На этапе планирования формируются три основных бюджета компании укажите какие

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

Бюджет полезен для всех, кто ставит перед собой цели и хочет достигать их, – и для людей, и для бизнеса. В предпринимательской деятельности учитывать доходы и расходы вдвойне важнее. Ведь без системы планирования и учета невозможно рационально использовать ресурсы и получать с них доход.

Бюджетирование на предприятии: что это такое простыми словами

Бюджетирование на предприятии – это процесс по подсчету имеющихся финансов и распределению их между направлениями деятельности компании. Иначе говоря, бюджетирование является управлением деньгами так, чтобы с помощью имеющихся ресурсов выполнить все задачи компании и достичь всех целей.

Важно понять, что подразумевается под бюджетом. Это совокупность всех доходов и расходов компании. Чем больше бюджет, тем более успешным может стать предприятие, тем эффективнее оно будет функционировать.

С бюджетированием знакомы все – не только предприниматели, но и частные лица. Ведь обычным людям также приходится управлять своими финансами. Успешность в жизни, уровень жизни зависят от того, насколько грамотно человеку удалось распределить деньги.

Что включает в себя система: ее задачи

Система бюджетирования построена на двух составляющих: планах на разные временные промежутки и деньгах, причем учитывать нужно как собственные, так и заемные средства. Понимая, сколько ресурсов есть сейчас, сколько денег может поступить в будущем, какие планы нужно реализовать, предприниматель сможет распределить, куда и в каком размере будут тратиться финансы.

Планирование и бюджетирование позволяют компании правильно организовать использование финансов. Вот какие задачи можно решить, если наладить процесс бюджетирования в компании:

• провести текущее планирование. С помощью бюджетирования получается найти наиболее выгодные способы использования финансовых, трудовых и других ресурсов;
• обосновать затраты. Бюджет показывает, могут ли вложенные деньги принести прибыль. Если доходы не окупают расходы, то вложения вообще нецелесообразны;
• оформить базу данных для анализа. Составление бюджета сопровождается формированием отчетности по расходам. В итоге собирается информация за прошлые периоды, по которой легко оценить эффективность прошлых проектов. Это помогает планировать будущую работу, учитывая прошлые ошибки;
• повысить эффективность. В компаниях, где бюджетирование ведется профессионально, повышается производительность. Благодаря грамотным инвестициям проекты приносят много прибыли. В то же время выявляются наименее окупаемые статьи расходов и вложения в них минимизируются;
• выявить риски и минимизировать их. В бюджете видны все бизнес-процессы и ожидаемые промежуточные результаты. Если на практике проект не приносит планируемой прибыли, то его реализация может быть поставлена на паузу до того, как в проект будет вложено слишком много.

Бюджетное управление и его особенности

Если процесс формирования бюджета построен в компании правильно, то предприятие достигает следующих целей:

• деятельность планируется регулярно и с учетом текущих показателей;
• реализуются те планы, которые помогают компании сэкономить и приумножить финансы;
• инвестиции приносят больше прибыли, каналы инвестиций оптимизируются, и у компании появляется дополнительный источник дохода;
• руководство понимает текущее состояние предприятия и принимает управленческие решения верно;
• прежде чем запускать проекты, их проверяют на целесообразность. Это позволяет избежать неоправданных вложений и убытков;
• ресурсный потенциал компании используется эффективно;
• мотивация работников повышается;
• система постановки и выполнения задач оттачивается до идеала.

Какие функции выполняет

Чтобы эти цели были достигнуты, бюджетирование должно выполнять некоторые функции: планирование, учет и контроль. Например, бюджет компании составляется для достижения стратегической цели – повышения прибыли. Руководство составляет план мероприятий по сокращению себестоимости продукции и одновременному повышению продаж. После того как мероприятия будут запланированы, придется учесть имеющиеся ресурсы, распределить их между мероприятиями или найти недостающие. Затем проведение мероприятий и целевое использование ресурсов контролируются.

Важные составляющие системы бюджетирования

Чтобы управлять финансами качественно, в системе бюджетирования должно быть несколько составляющих – несколько бюджетов компании:

• доходы и расходы. Необходимо вести учет не только прибыли от всех операций и расходов по разным направлениям, но и их соотношения. Это позволит оценить хозяйственную деятельность фирмы. Потом на основе дефицита или профицита бюджета можно прогнозировать доходы и расходы на будущий период;
• движение денежных потоков. Это план поступления и списания денег с расчетных счетов. Без этого отчета компания окажется неподготовленной к списаниям. Например, придет пора платить по кредиту, а у предприятия не окажется нужной суммы на счету. Это приведет к начислению пени и росту расходов;
• прогнозный баланс. Это учет активов и пассивов компании, анализ ликвидности.

Есть несколько факторов, влияющих на работу с бюджетом. Во-первых, учитывается отрасль предприятия и его вид деятельности. У многих фирм есть внутренние ограничения, влияющие на максимально возможные доходы и расходы. Например, прибыль с продаж товаров ограничена спросом потребителей на эти товары и глубиной рынка. А расходы на производство зависят от максимальных мощностей. Во-вторых, при составлении бюджета учитываются стратегические цели и планы. Кроме того, важно учесть, как организована система управления рабочими процессами.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Бюджетным циклом называется период учета, распределения и планирования расходов. Составление бюджета происходит в фирме не единоразово, а регулярно повторяется. Периодичность формирования бюджета устанавливается руководством фирмы.

Важно проводить бюджетный цикл в правильной последовательности. Это поможет избежать путаницы, вовремя отмечать все изменения в компании и в соответствии с ними наладить производство.

Бюджетный цикл состоит из трех фаз:

1. Планирование. На этом этапе ставятся цели компании, декомпозируются и делятся на отдельные задачи. Чтобы их выполнить, изучается текущее состояние предприятия, его возможности, сильные и слабые стороны. Затем составляется план действий и определяются даты промежуточных проверок.
2. Реализация планов. Запланированные мероприятия проводятся, а руководитель «держит руку на пульсе» и вовремя корректирует план, если эффективность мероприятия снижается. Чтобы финансовые потоки распределялись по нужным направлениям, большой бюджет делится на несколько маленьких смет.
3. Подведение итогов. После выполнения мероприятий фактические результаты сравниваются с плановыми. Если между планом и фактом слишком большая разница, то руководство ищет проблемы в работе компании и проверяет правильность составления сметы.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует три основных вида бюджета предприятия. Они различаются построением. Бюджет может быть сформирован на основе имеющихся финансов, выполняемых операций или инвестиций.

Финансовый бюджет компании формируется на основе всех предстоящих доходных и расходных процедур. Например, в эту смету включаются прогнозы будущей прибыли, планы по перемещению финансов и инвестированию наличных и безналичных денег. Финансовый бюджет – самый главный в компании. Его цель – распределение денег внутри компании. Если предприятие не составляет финансовый бюджет, есть риск однажды оказаться неплатежеспособным: у предприятия не будет денег, чтобы заплатить очередной платеж по кредиту или закупить сырье.

Бюджет на основе операций сложнее и содержит больше составляющих:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• расходы на коммунальные услуги;
• амортизация инвентаря и оборудования;
• расходы на хозяйственную деятельность.

Разница между финансовым и операционным планом заключается в том, как они характеризуют компанию. По финансовому бюджету можно узнать общий ход денег, а в операционном бюджете указаны конкретные цифры по каждому направлению.

Если компания занимается инвестициями, то требуется третий вид бюджета – инвестиционный. В нём содержится не только план вложения во внешние проекты, но и расходы на расширение бизнеса. Например, на создание новой продукции, захват новых рынков, закупку техники, постройку объектов хозяйственного назначения или обеспечение нового отделения.

Если в компании вообще нет бюджетирования и руководство только планирует его внедрить, то стоит одновременно разрабатывать все три вида бюджетов. Если ограничиться какой-то одной разновидностью, то управленческая отчетность будет не полной и руководство не получит всех данных о компании.

Бюджет организации и его состав

Бюджет в широком смысле является учетом всех активов. Но он представляет собой не один документ, а множество отчетов, смет, в которых прописаны планы компании, аналитика прошлых периодов и результаты.

В упрощенном виде состав бюджета можно представить в виде следующих этапов:

• приток денежных средств;
• бюджет;
• изменение задолженности компании поставщикам и работникам;
• изменение объемом запасов сырья и материалов;
• бюджет по производству;
• изменение запасов готовой продукции;
• бюджет по отгрузке;
• изменение задолженности по клиентам.

Процесс можно представить в виде двух цепочек. Во-первых, если товар изготавливается по предоплате от клиента, то после получения оплаты происходит создание товара, потом он транспортируется потребителю. Если товар оплачивается по факту получения, то сперва запускается процесс производства, потом передается клиенту и с помощью полученных денег гасится задолженность перед поставщиками и работниками.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Создание бюджета организации – это процесс, выполняемый по определенному алгоритму. Важно соблюдать порядок действий, особенно если компания большая, у нее много направлений деятельности и финансовых потоков. Вот как следует действовать:

1. Изучить рынок. Важно понять, какой спрос на товары и услуги прогнозируется в тот период, когда компания будет работать по плану бюджета. Нужно учесть сезонность продаж, платежеспособность покупателей, а также активность конкурентов в нише.
2. Подсчитать коммерческие расходы. Это маркетинг, реклама, продвижение товаров и мероприятия по повышению узнаваемости бренда. На этом же этапе можно сравнить разные методы продвижения и выбрать только самые эффективные.
3. Подсчитать затраты на производство товаров. Важно учесть износ оборудования и его текущее состояние, чтобы при необходимости заложить в бюджет покупку нового.
4. Подсчитать управленческие расходы. В эту категорию входят зарплата сотрудников, коммунальные услуги, связь и Интернет, а также весь инвентарь, которым оснащаются рабочие места.
5. Сформировать сводку по доходам и расходам.

Плюсы и минусы бюджетирования

Бюджет производства, как и любой инструмент управления фирмой, имеет достоинства и недостатки. К положительным сторонам бюджета можно отнести:

• повышение мотивации работников. Четкое понимание, куда и когда будут потрачены ресурсы, позитивно влияет на настрой подчиненных и их продуктивность;
• координация работы разных отделов. Бюджет формируется в дополнение к пошаговому плану действий. В нём, так же как и в плане, прописаны направления работы и дедлайны. Следовательно, с помощью бюджета можно решать задачи, в которых задействованы работники разных подразделений;
• возможность анализа эффективности фирмы и своевременной корректировки плана действий;
• возможность анализировать свою работу, выявлять ошибки и впредь избегать их;
• возможность более рационально распределять ресурсы.

Однако бюджет может быть реализован не так эффективно, как задумывал его создатель. Дело в том, что документ по-разному воспринимается разными людьми. Например, некоторые сотрудники могут воспринять бюджет неправильно, потому что им не хватает знаний из финансовой отрасли, чтобы правильно прочесть отчет. Чтобы не допустить этого, необходимо найти баланс в смете: она должна быть достаточно простой для понимания всех вовлеченных сотрудников, но в то же время содержать всю нужную информацию о компании и ее расходах.

Еще одним недостатком бюджетирования является возможное снижение мотивации сотрудников. Составление сметы связано с планированием, а оно требует повышения продуктивности от сотрудников. Но если работники не уверены в себе и своих возможностях выполнить план, то они потеряют мотивацию и их работоспособность снизится. Это зависит как от самих подчиненных (например, если объективно они обладают недостаточно высоким уровнем квалификации), так и от плана (он может быть завышенным, заведомо невыполнимым).

Организация бюджетирования

Чтобы сформировать бюджет отдела или предприятия, необходимо выбрать период, так как бюджетирование представляет собой цикличный процесс. Обычно фирмы составляют сметы на год, полгода или квартал. Эти периоды делятся на подпериоды, например на месяцы или недели.

Составив смету, необходимо сформировать конкретные планы действий для сотрудников. Например, в смете прописаны действия для выполнения плана продаж, действия по продвижению организации на рынке. Следовательно, необходимо составить регламенты, планы работ для менеджеров по продажам и маркетологов. Важно предоставить инструкции с обязанностями всем работникам одновременно. По выполнению инструкций нужно давать менеджерам обратную связь. Этот процесс осуществляется через отчетность. Например, менеджеры составляют отчеты о проданных товарах, а РОП корректирует их действия так, чтобы в будущем они выполняли план еще эффективнее.

Формирование и составление бюджета предприятия

Чтобы сформировать финансовый бюджет предприятия, необходимо определить цели организации. Желательно использовать технику SMART, ведь она предполагает определение не только цели, но и целевых показателей. Понимая, какие показатели ожидаются от действий сотрудников, можно декомпозировать их и составить план работы. А затем подсчитать, сколько ресурсов требуется на каждый этап. Если получившиеся бюджеты слишком велики для предприятия, то сметы (и план действий, и целевые значения показателей) корректируются. Когда сметы будут утверждены, создаются окончательные планы действий для подразделений вместе с их руководителями. Бюджеты оформляются и консолидируются, изучаются бюджетным комитетом и передаются исполнителям для ознакомления.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

После формирования бюджета предприятия необходимо контролировать его выполнение. Для этого в организации устанавливается специальное программное обеспечение, с помощью которого автоматизируются отчеты, облегчаются расчеты. Благодаря программному обеспечению можно выявить недостаточность финансирования.

Бюджет является не просто планом задач, по которому отделам выдаются деньги. Его можно считать руководством к действиям для всей организации, причем грамотно составленная смета может продолжаться использоваться фирмой, даже если возникнут новые обстоятельства.

Чтобы корректно управлять реализацией бюджетного плана, необходимо не только установить ПО для автоматизации части процессов, но и ввести такой аппарат денежного управления, который объединит в единую систему все отделы и отчеты. Необходимо также назначить руководителей ЦФО и выбрать ответственных лиц, которые бы контролировали дальнейшее выполнение плана.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Планирование бюджета фирмы – это важный элемент оптимизации производства товаров, их реализации и повышения прибыли. Чем больше конкурентов на рынке, тем сложнее организации удержать свои позиции. Необходимо постоянно развиваться, менять товары и процесс обслуживания в соответствии с ожиданиями потребителей. Если в фирме нет сметы, то любые изменения приводят к незапланированным расходам. В любой момент расходы могут превысить допустимый уровень, и предприятие понесет убытки.

Наличие сметы по расходам и доходам позволяет принимать взвешенные решения об изменениях в бизнес-процессах. Понятен допустимый лимит расходов, а значит, руководство понимает, на что можно потратить деньги, а от каких вложений лучше отказаться. Таким образом можно избежать:

• денежных потерь;
• простоев на производстве;
• брака товаров;
• задержек по оплате сотрудникам;
• нехватки сырья и задержек оплаты поставщикам.

Зато у компании высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие и отрыв от конкурентов. Например, можно заняться инвестиционной деятельностью, модернизировать производство, улучшить процесс обслуживания клиентов и тем самым нарастить продажи товаров и получать больше прибыли.

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение системы бюджетирования в организацию проводится с помощью центров ответственности. Процесс работы осуществляется по алгоритму, однако единого порядка действий для всех фирм не существует. Каждая компания подстраивает процесс внедрения под свою сферу производства, задачи и цели, масштабы деятельности. Но есть основные фазы, которые должны быть у любой фирмы:

1. Разработка основных принципов построения системы бюджетирования.
2. Проработка финансовой структуры бюджета.
3. Выбор ответственных лиц и организация ЦФО.
4. Создание моделей смет, общей схемы их формирования.
5. Работа с нормативной базой, чтобы бюджетирование регламентировалось и проводилось по единому стандарту каждый период.
6. Автоматизация процессов учета финансов и создания отчетности.
7. Проведение организационных изменений. В компании создаются отделы по контролю за реализацией плана.

Центры принятия решений должны состоять из нескольких подразделений с сотрудниками и руководителями. Нужен центр учета финансов, центр контроля, центры анализа и логистики. Взаимодействие подразделений циклично.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Правильно внедрить систему бюджетирования в организации непросто – придется столкнуться с подводными камнями и проблемами. Если у предпринимателя нет опыта внедрения системы в фирму, то справиться с этим впервые самостоятельно практически невозможно. Поэтому лучше пригласить стороннего специалиста. Вот с какими сложностями сталкивается фирма.

Во-первых, не получается правильно подсчитать свои доходы. Не все предприниматели умеют точно прогнозировать будущую прибыль. Чтобы перестраховаться, они в бюджете занижают возможные доходы. Кажется, что такой подход верный. Однако в будущем возникнет расхождение в отчетах между планируемой прибылью и фактической. Так как излишки прибыли не учитывались в составлении плана расходов, фирма вынуждена либо держать деньги на счету и не тратить, либо вкладывать их в дополнительные проекты. В первом случае деньги лежат на счету и не работают на благо бизнеса. Организация теряет возможность вложить их и преумножить доходы. Во втором случае деньги вкладываются в новые проекты без предварительного анализа. Возможны те негативные последствия, которые возникают у организаций без бюджетирования: вложения без анализа могут превратиться в убытки.

Во-вторых, некоторые предприниматели завышают планируемые доходы. При составлении сметы на будущие периоды они ориентируются на завышенные суммы. На практике организации не удается заработать нужную сумму с продажи товаров и услуг. У нее не хватает денег на запланированные расходы. Приходится либо экономить, либо привлекать дополнительные инвестиции. В любом случае это приводит к убыткам или потере прибыли.

Еще одна сложность, с которой сталкивается организация во время работы над бюджетом, – вовлечение в деятельность двух или более смежных отделов. Однако предприниматель забывает наладить между подразделениями четкое взаимодействие. Сотрудники не общаются между собой, значит, данные из отчетов теряются. Работникам приходится делать перерасчет, дополнительно проводить анализ данных и перепроверять учет. Это лишняя двойная работа, за которую приходится платить подчиненным. К тому же некоторые данные могут потеряться, и в учете возникнут расхождения.

Как повысить эффективность бюджетирования

Чтобы составленный бюджет приносил компании больше выгод, можно привлечь специалистов для его разработки, внедрения и контроля. Но даже рядовые сотрудники могут повлиять на использование смет и повысить эффективность бюджетирования. Для этого в компании нужно сделать следующее:

• внедрить автоматизированные системы бюджетирования. Без программного обеспечения можно управлять бюджетом, но времени и сил будет уходить гораздо больше. Автоматизация позволит сэкономить время и ресурсы, снизить количество ошибок. Выбор системы ПО зависит от особенностей предприятия. Например, разное ПО потребуется малому и крупному бизнесу, так как у них разные объемы информации, которую нужно обработать;
• регулярно консультироваться у специалистов. Квалифицированные специалисты найдут ошибки в бюджетировании и причины падения эффективности. Особенно важны консультации небольшим предприятиям, которые зачастую не имеют в штате отдела, специализирующегося на бюджетировании;
• обращать внимание на мотивацию работников. Недостаточно правильно составить смету. Важно, чтобы сотрудники, непосредственно выполняющие план задач, понимали их важность и были заинтересованы в результате.

Выводы

Бюджетирование на предприятии – это важный элемент управления компанией, ее эффективностью, прибылью. Составлять бюджет необходимо всем компаниям, даже небольшим фирмам с малыми оборотами. Бюджет позволяет рационально использовать деньги и ресурсы и зарабатывать больше. В больших компаниях бюджет становится инструментом планирования, контроля за сотрудниками и способом объединить в одну команду несколько несвязанных друг с другом отделов.

Чтобы составить бюджет, необходимо поставить цели перед компанией, определить целевые показатели и декомпозировать цель. Когда появится план действий, нужно рассчитать расходы на решение каждой задачи. Важно учесть не только прямые, но и косвенные расходы. Затем план корректируется с учетом доступных ресурсов и отправляется на реализацию.

Чтобы бюджет принес пользу компании, систему бюджетирования нужно правильно внедрить. В идеале нужно сформировать отдельное подразделение, которое работало бы только с учетом и контролем финансов. Но, если такой возможности нет, достаточно выделить одного специалиста и внедрить программное обеспечение для учета финансов.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!
Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• “сверху вниз”;
• “снизу вверх”;
• “снизу вверх/сверху вниз”.

Подход “сверху вниз” означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода – слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход “снизу вверх” применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход “снизу вверх/сверху вниз” является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!
Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование – процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап(стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год.Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап(стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

•  правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
•  президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
   совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в “безвоздушном пространстве” – он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!
Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

• методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;
• методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

• бухгалтерский учет;
• оперативный учет;
• сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

• функции подразделений;
• регламент взаимодействия;
• систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

• технические средства;
• программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же – он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого “наверху”. Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Автор: А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук
Источник: Журнал “Справочник экономиста” – №3 2010 г.

Планирование

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.

Финансовое планирование:

• Позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
• Позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
• Дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
• Помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
• Является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Основные задачи финансового планирования:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
• Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.

Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

• Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
• Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
• Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
• Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:

1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
2. Подготовка основных прогнозных документов:
   1. Прогнозного бухгалтерского баланса;
   2. Отчета о прибылях и убытках;
   3. Отчета о движении денежных средств.
   4. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
   5. Оперативное финансовое планирование.
   6. Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

• Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
• Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;
• Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Пять этапов постановки системы бюджетирования:

1. Формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.
2. Создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.
3. Разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.
4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
5. Внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки.  Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Терминология финансовой структуры

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Финансовая структура – организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Типы ЦФО:

• Центры инвестиций
• Центры прибыли
• Центры маржинального дохода
• Центры дохода
• Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

# Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

# Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

# Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

# Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

# Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

# Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

# Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Постановка системы бюджетного управления компанией

Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

2. Формирование бюджетной структуры

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/ расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы финансово-экономического анализа

Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

6. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

• Положение о финансовой структуре
• Положение о бюджетной структуре
• Положение об учетной политике
• Положение о планировании
• Положение об анализе
• Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

“Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Терминология по бюджетированию

Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).

Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.

Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.

Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.

Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
b. формирования доходов и расходов;
c. движения денежных средств;
d. формирования стоимости;

предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Терминология по планированию

Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.

Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.

Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.

Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.

“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Схема формирования бюджетов

Дополнительная литература

Скачать: Бюджетирование как инструмент финансового планирования

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

---

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
• «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
• «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.

  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.

  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

• Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
• Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
• За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

• Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
• Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
• Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
• OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
• Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
• Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России
дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной
деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно
построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия
в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план
в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные
в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет
показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого
конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс
бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов
и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании,
ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования
никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности
можно выделить следующие виды бюджетов^1:

Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое
бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно
трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование
только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование
нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование
называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать
эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование
не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности
— не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной
и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим,
что процесс бюджетирования включает:

• подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо
  понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто
  — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
• этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ
  состояния внешней и внутренней среды предприятия;
• непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем
  и внесением коррективов);
• общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных.
Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно
обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка)
и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для
оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в
планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе
нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно
отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации
это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет).
Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел
контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются.
Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной
из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований.
Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же
отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли
удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только
для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется
задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет
большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность
всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений,
так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением
бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается
с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие
коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом
должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение
по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не
должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать,
откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими.
Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него
отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру,
определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц,
отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром
ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система
контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована
и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания,
составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на
достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы.
Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели
придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только
помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые
показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля
бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими
словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в
предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов
может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет
  продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить
  указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных
  и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также
  нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов
  и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для
которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на
титульном листе.

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов
фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие
знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно
произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований
отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов,
которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать
фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется
эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований,
анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж
желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно
определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом
году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от
покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент
задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация
планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены
тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными
возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен
влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставок и закупок;
• результативность рекламы;
• сезонные колебания и др.

Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть
их при построении бюджета нужно.

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

• статистического прогноза;
• экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала
  компании.

Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что
большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей:
А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей
А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше
составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему
более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать
уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения)
будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

1. Бюджет продаж

Далее нужно составить бюджет производства.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана
закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько
продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно
учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)
и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода.
Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003
года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на
складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести,
чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой
формуле:

Нужно произвести в плановом году
=

изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма,
нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов
будет израсходовано в плановом году.

3. Бюджет материалов

При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $
за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется
закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных
о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен
быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов
планового отдела получена следующая информация.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку
материалов. Сделаем это по такой формуле:

Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
года,
—

количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
года.

Бюджет закупок материалов

Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется
рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать
за час работы.

«СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4
чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.

Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним,
что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных
расчетах.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать,
сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003
года.

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и
25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет
39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации
о материальных и трудовых затратах).

Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются
данные, полученные на предыдущих этапах.

Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода
составляют 12 000 $.

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны
иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех
затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на
общее управление бизнесом.

8. Бюджет непроизводственных расходов

Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики
деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут
быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких
бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким
бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый
бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные
показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного
на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный
за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:

Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет
собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его
назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания
денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых
операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое
конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого
месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств,
как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью.
Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим
текущим обязательствам.

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета
продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток
средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные
займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный
за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том,
какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу
или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства
могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат
займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения
некоторых показателей на конец планового периода:

1. Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на
   начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155
   000 = 7750 $.
2. Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового
   периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185
   000 – 162 500= 27 500 $.
3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового
   периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60
   000 $.
4. Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового
   периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного
   персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации)
   (этап 5) + Непроизводственные расходы (этап – Платежи = 25 000 + 38
   400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $.
5. Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9)
   = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.

Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003

Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые
финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые
периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности,
оборачиваемости и т.д.

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета
о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным
методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка
плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность
предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о
рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового
года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет
увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается
на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные
бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать
полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов
проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических.
После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно
рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для
наглядности можно построить такую таблицу:

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система
бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных
регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее
5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет
компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,
продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит
к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно,
даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако
они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и
эффективно решить их.

Литература

1. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика,
   2001.
2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и
   статистика, 2000.
3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование:
   Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы
   и статистика, 2002.
4. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,
   2001.
5. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
6. URL http:www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.

¹ Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru
и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий
учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».

Немалую роль в контроле и оценке деятельности компании играет процесс бюджетирования, который включает в себя планирование, сбор факта и анализ полученных отклонений от плана. План помогает руководителям ставить перед собой и своими подчиненными четкие цели, а факт показывает, как организация справляется с достижением поставленных задач. В статье рассмотрим процесс бюджетирования в группе компаний (ГК), деятельность которой включает несколько направлений: оптовые продажи через склад, розничные продажи в магазинах, содержание и сдача в аренду зданий, находящихся в собственности компании.

ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование — процесс формирования, утверждения и исполнения бюджетов, контроля выполнения бюджетных показателей с целью эффективного управления финансовыми ресурсами.

Бюджет — финансовый план/факт бюджетного периода, охватывающий все стороны деятельности компании и входящих в ее состав бизнес-подразделений, в котором отражены:

• доходы и расходы (Бюджет доходов и расходов, БДР);
• размеры поступлений денежных средств и порядок их расходования (Бюджет движения денежных средств, БДДС);
• динамика активов и обязательств (Управленческий баланс, УП).

При формировании бюджетов нужно придерживаться следующих принципов:

• формирование Бюджета доходов и расходов на основе принципов начисления — отражение доходов и расходов не в момент получения/уплаты денежных средств (кассовый метод формирования БДР), а в момент их фактического возникновения, то есть на основе первичных бухгалтерских документов.

Один из ярких примеров некорректности ведения БДР кассовым методом — отражение заработной платы, которая зависит от выручки за месяц, не в месяц ее начисления, а по факту выплаты.

В итоге при сильной сезонности (например, всплеск продаж в декабре и резкий спад выручки в январе) мы сильно искажаем финансовый результат сразу двух периодов: в декабре ставим заниженные затраты при высокой доходности, а в убыточный январь добавляем повышенные премии за декабрь;

• прозрачность управленческой отчетности — финансовый результат по БДР формируется на основе данных, занесенных в информационную управленческую базу (желательно по принципу двойной записи). В таком случае чистая прибыль по БДР равняется сальдо на счете 99 после запуска процедуры «закрытие периода» и достоверность полученного в БДР финансового результата легко проверить;
• унификация форм отчетности — единая форма основных бюджетов (БДР, БДДС и УП) для ЦФО любого уровня, единый справочник статей для Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств. В итоге мы легко можем трансформировать плановый БДР в БДДС, сравнить эти бюджеты, быстро выявить нестыковку в данных.

Предположим, счет на какие-то услуги в БДДС уже оплачен, но первичные бухгалтерские документы по нему не предоставлены. Следовательно, в БДР получаем заниженные затраты и завышенный финансовый результат;

• сохранение преемственности принципов формирования бюджетов с целью накопления статистических данных: список статей бюджетов не пересматривается, принципы разнесения расходов по ЦФО неизменны с определенного года. В результате легко сравнивать финансовые показатели подразделений по периодам, есть хорошая статистическая база за прошлые годы для планирования бюджетов на следующий год;
• четкое соблюдение установленных лимитов — все платежи в компании проводят в рамках лимитов, установленных в БДДС. Лимиты на месяц не должны превышать принятый годовой план по статьям.

Важный момент: любое увеличение лимитов должно быть согласовано с генеральным/финансовым директором. Это приучает сотрудников компании к финансовой дисциплине, мотивирует их добросовестно подходить к процессу бюджетирования.

ФОРМЫ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

Группа компаний имеет внутренние взаиморасчеты и работает по трем основным направлениям:

• оптовая продажа с региональных складов, которая предусматривает доставку товаров до клиента;
• розничная продажа в магазинах, которая состоит из двух типов работы с товаром:

– товары, приобретенные по обычному договору купли-продажи;

– товары, реализуемые в магазинах по договорам комиссии (оплата происходит только после продажи товара конечному покупателю);

• сдача в аренду собственных площадей (в том числе под магазины своей сети).

Представим основные бюджетные формы группы компаний: Бюджет доходов и расходов (табл. 1), Бюджет движения денежных средств (табл. 2), Управленческий баланс (табл. 3).

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов

Код	Статья БДР	Формула
2000	ВЫРУЧКА	= 2120 + 2130 + 2200 + 2500
2120	Выручка от реализации товаров
2130	Комиссионное вознаграждение от продажи товаров
2200	Выручка от реализации услуг	= 2210 + 2220
2210	Выручка от реализации услуг внешним контрагентам
2220	Выручка от реализации услуг внутренним контрагентам
2500	Выручка от прочей основной деятельности
3000	СЕБЕСТОИМОСТЬ	= 3100 + 4300
3100	Себестоимость товаров
4300	Транспортные расходы до склада
ВП	ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	= 2000 – 3000
% ВП	Рентабельность по валовой прибыли	= ВП / 2000
ОР	ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ	= РП + ТР + 4400 + 4600 + РВП + 5200 + 5300 + 5400 + 5500 + 5600 – 6000 + 7000
РП	Расходы на персонал	= 5110 + 5140 + 4110 + 4120
5110	ФОТ Окладная часть
5140	Внешний персонал
4110	ФОТ Премиальная часть
4120	Налоги на ФОТ
ТР	Транспортные расходы	= 4200 + 4700
4200	Транспортные расходы до клиента
4700	Транспортные расходы внутреннее перемещение
4400	Потери, выявленные при инвентаризации	= 4410 – 4420
4410	Потери
4420	Излишки
4600	Расходы на ГСМ
5200	Расходы на содержание имущества	= 5210 + 5220 + 5230 + 5240
5210	Аренда имущества	= 5211 + 5212
5211	Аренда имущества
5212	Аренда земли
5220	Коммунальные услуги	= 5221 + 5222 + 5223
5221	Коммунальные услуги, электроэнергия
5222	Коммунальные услуги, тепло
5223	Коммунальные услуги, вода и т. д.
5230	Охрана и обеспечение безопасности	= 5231 + 5232 + 5233
5231	Обслуживание ОПС и АТС
5232	Ремонт ОПС и АТС
5233	Охрана
5240	Ремонт и содержание имущества	= сумм(5241…5250)
5241	Ремонт и техобслуживание транспорта
5242	Ремонт ОС
5243	Клининг
5244	Обслуживание энергосистем
5245	Расходные материалы для обслуживания зданий
5246	Вывоз мусора, уборка территорий
5250	Прочие расходы по содержанию помещений
5300	Расходы на рекламу и маркетинг
5400	Административные расходы	= 5410 + 5420 + 5430 + 5440 + 5450 + 5460 + 5470 + 5480
5410	Страхование ОСАГО
5420	Расходы на рейсовые медосмотры
5430	Обслуживание ПО и оргтехники	= сумм(5431…5436)
5431	Обслуживание ПО
5432	Обслуживание оргтехники
5433	Обслуживание ККМ
5435	Прочие платежи по IT-расходам
5436	Обновление оргтехники
5440	Услуги связи	= 5442 + 5443
5442	Услуги связи город, межгород, Интернет
5447	Мобильная связь
5450	Профессиональные услуги	= 5451 + 5452
5451	Бухгалтерские услуги
5452	Юридические услуги
5460	Расходы на персонал	= сумм(5461…5465)
5461	Корпоративные мероприятия
5462	Добровольное медицинское страхование
5463	Расходы на подбор персонала
5464	Расходы на обучение персонала
5465	Прочие расходы
5470	Охрана труда и техника безопасности	= сумм(5471…5474)
5471	Спецодежда
5472	Медосмотр
5473	Обучение по охране труда
5474	Прочие расходы на охрану труда
5480	Прочие расходы административного характера	= сумм(5481…5489)
5481	Чистая вода
5482	Канцелярские расходы
5483	Командировочные расходы
5485	Литература, подписка
5486	Доставка сотрудников, такси
5487	Компенсация ГСМ сотрудникам
5488	Почтовые расходы
5489	Прочие расходы административного отдела
5500	Амортизация активов
5600	Налоги по основной деятельности	= сумм(5630…5660)
5630	Транспортный налог
5640	Экологический налог
5650	Налог на землю
5660	Налог на имущество
6000	ПРОЧИЕ ДОХОДЫ	= сумм(6100…6600)
6100	Списание кредиторской задолженности
6200	Цессия
6300	Штрафы и пени по хозяйственным договорам
6500	Прочие доходы
6600	Доходы по выбытию имущества	= сумм(6610…6660)
6610	Продажа земли
6620	Продажа помещений
6630	Продажа оборудования
6640	Продажа транспортных средств
6650	Продажа прочих ОС
6660	Продажа НМА
7000	ПРОЧИЕ РАСХОДЫ	= сумм(7100…7800)
7100	Цессия
7300	Штрафы и пени по хозяйственным договорам
7400	Списание дебиторской задолженности
7500	Услуги банка
7600	Дополнительные расходы по обслуживанию долга
7700	Расходы по выбытию имущества	= сумм(7710…7730)
7710	Списание балансовой стоимости ОС
7720	Списание балансовой стоимости НМА
7730	Прочие расходы по выбытию имущества
7800	Прочие расходы
ОП	ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ	= ВП – ОР
4500	Расходы по обслуживанию долга	= 4510 – 4520
4510	Проценты по кредитам
4520	Проценты по займам полученные
5680	Налог на прибыль
5690	Штрафы и пени по налогам
ЧП	ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	= ОП – 4500 – 5680 – 5690

Таблица 2. Бюджет движения денежных средств

Код	Статья БДДС	Формула
	ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1000	Поступления от покупателей	= сумм(1100…1900)
1100	Поступление выручки от продаж товаров
	Поступление выручки от продаж товаров (Розница)
	Поступление выручки от продаж товаров (Опт)
1200	Возвраты покупателям
1300	Поступления выручки за услуги
1400	Поступления выручки от аренды
1900	Прочие поступления
2000	Платежи поставщикам	= сумм(2100…2400)
2100	Расчеты за товар по купле-продаже
2200	Расчеты за товар по комиссии
ОР	Операционные расходы	= 4000 + 5100 + 5200 + 5300 + 5400 + 5500 + 5600
4000	Транспортные расходы	= сумм(4100…4500)
4100	Транспортные расходы до клиента
4200	Транспортные расходы до склада
4300	Транспортные расходы внутренние
4400	Расходы на ГСМ
4500	Командировочные расходы водителей
5100	Платежи по персоналу	= сумм(5110…5190)
5110	Выплата заработной платы
5120	Корпоративные мероприятия
5130	Добровольное медицинское страхование
5140	Расходы на подбор персонала
5150	Расходы на обучение персонала
5190	Прочие расходы на персонал
5200	Расходы на содержание имущества	= 5210 + 5220 + 5230 + 5240
5210	Аренда	= 5211 + 5212
5211	Аренда имущества
5212	Аренда земли
5220	Коммунальные услуги	= 5221 + 5222 + 5223
5221	Коммунальные услуги, электроэнергия
5222	Коммунальные услуги, тепло
5223	Коммунальные услуги, вода и т. д.
5230	Охрана и обеспечение безопасности	= 5231 + 5232 + 5233
5231	Обслуживание ОПС и АТС
5232	Ремонт ОПС и АТС
5233	Охрана
5240	Ремонт и содержание имущества	= сумм(5241…5250)
5241	Ремонт и техобслуживание транспорта
5242	Ремонт ОС
5243	Клининг
5244	Обслуживание энергосистем
5245	Расходные материалы для обслуживания зданий
5246	Вывоз мусора, уборка территорий
5250	Прочие расходы по содержанию помещений
5300	Расходы на рекламу и маркетинг
5400	Административные расходы	= 5410 + 5420 + 5430 + 5440 + 5460 + 5490
5410	Страхование ОСАГО
5420	Расходы на рейсовые медосмотры
5430	Обслуживание ПО и оргтехники	= сумм(5431…5439)
5431	Обслуживание ПО
5432	Обслуживание оргтехники
5433	Обслуживание ККМ
5434	Ремонт оргтехники
5439	Прочие платежи по IT-расходам
5440	Услуги связи	= 5442
5442	Услуги связи город, межгород, Интернет
5450	Профессиональные услуги	= 5451 + 5452
5451	Бухгалтерские услуги
5452	Юридические услуги
5460	Охрана труда и техника безопасности	= сумм(5461…5469)
5461	Спецодежда
5462	Медосмотр
5463	Обучение охране труда
5469	Прочие расходы на охрану труда
5490	Прочие расходы	= сумм(5481…5489)
5481	Чистая вода
5482	Канцелярские расходы
5483	Командировочные расходы
5485	Литература, подписка
5486	Доставка сотрудников, такси
5487	Компенсация ГСМ сотрудникам
5488	Почтовые расходы
5489	Прочие расходы административного отдела
5500	Расходы по финансированию	= сумм(5510…5590)
5510	Проценты по кредитам
5520	Услуги и комиссии банка
5590	Прочие платежи по финансированию
5600	Платежи по налогам	= сумм(5610…5690)
5610	Налоги на ФОТ
5620	НДФЛ
5630	Транспортный налог
5640	Экологический налог
5650	Налог на землю
5660	Налог на имущество
5670	НДС в бюджет
5680	Налог на прибыль
5690	Штрафы и пени по налогам
ЧПО	Чистый поток от операционной деятельности	= 1000 + 2000 + ОР
	ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
6600	Поступления от продажи ОС, НМА	= сумм(6610…6660)
6610	Продажа земли
6620	Продажа помещений
6630	Продажа оборудования
6640	Продажа транспортных средств
6650	Продажа прочих ОС
6660	Продажа НМА
7100	Покупка ОС, НМА	= сумм(7110…7160)
7110	Приобретение земли
7120	Приобретение помещений
7130	Приобретение транспортных средств
7140	Погрузо-разгрузочная техника
7150	Приобретение прочих ОС
7160	Приобретение НМА
ЧПИ	Чистый поток от инвестиционной деятельности	= 6600 + 7100
	ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
8100	Поступление кредитов и займов
8200	Погашение кредитов и займов
8300	Движение по овердрафтам
ЧПФ	Чистый поток от финансовой деятельности	= сумм(8100…8300)
	ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА В ПУТИ
9999	Перемещение между р/с организации
ДСП	Итого денежные средства в пути	= 9999
ЧП	ЧИСТЫЙ ПОТОК ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	= ЧПО + ЧПИ + ЧПФ + ДСП
ДСН	Денежные средства на начало
ДСК	Денежные средства на конец	= ДСН + ЧП

Таблица 3. Управленческий баланс

Код	Статья УП	Формула
1	АКТИВЫ	= 2 + 9
2	ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	= сумм(3…8)
3	Нематериальные активы
4	Основные средства
5	Незавершенное строительство
6	Доходные вложения в материальные ценности
7	Долгосрочные финансовые вложения
8	Отложенные налоговые активы
9	ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	= 10 + 17 + 18 + сумм(30…32)
10	Запасы	= 11 + 12 + 15 + 16
11	Сырье, материалы
12	Готовая продукция и товары для перепродажи	= 13 + 14
13	рабочие товарные остатки
14	неликвид к списанию
15	Расходы будущих периодов
16	Прочие запасы и затраты
17	НДС
18	Дебиторская задолженность	= 19 + 20 + 23 + 29
19	Дебиторская задолженность внутренняя
20	Дебиторская задолженность рабочая	= 21 + 22
21	текущая дебиторская задолженность за товар
22	авансы выданные
23	Дебиторская задолженность к списанию	= сумм(24…28)
24	судебная дебиторская задолженность
25	к списанию по СИД
26	к списанию за счет будущей прибыли
27	переданная коллекторам
28	резервы по сомнительным долгам
29	Дебиторская задолженность прочая
30	Краткосрочные финансовые вложения
31	Денежные средства
32	Прочие оборотные активы
33	ПАССИВЫ	= 34 + 39 + 43
34	КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	= сумм(35…38)
35	Уставный капитал
36	Добавочный капитал
37	Резервный фонд
38	Нераспределенная прибыль
39	КРЕДИТЫ И ЗАЙМЫ	= сумм(40…42)
40	Долгосрочные кредиты (займы) банк
41	Краткосрочные кредиты (займы) банк
42	Внутрихолдинговые расчеты по займам
43	ПРОЧИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	= 44 + сумм(51…55)
44	Кредиторская задолженность	= сумм(45…50)
45	Внутрихолдинговые поставщики
46	Внешние поставщики и подрядчики
47	Комитенты
48	Задолженность перед персоналом
49	Задолженность перед внебюджетными фондами
50	Задолженность по налогам и сборам
51	Отложенные налоговые обязательства
52	Доходы будущих периодов
53	Резервы предстоящих расходов
54	Прочие долгосрочные обязательства
55	Прочие краткосрочные обязательства

ЭТАПЫ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Этап 1. Планирование годовых бюджтов. На данном этапе последовательно выполняют следующую работу:

• определяют стратегию развития на следующий год, базовые параметры (рост рынка, инфляция, желаемая норма прибыли);
• исследуют рынок, оценивают реальную и потенциальную долю рынка;
• планируют доходную и расходную части бюджетов, оценивают потребность в дополнительных вложениях в бизнес (расширение зоны присутствия, ремонт основных средств компании и др.);
• стыкуют доходную и расходную части БДР и БДДС, определяют свободные денежные средства от операционной деятельности. В случае несоответствия ключевых показателей желаемым доходную и расходную части корректируют. На выходе определяют сумму свободных денежных средств для финансирования инвестиционных программ;
• оценивают и выбирают инвестиционные проекты, составляют инвестиционный бюджет;
• составляют финансовый план под потребности операционной и инвестиционной деятельности. На выходе — первая версия БДР, БДДС и Инвестиционный бюджет;
• прогнозируют Баланс на основе первой версии БДР и БДДС, оценивают показатели эффективности бизнеса на планируемый год;
• проводят вторую итерацию бюджетов;
• годовой бюджет утверждает Совет директоров.

Этап 2. Оперативный контроль исполнения бюджетов.

Оперативный контроль расходования денежных средств осуществляют в ежедневном режиме с использованием системы электронного документооборота на основании утвержденного БДДС, который составляется ежемесячно с учетом лимитов, утвержденных в годовом бюджете.

Этап 3. Составление отчета об исполнении бюджетов.

Контроль фактического исполнения бюджетов ведется ежемесячно (включает в себя план-факторный анализ БДР и БДДС) и ежеквартально (анализируют динамику балансовых показателей за период и в сравнении с прошлым годом).

Этап 4. Корректировка бюджета.

Существует возможность ежеквартальной корректировки годового бюджета. Необходимость пересмотра бюджета определяет Совет директоров до 20-го числа последнего месяца квартала.

Корректировке подлежат доходная часть и расходные статьи с долей более 5 % от общей суммы затрат. Скорректированный бюджет утверждает Совет директоров до 1-го числа первого месяца квартала.

Пример регламента работы над годовым бюджетом

В каждой компании процессу годового планирования придают разное значение, исходя из которого выделяют ресурсы на его составление.

В одних компаниях подход к годовому планированию формальный: план строят на основе экстраполяции данных за прошлые годы и доводят до сотрудников как готовые нормативы. В других компаниях в процессе планирования задействованы все отделы, отвечающие за доходную и расходную часть бюджета.

Рассмотрим регламент годового планирования с максимальной вовлеченностью сотрудников компании (табл. 4).

Таблица 4. Регламент годового планирования

Этап	Сроки	Ответственные лица	Описание
I. Анализ рынка, выставление целевых показателей по товарообороту	До 01.10	Руководитель отдела маркетинга	Анализирует рынок, выявляет тенденции, прогнозирует рост рынка и доли компании в нем. На выходе получаем рекомендации для отдела продаж по росту выручки на следующий год
II. Планирование затрат	До 01.10	Руководитель ПЭО	Готовит формы планирования статей затрат по ЦФО с описанием подходов к планированию статей, проводит рабочие группы с распорядителями бюджетов по заполнению форм
До 15.10	Распорядители статей затрат	Заполняют формы по планированию затрат в разрезе контрагентов согласно прилагаемой инструкции. Передают готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
Руководитель инвестиционного направления	Заполняет бюджет инвестиций согласно прилагаемой инструкции. Передает готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
Руководитель ФЭО	Предоставляет по электронной почте руководителю ПЭО план по финансовой деятельности на следующий год с учетом текущих договоров и результатов проведенных переговоров с банками: получение и гашение кредитов, выплата процентов по кредитам
III. Планирование доходов	До 15.10	Руководители отделов продаж (Опт, Розница, Управление недвижимостью)	Заполняют формы по планированию товарооборота и наценки согласно прилагаемой инструкции. Передают готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
IV. Сбор БДР и модели БДДС	До 31.10	Экономисты ПЭО	Проверяют корректность предоставленной информации: правильность заполнения форм, соответствие поданных на утверждение планов выставленным по статьям нормативам роста/сокращения затрат. Сводят формы от ЦФО и распорядителей в единый мастер-файл, из которого формируется предварительный план БДР по месяцам и бизнес-направлениям
Руководитель ПЭО	На основе плана БДР и бюджета инвестиций готовит модель БДДС с изменяемыми параметрами по статьям: • процент роста товарооборота к прошлому году (Опт и Розница); • наценка (Опт и Розница); • оборачиваемость дебиторской задолженности (Оптовое направление), товарных остатков (Опт и Розница) и кредиторской задолженности
V. Моделирование годового плана	До 15.11	Совет директоров	На основе модели БДДС подбирает параметры годового плана для получения желаемых показателей рентабельности и платежеспособности бизнеса. Проводит бюджетные комитеты с руководителями бизнес-направлений по утверждению первой версии БДР, бюджета инвестиций и нормативов оборачиваемости дебиторской, текущей и кредиторской задолженности
Генеральный директор	Передает руководителю ПЭО показатели первой версии БДР, бюджета инвестиций и нормативов оборачиваемости
Руководитель ПЭО	На основе предоставленных данных формирует первую версию модели БДДС, передает ее финансовому директору
VI. Корректировка плана по финансовой деятельности	До 30.11	Финансовый директор	На основе получившейся модели БДДС составляет план привлечения/гашения кредитных средств сверх предоставленного руководителем ФЭО плана. Проводит переговоры с банками, передает информацию руководителю ФЭО
Руководитель ФЭО	Готовит итоговый план по финансовой деятельности, передает данные по почте руководителю ПЭО
VII. Утверждение итогового годового плана	15.12	Руководитель ПЭО	Формирует модель БДДС на основе итогового плана по финансовой деятельности, передает ее Совету директоров
Совет директоров	Вносит необходимые корректировки в параметры БДР и БДДС. Проводит заключительный бюджетный комитет с руководителями бизнес-направлений, на котором утверждается итоговый план на год
Генеральный директор	Подписывает итоговый план на год (БДР, БДДС, нормативы оборачиваемости) и передает пакет документов руководителю ПЭО
Руководитель ПЭО	Формирует бюджеты затрат по распорядителям согласно утвержденному бюджету и присоединяет их к годовому бюджету

Как видим, в данном примере годовое планирование растянуто на два с половиной месяца. На каждый этап исполнителям дают две недели на проработку (с учетом параллельного исполнения ими текущих обязанностей). В итоге все вовлеченные в процесс бюджетирования сотрудники в состоянии уделить должное внимание составлению годового плана.

Этому способствует и специфика бизнеса, позволяющая приступить к планированию следующего года за три месяца до его начала (в некоторых сферах заблаговременное планирование может привести к серьезным искажениям в планах). Тогда процесс бюджетирования приходится ужимать до месяца или завершать его в начале следующего года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование — эффективный метод контроля и управления бизнесом. Чем понятнее и проще построен процесс бюджетирования, чем больше заинтересованных и вовлеченных в работу с бюджетами сотрудников, тем больше пользы от него можно получить. Поэтому первоочередная задача ПЭО — разработать и внедрить легкие к восприятию и исполнению регламенты с максимально детальной инструкцией по работе с бюджетными формами.