На этапе идентификации бизнес процессов выполняется следующая работа

Эта статья продолжает тему внедрения процессного подхода к управлению компанией, начатую в предыдущих публикациях. После разработки организационной концепции и уточнения организационной структуры пора перейти к идентификации процессов компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

Процесс называется “Приема автомобиля от клиента”.

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется “прием автомобиля от клиента”.

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его “выход”. Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Название процесса
2. Краткое описание процесса
3. Клиент процесса
4. Цели процесса
   • Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
   • Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,
5. Результат процесса
6. Показатели процесса
   • Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
   • Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
   • Средний чек.
7. Ресурсы процесса
8. Поставщики процесса
   • Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
   • Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
   • Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
   • Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.
9. Исполнители процесса
10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

Пример идентификации процесса и шаблон спецификации Вы можете найти в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры. Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” –электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Подборка по базе: Дополнительные тестовые вопросы — копия 2.docx, Тестовые вопросы к разделу 1_ просмотр попытки (1) — B. Специфич, Тестовые вопросы к разделу 1 !!!! ООВР ГЛАЗУНОВА pdf — МММА — D , Основы философии Тестовые вопросы к разделу 1_ просмотр попытки., Тестовые вопросы к разделу 5_ просмотр попытки.pdf, Психология общения Тестовые вопросы к разделу 3.doc, тест 3 четверть куб. 9 кл. 22-23 г. вопросы и ответы .doc, давлетов вопросы.docx, Тестовые вопросы к разделу 3_ просмотр попыткимуз — C строгое со, Тестовые вопросы к разделу 3_ просмотр попытки — 1ВерноБаллов 1,

Вопросы итогового тестирования:

1. Ассоциация рабочих объектов требуется для отслеживания:

• Выборки из хранилища соответствующих объектов;
• Соответствия объектов друг другу.

1. Бизнес-процессы на предприятии характеризуются:

• Четко определенными во времени началом и концом;
• Внешними интерфейсами;
• Затратами времени;
• Затратами труда;
• Затратами материалов.

• Время исполнения.

1. Какой подход обеспечивает встраивание поставщиков и клиентов в бизнес-процессы предприятия:

• Управление поставками по принципу «точно во время» (JIT).

1. Какой подход обеспечивает непрерывное совершенствование бизнес-процессов:

• Всеобщее управление качеством (TQM);

1. Какой подход обеспечивает сквозное планирование основных бизнес-процессов:

• Управление ресурсами предприятия (MRP).

1. Лидер проекта выполняет следующую работу по РБП:

• Ежедневно координирует ход выполнения работ по РБП;

1. Метод имитационного моделирования используется для:

• Динамического анализа бизнес-процессов.

1. Метод учета затрат по функциям используется для:

• Статического анализа бизнес-процессов.

1. Методологический центр выполняет следующую работу по РБП:

• Ежедневно руководит выполнением работ по РБП.

1. На этапе внедрения проекта РБП выполняется следующая работа:

• Осуществляется обучение персонала;
• Поэтапный ввод и тестирование информационной системы;

1. На этапе идентификации бизнес-процессов выполняется следующая работа:

• Выделяются бизнес-процессы для РБП в соответствии со стратегией;

1. На этапе реализации проекта РБП выполняется следующая работа:

• Разрабатывается или модернизируется организационно-экономическая система;
• Разрабатывается или модернизируется информационная система;

1. Назовите ключевые информационные технологии для управления основными процессами:

• Система управления потоками работ;
• Распределенная база данных;

1. Назовите ключевые информационные технологии для управления инновационными процессами:

• Информационно-аналитические системы;
• Системы имитационного моделирования;
• Управление знаниями;

1. Назначение динамического анализа бизнес-процесса заключается в оценке:

• Производительности бизнес-процессов;
• Использования ресурсов в бизнес-процессе;
• Непроизводительных затрат.

1. Наиболее точное определение бизнес-процесса:

• Множество взаимосвязанных операций по удовлетворению потребностей клиента бизнес-процесса на основе потребления ресурсов.

1. Обратный инжиниринг — это:

• Исследование существующей организации бизнес-процессов.

1. Объектно-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к:

• Выделению классов объектов и определению тех действий, в которых участвуют эти объекты.

1. Объекты, на основе которых выполняются бизнес-процессы и которые рассматриваются как ограничения, обстоятельства и условия выполнения процесса, называются:

• Управляющими;

1. Одним из принципов реинжиниринга бизнес-процессов является:

• Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

1. Одним из принципов реинжиниринга бизнес-процессов является:

• Сочетание централизованного и децентрализованного подходов.

1. Организационная единица (предприятие, подразделение, персонал, отдельные исполнители) – это частный случай:

• Ресурсов.

1. Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – целостное и системное моделирование и реорганизация:

• Материальных, финансовых и информационных потоков.

1. Потоки объектов (материальных, финансовых, информационных) на функциональных диаграммах представляются в виде:

• Интерфейсных дуг.

1. Примеры механизмов, участвующих в функциональной модели, построенной с помощью методологии IDEF0:

• Оборудование;
• Персонал;
• Структурные подразделения предприятия;

1. Принцип «вертикального сжатия процесса» означает, что:

• Исполнители принимают самостоятельные решения, вследствие чего повышается ответственность, заинтересованность в результатах труда каждого работника.

1. Принцип «горизонтального сжатия процесса» означает, что:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну, в результате чего достигается многофункциональность рабочих мест.

1. Принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Работы выполняются в естественном порядке;
• Распараллеливание выполняемых работ.

1. Прямой инжиниринг — это:

• Построение новой организации бизнес-процессов.

1. Пул объектов используется для размещения:

• Постоянных ресурсов.

1. Рабочие объекты (сущности, над которыми осуществляются действия) и ресурсы (сущности, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы) различаются тем, что:

• Рабочие объекты используются в течение одного цикла воспроизводства.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется:

• В связи с необходимостью проведения стратегических изменений;

1. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на минимизацию:

• Сроков реализации потребностей клиентов;
• Использования различных ресурсов;
• Сложности процесса управления;
• Издержек.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов охватывает перепроектирование бизнес-процессов:

• Большинства структурных подразделений компании

1. Реинжиниринг бизнес-процессов повышает эффективность функционирования деятельности компании:

• В десятки раз.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает:

• Взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

1. Результатом оптимизации использования ресурсов в бизнес-процессах является:

• Минимизация издержек производства.

1. Руководящий комитет выполняет следующую работу по РБП:

• Выделяет и контролирует использование ресурсов для РБП.

1. С основной деятельностью предприятия – выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей – связаны:

• Процессы выпуска продукции и обслуживания клиентов;

1. Событийная цепочка процессов позволяет четко определять:

• Альтернативность выполнения процесса;
• Синхронизацию выполнения процесса;
• Распараллеливание выполнения процесса;

1. Стоимостной анализ процессов позволяет более точно определять:

• Распределение накладных расходов на стоимостные объекты;

1. Структурное моделирование бизнес-процессов используется для:

• Стандартизации бизнес-процессов;
• Определения требований к информационной системе;
• Проведения улучшений в организации бизнес-процессов.

1. Суммирование затрат на реализацию бизнес-процесса, к которому был применен метод функционального моделирования, происходит:

• Снизу-вверх;

1. Условием завершения построения функциональной модели является:

• Возможность задать стоимостные затраты для функций последнего, нижнего уровня декомпозиции.

1. Установите соответствие типов клиентов и видов бизнес-процессов:

• Потенциальный клиент – инновационный процесс;
• Внешний клиент – основной процесс;
• Внутренний клиент – вспомогательный процесс.

1. Фактором ресурсов называется критерий отнесения:

• Затрат центров ответственности на стоимостные объекты.

1. Функции, выполняемые человеком на основе рекомендаций, подготавливаемых ЭВМ, называются:

• Экспертные.

1. Функциональный блок в функциональной диаграмме бизнес-процесса служит для описания:

• Функции, операции, действия, бизнес-процесса в целом.

1. Функциональные блоки преобразуют:

• Управляющие объекты в выходные объекты;
• Входные объекты в выходные, причем выходной объект должен качественно отличаться от входного;

1. Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к:

• Построению схем бизнес-процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы.

1. Функциональная модель бизнес-процесса характеризуется:

• Использование принципа декомпозиции функции;
• Графической простотой;
• Многоуровневым описанием бизнес-процесса.

1. Функциональным фактором называется критерий отнесения:

• Затрат функции на стоимостные объекты.

1. Цепочка создания добавленной стоимости определяет:

• Последовательность выполнения нескольких процессов.

Описание системы и спецификаций процессов

Этапы построения модели процессов

1. Этап анализа и фиксации существующей организационно-функциональной структуры предприятия  
   • Пример начального описания предприятия в традиционном формате
2. Этап  «идентификация процессов» предприятия 

   1. «Перегруппировка» функций 

   2. Восстановление «неполных» процессов

   3. Согласование «функционала»

      • Пример согласованной модели «основных» функций

      • Пример детализации модели «основных» функций

   4. Определение назначения и результатов процессов

      • Пример фрагмента модели с «определенными процессами»

3. Этап выявления связей и закрепления процессов

   1. Задачи «установления» направленных связей

      • Пример фрагмента модели с установлением связей по документообороту

      • Пример фрагмента модели с установлением связей по ресурсообороту 

   2. Матрицы «закрепления»

   3. Матрицы «ответственности»

      • Пример отображения закрепления для «свернутых» процессов

      • Пример отображения закрепления для «развернутых» процессов

   4. Другие матрицы «закрепления» первого уровня

      • Пример закрепления средств реализации процессов

      • Пример идентификации регламентов выполнения  процессов

   5. Матрицы «закрепления» второго уровня

      • Пример закрепления за Исполнителями — Требований к квалификации

   6. Процессно-ролевая структура

   7. Спецификации всех процессов компании

      • Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»

      • Пример спецификации процесса «Программирование электронных блоков»

Приложения:

• Приложение 0:  Краткий глоссарий и анализ терминологии

• Приложение 1: Фрагмент конспекта семинара «Внедрение полной системы бюджетирования» от 01/07/98

• Приложение 2: Исторические корни «категорий персонала»

• Приложение 3: Статья «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Описание системы и спецификаций процессов

Если для потокового описания процессов существуют хорошо проработанные методологии (например, SADT или ARIS ), то процедуры выявления и систематизации процессов, представления их в виде непротиворечивой целенаправленной системы практически отсутствуют. Ни одна убедительная попытка представить полную картину деятельности предприятия в виде потоковой модели (например, в формате IDEF ) нам не известна. Предлагаемая технология, разработанная БИГ-СПб направлена на восполнение этого пробела в представлении компании, как системы процессов. С помощью матричных моделей процессы компании могут быть определены и описаны как статическая взаимосвязанная система. Спецификация каждого процесса в такой системе может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

• Идентификатор и Наименование процесса
• Назначение и цели процесса
• Владелец процесса
• Участники процесса
• Предшествующий процесс (ы)
• Следующий процесс (ы)
• Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса)
• Нормативные документы, регулирующие процесс
• Документы или события инициирующие процесс
• Документы или записи порождаемые процессом

и т.д.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения «функция–исполнитель» всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов, настраивать «разрешение» взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. (Например, Нормативные документы могут быть разбиты на «Внешние документы» – нормативные акты и стандарты и «Внутренние регламенты» – стандарты предприятия)

Уровни проекций позволяют отразить в отчете дополнительные свойства относящиеся к данному объекту (Например, для персонала, задействованного в процессе – квалификационные требования).

Кроме того, взгляд на компанию может быть также связан с любой «координатой отсчета» — например, от документа или сотрудника – в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Этапы построения процессной модели.

Предлагаемая методика применяется на достаточно успешных предприятиях, достаточно внимательна к существующему  опыту, старается его сохранить и систематизировать. (Существует и более радикальный «нулевой» вариант методики, когда система процессов фактически строится заново. Он может быть применен для тех предприятий , которые нуждаются в серьезной перестройке бизнесов, очистке от старой неэффективной   деятельности и ее носителей) 

1.Процедура описания начинается с подготовительного этапа: анализа и фиксации существующей организационной структуры предприятия.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения , относительное расположение которых показывает уровень полномочий . Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»). Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределением функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также   появились и новые «диффузные» функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных   организационных единицах, а также могут быть связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность. (В «новых» русских   компаниях этой документации не было изначально). Документированные процедуры (которые оговорены стандартом ИСО) имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов. Поэтому главной задачей первого этапа является восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате — «кто–что?». Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «у спешном» предприятии, это  полная неопределенность с документами регламентирующими бизнес — в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник   или, все те же, «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware. Анализ документов целесообразно дополнить данными, полученными путем анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»),  а также сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»).  В итоге получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу») . Далее, необходимо устранить , неизбежные противоречия между этими «тремя моделями» и сделать признаваемый всеми исполнителями классификатор «что они делают».Таким образоммы фактически восстановим (или создадим там где такого не было) описание существующей деятельности в форматах начала ХХ века — впрочем они продержались и держатся еще до сих пор.

В результате этого этапа будет получена начальная модель предприятия совмещающая дерево организационной структуры и функции выполняемые сотрудниками («служебный» классификатор).

На реальном примере такого описания можно оценить  уровень точности, который обычно достигается при использовании подобного формата (раскрыты две первые позиции):

2.Теперь можно перейти к собственно первому этапу перехода к процессной модели —   «идентификация процессов» предприятия – классификации функций по компонентам менеджмента, основным и обеспечивающим бизнес-процессам.

2.1. Функции, закрепленные в «служебном» классификаторе за звеньями, должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения   контуров управления (замкнутых управленческих циклов), производственно-коммерческих цепочек и обеспечивающих процессов , существующих в компании.

В качестве шаблонов для группировки зафиксированных в служебном классификаторе функций рекомендуется использовать базовые классификаторы, рассмотренные во втором разделе настоящего документа. Однородные функции подразделений будут сведены в группы упорядоченные, по возможности,   как иерархически, так и по последовательности исполнения.

Но на каком-то уровне необходимо остановиться — и перейти от подобного выделения «процессов» к их детализации на уровне «операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. Надо также иметь ввиду, что ряд операций основного цикла (прежде всего по сбору информации), совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления! В результате этих операций мы получим, так называемое, «дерево» процессов компании.

2.2. Тем не менее после такого описания большинство процессов, во всяком случае на документальном уровне, по так называемой «шкале зрелости» (см. Приложение 3) будут находиться на стадии « Неполный процесс» – уровень доказательства их систематического и контролируемого выполнения отсутствует либо недостаточен.Но теперь для получением большей точности описания уже возможен первичный управленческий анализ полученного «функционала»: 

• полноты выделения функций.
• полноты реализации (этапности) выполнения функций

В результате дополнительного анализа происходит частичное восстановление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление.

2.3 . Чтобы полученная картина в наибольшей степени соответствовала действительности , полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

На первом этапе на согласование выдавать только состав процессов и функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это  позволит сосредоточиться на главной задаче описание функционала предприятия.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

Уже на первом уровне, если не найти того,   кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам   директор. (Например, из всего административного управления выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Важно то , что они детализируют взятый за основу перечень  процессов верхнего уровня и тем самым поддерживается системность описания предприятия. Далее назначенные директором   ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно — отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за   выполнение этой функции или процесса на предприятии! (В ходе работ по согласованию   это   желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

2.3 .Пример согласованной модели Основной бизнес-цепочки:

Каждый из подпроцессов может быть раскрыт на более низких уровнях:  Например

И так далее

2.4 .После чего, для всех согласованных процессов ( на выбранном уровне ) следует попытаться определить его основное назначение и результаты (итог) процесса в следующем формате:

• Назначение процесса «ХХХ» является ….

• В результате реализации процесса «ХХХ» будет получено …

Если эта операция вызывает трудности: например, сложно сформулировать либо первое, либо второе – необходимо перенести границу процесса – например, объединить его с другим по технологической цепочке.

Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки на уровне: «Выполняемый процесс»:

В результате этого этапа процессы компании определены и по «шкале зрелости» — перешли на уровень «Выполняемый процесс» – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов.

3.На следующем этапе события могут развиваться в двух относительно независимых направлениях:

Во первых начать устанавливать направленные связи между процессами с указанием документо- и ресурсооборота в системе.

Во вторых можно начать закрепление процессов (и отдельных операций) за различными элементами бизнес-модели: организационными звеньями, нормативными документами, оборудованием, программным обеспечением и т.п.

3.1.1 . Решение первой задачи связано с образованием проекции Дерева (функций) процессов самого на себя. К этой проекции в качестве аргументов направленных связей должны быть подключены классификаторы Документов и Ресурсов.

3.1.1.1 . Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и документооборота.

3.1.1.2. Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и ресурсооборота.

3.2. Второй задачей данного этапа является закрепления процессов и операций за различными элементами бизнес-модели

3.2.1 .Прежде всего необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Это   связано с выделением в каждой функциональной области Точек Ответственности. Для бизнес-функций – Владельцы Процессов (основных и обеспечивающих) отвечают за его результаты. Для функций менеджмента ( процессов управления ) верхнего уровня Владельцами Процессов являются – принимающие (утверждающий) Решения.

Варианты отображения для «свернутых» процессов могут выглядеть следующим образом:

или так:

«Развернутый» процесс выглядит следующим образом:

3.2.2. Аналогично строятся и другие матрицы закрепления :

• Закрепления операций процесса за средствами их реализации (Оборудованием, Компьютерами, Программными средствами)

• Закрепления операций процесса за средствами регламентации их выполнения — к их числу могут относиться:

• Внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК)

• Внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов)

• Критерии и методы оценки качества выполнения и результатов процесса

• Цели компании, на достижение которых влияет процесс

и т.п.

Например, закрепление средств реализации процессов:

или подробнее:

Или пример, идентификации соответствия выполняемых процессов регламентирующей документации

3.2.3 .)Возможно строить и матрицы закрепления второго уровня , которые позволят вывести в спецификации процесса такие отношения:

• Закрепление за Исполнителями — Требований к квалификации

• Идентификация размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия

и т.п.

Например — закрепление за Исполнителями — Требований к квалификации может выглядеть следующим образом:

3.3. Более современный подход к формированию требований связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах в которых он участвует.

Процесс, как правило — и это тоже критерий его выделения , дело «командное». Команда процесса, также как и команда проекта характеризуется определенным составом ролей участников. Например, классические роли в проектах создания сложных технических систем — Главный конструктор, Руководитель заказа по экономике, Ответственный за производство и отработку, Ведущий от Заказчика по проекту,   Зам. Главного конструктора по ПМО, Ответственный за сопровождение документации и т.п. Есть свои традиционные роли и в строительных (Например, Прораб !), рекламных (Например, Криэйтор ) и т.п. проектах. Процессы это постоянно реализуемые «проекты» в различных функциональных областях (процессы: основные, менеджмента, обеспечивающие)  В процессе – обязательно должна быть определена роль Владельца (Классический пример «команды» процесса – «бригада главного хирурга»). Т.е. специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей, включая «второй состав», из числа сотрудников, представленных их должностями в организационной структуре и штатном расписании. (Так же и проектная структура не соответствует структуре организации. Иначе, происходили такие парадоксы, наблюдавшиеся в недавнем прошлом — структура создаваемого изделия часто соответствовала структуре организации (ий), которые его создавали!). Именно к каждой роли и выдвигаются определенные квалификационные требования (типа «должен знать и уметь» в классических вариантах советских квалификационных справочников). Данные справочники исходили из единой модели предприятия с небольшими отраслевыми различиями и фиксированной системой процессов, распределенных по ячейкам специализированных звеньев организационной структуры, в пределах которых они были локализованы (принцип «разделения труда»). Роли в таких специализированных процессах практически идеально соответствовали должностям. Межфункциональные процессы были крайне редки и протекали с большими трудностями (транзакционные издержки на стыке подразделений). В новой парадигме совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям , в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать. Возможный механизм реализации:   запись требований к роли в подуровне ролевой структуры – структуры команд «интегрированных» процессов и проектов организации. Специализированные (унифицированные) процессы – замыкаются в пределах подразделений и роли там точно соответствуют должностям.

3.4 . В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании. Данные отчеты желательно выводить в табличной форме. (См. Ниже). Компания самостоятельно решает вопрос о границах процесса (размере цепочки) и уровне ответственности владельца межфункционального процесса

Точная идентификация всех процессов компании и их взаимосвязей не только позволяет осознанно выбрать процессы для потокового описания, но и придает компании необходимую в современных условиях «управленческую» прозрачность»! .

Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»

Пример спецификации процесса «Программирование ППЗУ электронных блоков»

< Назад   Вперед >