На сегодняшний день уже многие российские компании осознали необходимость проведения системной

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингКорпоративная социальная ответственностьвопросы61-75

---

61. Для США характерно ____________________ вторжение государства в частный сектор.
• минимальное

62. Долгое время существовало мнение, что КСО есть чисто ____________________ явление.
• американское

63. Европейцы не очень склонны доверять …
• частному сектору

64. Идеология КСО возникла как ответ бизнеса на давление со стороны растущих левых настроений и профсоюзного движения в последней трети …
• XIX века

65. Известный американский экономист ____________________ придерживался мнения, что бизнес должен служить интересам тех, для кого этот бизнес организован.
• М. Фридман

66. Какая модель КСО не является открытой линией поведения компании?
• Европейская

67. Корпоративная социальная ответственность ориентирована на ближний круг …
• стейкхолдеров

68. КСО в Великобритании сочетает в себе элементы американской и ____________________ моделей.
• континентальной

69. КСО появилась в результате глубинной трансформации отношений ____________________ предпринимательства и общества.
• частного

70. Мировой опыт показывает, что социальная ответственность бизнеса вызревает по мере развития и ____________________, и общества.
• бизнеса

71. На сегодня большинство крупных британских компаний имеют в своих структурах специальные подразделения по:
• КСО

72. На сегодняшний день уже многие российские компании осознали необходимость проведения системной ____________________ политики.
• социальной

73. Наиболее социально ответственными являются компании, в состав которых входят ____________________ предприятия.
• градообразующие

74. Наибольшее значение и распространение имеют программы внешних социальных инвестиций в:
• моногородах

75. Общей тенденцией как для британской, так и для континентальной модели КСО является их очевидная ____________________ форма.
• скрытая

---

Что подразумевают сегодня компании под программами социальной ответственности бизнеса?

До сих пор в России единого подхода к пониманию социальной ответственности так и не выработано. Единственное, что можно с уверенностью утверждать, что любой бизнес, у которого нет собственных социальных целей, не имеет перспектив. В нашей стране обсуждение социальной ответственности бизнеса часто носит противоречивый характер, так как нет такого четкого понимания структуры КСО, бизнес-сообщество только начинает осваивать социальное направление деятельности.

Должна ли социальная ответственность бизнеса ограничиваться только социальными программами для собственного коллектива?

Участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, соцответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и, по своей сути, является ответом российского бизнеса на требования властей. Если бизнес хочет развиваться, он должен определить свое место в обществе, обозначить так называемые «заинтересованные стороны»: как внутренние (владельцы, менеджмент, работники), так и внешние (клиенты, бизнес-партнеры, местное сообщество). И если компания имеет долгосрочные планы, она должна вкладываться в развитие общественных институтов в своем регионе.

Сегодня уже многие российские компании осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию и внедрение на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских отношений с властями разного уровня. Начинает осваивать социальное направление деятельности и средний динамично развивающийся российский бизнес, чего не было еще несколько лет назад.

А сейчас?

В благотворительные акции все активнее втягивается малый бизнес, особенно в муниципальных образованиях, где он нередко определяет экономический потенциал территории. И если раньше под социальной ответственностью подразумевалось только благотворительность, меценатство, филантропия, то сейчас в российских компаниях все активнее стали применяться такие инструменты КСО, как добровольчество и корпоративное волонтерство. Одной из традиционных форм участия компании становитсяпомощь сиротам, инвалидам и другим социально уязвленным группам населения. Однако сейчас большое распространение получают новые формы вовлечения компаний в решение социальных проблем. Это стратегическая благотворительность, социальное инвестирование, «венчурная филантропия». Сегодня российские компании все больше используют понятие «социальные инвестиции», акцентируя внимание на том, что материальные, технологические, управленческие ресурсы, направленные на решение социальных вопросов, являются не расходами, но формой бизнеса — стратегическими инвестициями в устойчивое развитие компании и в перспективе будут приносить ей доход. Это оправдано, если рассматривать долгосрочные перспективы бизнеса в России. В этом случае КСО — это эффективный инструмент выстраивания параллельных связей между бизнес-структурами, властью и обществом.

Что вы имеете в виду?

Инвестиции в социальную сферу подразумевают проведение долгосрочной политики компании, направленной на решение общественно значимых задач, предполагающей взаимное вложение ресурсов и приносящей выгоды всем участникам процесса. Иногда термин «социальное инвестирование» используется в узком смысле для социальных программ, которые предусматривают возврат бизнесом средств (например, программы микрокредитования для малого бизнеса). Однако в целом возвратность средств не является обязательным условием социального инвестирования. Такие инвестиции оправданы, если говорить о долгосрочных перспективах развития бизнеса: развивая общество, бизнес в конечном счете вкладывает в своих потенциальных потребителей.

В России социальная ответственность бизнеса пока является инициативой руководства компании. Когда такая политика станет нормой?

На протяжении последних несколько лет идеи социальной ответственности начали активно обсуждаться в российском бизнес-сообществе. В этом году АМР провела первый форум, посвященный корпоративному волонтерству, участники которого попробовали проанализировать опыт корпоративного волонтерства на современном этапе и обсудить возможные пути развития и укрепления межсекторного партнерства бизнес-общество-власть в рамках корпоративных программ. Все это понятные, экономически просчитанные инструменты, которые нужны и бизнесу, и обществу.

Что КСО значит для сотрудников внутри компании?

Действительно, многое направлено на внешнее окружение компании и макросреду, но инструменты КСО (корпоративное волонтерство, благотворительность, филантропия и пр.) зачастую являются технологией, которая помогает руководству компанией решить вопрос «внутреннего счастья» сотрудников. Речь идет не только о создании комфортного психологического климата внутри коллектива, но и о новых механизмах вовлечения сотрудников в решение общих задач, стоящих перед компанией в частности. И перед обществом в целом. Несомненно, в развитии и построении бизнес-структур роль руководителя компании всегда высока, и в решении использовать те или иные инструменты для продвижения своей компании тоже. Это в полной мере относится и к КСО.

Сейчас мы видим, что многие российские компании, решая свои насущные вопросы, не только переходят на западные стандарты ведения бизнеса в бухгалтерской отчетности или в развитии корпоративной культуры коллектива, но и перенимают принятые стандарты социальной ответственности.

Хочу подчеркнуть, что социальная ответственность российского бизнеса постепенно становится его конкурентным преимуществом.

Содержание:

Введение

Эффективность решений и paбoты всего предприятия нaпpямyю зависит oт способности eгo владельцев и управляющих принимать своевременные и oбocнoвaнныe решения.

Предприятие, цeлью кoторoгo является кaк минимум yдepжaниe cвoиx позиций нa рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.

Эти планы должны включать основные моменты относительно взаимодействия организации c окружающей средой, пути, пo которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления.

Вышеизложенное является подтверждением актуальности выбранной темы и практической значимости предмета ее исследования.

Целью курсовой работы является оценка эффективности действующей системы управления на примере ООО «ПСС-Сервис».

Для достижения поставленной цели в работе ставились и решались следующие задачи:

• рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента;
• изучить факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
• провести анализ качественных и количественных показателей эффективности показателей управления на примере OOO «ПСС-Сервис»;
• выявить причины необходимости проведения изменений системы управления OOO «ПСС-Сервис»;
• разработать мероприятия по рационализации и совершенствованию системы управления ООО «ПСС-Сервис».

Объект исследования – предприятие ООО «ПСС-Сервис».

Предметом исследования является эффективность менеджмента организации.

Теоретической и методологической базой курсовой работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, таких как: Бойдел Т., Винокуров В.А., Дункан Д.У. и другие.

Информационной базой работы являются данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, а также нормативная литература.

Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1. Понятие и значение эффективности менеджмента организации

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

Существует большое количество определений менеджмента. Приведем одно из них.

Менеджмент – это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов [3, c. 45].

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.

Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и организационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле – применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов.

Эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления [5, c. 63].

В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента – это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок [8, c. 210]. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом [12, c. 110].

Эффект управления складывается из трех составляющих:

экономический эффект;

социально-экономический эффект;

социальный эффект.

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них [12, c. 125]:

• по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
• по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;
• по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
• по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
• по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени и которые действуют непродолжительное время [7, c. 45].

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают научно-технические; организационные; экономические; социально-психологические и др. [7, c. 47]

По форме влияния различают факторы прямые и косвенные. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые — опосредованно.

Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение [4, c. 170].

Упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1. результат управления не всегда заключается в прибыли;
2. такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
3. результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4. затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

Одним из показателей широкой эффективности может служить следующее отношение [10, c. 302]:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / (ФОС + ФОБ), (1)

где ЭУ1 – эффективность системы управления,

ЗУ – годовые затраты на управление,

ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

ФОБ – среднегодовая сумма оборотных средств.

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле [10, c. 303]:

Э’У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (2)

где ВП – выпуск валовой продукции за год,

РПП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и Э’У1, тем выше эффективность управления. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э’У1, то можно говорить о повышении эффективности управления.

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика.

Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ₁ / РУ₁, (3)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ= (ПБ₁ / РУ₁) / (ПБ_О / РУ_О), (4)

где ПБ₁ и ПБ_О – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ₁, РУ_О – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

1.3. Социальная ответственность и организационная культура

Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль.

Выделяются две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса [2, c. 51]. Первая — это минимизация бизнес-рисков, т. е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая — превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем.

Если условно представить корпоративную социальную ответственность в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность компании с ее главными ценностями и принципами, а на вершине — взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании лицами. На сегодняшний день уже многие российские компании, как показывает анализ, осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских отношений с властями разного уровня на поле социальной политики. В благотворительные акции все последовательнее втягивается малый бизнес. Вместе с тем участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Глава 2. Анализ показателей эффективности действующей системы управления в ООО «ПСС-Сервис»

2.1. Характеристика организации

Объектом исследования работы является ООО «ПСС-Сервис».

Основным видом деятельности предприятия ООО «ПСС-Сервис» является монтаж и сервисное обслуживание технологического оборудования, трубопроводов и металлоконструкций.

Строительно-монтажные работы проводились в России: в городах Новый Уренгой, Нижний Тагил, Благовещенск и другие города. При активном участии ООО «ПСС-Сервис» было построено и сдано в эксплуатацию более 300 объектов соцкультбыта. Это заказы от Челябинского металлургического комбината (ЧМК), Челябинского электролитно-цинкового завода (ЧЭЦЗ), Каменск-Уральского металлургического завода, городов Уральского региона и ближнего зарубежья. ООО «ПСС-Сервис» располагает инженерно-техническими кадрами, чей опыт и знания гарантируют высокое качество монтажных работ. Рассмотрим динамику экономических показателей в 2014 — 2017 годы в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика экономических показателей деятельности

Наименование показателя	Года	2017 г. в сравнении 2016 г.
	2014	2015	2016	2017	Абс. Изм.	Отн. изм
Выручка	122, 5 млн.	117 млн.	125, 3 млн.	123,5 млн.	-1,8 млн	99%
Себестоимость продаж	104 млн.	94,7 млн.	114, 8 млн.	115,4 млн.	+1,6 млн	101%
Коммерческие расходы	9, 2 млн.	9 млн.	8, 2 млн.	8, 3 млн.	+ 100 тыс	101%
В том числе ФОТ	2, 5 млн.	2,5 млн.	1,9 млн.	1,9 млн.	0	100%
Управленческие расходы	2, 2 млн.	2,4 млн.	2, 1 млн.	2,2 млн.	— 100 тыс	104%
Валовая прибыль	5,5 млн.	7, 9 млн.	— 127 тыс.	-100 тыс.	— 227 тыс	-21%

Анализ показал, что статьи затрат по коммерческим и управленческим расходам сократились. В том числе подлежал сокращению Фонд оплаты труда. Причины его снижения обоснованы принятием решения руководством об изменении структуры оплаты труда рабочих, и как следствие ее снижение на 600 тысяч рублей за квартал. В связи с увеличением себестоимости продаж, валовая прибыль компании приняла отрицательные значения. По всей видимости, увеличение затрат фирмы привело к вынужденному сокращению фонда оплаты труда. В связи с этим уровень текучести персонала значительно возрос. На диаграмме видно, что произошло значительное увеличение себестоимости продаж на 10 млн. рублей. В том числе снизилась рентабельность: с 4,5 % до – 0,1%. Рассмотрим сильные и слабые стороны организации Представим их в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Сильные и слабые стороны организации

Параметры для оценки	Сильные стороны	Слабые стороны	Навыки для достижения поставленных результатов
Кадры	-Уровень квалификации сотрудников соответствует занимаемой должности	-Политика оплаты труда, отстает по сравнению с конкурентами, это прежде всего низкий уровень оплаты и отсутствие системы премий. — Стиль управления патерналистски –авторитарный -Уровень текучести персонала за 2015 год составил 66%	Создание мотивирующих факторов для эффективной работы персонала
Организация	— Эффективно развита система внутренних коммуникаций — Четко распределены права и обязанности	— На данный момент престиж фирмы снижается — 30% руководства имеет среднее профессиональное образование	Увеличение квалификации высшего руководства
Производство	-Выгодная стоимость сырья, налаженные отношения с поставщиками -Высокая степень вертикальной интеграции — Низкие издержки	-Нет нефтебазы для хранения продуктов	—
Маркетинг	— Широкий ассортимент товаров, не уступают конкурентам	— Ценовая политика выше, чем у остальных фирм — У клиентов нет положительного отношения к марке компании — Низкое качество товара, в связи с этим постепенно снижает репутация	—
Финансы	—	-Снижение прибыли компании за последние 2 квартала 2015 года	—

Таким образом, исходя из стратегии организации наиболее значимыми навыками, способствующими достижению ее целей, будут:

— установление доверительных отношений с персоналом и развитие системы мотивации,

— повышение уровня квалификации руководства,

— улучшение характеристик товара.

2.2 Анализ существующей структуры управления ООО «ПСС-Сервис»

ООО «ПСС-Сервис» имеет функциональную организационную структуру (рис. 2.1), то есть при линейном руководителе создана группа подчиненных ему руководителей, каждый из которых имеет право непосредственно руководить нижестоящими подразделениями в пределах своих полномочий.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Зам. директора по производству

Бухгалтерия

Секретарь-референт

Отдел сбыта

Производственные цеха

Склад

Менеджер по персоналу

Сервисный отдел

Рисунок 2.1 – Организационная структура

При данной структуре руководитель полностью отвечает за финансовый результат работы, что удовлетворяет его интересам. Так как процесс работы становится более контролируемым, то руководитель компании может сразу видеть проблемные зоны, что в условиях реализации стратегии строительства очень эффективно и позволяет сокращать как временные, так и финансовые средства, сотрудники, при том имеют возможность профессионально расти, что также удовлетворяет цели развития персонала.

В этом плане структура управления незаменима и дает положительный эффект. Притом, есть и ее недостатки может осложняться работа подразделений и скорость принятия решений, это не совсем хорошо для компании так как необходимость согласования решения с руководством затормозит процесс, что также может сказаться на затратах компании. Так как структура не гибка подстраиваться под окружающие обстоятельства очень тяжело и компания может опять потерять либо финансовые средства, либо персонал, что и происходит в компании в ближайшее время.

Таким образом, данная структура управления применима для компании, но может быть более эффективна, если будет использоваться в сочетании с линейно штабной.

Цели компании требуют гибкости и поощрения инициативы, высокой скорости принятия решений и желательно привлечение не только руководства к разработке стратегических планов, но и руководителей функциональных подразделений, развития персонала и поддержания его работоспособности. В данной же организационной структуре из-за невозможности структуры быть гибкой, снизилась удовлетворенность персонала, потому как нет права на проявление инициативы, затягивание решений с изменением системы оплаты из-за контроля финансовых средств руководителем и проблемой с принятием решений.

В таблице 2.3 сгруппируем преимущества и недостатки организационной структуры ООО «ПСС-Сервис».

Таблица 2.3 – Преимущества и недостатки организационной структуры

№	Положительные стороны	Пояснения и степень важности в баллах (0-10)	Отрицательные стороны	Пояснения и степень важности в баллах (0-10)
1	Четкость системы взаимодействия подразделений	Для организации это позволяет быстро достигать поставленных задач и целей, сокращать сроки на выполнение конкретных задач. Значение – 10.	Отсутствуют звенья, вырабатывающие общую стратегию работы	Развитием общей стратегии работы занимается директор компании. Значение — 3
2	Единоначалие	Сотрудники и руководство компании согласуют все вопросы с директором. Значение – 9.	Руководители всех уровней решают оперативные вопросы вместо стратегических	Решением оперативных вопросов занимаются почти все руководители подразделений. Вопросам стратегии отводит внимание коммерческий директор совместно с директором компании. Значение — 9
3	Разграничение ответственности	Каждое подразделение знает закрепленный за ней круг задач. Значение — 10	Нечеткость распределения ответственности, может возникать волокита при решении проблем	Уровень контроля слабый, но существует — сроки на исполнение конкретных задач, поручения должностным лицам. Значение — 5
4	Возможность быстрой реакции подразделений на указания, полученные свыше	Предотвращает проявление ошибок, допущенных другими подразделениями, например, в отношении бухгалтерии с операторами, или инженерной службы и операторов. Значение — 8	Управление компанией негибко, затруднительно приспосабливается к изменениям	В связи с развитием нового направления компания сталкивается с проблемами текучести кадров, снижением прибыли компании, необходимости расширения штата персонала. Значение — 7
5	—	—	У самой организации и ее подразделений имеются разные критерии оценки работы или есть формальность в оценки показателей [80]	В организации для каждой должности имеются свои критерии оценки, по результатам которых производится оплата труда. Нет документа устанавливающего степень достижения поставленных целей по значимым критериям. Значение — 7

Таким образом, преимущества данной организационной структуры по степени важности составляют 93% , недостатки структуры составляют 62 %.

Из таблицы 2.3 видно, что отсутствие возможности следить за реализацией стратегии при такой структуре может приносить компании отрицательный эффект в виде проблем с достижением поставленных задач и целей. В соответствие с принятой классификацией стилей рассмотрим в таблице 2.4 к какому из 3 видов (авторитарный, демократический, либеральный) соответствует стиль управления в ООО «ПСС-Сервис». [18]

Таблица 2.4 – Стиль управления ООО «ПСС-Сервис»

Наименование параметра	ООО «ПСС-Сервис»	Вид применяемого стиля
Принятие решений	Решение производится единолично, в редких случаях учитывает мнение других	Авторитарный
Методы доведения решений до подчиненных	Распоряжения и приказы	Авторитарный
Распределение ответственности	Распределение по полномочиям	Демократический
Отношение к инициативе	Рассмотрение предложений носит формальный характер, зачастую подавляется	Авторитарный
Отношение к подбору кадров	Ценятся грамотные работники	Демократический
Отношение к недостаткам собственных знаний	За время работы в компании не было повышения квалификации или прохождения бизнес-курсов, в редких случаях при решении важных вопросов обращается за консультацией	Авторитарный, либеральный
Стиль общения	Дружески настроен, любит общение	Демократический
Характер отношений с подчиненными	Определяется обстоятельствами, зачастую спокойная манера поведения	Авторитарный + демократический
Отношение к дисциплине	Формальная и жесткая дисциплина	Авторитарный
К моральному воздействию на подчиненных	Поощрение исключительно в праздники, умеренное использование наказаний	Авторитарный

Так как каждая организация, представляет собой сложный механизм функционирования входящих в ее состав элементов, то и любые процессы, происходящие в ней, подчиняются ее целям, ценностям, располагаемым ресурсам. Поэтому для ООО «ПСС-Сервис» вместе с доминирующим авторитарным стилем управления, также характерен по некоторым аспектам и демократический стиль. В соответствии с теорией «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора стиль управления в ООО «ПСС-Сервис» можно отнести к «благожелательной» разновидности. Так руководитель относится снисходительно к подчиненным, способен интересоваться мнением подчиненных, но принимать решения самостоятельно, и в умеренном количестве применяет наказания. Рассмотрим преимущества и эффективность использования авторитарного стиля при управлении организацией в таблице 2.5 особенности применения авторитарного стиля управления

Таблица 2.5 – Особенности применения стиля управления в ООО «ПСС-Сервис»

Авторитарный стиль
Условия применения	Преимущества	Недостатки
Востребован на начальном этапе, во время становления организации	Возможность выполнять больший объем работы, чем при демократическом стиле	Снижение эффективности результатов, появление ошибок
Полезен при низкой трудовой дисциплине	Власть в руках руководителя дает возможность лично выбирать цели и средства достижения результатов	Снижение инициативности у работников
В экстремальных ситуациях ведения бизнеса	Негативный психологический климат, напряжение подчиненных
Снижение мотивации и недовольство своим положением, как следствие высокая текучесть персонала

В нашем случае применение этого стиля управления привело к результатам, обозначенным в недостатках стиля. Так в связи с низкой заинтересованностью интересами сотрудников снизилась мотивация персонала, регулярный контроль и завышение требований к персоналу, операторам, привели к снижению качества работы инициативности и увеличению текучести кадров.

Действующая организационная структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «ПСС-Сервис» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке.

Поэтому представляется для решения данных проблем в ООО «ПСС-Сервис» необходимо изменить организационную структуру, выделить отдел маркетинга, и отдельно выделить в структуре предприятия должности — сменного технолога и начальника транспортного отдела. В рамках проводимого анализа системы управления ООО «ПСС-Сервис» обязательным элементом выступает анализ сильных и слабых сторон в структурно функциональной области (Приложение А — Таблица А1).

Таким образом, существующая сегодня в ООО «ПСС-Сервис» организационная структура и система управления не соответствует сегодня стадии развития, специфики деятельности и параметру соответствия функциям выполняемым на предприятии.

2.3 Рекомендации и мероприятии по разработке и внедрению новой структуры управления ООО «ПСС-Сервис»

В настоящий момент компания столкнулась с множеством проблем, главным образом связанных с финансовым кризисом и кризисом отрасли в целом.

Внутренние проблемы:

1. Из-за бурного роста компании, организационная структура дает сбой.

2. Низкий уровень автоматизации и как следствие большое количество ручного труда.

3. Из-за бурного роста компании, недостаток квалифицированных специалистов.

4. Развитие ограничено производственными площадями и энергетикой.

Внешние проблемы:

1.Финансовый кризис. Недостаток денежных средств для развития предприятия.

2. Нестабильность рынка сырья.

3. Конкуренты.

4. Появление товаров заменителей.

5. Кризис в отрасли усиливает конкуренцию, снижая прибыль и увеличивая издержки (реклама, бонусы, цена, активные продажи).

Таким образом, для отрасли ключевыми факторами деятельности, которые необходимо учитывать компании при разработке стратегии, являются:

1. Сильные позиции игроков на рынке, их высокая концентрация.

2. Высокая значимость бренда.

3. Высокие издержки, обусловленные технологией связи.

4. Необходимость постоянного технологического обновления.

5. Сложность в дифференциации продукции.

6. Борьба за потребителя.

ООО «ПСС-Сервис» имеет, однако ряд проблем, связанных, прежде всего с организацией производственного и сбытового процесса.

Кроме того, необходимо отметить следующие проблемы функций и структуры управления ООО «ПСС-Сервис».

1. Проблемы непосредственно в области структуры.

1.1. Слабое развитие горизонтальных связей.

1.2. Чрезмерная централизация.

1.3. Жесткость, не адаптивность структуры.

2. Проблемы в структурно-функциональной области.

2.1. Несоответствие между сферой ответственности управляющего и его не­посредственной функцией.

2.2. Несоответствие между разной ролью отделов и их равным положением.

2.3. Случаи дублирования функций.

2.4. Случаи отсутствия ответственного за исполнение функции.

Кроме того, на сегодняшний день в системе управления ООО «ПСС-Сервис» полностью нарушается принцип диапазона управления.

Почти все руководители перегружены, и выполняют функции сразу по нескольким направлениям деятельности, например, начальник производства должен следить и за правильностью и точностью отправления продукции, а также заниматься и качеством продукции.

Поэтому представляется для решения данных проблем в ООО «ПСС-Сервис»:

1. необходимо изменить организационную структуру:

2. В структуре предприятия выделить должности: сменного технолога и начальника транспортного отдела.

3. Провести обучение и проверку знаний персонала основного производства, структурировать и описать бизнес-процессы ООО «ПСС-Сервис».

В виде рисунка 2.2 представим систему совершенствования организационной структуры.

Цель: Разработка организационной структуры в соответствии с производственным потенциалом предприятия
Задачи: — необходимо изменить организационную структуру — выделить должности (сменного технолога, начальника транспортного отдела) — провести обучение и проверку знаний персонала основного производства, структурировать и описать бизнес-процессы
Субъекты	Генеральный директор — Коммерческий директор — Зам. Директора по производству		Объекты	Сотрудники ООО «ПСС – Сервис»
Технологии МВО и дерево целей Профиль системы управления Оценка эффективности Решетка сильных/слабых сторон в структурно-функциональной области

Критерии

— Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

— Более эффективное текущее управление. Возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

— Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

— Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

— Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

— Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – руководитель процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

— Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений помогает лучше реализовывать потенциал персонала, быстро реагирует на внешние изменения, способствует диверсификации производства, способствует гибкости и скоординированности работ различных отделов.

Рисунок 2.2 – Система совершенствования организационной структуры

Анализ основной деятельности, функций и системы управления ООО «ПСС-Сервис» позволили сделать вывод о необходимости построения новой организационной структуры. Наиболее подходящей будет матричная структура управления (Рисунок 2.3).

Генеральный директор

Директор по производству

Финансовый отдел

Коммерческий отдел

Отдел по персоналу

Продукт (местный рынок)

Продукт (отдаленные рынки)

СБ

Транспортный отдел; Склад

Основное прои-тво

Маркет.служба

Рисунок 2.3 – Новая схема организационной структуры ООО «ПСС-Сервис»

При такой организации Директор по производству взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами маркетинговой группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для постоянной деятельности – целевые программы. Состав отделов, функции, отчеты и плановые показатели представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Состав отделов, функции, отчеты и плановые показатели

Отдел	Руководитель	Линейные руководители	Отчетность и плановые показатели.
1	2	3	4
Финансовый отдел	Главный бухгал- Тер	зам главного бухгалтера	Ежедневный отчет по движению денежных средств. Своевременное получение и погашение кредитов, лизинга. Результат работы бухгалтерии в целом контролируется ежегодной аудиторской проверкой.
Коммерческий отдел	Коммерческий директор	зав.гаражом начальники представи тельств нач.склада фин.контроль юрист маркетолог	Ежедневный отчет по отгрузке, изменениям в базе договоров и контролю за графиком посещений клиентов. Подекадно отчет о % выполнения плана по отгрузке, выручке и развитию клиентской базы. Ежемесячно отчет о % выполнения плана по отгрузке, выручке, дебиторской задолженности, развитию клиентской базы и рентабельности торгового дома в разрезе по представительствам, отчет об эффективности использования автотранспорта.
Основное производство	Директор по производству	Начальник службы маркетинга	Обеспечивает организацию работы подчиненных подразделений по выполнению плана; обеспечивает выпуск качественной продукции согласно плана; обеспечивает организацию производства, совершенствование оперативно-производственного планирования, улучшение использования производственных мощностей, оборотных средств, материальных ресурсов; обеспечивает анализ производственной деятельности ООО за определенный период с разработкой мероприятий по устранению недостатков; обеспечивает контроль за ходом производства, снабжением производства необходимым сырьем, оборудованием, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами; обеспечивает хранение и сохранность материальных ресурсов и продукции.
Главный технолог	начальник производства	Ежедневно отчет о производственном браке, времени полной загрузки производственной мощности от начала смены, качестве сырья, объему произведенной продукции за истекшую смену, нарушениях трудовой и производственной дисциплины, причинах возвратов из торговой сети. Подекадно и ежемесячно отчет об остатках на складах специи, мяса и вспомогательных материалов. Отчет об объеме произведенной продукции, расходу сырья, вспомогательных материалов, содержанию столовой, % выполнения плана производства и причинах отклонения.
Служба безопасности	Началь- ник СБ	-старший смены охраны. -старший инкассатор -старший оператор	Ежедневно отчет о нарушении режима работы предприятия, результатах проверки поступающего персонала и договоров. Ежемесячно отчет о работе с просроченной дебиторской задолженностью, результатах видео наблюдения, наработках информационно предупредительных баз данных и опозданиях сотрудников.

Окончание таблицы 2.8

1	2	3	4
Отдел кадров	Началь- ник ОК	— специалист по кадровым вопросам	Ежедневная работа по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий; осуществление контроля за надлежащим оформлением установленной документации; создание здоровых и безопасных условий труда
Транспортный	Начальник транспортного отдела;	Логист; Менеджеры по сбыту; Водители; механик	Ежедневная работа по организации сбыта продукции предприятия, ее отгрузку потребителям в установленные договорами сроки и объеме, формирование пакета заказов
Склад	Зав. Складом	Грузчики; Кладовщики-товароведы	Ежедневная работа по приему, хранению и отпуску продукции на складе; проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности; проведение инвентаризации продукции

Также нами предлагается три пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью ООО «ПСС-Сервис»:

Создание единой маркетинговой службы (ее подчинение показано на рис. 2.8);

План продвижения услуг;

Эффективное управление перечнем услуг как средство увеличения продаж.

В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО «ПСС-Сервис» на данный момент является, представленная на рисунке 2.3.

Проектируемая служба маркетинга ООО «ПСС-Сервис» должна обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности. Для ООО «ПСС-Сервис» они могут быть представлены в следующем виде.

1. Комплексное изучение рынка.

2. Формирование продуктовой политики предприятия.

3. Определение ценовой политики предприятия.

4. Создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров.

5. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком.

Директор по маркетингу

Группа маркетингового планирования и контроля

Группа маркетинговых исследований

Группа экономического анализа и ценовой политики

Группа рекламы и стимулирования сбыта

Группа управления товарными марками

Рисунок 2.3 Организация службы маркетинга ООО «ПСС-Сервис»

Также нами предлагается три пути совершенствования отдела основного производства ООО «ПСС-Сервис»:

Существующая структура показана на рисунке 2.4.

Начальник производства

Заведующий конструкторского отдела

мастера произ- водства 3 чел.

Кладов- щик 1 чел.

Мастер приемки 1 чел.

Мастера 2 чел.

Кладов- щик матери-ального склада 1

Мастер готовой продук- ции. 3 чел.

Рабочие оснав-ного произ- водства

Груз- чики

Рисунок 2.4 – Структура отдела основного производства

Далее рассмотрим, что необходимо изменить в структуре, системе, кадрах, ценностях и стиле, чтобы перемены дали необходимый положительный результат (рисунок 2.5).

Мастер на производстве 3 чел.

Старший

Мастер 4 чел.

Мастер по
учету

3 чел.

Служба

механика

6 чел.

Главный технолог

Технолог

Гл. механик

Гл. энергетик

2 чел.

Директор

предприятия

Грузчики

10 чел.

Контролер

1 чел.

Мастер склада готовой продукции 1 чел.

Начальник цеха по производству

Склад 2 чел

Рисунок 2.5– Новая структура отдела основного производства

Таким образом, представленная организационная система позволяет повысить эффективность управления в организации в целом и соответствует ее жизненному циклу и стадии развития. Руководители основных подразделений имеют четки функционал и необходимые для его выполнения ресурсы: трудовые, финансовые, технические и иные.

В следующем параграфе проведем оценку экономической эффективности разработки организационной структуры управления ООО «ПСС-Сервис».

2.4 Оценка эффективности разработанных рекомендаций и мероприятий

Завершающим этапом проектирования новой системы управления является оценка эффективности выбранной организационной структуры и системы управления, а также оценка необходимости внесения изменений.

Таблица 2.9 – Соответствие структуры стратегии ООО «ПСС-Сервис»

Направление стратегии	Оценка	Интерпретация
Полисегментные номенклатура и рынок клиентов	+2	Разграничение пунктов обслуживания по характеру сегментов рынка соответствует характеру но­менклатуры и структуре рынка
Широкий ассортимент	+1	Наличие специальных отделов в системе управле­ния, курирующих определенный вид услуг
Увеличение или сохранение объема рынка	+1	Наличие отделов курирующих стимулирование и сбыт продукции
Высокодифференцированный коллектив	+2	Различные элементы структуры сильно отличаются по функциям и сфере ответственности, однако в рамках подразделения функции работников схожи между собой
Коллектив типа «улей»
Частичная заменяемость работников
Характер управления, ориентированный на пер­спективу	+2	Наличие функциональных подразделений высвобождает управленческие ресурсы для более глубокого анализа ситуации, составления прогноза; занимающейся анализом.

Производственно-технологические факторы, прежде всего тип организации производства, в наибольшей степени влияют на структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций.

Поэтому структура управления ООО «ПСС-Сервис» соответствует производственной структуре организации (предприятия).

Для обобщения представления о структуре управления ООО «ПСС-Сервис» целесообразно построить ее «профиль» (таблица 2.10).

Таким образом, новая организационная структура и система управления гораздо эффективнее существующей практически по всем параметрам. Это свидетельствует о необходимости внедрения новой системы как базы для достижения поставленных ООО «ПСС-Сервис» целей.

В целом разработанная модель управления развитием производственной деятельности позволяет на сегодняшний день планировать важнейшие моменты деятельности предприятия.

Таблица 2.10 – Профиль» системы управления ООО «ПСС-Сервис»

№ п/п	КРИТЕРИЙ	Количественная оценка
1	2	3	4	5
1	Гибкость			*		0
2	Экономичность			*		0
3	Инновационность				*	0
4	Полнота охвата функций управления				*	0
5	Своевременность принятия решения			*		0
6	Оперативность контроля				*	0
7	Мотивация персонала		*			0
8	Повышение конкурентоспособности				*	0
9	Делегирование полномочий		*		0

* – действующая структура, ⁰ — рекомендуемая структура.

На наш взгляд, предложенный комплекс мероприятий позволит «ПСС-Сервис» выйти на новый уровень качества в своей работе, что, несомненно, позитивно отразится на эффективности работы.

Проведя оценку эффективности проекта совершенствования организационной структуры, мы можем сделать вывод о том, что проект является успешным и выгодным.

Сформулируем ожидаемые выгоды от реализации проекта:

• Увеличение объема оказываемых услуг;
• Уменьшение текучести персонала;
• Благоприятный социально – психологический климат;
• Увеличение прибыли;
• Лояльность персонала.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе практической части работы мы сделали следующие выводы.

Объектом исследования работы послужило ООО «ПСС-Сервис», основным видом деятельности предприятия которого является монтаж и сервисное обслуживание технологического оборудования, трубопроводов и металлоконструкций.

В ходе анализа основных экономических показателей мы сделали вывод, что статьи затрат по коммерческим и управленческим расходам сократились. В том числе подлежал сокращению Фонд оплаты труда. В связи с увеличением себестоимости продаж, валовая прибыль компании приняла отрицательные значения. Уровень текучести персонала значительно возрос. Для того чтобы определить причины изменения экономических показателей, необходимо провести комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды, способствующих полученным результатам.

Далее было рассмотрено, что необходимо изменить в структуре, системе, кадрах, ценностях и стиле, чтобы перемены дали необходимый положительный результат.

Анализ внутренней среды компании с помощью позволяет сделать вывод о наличии положительных и отрицательных сторон в организации. Таким образом, исходя из стратегии организации наиболее значимыми навыками, способствующими достижению ее целей, будут:

— установление доверительных отношений с персоналом и развитие системы мотивации,

— повышение уровня квалификации руководства,

— улучшение характеристик товара.

Для того чтобы обобщить полученные результаты был проведен SNW анализ ООО «ПСС-Сервис», который отразил основные проблемы, стоящие перед организацией. К ним относится работа со стратегией, качество товара, ценовая политика, клиентоориентированность, кадровая политика, система мотивации персонала ,корпоративная культура, финансовая устойчивость и система накопления знаний.

В ходе анализа организационной структуры ООО «ПСС-Сервис» мы определили что организация имеет функциональную организационную структуру, то есть при линейном руководителе создана группа подчиненных ему руководителей, каждый из которых имеет право непосредственно руководить нижестоящими подразделениями в пределах своих полномочий.

Был сделан вывод, что данная структура управления применима для компании, но может быть более эффективна, если будет использоваться в сочетании с линейно штабной. Преимущества данной организационной структуры по степени важности составляют 93% , недостатки структуры составляют 62 %.

Анализ стиля управления организацией показал, что для ООО «ПСС-Сервис» вместе с доминирующим авторитарным стилем управления, также характерен по некоторым аспектам и демократический стиль. В соответствии с теорией «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора стиль управления в ООО «ПСС-Сервис» можно отнести к «благожелательной» разновидности.

Действующая организационная структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «ПСС-Сервис» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке. Поэтому представляется для решения данных проблем в ООО «ПСС-Сервис»:

1 Необходимо изменить организационную структуру (наиболее подходящей является матричная структура)

2 Выделить отдел маркетинга

3 В структуре предприятия выделить должности:

— сменного технолога

— начальника транспортного отдела.

4 Провести обучение и проверку знаний персонала основного производства, структурировать и описать бизнес-процессы ООО «ПСС-Сервис».

Завершающим этапом проектирования новой системы управления является оценка эффективности выбранной организационной структуры и системы управления, а также оценка необходимости внесения изменений.

На наш взгляд, предложенный комплекс мероприятий позволит «ПСС-Сервис» выйти на новый уровень качества в своей работе, что, несомненно, позитивно отразится на эффективности работы.

Проведя оценку эффективности проекта совершенствования организационной структуры, мы можем сделать вывод о том, что проект является успешным и выгодным.

Сформулируем ожидаемые выгоды от реализации проекта:

• Увеличение объема оказываемых услуг;
• Уменьшение текучести персонала;
• Благоприятный социально – психологический климат;
• Увеличение прибыли;
• Лояльность персонала.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

— снижение текучести кадров;

— повышение мотивации сотрудников;

— повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий;

— улучшение имиджа компании как партнера и работодателя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 451 с.
2. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: Инфра-М, 2014. – 384 с.
3. Белкин, В. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. 2017. №2. С. 67-68.
4. Белоусова, Н.А., Специфика коммерческой деятельности на предприятиях / Н.А Белоусова // Социально-экономические явления и процессы. – 2015. – № 4 (050). – С. 33-35
5. Бородина, Е.И. Финансы предприятий / Е.И. Бородина. – М.: Банки и биржи. – 2016. – 208 с.
6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2015. — 367 с.
7. Виноградова, С.Н., Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова. – Минск: Высшая школа, 2015. – 450 с.
8. Вязикова Г.В., Янё Е.С. К вопросу об оценке маркетинговой деятельности предприятий // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2016. – № 8. – С. 14 – 28
9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами. — М.: Дело и сервис, 2015.
10. Грибов, В.Д. Экономика предприятия. Практикум. / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. – М.: Финансы и статистика. – 2015. – 336 с
11. Ермакова, М. Оценка финансовой надежности. / М. Ермакова // Банки и деловой мир. – 2016. – № 3. – С. 4 – 14.
12. Зуб А.Т. Управление проектами. — М.: Юрайт, 2017. — 424 с.
13. Катаева Н.Н. Качественный метод оценки эффективности маркетинговой деятельности // Проблемы современной науки образования. – 2017. – № 5. – С. 20 – 29
14. Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика. – 2016. – 645 с.
15. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб. : Питер, 2014. – 450 с
16. Красовская Л.С. Механизм управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. N 4. С. 13.
17. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина. – М.: ИКЦ Дис. – 2016. – 482 с
18. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления // Terra Economicus. – 2015. – Т. 11. – № 3 – 2. – С. 40 – 45.
19. Лигидов Р.М., Токмакова Р.А. Управление маркетинговой деятельностью на основе потребительского поведения // Современные проблемы науки и образования. – 2017. – № 1. – С. 12 – 20.
20. Лысенко, Ю.Ю. Организационная культура: наблюдать или управлять // Отдел кадров коммерческой организации. 2017. N 2. С. 21.
21. Магура, М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал – технологии / М.И. Магура, – М.: Дашков и К, 2016 – 388 с.
22. Маркетинг. Учебник и практикум : учебник для бакалавров / под ред. Л. А. Данченок. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 486 с
23. Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения. – М.: Финансы и статистика. – 2016. – 423 с.
24. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 669 с
25. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М. – 2016. – 425 с.
26. Сивирина Н.В. Эффективность маркетинговой деятельности, проводимой на предприятии // Актуальные вопросы современной науки. – 2017. – № 43. – С. 20 – 25
27. Снеговский А.Н. Теоретические аспекты формирования и совершенствования управления маркетинговой деятельностью на предприятии // Территория науки. – 2015. – № 3. – С. 14 – 28.
28. Сомов, Л. Эффективная система оплаты труда — еще один шаг к успеху вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом. — 2016. — № 14. — С. 36-38.
29. Управление проектами. / А.И. Балашов и др. М.: Юрайт, 2017. — 384 с.
30. Федерова, М.А. Коммерческая деятельность предприятия: сущность и основные направления// социально-экономические явления и процессы. 2016. – Т. 9. – № 10. – С. 15 – 20
31. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 4-е изд., дополненное и переработанное. – М.: ИКЦ «Март»; 2016. – 592 с.
32. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – М.: ИНФРА-М. – 2016. – 311 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А1

Решетка сильных/слабых сторон в структурно-функциональной области ООО «ПСС-Сервис»

Направление	Оценка позиции	Интерпретация
слабая	средняя	сильная
Вклад структуры в достижение генеральной цели	•			«+» – Отделения и филиалы струк­турированы как по дивизиональному признаку, так и по характеру сегмен­тов рынка «-» – Инерционность структуры, отсутствие звена, ориентированного на анализ внешней среды
Роль структуры в обеспечении целостности системы	•			Отсутствие механизма обратной свя­зи и связи между подразделениями
Общий принцип структуризации		•		«+» Выделение блоков по функциональному признаку способствует более экономичной работе системы «-» Не отвечает требованиям клиентов по обслуживанию и не обеспечивает эффективность по направлениям производства продукции
Соответствие функций и структуры		•		Есть случаи дублирования функций, отсутствия ответственности за их выполнение
Экономичность структуры		•		Уровень бюрократизации сравнительно низок, но велики потери от отсутствия механизма быстрого при­нятия нетривиальных решений
Ориентация структуры и функций на реализацию стратегического управления	•			Адекватного механизма планирования и анализа не существует, блока, отвечающего за проведение анализа, нет

метки: Социальный, Предприятие, Россия, Компания, Бизнес, Деятельность, Малое, Ответственность

В последнее десятилетие тема социальной ответственности бизнеса устойчиво присутствует в общественных дискуссиях, как в нашей стране, так и за рубежом. Однако до сих пор можно говорить о том, что конвенционального подхода к пониманию социальной ответственности не выработано. Внимание к этой теме обусловлено поиском путей гармонизации отношений между бизнесом, государством и обществом, но причины, вызвавшие ее актуализацию на Западе и в России, были разными. В западных странах тема социальной ответственности бизнеса стала ответом на обострившиеся социальные противоречия, которые значительной частью мирового сообщества связываются с деятельностью транснациональных корпораций.

Социальное направление в деятельности бизнеса было призвано смягчить возникшие противоречия и поднять общественный престиж бизнеса. В нашей стране обсуждение социальной ответственности бизнеса стало реакцией на особенности переходного периода от социалистической к рыночной экономике.

1. Этапы становления бизнеса как социального субъекта в современной России

В России социальное направление в деятельности бизнеса вполне сложилось уже в конце XIX столетия. В дореволюционный период эта деятельность осуществлялась в форме филантропических и благотворительных проектов: строительство школ, больниц, жилья для рабочих и т.д. В послереволюционные годы филантропические традиции были утеряны. Но позднее в Советском Союзе утвердилась идея предприятия — социального гаранта, выполняющего широкий круг социальных функций и обладающего собственной социальной инфраструктурой. Объем и качество предоставляемых работникам социальных услуг находились в прямой зависимости от величины предприятия и его места в ведомственной иерархии. В 1980-е гг. 32 млн. советских граждан проживали в квартирах, находившихся на балансе предприятий; 30 млн. — пользовались принадлежащими предприятиям медицинскими учреждениями (поликлиниками, профилакториями, медицинскими пунктами); 1,5 млн. детей ежегодно отдыхали в принадлежащих предприятиям детских оздоровительных учреждениях. В 1993 г. только учтенные статистикой социальные расходы предприятий составляли 3,3% ВНП, предприятия на одну четверть покрывали расходы жилищно-коммунальной системы, образования, культуры и спорта. Общая стоимость обеспечиваемых российским предприятием «социальных льгот» составляла, по оценкам аналитиков, в среднем от 18 до 25% фонда заработной платы.

С началом рыночных реформ социальная политика предприятий подверглась радикальному пересмотру. Основные изменения затронули их социальную инфраструктуру. Можно выделить три этапа изменений:

3 стр., 1239 слов

Социального предпринимательства

… ряд социальных проблем. Для современной России с пустеющими деревнями такая модель СП крайне актуальна. Самый, наверное, известный пример успешно действующей бизнес-модели такого … предприятии. Примечательным примером является проект « », основатель которого Евгений Рапопорт стал в 2015 году победителем всероссийского конкурса «Я – активный гражданин» в номинации «Социальное предпринимательство». …

1. Сокращение социальной инфраструктуры, ее стабилизация и оптимизация. На первом этапе (начало — середина 1990-х гг.) произошло резкое сокращение социальной инфраструктуры предприятий. В эти годы руководители предприятий всех форм собственности активно сбрасывали «социалку», стремясь избавиться от непрофильных активов. Подавляющее большинство предприятий вынуждены были для своего выживания всемерно сокращать любые виды расходов, которые не приносили доходов в краткосрочной перспективе. В результате за десятилетие реформ две трети социальных объектов, принадлежавших предприятиям, были переданы муниципалитетам, процесс этот шел стихийно, никем не просчитывался и не контролировался. С выходом из кризиса и улучшением финансового положения предприятий избавление от социальной сферы перестало рассматриваться их руководителями как условие выживания в рыночном хозяйстве.

2. На втором этапе (1997/1998-2000 гг.) произошла стабилизация социальной инфраструктуры предприятий. Подход к социальным объектам стал иным: предприятия начали принимать во внимание помимо текущих доходов другие выгоды от их содержания и уже с учетом этих выгод принимать решения об их «сбросе» или сохранении. В итоге процесс сокращения социальной инфраструктуры приостановился.

3. На третьем этапе с началом экономического подъема (2000-е гг.) и переходом предприятий от выживания к развитию часть из них приступила к реструктуризации социальной инфраструктуры и оптимизации ее профильной деятельности. Использование социальных объектов стало рассматриваться предприятиями в рамках реализации осознанной социальной политики.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители российских бизнес-структур объясняют вступлением страны в новый этап общественного развития и естественным «взрослением» российского капитализма.

Безусловно, описанную этапность не следует абсолютизировать. Ряд российских компаний и сегодня продолжают сокращать социальную сферу, другие только переходят к этапу ее стабилизации и, возможно, еще долго не придут к оптимизации. Эти этапы отражают различия в типах результатов, принимаемых во внимание, и в масштабе времени, в котором сопоставляются издержки и выгоды, связанные с деятельностью социальной инфраструктуры.

Переход от одного этапа к другому зависит как от экономического положения компаний, так и от уровня осознания экономическими субъектами социальных проблем, с которыми они сталкиваются сегодня или столкнутся в будущем.

На сегодняшний день уже многие российские компании, как показывает эмпирический анализ, осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских отношений с властями разного уровня на поле социальной политики. Начинает осваивать социальное направление деятельности средний динамично развивающийся российский бизнес. В благотворительные акции все последовательнее втягивается малый бизнес, особенно в муниципальных образованиях, где он нередко определяет экономический потенциал территории.

37 стр., 18088 слов

Корпоративная социальная ответственность как приоритет ес и оон

… и транснациональными корпорациями (ТНК). Бизнес, подталкиваемый гражданским обществом и развитыми государствами, приходит к пониманию необходимости гармоничного развития как залога экономической стабильности в будущем. Это способствовало формированию т.н. «концепции корпоративной социальной ответственности», … 2,2 раза. За 2013 год около 20% предприятий снизили объем выбросов, однако результаты все …

Вместе с тем участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами.

Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности.

Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и является ответом российского бизнеса на публичные или латентные требования властей.

2. Социальная роль бизнеса

В научной литературе, документах национальных и международных организаций социальная роль бизнеса раскрывается через ряд таких понятий, как: «филантропия», «благотворительность», «социальная ответственность». Их синонимом выступает также понятие «корпоративная социальная ответственность». Понятия «филантропия» и «благотворительность» вошли в оборот в XIX в. и означали добровольную деятельность, направленную на улучшение морального и материального положения нуждающихся. Позже, в начале XX столетия появился термин «социальная ответственность» бизнеса, впервые сформулированный А. Карнеги в книге «Евангелие богатства». Однако в научный и практический оборот это понятие вошло лишь в послевоенный период, когда страны Запада приступили к строительству государства «всеобщего благосостояния». В западном и российском научном и деловом сообществах нет единого подхода к пониманию корпоративной социальной ответственности. За рубежом получили распространение три основных концепции социально ответственного бизнеса.

Первая — концепция «корпоративного эгоизма». Ее сторонники следуют классической формулировке идеолога либерализма М. Фридмана, согласно которой «единственным бизнесом бизнеса является максимизация прибыли в рамках соблюдения существующих правил игры».

1. В интерпретации либералов социальная ответственность приравнивается к выполнению социальных обязательств, которые государство предъявляет к бизнесу (выплата заработной платы и уплата налогов, выполнение социальных обязательств, прописанных в законе).

Этот подход получил развитие в виде концепции «компании собственников». «Компания собственников» атрибутируется в качестве базового элемента англосаксонской модели капитализма, сложившейся в США, Великобритании, Канаде, Австралии.

2. В этом случае социальная ответственность бизнеса понимается как обеспечение экономических и финансовых интересов собственников и получение компанией высокой прибыли. Соответственно социальное направление деятельности является моральным правом собственников и руководства компании и регулируется не государством и национальным законодательством, но кодексами компаний и деловых ассоциаций.

Вторая концепция корпоративной социальной ответственности, которую можно назвать концепцией корпоративного альтруизма, развивается в рамках социально-рыночных теорий.

Американская организация «Бизнес за социальную ответственность» предлагает следующую формулировку: «корпоративная социальная ответственность означает такое ведение бизнеса, которое соответствует этическим, законодательным нормам и общественным ожиданиям и даже превосходит их». Этот подход стал основой для концепции «компании участников». Компания участников (stakeholders company) соответствует континентальной модели капитализма, которая получила распространение в странах Западной Европы и Японии. В этом случае компания понимается как социальная общность, в рамках которой собственники сотрудничают с менеджерами, персоналом, поставщиками, потребителями, представителями общественности, а социальная ответственность становится результатом их совместных действий.

9 стр., 4424 слов

Экономические и социальные проблемы охраны окружающей среды

… пустынь, деятельность, связанная с экологическим образованием и информацией, торговые, экономические и технологические аспекты по защите природы, защита Мирового океана от загрязнения, охрана растительности и диких животных, экологические вопросы энергетики. Экономическая проблема охраны окружающей среды заключается …

Третья концепция корпоративной социальной ответственности — концепция «разумного эгоизма». В ней подчеркивается, что социальная ответственность бизнеса — это просто «хороший бизнес», потому что это помогает уменьшать долгосрочные потери прибыли. Реализуя социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе формирует благоприятную социальную среду для своих работников и территорий своей деятельности, создавая при этом условия для стабильности собственной прибыли.

Стремление обосновать социальную ответственность как органическую часть предпринимательской деятельности предопределило появление еще одного нового термина — «социальные инвестиции». Содержательно это понятие акцентирует внимание на том, что материальные, технологические, управленческие ресурсы, направленные на решение социальных вопросов, являются не расходами, но формой бизнеса — стратегическими инвестициями устойчивое развитие компании и в перспективе будут приносить ей доход.

Именно так понимает социальные инвестиции Ассоциация менеджеров: «Социальные инвестиции бизнеса — это материальные, технологические, управленческие и иные ресурсы, а также финансовые средства компаний, направляемые по решению руководства на реализацию социальных программ, разработанных с учетом интересов основных внутренних и внешних заинтересованных сторон в предположении, что в стратегическом отношении компанией будет получен определенный… социальный и экономический эффект».

В связи с распространением концепции «социальных инвестиций» появились исследования, в которых анализируется воздействие социальной ответственности на экономическую эффективность компаний, их капитализацию и уровень конкурентоспособности.

3. Современные проблемы развития малого и среднего бизнеса в России

бизнес предпринимательство социальный

На деятельность малых и средних предприятий в России оказывают влияние сразу несколько факторов. Их можно разделить на две группы: факторы внутренней среды, обусловленные особенностями предприятия, и факторы внешней среды.

В данной работе хотелось бы акцентировать внимание на внешние факторы воздействия на малый и средний бизнес, так как рассматриваем проблемы предприятий с макроэкономической точки зрения. Но и без понятия внутренних факторов не обойтись.

4 стр., 1760 слов

Поддержка малого инновационного бизнеса во Франции

… создавалась во Франции десятилетиями и имеет множество сильных сторон. Во Франции около половины предприятий относятся к малому бизнесу. Всего же в стране в настоящее время насчитывается более 3 млн. малых предприятий. Для малого предпринимательства Франции характерны …

Под внутренней средой предприятия понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы его жизнедеятельности. Многочисленные исследования подтверждают зависимость внутренней среды от внешних условий.

Внешняя среда подразумевает собой совокупность внешних по отношению к данному предприятию факторов, изменение значений которых существенно влияет на его состояние и результаты деятельности.

Внешняя среда для предприятий имеет важное значение:

1. Как источник ресурсов;

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/kursovaya/sotsialnaya-rol-predpriyatiy-v-rossii/

2. Как потребитель результатов деятельности предприятия и место общественного признания и оценки этих результатов;

3. Как фактор, определяющий поведение, образ действий предприятия, отражающихся в установлении целей и осуществлении тех или иных стратегий.

Факторы внешней среды разделяются на две группы. Первая — это создающие угрозы, риски для деятельности предприятия; вторая — формирующие условия, возможности для их развития. Определяя стратегию развития предприятия, руководители стремятся выбирать такой образ действий, который позволит максимально использовать открывающиеся возможности и устранить риски.

Одной из самых существенных черт предпринимательства является его рисковый характер. Таким образом, граждане, решившие создать и осуществлять собственное дело, помнят, что они рискуют, так как действуют в условиях неопределенности. Кроме того, предпринимательству осуществляемому в малых масштабах кроме рисков присущих любым хозяйствующим субъектам, и определяемых сферой деятельности, этапом жизненного цикла организации; общей политической и социальной обстановкой и т.д., характерны риски связанные с небольшими размерами самих предприятий.

Малые предприятия, как субъект управления в рыночной экономике, характеризуются, прежде всего, как неустойчивая предпринимательская единица, наиболее зависимая от колебаний рынка. А это значит, что непредвиденные неблагоприятные изменения внешней среды наиболее негативно влияют на деятельность малого бизнеса. В то же время внешняя среда малых предприятий отличается собой в сравнении с крупным бизнесом, а также с государственными экономическими структурами, особой степени неопределенности. Это объясняется тем, что малые предприятия, как правило, действуют на локальном рынке, который в отличие от рынков крупных корпораций характеризуется высокой степенью неопределенности. Ключевой особенностью внешней среды малого бизнеса является, его объективно подчиненная роль в системе отношений с государством, крупным бизнесом, финансово-кредитными институтами. А также имеется специфическая черта, которая связана именно с периодом радикальных реформ, — это исключительная подвижность внешней среды, возрастание скорости, с которой в окружении малого бизнеса происходят изменения. И все это серьезно затрудняет для предприятия возможности адекватного на них реагирования.

Кроме негативных изменений внешней среды на возрастание неопределенности и степени рисков в деятельности малых предприятий влияет и внутренняя среда предприятия, во многом зависящая от размера малого предприятия. Внутренняя среда малого бизнеса, как и внешняя, имеет ряд отличий, например:

13 стр., 6345 слов

Противоречия и конфликты в деятельности венчурных компаний

… деятельность венчурных фондов и компаний. Все действующие на территории России и работающие извне с Россией фонды не являются российскими резидентами. Региональные фонды Европейского Банка Реконструкции и Развития и Фонды долевого участия в малом …

• в способах разделения труда;
• расстановке кадров;
• распределения прав и ответственности;
• проведения маркетинговой политики;
• налаживания финансовых потоков на предприятии;
• получении информации и т.д.

В настоящее время, по оценкам самих предпринимателей, в своей деятельности они сталкиваются с проблемами, такими как высокие налоги, дороговизна материально-технических средств, отсутствие кредитных ресурсов, что негативно сказывается на финансовом состоянии их предприятий.

Серьезным сдерживающим фактором является низкий платежеспособный спрос населения, которое является основным потребителем продукции услуг малого бизнеса. Как отмечают специалисты, главная черта современной пирамиды в России — формирование и хроническое воспроизводство масштабной бедности, которая на протяжении десятилетия охватывает более 30% населения страны. Среди них более 10% в обозримой перспективе не имеют шансов изменить свое материальное и общественное положение.

Согласно многим исследованиям, предприниматели, особенно мелкие, единодушно жалуются на тотальный и повседневный грабеж со стороны государственных чиновников. Государственные службы буквально терроризируют их требованиями мелочной отчетности, частыми инспекциями и штрафами.

Потеря административного управления, экономический хаос и законодательная неразбериха привели к тому, что законопослушные предприниматели, организующие бизнес в производственной сфере, оказались в чрезвычайно трудном положении, неся большие затраты, выплачивая высокие налоги и подвергаясь государственному и негосударственному рэкету. Отсутствие четкого механизма реализации государственных мер по поддержке малого бизнеса, затруднения в получении кредитов, производственных помещений и материальных ресурсов поставили малые предприятия в неравное положение с крупными. Это привело к сокращению их роста и к ориентации преимущественно на торгово-закупочную и посредническую деятельность.

Анализ развития предпринимательства показывает, что доля предприятий, работающих в сфере торговли и посреднических услуг, занимает доминирующее положение. Кроме того, существует большое количество предприятий, зарегистрированных как производственные или многоцелевые (выпуск товаров народного потребления, оказания различных услуг), но тем не менее занимающихся торгово-посреднической деятельностью как основной.

Высокие налоги, всевозрастающая арендная плата за помещение и оборудование, отсутствие фондового рискового капитала — все это затрудняет продолжение эффективной деятельности и вынуждает направлять основные усилия не на расширение производства, а на борьбу за выживание.

О сложностях взаимоотношений предпринимателей и региональных властей свидетельствуют также данные экспертного опроса, проведенного Союзом промышленников и предпринимателей. В опросе приняли участие 919 человек, отнесенных к категории «эксперты» и представляющих в основном малый (66%) и средний (20%) бизнес из всех федеральных кругов РФ, Москвы и Санкт-Петербурга. Из них 79,0% считают, что региональная власть своими действиями создает проблемы в бизнесе, так как преследует свои интересы близких к ней предпринимателей. Проводимая административная реформа, по мнению 42% слушателей Академии народного хозяйства при правительстве РФ, вряд ли изменит или даже ухудшит отношения между бизнесом и властью.

18 стр., 8553 слов

Социально-экономический анализ распространения предпринимательства в России

… развития малого предпринимательства России; дать статистическую оценку развития крупного предпринимательства России; дать статистическую оценку развития молодежного предпринимательства России; — раскрыть проблемы направления совершенного развития предпринимательства в России. Методами исследования 1. Теоретические основы социально-экономического анализа развития предпринимательства в России, …

На низком уровне предприниматель также сталкивается с непониманием и субъективным отношением к малому бизнесу со стороны местной бюрократии. По мнению президента всероссийской ассоциации предпринимателей «Честное дело», Н.В. Бархатовой, «мелкий чиновник — это самое опасное, что может быть для бизнеса».

Но главной причиной слабого развития малых предприятий является низкий уровень финансовой обеспеченности большинства малых предприятий вследствие трудностей с первоначальным накоплением капитала, невозможность получения кредитов на приемлемых условиях, неэффективность налоговой системы. Негативное воздействие на развитие малого бизнеса в сфере материального производства оказывают неразвитость производственной инфраструктуры, нехватка специализированного оборудования, слабость информационной базы.

Среди наиболее актуальных проблем, от итогов решения которых, во многом, зависит дальнейшее развитие бизнеса в нашей стране, являются проблемы в налогообложении. Хотя данные проблемы решаются путем неоднократного пересмотра и внесения изменений в Налоговый кодекс РФ в части налогообложения субъектов бизнеса. В частности, 31 декабря 2001 г. Президент РФ подписал Федеральный закон РФ №198-ФЗ «О внесении дополнений и изменений в Налоговый кодекс РФ и в некоторые законодательные акты Российской Федерации о налогах и сборах». Данным законом внесены существенные изменения, касающиеся налогообложения субъектов малого бизнеса, в частности, с 1 января 2002 г. индивидуальные предприниматели и организации, переведенные на уплату единого налога на вмененный доход, становятся плательщиками единого социального налога (ЕСН).

К сожалению, это лишь «малая капля» в облегчении жизненного пути малого предпринимательства.

Существует и ряд других проблем, которые неблагоприятно влияют на развитие предпринимательства, такие, например, как: несовершенство нормативно-правовой базы; трудности при решении финансово-кредитных вопросов; проблемы, связанные с получением деловой информации и т.д.

Еще одной из не менее важной проблемы является низкая квалификация самих предпринимателей и наемных работников. Некомпетентность управляющих или недостаточная способность персонала принимать решения стала главной причиной разорения малых фирм. Во многих странах с рыночной экономикой разрабатываются специальные программы управленческой поддержки малого бизнеса, создаются центры развития или «инкубаторы» мелкого бизнеса.

Специфическими проблемами в некоторых регионах РФ, в основном Сибири, являются высокая доля транспортной составляющей в расходах (62,4%), трудности сбыта продукции (20,6%), информационный голод (12,4%) и некомпетентность чиновников (3%).

Усилия предпринимателей по преодолению указанных проблем направлены в основном на улучшение технологии, снижении затрат, повышение профессионального уровня работников. Государство же, по мнению предпринимателей, должно направлять свои усилия на снижение налогов (64%), обеспечение доступности кредитов (62,8%), совершенствование законодательства (51,2%), резкое сокращение числа контролирующих инстанций (47,2%), защиту прав собственника (36,8%), искоренение коррупции и произвола чиновников (31,6%).

Но 25% предпринимателей считает, что специфических региональных проблем в развитии бизнеса нет.

4 стр., 1752 слов

Бизнес как субъект социальной политики

… помогающие проводить социальную политику более эффективно. Реализуя с помощью социальной политики цели своего развития, бизнес поступает как вполне прагматичный, а не патерналистский субъект. Проводя развер … не известно о социальной ответственности среднего и малого российского бизнеса. В-третьих, явно не достает эмпирических исследований корпоративной социальной политики, которые позволили бы …

Удельные издержки производства и обращения у малых предприятий, как правило, выше, чем у крупных предприятий: им труднее получить кредит, наладить рекламу; требуется затрачивать относительно больше средств на обучение и переподготовку кадров, изучение рынка, получение необходимой информации и т.д., поэтому практически во всех индустриально развитых странах малым предприятиям устанавливаются определенные льготы и оказывается государственная поддержка.

В России по мере развития малого и среднего бизнеса и укрепления рыночных отношений возникли общественные организации малого и среднего предпринимательства, например, Союз предпринимателей России. Существуют также федеральные и местные фонды финансовой помощи, основной задачей которых является стимулирование развития приоритетных производственных видов деятельности малых предприятий. Ежегодно проводятся различные экономические форумы, посвященные проблемам малого предпринимательства как на федеральном, так и на местном уровнях.

В последние годы широко исследуются вопросы о наиболее эффективных и формах и методах государственной поддержки, не подрывающих основ предпринимательства и интересов частного собственника, и одновременно способных оказывать реальную помощь в становлении и развитии малого предпринимательства в России.

Заключение

В развитых странах понятие социальной ответственности бизнеса давно и прочно вошло в научный и общественно-политический оборот. Ситуация в России принципиально иная. До сих пор в российском обществе, несмотря на имеющиеся в его распоряжении ресурсы, бизнес остается «великим немым». Его социальная деятельность только начинает становиться объектом серьезного научного анализа. Первые шаги в плане осмысления корпоративной социальной ответственности в России уже сделаны. Однако следует признать, что имеющиеся исследования обладают рядом функциональных ограничений.

Во-первых, объектом изучения чаще всего становятся крупнейшие российские компании, руководство которых заинтересовано в распространении информации о «социальных направлениях» своей деятельности.

Во-вторых, практически ничего не известно о социальной ответственности среднего и малого российского бизнеса.

В-третьих, явно не достает эмпирических исследований корпоративной социальной политики, которые позволили бы с большей определенностью судить о социальном направлении деятельности российских компаний. Ситуация осложняется еще и тем, что социальная деятельность бизнеса рассматривается большинством авторов через призму интересов и политики российского государства. Этот подход, даже если и отражает реалии жизни, ограничивает круг исследуемых проблем, нередко сводя корпоративную социальную активность к взаимодействию лишь по линии «бизнес — власть».

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/kursovaya/sotsialnaya-rol-predpriyatiy-v-rossii/

1. Борисенко Е. Н. Социальная ответственность малого предпринимательства. Москва, КЛИСТАР, 2002 г.

2. Корсакова М. И., Литовченко С.Е. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка. Изд.: Согласие, Ассоциация менеджеров, 2003

3. Туркин С.В. Социальные инвестиции в бизнесе. Изд. Русский университет, 2003 г.

4. С.В. Ивченко, М.И. Либоракина, Т.С. Сиваева. Город и бизнес. Формирование социальной ответственности российских компаний. Изд.: Институт экономики города, 2003 г.

4 стр., 1770 слов

Конфликты в малых социальных группах

… межгрупповой конфликт (МГК) — это конфликт между малыми социальными группами. внутригрупповой конфликт (ВГК) — это конфликт внутри малой социальной группы. Может принимать формы: личность – личность; личность – группа; группа – группа; формальная — неформальная система отношений. Групповые конфликты происходят в социальных группах. Большие социальные группы достаточно …

5. Г. Л. Тульчинский. Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации).

Изд.: Справочники Петербурга, 2006 г.

6. Н. А. Кричевский, С. Ф. Гончаров. Корпоративная социальная ответственность. Изд.: Дашков и Ко, 2007 г.

UCHEES.RU — помощь студентам и школьникам

Площадка Учись.Ru разработана специально для студентов и школьников. Здесь можно найти ответы на вопросы по гуманитарным, техническим, естественным, общественным, прикладным и прочим наукам. Если же ответ не удается найти, то можно задать свой вопрос экспертам. С нами сотрудничают преподаватели школ, колледжей, университетов, которые с радостью помогут вам. Помощь студентам и школьникам оказывается круглосуточно. С Учись.Ru обучение станет в несколько раз проще, так как здесь можно не только получить ответ на свой вопрос, но расширить свои знания изучая ответы экспертов по различным направлениям науки.

---

2020 — 2021 — UCHEES.RU