Но, если почивать на лаврах, может начаться спад. Все это — жизненный цикл компании. Каждый этап требует управления финансами, и на разных стадиях следует обратить внимание на разные вещи.

Нулевая стадия — идея

Бизнес существует как идея в голове предпринимателя. Что делать? Открыть студию йоги или архитектурное бюро? На какую целевую аудиторию ориентироваться? Сколько это потребует денег? Нужно ли брать кредит?

Для проверки идеи можно создать тестовый сайт или профиль в социальной сети, чтобы посмотреть, будет ли она востребована среди клиентов. А для прогнозирования доходов и расходов создается финансовая модель. Это таблица, которая помогает оценить финансы компании. В нее вносят планируемые поступления и траты, чтобы понять, сколько денег нужно для функционирования бизнеса. 

Бесплатный шаблон финансовой модели можно скачать, заполнить своими данными и проверить прибыльность бизнес-идеи.

Первая стадия — стартап

Основная цель этой стадии жизненного цикла компании — наладить устойчивый поток клиентов и увеличить объем продаж. На этом этапе бизнесмен начинает свою деятельность: берет кредит или использует собственные накопления, анализирует рынок, арендует помещение, закупает оборудование и товар, ищет клиентов. Риски очень высокие, нужны большие расходы на рекламу, чтобы сформировать трафик. Что можно предпринять на этой стадии для контроля финансов?

1. Экономить

Каждый рубль своих или заемных денег у предпринимателя должен быть на счету. На этом этапе много времени занимает мониторинг предложений поставщиков, поиск лучших цен на аренду и оборудование для бизнеса, анализ рекламных площадок. Все это необходимо, чтобы снизить издержки и как можно быстрее выйти на окупаемость.

2. Сверять ожидания и реальность

Каким бы подробным и хорошим не был план, реальность вносит свои коррективы. Кто-то не учел в финансовой модели все расходы, кому-то удалось сэкономить на закупках или налогах. Действия нужно постоянно корректировать и уточнять, не теряя из виду основной цели.

3. Отделить личные финансы и деньги бизнеса

Большой соблазн — оплатить с личной карты покупку принтера, а потом взять выручку из кассы и пойти за продуктами. Не стоит этого делать — если смешивать деньги, будет трудно понять, приносит бизнес прибыль или нет. Поэтому деньги бизнеса и личные должны быть разделены.

Георгий Павленко, эксперт по финансовому планированию «Школы бизнеса Турова»:

«На этапе зарождения нужно учитывать, что большая часть бюджета уходит на продвижение своих товаров или услуг. Например, я создал IT-стартап по заказу такси. Я узнал, что обо мне могут узнать из приложений для бронирования, заказа еды, организации досуга. Затем я выяснил, что людям важна прозрачность в тарифах и чистые машины. И после этого я запустил рекламу о чистоте машин и прозрачности тарифов.
На этапе роста финансирование направлено на обеспечение качественного и своевременного предоставления услуг (наем водителей, покупка машин).
На этапе зрелости бюджет может распределяться на улучшение сервиса и на улучшение производственных мощностей: организация службы поддержки.
На этапе спада бюджет направляется сначала на поиск опасности и на ее исправление, затем на продвижение и укрепление дисциплины»

Вторая стадия — рост

На этой стадии жизненного цикла компании появляется стабильный поток клиентов, увеличивается количество продаж, компания вкладывается в расширение, растет команда. Может показаться, что все наладилось и так будет всегда, но есть моменты, на которые стоит обратить внимание:

1. Прибыль не растет пропорционально выручке

Важный момент, за которым нужно следить — соотношение между выручкой и прибылью. Выручка — это стоимость проданных товаров или оказанных услуг. Прибыль — то, что компания заработала, разница между выручкой и расходами. Частая проблема роста — у компании с ростом выручки растут расходы и прибыли почти не остается.

Предположим, собственник продает на маркет-плейсе 100 платьев в месяц по 5 000 рублей, выручка составляет 500 000 рублей. Расходы на одно платье — 4 000 рублей, прибыль с единицы равна 1 000 рублей, общая прибыль за месяц — 100 000.

Собственник вложил в рекламу 50 000 рублей и продажи выросли на 40%. На сколько увеличилась прибыль?

Количество проданных платьев выросло на 40 штук, выручка составила 700 000 рублей. Расходы увеличились до 610 000 рублей, а прибыль снизилась до 90 000.

Увеличение выручки не всегда ведет к росту прибыли.

2. Постоянно не хватает денег

Компания растет очень быстро, денег в обороте не хватает. Чтобы понять, прибыльная компания или нет, нужно вести финансовый учет. Если финансовые показатели в порядке и есть постоянная прибыль, но в моменте денег не хватает, возможно, проблемы в быстром росте. В этом случае избежать кассовых разрывов поможет планирование и платежный календарь.

Если же из месяца в месяц компания генерирует убыток, заемные средства только ускорят печальный финал.

3. Появилась потребность в кредите

Для многих собственников актуален вопрос — брать ли кредит для бизнеса? Кредитные деньги достаются компании не бесплатно: нужно платить проценты, страховать имущество и выполнять другие требования банка. Важное правило — заемные деньги должны принести больше прибыли, чем придется заплатить за кредит. Рассчитать эффект от займа можно с помощью финансового рычага, в котором рентабельность активов сравнивается со ставкой по кредиту. Если рентабельность выше ставки — кредит может принести пользу бизнесу, если меньше — разрушить.

Дмитрий Мазанов, представитель компании Arbitroom:

«Управление финансами на разных стадиях жизненного цикла компании сильно отличается. Основной показатель — это риск. В момент зарождения бизнеса он максимальный, финансы можно и нужно вкладывать в рискованные сделки: пан или пропал. На стадии зрелости стратегия управления максимально консервативная: нужно делать больше запасов и не ввязываться в авантюры. На стадии спада — стараться высвободить деньги, как можно быстрее»

Третья стадия — зрелость

Процессы налажены, клиенты лояльны, команда работает как слаженный механизм. Самое время почивать на лаврах? Нет. Всегда есть возможность что-то улучшить. Основной целью на этом этапе должна стать максимизация прибыли. Что поможет этого достичь?

1. Бюджетирование

Бюджет — это постатейный план доходов и расходов, разработанный на определенный срок, с назначением ответственных лиц. Его можно создать на основе сформировавшейся структуры доходов и расходов. Периодически плановые показатели нужно сверять с фактическими и анализировать отклонения. Бюджетирование помогает компании лучше контролировать финансовые потоки.

2. Снижение расходов

В этом может помочь автоматизация бизнес-процессов, покупка оборудования и программного обеспечения, которое сделает работу быстрее и качественнее. Часть денег можно вложить в товары и сырье, если оно может долго храниться. Большие партии дают возможность получить у поставщиков скидки, да и в условиях инфляции бывает выгоднее хранить запасы в натуральном, а не денежном виде.

3. Создание резервного фонда

Да, того самого, о котором мы рассказывали в этой статье. Если у компании нет подушки безопасности, любой кризисный момент сразу ставит под угрозу ее существование. Поэтому какой-то запас денег должен быть.

И, конечно же, нужно искать новые пути развития, чтобы после стадии зрелости компания опять вернулась на стадию роста. А если нет? Ее может ждать спад.

Сергей Соловых, руководитель отдела по работе с состоятельными клиентами ИК Fontvielle:

«Для стадии зарождения бизнеса характерна высокая неопределенность: нужно отладить процесс производства и взаимодействие с клиентами, протестировать модель управления. В это время важно держать расходы на минимальном возможном уровне, так как в любой момент могут возникнуть незапланированные траты. Стоит избегать ситуаций, когда на начальном этапе развития бизнес существует преимущественно на заемные средства.

На стадии роста, напротив, компании часто развиваются с активным привлечением кредитного капитала. Это рационально при условии, что норма операционной прибыли превышает процентную ставку по кредиту. Главное, не упустить момент, когда заемные средства станут неоправданно дорогими.

На фазе зрелости стоит подумать об оптимизации расходов как шаге на пути совершенствования бизнес-процессов. Но важно отследить, когда этап зрелости обернется стадией спада – периодом, когда продажи снижаются на фоне усиливающейся конкуренции, падают спрос и цена. Чтобы выжить на стадии спада и перейти на новый виток развития, бизнесу потребуются новые капиталовложения. Предпринимателям в это время приходится вновь наращивать расходы и использовать кредитные средства»

Четвертая стадия — спад

Эта стадия характеризуется падением прибыли и необоснованным ростом расходов: на найм персонала, корпоративы, узнаваемость бренда, покупку ненужных имиджевых вещей: дорогих кофемашин в каждый отдел или портрета основателя в полный рост в переговорную. 

Более быстрые и амбициозные конкуренты снижают цены и отвоевывают клиентов, менеджеры отдела продаж выгорели и потеряли интерес к работе, собственник выполнил все свои финансовые цели. Причин спада может быть много. На чем нужно сосредоточиться на этой стадии?

1. Сравнение прибыли по направлениям работы

Если компания занимается несколькими направлениями, можно проанализировать каждое в отдельности и выбрать те, которые приносят больше всего денег. Также можно ранжировать товары и услуги, чтобы сосредоточиться на прибыльных и отказаться от убыточных.

2. Контроль расходов и оценка их целесообразности

Да, на этой стадии жизненного цикла компании не требуется такая же жесткая экономия как на первом этапе, но анализировать расходы все равно нужно. Возможно, у других банков есть более выгодные предложения по обслуживанию или маркетинговое агентство может оптимизировать затраты на рекламу. От каких-то расходов, возможно, вообще стоит отказаться. Помочь в сокращении расходов может наша методичка.

3. Поиск новых возможностей

Останавливаться на месте бизнесу нельзя ни на какой стадии. Конкуренты догоняют и дышат в спину. Но на стадии спада особенно важно понять, в какую сторону двигаться дальше и как модернизировать бизнес, чтобы он отвечал потребностям нового времени. Для этого и потребуются сэкономленные деньги.

Стадия спада нормальна для бизнеса, важно быстро сориентироваться и вовремя принять меры. Тогда за спадом последует возрождение.

Без финансов бизнес не может жить, а без финансового учета, скорее всего, будет жить плохо. На каком бы этапе жизненного цикла компания не находилась, контроль поможет быстро увидеть негативные изменения и принять меры по их устранению, а также развить и улучшить сильные стороны бизнеса. И на каждом этапе в этом может помочь сервис ПланФакт.

Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта. Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.

Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» предложил Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. Именно с этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали активно обсуждать и развивать теорию жизненного цикла.

Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:

• внедрение;
• рост;
• зрелость;
• падение;
• обновление.

В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.

В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.

Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.

Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:

• рождение;
• детство;
• отрочество;
• юность;
• расцвет;
• зрелость;
• старение;
• возрождение.

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:

• этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;
• этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;
• этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.

Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;

• этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.

На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;

• этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;
• этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.

Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;

• этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;
• этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.

Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• достижение поставленных целей.

Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).

Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.

Чтобы понять, на какой тип финансирования стоит рассчитывать, к кому обратиться и какие аспекты проекта являются важными для потенциального инвестора, необходимо определить стадию своего проекта. 

Стадия Pre-seed. Продайте стартап своему папе

Описание стадии. Когда стартап находится на Pre-seed, у его основателей уже есть идеи, почему проект может быть экономически целесообразным, какие потребности и проблемы он помогает «закрывать», кто его потенциальные клиенты и т. д. Возможно, под него уже собрана команда, а первые наработки зарегистрированы в виде интеллектуальной собственности. Но сам продукт находится зачаточном состоянии.

На что привлекается финансирование. На этом этапе инвестиции привлекаются на разработку прототипа своего продукта или услуги для проверки на практике, во взаимодействии с клиентами, своих гипотез относительно потребностей рынка и поиска своей ключевой функции.

Этот процесс проверки идей на практике называется product market fit (PMF). Он помогает найти доминирующие в продукте ценностные аспекты и функции, за которые потребитель согласится платить своими деньгами или вниманием, с помощью практических исследований рынка и конкурентной среды. 

К кому обращаться. Типичные источники финансирования самой ранней стадии — краудфандинг, бизнес-ангелы и микро VC-фонды (чаще формализованные в виде синдикатов — групп инвесторов).

Они специализируются на самом рисковом сегменте, и при этом у них достаточно широкий спектр мотивов – кто-то в душе филантроп и бизнес-меценат, кто-то обладает слишком узкой специализацией, кто-то предпочитает работать самостоятельно потому что не обладает достаточным капиталом, навыками, чтобы сформировать полноценный фонд.

Другой типичный сегмент инвесторов предпосевной стадии — так называемый 3 F. Название от трех первых букв в английских словах friends, family и fools. Причем, если friends и family переводятся по своему прямому значению — «друзья» и «семья», то слово fools, в этом случае, не должно отправить искать «дураков» или «простаков».

Намеренно пытаться привлечь таких инвесторов не стоит, в дальнейшем это может выйти дороже. Речь здесь скорее идет о непрофильных венчурному рынку инвесторов, например, о предпринимателях в той же отрасли, в которой собираетесь развивать проект или даже о потенциальных крупных клиентах.

На этом этапе рекомендовано искать первых инвесторов среди этого сегмента по двум причинам. Во-первых, близким и знакомым легче выдать сумму, так как они могут оценить энтузиазм в практических действиях. Во-вторых, этот способ позволяет избежать логичных вопросов от венчурных инвесторов следующих стадий: «если вы и ваши идеи так хороши, почему семья и ближний круг не были готовы инвестировать проект?»

Настоятельно рекомендуется также на предпосевной стадии найти грамотного наставника (ментора). Этот человек будет важной частью команды, поскольку его мнение и непредвзятый взгляд со стороны позволит высветить темные углы или предложить новые идеи для улучшения показателей. 

4 ключевых фактора эффективного фандрайзинга на стадии Pre-Seed

1. Конкретная сумма для реализации этапа проекта

В ходе экспертных сессий многие основатели озвучивают проблему как «нам нужен инвестор» и не могут точно сказать, какой размер инвестиций им нужен и на что они пойдут. В таких случаях можно привести простую бытовую метафору. Представьте, что вы получили «бабушкину» квартиру или земельный участок, и вам нужно сделать ремонт (построить дачный домик) для сдачи объекта в аренду.

Вы наверняка обозначите ряд вопросов, которые нужно решить, сделаете смету проекта, график работ и финансирования, распишете, какие специалисты и (или) знания потребуются для ремонта (строительства). Такая же логика должна быть и в стартапе.

Только помимо понимания, сколько необходимо денег, на что именно, какие работы и в какие сроки должны быть реализованы, нужно еще обозначить, что можно предложить инвестору взамен, какую часть результата.

2. Готовый вариант соглашения с инвесторами со справедливыми условиями для обеих сторон (продуманный и подготовленный юристами с вашей стороны).

Продуманный изначально формат отношений с инвестором, даже если это члены семьи или друзья, покажут серьезный настрой, профессионализм и уважение. Все это окупится, особенно в сложном деле привлечения финансирования. Важно обратить внимание на структуру собственности в проекте — она будет играть важную роль на следующих раундах, а также какими будут права и обязанности сторон, справедливые с точки зрения этики предпринимательства. 

В качестве стандартных условий можно рассмотреть варианты поэтапного конвертируемого займа. 

• Во-первых, это дисциплинирует и заставляет отбросить леность, прокрастинацию, излишнюю рефлексию. 
• Во-вторых, он позволяет смягчить условия соглашения в плане распределения долей между основателем и инвестором ранней стадии. 
• В-третьих, конвертируемый займ помогает дополнительно обосновать условия выхода инвестора ранней стадии на следующих раундах.

 Венчурные инвесторы тщательно рассматривают так называемые cap table — документ с информацией структуре собственности участников проекта (основатели, сотрудники с опционами, инвесторы предыдущих стадий). Если профессиональные инвесторы решат, что пропорции долей не разумны или есть неудобные для них «пассажиры» (тут может аукнуться ваша готовность работать с «дураками»), то могут отказаться от сделки.

3. Явная личная заинтересованность в успехе идеи

Лично проведите тщательную оценку рынка, включая проработку идеи с экспертами и потенциальными клиентами. Нужно показать не фантазийный потенциал идеи, но конкретные факты, цифры и экспертные мнения как из общедоступных источников, так и личных.

Убедите своих будущих инвесторов, особенно друзей или членов семьи, что это не просто увлечение, а твердое намерение сделать нечто масштабное. Так что лучше сделать свою «домашнюю работу» на отлично.

4. Наглядное представление идеи

Многим из нас знакомы люди, которые могут долго и увлеченно рассказывать о своих идеях, но не находят времени, чтобы приступить к реализации. А инвесторы не очень верят в генераторов идей. Поэтому на встрече нужно представить хоть какие-то наработки, сделанные со своими собственными ресурсами: временем, энергией, деньгами. Это будет еще одним важным показателем твердости намерений и приверженности идее. 

Стадия Seed. Покажите инвестору вашу идеальную команду и прототип

Описание стадии. На этом этапе у проекта уже есть сформированная команда (обычно это ко-фаундеры), функционирующий «в реальных условиях» прототип с ключевой функцией продукта, проверенные на рынке гипотезы, полевые исследования и отзывы пользователей в виде так называемых «первых продаж».

На что можно получить финансирование. На посевной стадии финансирование нужно, чтобы закрепить успехи. Под успехами потенциальный инвестор понимает, что стартап показал реальные результаты освоения средств в виде «пилотов» в B2B или платящих клиентов в сегменте B2C. 

Фандрайзинг используется, чтобы диверсифицировать имеющиеся каналы продаж. Подчеркивается, что речь идет не о масштабировании существующих каналов. Главный канал на ранней стадии, как известно, — это «записная книжка» основателей — личные контакты, которые проще и быстрее убедить протестировать товар в деле.

Именно проактивный поиск новых каналов продаж или нестандартных путей к потенциальному клиенту, а также проверка конверсий в каждом новом канале опытным путем. 

В этом есть логика: чем больше сделок от разных типов клиентов, тем больше объем обратной связи по продукту и меньше рисков для будущего инвестора. Это основа для совершенствования прототипа, увеличения или изменения его функций, а иногда и для полной смены курса со значительной корректировкой «видения будущего», так называемого пивота (pivot).

К кому обращаться. В этом раунде также есть два сегмента инвесторов. Первый — это продвинутые бизнес-ангелы, частные венчурные инвесторы, обладающие уже значительным опытом, капиталом и компетенциями. Второй — специальные «посевные» фонды как в составе более крупных организационных структур венчурного капитала, так и в виде отдельных моноструктур, контролирующих единственный профильный фонд.

Для эффективной работы с этими сегментами предварительно надо разобраться:

• с каким «чеком» работает потенциальный инвестор и совпадает ли это с в потребностями создателя стартапа на текущем раунде. Исходить из принципа «чем больше, тем лучше» в контексте финансирования проекта не всегда хорошая идея;
• какой у фонда (инвестора) проектный фокус или т.н. инвестиционный тезис, ведь профилирование проекта по отрасли и набору компетенций имеет важное значение для VC;
• каков у фонда (инвестора) текущий набор проинвестированных проектов. Фонды ищут синергию в портфеле фонда — то есть проекты, которые могли бы быть друг другу полезны.

Кроме того, эти категории инвесторов гораздо тщательнее и прагматичнее подходят к отбору проектов. На стадии Pre-seed еще можно вовлечь инвестора только своей идеей и пылкостью начинающего предпринимателя.

На посевной стадии рассматриваются уже эволюция продукта, его потребительские характеристики, конкурентные преимущества, целевые размеры рынка и конкурентная среда, бизнес-метрики (темп роста показателей — абсолютные и относительные результаты в контексте времени и сроков, юнит-экономика) и пр.

4 ключевых фактора эффективного фандрайзинга стадии Seed

1. Правильная команда

Инвесторы этой стадии особое внимание уделяют тому, кто работает в стартапе. Иногда этот параметр становится решающим. Причина проста: даже хорошая идея при посредственной команде будет обречена.

Инвесторы будут смотреть на всех в стартапе: от управленческой команды до наставников, от вашего консультационного совета (advisory board) до технических специалистов — поэтому тщательно проверяйте, какими навыками и достижениями обладают члены команды и как это будет восприниматься со стороны, на презентации перед инвесторами.

2. Эволюция прототипа до MVP +

Стадия Seed — это время, когда уже широкие возможности коммерциализации технологий или инноваций нужно будет подтверждать на практике. Поэтому продукт, с учетом итераций предыдущих стадий, должен быть готов решать ряд проблем целевой аудитории, а не только одну ключевую, а потребители быть готовы платить реальные деньги за комплексные решение. 

3. Барьеры для входа на ваш целевой рынок

Низкие барьеры для входа на рынок и легкость, с которой конкуренты и последователи с аналогами могут зайти со своими продуктами — серьезная угроза финансовому благополучию стартапу и, соответственно, благополучию инвесторов.

Регистрация технологических решений, патенты могут стать одним из эффективных барьеров для устранения конкурентов. Старайтесь создать правовую защиту для любой технологии или продукта, который вы разрабатываете.

4. Продуманная стратегия «выхода» инвесторов ранних стадий

Демонстрация этого фактора может иметь решающее значение для согласия на сделку.

Понимание сценария дальнейшего развития проекта и его логического завершения на каждом из этапов — будь то новый раунд инвестиций, поглощение корпорацией или даже публичное размещение акций (IPO) — поможет инвесторами укрепиться во мнении, что вы человек, который знает свое дело и понимает реальные мотивы профессиональных игроков.

Но повторим, что для этого придется подтверждать свои прогнозы конкретными фактами, результатами исследований, ссылками на тенденции в отрасли. Тогда стратегия выхода будет выглядеть для потенциальных инвесторов более реалистичной.

Коротко о главном: 

1. Методы фандрайзинга напрямую зависят от того, на какой стадии находится стартап.
2. Любой тип инвесторов любит конкретику. Чем точнее расчеты и прогнозы, чем больше доказательств их точности, тем выше шанс получить финансирование.
3. Помимо цифр, большую роль в хорошем результате играет личная заинтересованность фаундера в успехе, выраженная в практических действиях.
4. С первых дней стартапу желательна надежная юридическая поддержка, особенно в части оформления результатов интеллектуальной деятельности (РИД).

Фото на обложке: pixabay.com

5.2. Классификация инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют четыре типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия («Гордый лев», «Могучий слон», «Неповоротливый бегемот») характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). В зависимости от динамики развития выделяют несколько типов виолентов (табл. 5.3).

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Таким образом, патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь«) преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это «первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода». Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Для нахождения места различных инновационных стратегий используется матрица «издержки — потребительная ценность», представленная на
рис.
5.8.

Анализ матрицы показывает, что труднее всего приходится фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

Коммутанты и патиенты при сохранении издержек производства на прежнем уровне (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.

Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления.

Фирмы, не внедрившие своевременно инновации, оказались неудачниками, рынок их вытеснил в соответствии с объективным законом конкуренции.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения приведены в табл. 5.4.

В настоящее время крупные компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Большинство из них формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

1. диверсификация выпускаемых товаров;
2. сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
3. повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
4. применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
5. развитие международной интеграции и кооперирования;
6. повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно определить по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме, действующей согласно поговорке: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине». В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии: «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта имеет свои особенности на каждом его этапе.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой, или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

   Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение — появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

   Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (т. е. фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

   Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

   Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

   Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

   Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

   Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

   Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

   Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу).

   Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на
рис.
5.9.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (
рис.
5.10).

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие большую долю роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «продукция-рынок» (табл. 5.5).

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения, которое позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и дает работникам ощущение общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационная стратегия фирмы напрямую зависит от ее научно-технической политики. Согласно современной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от до работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (
рис.
5.11).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а,
рис.
5.12). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент ) — объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма в),
поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

а) момент ; б) момент ; в) момент

На рисунках 5.11 и 5.12 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы (НТПл). Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники идут друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.
2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.
3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Выделяются две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы следующие условия:

• эффективная инновационная деятельность;
• руководство фирмы, склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка;
• эффективный маркетинг;
• сотрудники творческого склада;
• возможность распределения риска.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера:

1. Создание нового рынка — достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.
2. Приобретение компаний — стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.
3. «Разбойничья» стратегия. Ее сущность заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.

   На рисунке 5.13 показан эффект, оказываемый политикой кайзен на рост производительности по сравнению с возможностями традиционного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках.

   

   Рис.
   5.13.
   Стратегия непрерывного совершенствования

5. Стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.
6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.

1. Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.
2. Оппортунистическая стратегия — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).
3. Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).
4. Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.
5. Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

Однако существуют проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями. Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний приводит к двум выводам:

1. успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
2. ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления знаниями.

Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации. Но достижение успеха организации через использование ее сильных качеств порождает в таких компаниях процессы специализации и роста и является причиной самоуверенности и появления догматических правил и ритуалов. Именно сильные стороны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 5.6).

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование: «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

1. пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?
2. обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?
3. осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?
4. последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?
5. уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?
6. адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии?
7. финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

1. стратегической значимостью риска, который является комбинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;
2. степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на
рис.
5.14.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:

• в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;
• квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;
• квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом;
• нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии.

Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.