На чем по вашему мнению основываются успехи компании

Целых 78% россиян связывают понятие “успех” не с семьей, не со спортом и не с творчеством, а именно с бизнесом — таковы данные ВЦИОМ. Однако далеко не каждый бизнесмен считается успешным. Как войти в небольшой процент счастливчиков? О составляющих успеха организации лучше всего расскажут Стив Джобс, Говард Шульц, Пол Гетти и другие легенды бизнеса.

Cодержание

I. Теория – это хорошо…
II. Но практика – ещё лучше
1. Имейте грамотный план
2. Удачно выбранная ниша
3. Разумное ценообразование
4. Увлеченность и упорство
5. Забота о потребителе
6. Делегирование задач и подбор персонала
7. Гибкость
III. Есть одна проблема…

Теория – это хорошо…

С точки зрения психологии, успех — это внутреннее состояние счастья и удовлетворения, к которому можно прийти, реализуя свои стремления. И тут возникает сразу несколько вопросов — а как добиться своих целей, да еще так, чтобы это принесло моральное удовлетворение? Сколько бизнес-тренеров, столько и мнений.

К примеру, Брайан Трейси, автор более 70 книг по саморазвитию, в работе «Как управляют лучшие» называет следующие ключевые факторы успеха компании и бизнеса:

● Правильная постановка целей и построенная бизнес-модель;
● Удачно выбранная ниша;
● Изучение конкурентов;
● Разумное ценообразование.

В книгах «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Уроки выдающихся лидеров» Билла Джорджа и Питера Симса можно почерпнуть и более детальные рекомендации:

  • Не подстраивайтесь под ситуацию, а меняйте ее, прилагая максимальное трудолюбие
  • Любите свое дело так, как только можете
  • Осознавайте, что именно вы хотите дать людям
  • Наберите хорошую команду, один в поле не воин
  • Придерживайтесь четкой стратегии, но не бойтесь меняться, если ситуация того требует.

Конечно, это далеко не полный список составляющих успеха компании, да и к тому же без конкретных примеров пользы от него немного. Поэтому передаем слово людям, которые лучше, чем кто-либо знают, от чего зависит успех предпринимателя и его компании.

Назад к содержанию

Но практика – ещё лучше

1. Имейте грамотный план

Джордж Вашингтон, первый президент США:
– Когда нет плана работы, когда дела текут изо дня в день, тогда бизнес становится простым хаосом.

Президент Вашингтон не был бизнесменом, но он руководил целой страной. У него была стратегия, как превратить колонию в процветающее государство с самой демократической на тот момент конституцией. За прошедшие 230 лет в самый главный документ США было внесено всего около 20 поправок. Вот что значит продуманный подход.

Попробуйте переложить этот навык на собственный бизнес: выстраивайте долгосрочную стратегию и расставляйте приоритеты, чтобы не потерять главное в потоке текучки. Если сложно сделать это самостоятельно, то лучше обратиться к специалисту, который проведет аудит вашей компании составит список ключевых факторов успеха предприятия.

2. Удачно выбранная ниша

Пол Гетти, американский промышленник, один из первых долларовых миллиардеров:
– Найдите свою нишу, выпускайте товар, который нужен людям, но который они не могут купить или достают с большим трудом.

Пирамиду Маслоу помните? Там перечислены все потребности людей, от низших, вроде желания покушать, до высших – попасть в историю. Однако чтобы удачно выбрать нишу для бизнеса, нужно не просто понимать, но и предвидеть потребности людей.

Например, в середине 20 века, когда автомобилестроение активно набирало обороты,  Жан Пол Гетти начал скупать нефтяные компании — не только в США, но и в Саудовской Аравии. Он понимал, что с ростом спроса на авто, вырастет и необходимость в бензине. В итоге в 1957 году Гетти был объявлен самым богатым человеком на земле.

3. Разумное ценообразование

Сэм Уолтон, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club:
– Я усвоил простой урок, который сегодня изменил всю систему розничной торговли в Америке. Скажем, я покупал товар за 80 центов. Если выставить его на прилавок по цене в 1 $, можно продать в три раза больше, чем по цене в 1$ и 20 центов. Я половинил свою прибыль, зато на объеме в итоге получалось гораздо больше.

Так что для роста прибыли иногда надо уменьшить стоимость товара, а иногда — поднять. А вот как действовать в каждом конкретном случае, зависит только от ваших знаний и опыта.

4. Увлеченность и упорство

Стив Джобс, основатель Apple:
– Я убеждён: половина того, что отделяет успешных предпринимателей от неудачников — это настойчивость.

В середине 70-х Джобс бросил колледж и решил устроиться в компанию по созданию компьютерных игр Atari. Понимая, что его вряд ли примут, Стив зашел в главный офис Atari и заявил, что никуда не уйдет до тех пор, пока его не возьмут в штат. И… его взяли! Позже, когда Apple нуждалась в раскрутке, Джобс обратился в известную компанию Regis McKenna, но ему отказали. Тогда он стал названивать в офис. Каждый день. Потом он стал регулярно наведываться к гендиректору компании. В итоге тот сдался.

5. Забота о потребителе

Говард Шульц, основатель Starbucks:
– Мы посылали каждому два купона на бесплатный напиток с предложением «разделить Старбакс с другом». Мы проводили дегустации с местными репортёрами, кулинарными экспертами поварами и владельцами уважаемых ресторанов <…> Наконец, мы устраивали праздник по случаю Большого открытия, обычно в первую субботу после открытия кофейни, и иногда народу на нём было несколько тысяч.

Starbucks — одна из тех компаний, которая продвигает продукт, проявляя заботу и покупателях. Директор компании Говард Шульц стремился превратить кофейни в место, где хотелось бы находиться долгие часы. Он создал сеть кофеен, где не только продают кофе, а создают особую атмосферу — ты идешь туда не просто выпить кофе, а насладиться романтической, расслабляющей и комфортной обстановкой.

6. Делегирование задач и подбор персонала

Стивен Кови, бизнес-тренер и автор книги  «7 навыков высокоэффективных людей»:
– Разделение труда – ключ к эффективному управлению. Эффективное делегирование – высший вид эффективной человеческой деятельности.

Кажется, что никто кроме вас эту задачу выполнить не сможет, а если и сможет, то придется долго его обучать, а потом постоянно контролировать, “пинать” и исправлять ошибки. Нет, как показывает практика Стивена Кови — известного консультанта по организационному управлению и автора бестселлера  «7 навыков высокоэффективных людей» — если человеку делегировать не тупое исполнение работы, а ответственное управление этой работой, утвердить объективные показатели хорошего результата и обговорить систему оценки, то вскоре новичок будет справляться даже лучше вас. Ведь ему не приходится параллельно принимать десятки решений по другим направлениям компании.

7. Гибкость

Рубен Варданян, бывший руководитель инвестиционной компании «Тройка Диалог»:
– Если вы не готовы меняться и выходить из зоны комфорта, то не пытайтесь заниматься собственным бизнесом.

Рынок всегда будет полон хищных акул, желающих вас обойти и оттяпать кусок пожирнее. С конца 80-х годов Рубен Варданян изучал рынок ценных бумаг и вырос до советника президента Сбербанка. Но поняв, что будущее стоит за инновациями и научными разработками, с которыми в России было туговато, Рубен ушел развивать более перспективное направление. Теперь он – один из основателей Сколково.

Назад к содержанию

Есть одна проблема…

Вы начитались мотивирующих цитат, прошли десяток бизнес-тренингов и начали внедрять знания на практику, но что-то не складывается? На этот случай у нас тоже есть цитата 🙂

Альберт Эйнштейн, физик-теоретик:
– Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники.

Так что не ждите мгновенного профита, а наблюдайте за постепенным ростом. Но чтобы что-то получилось, надо что-то сделать. Вы прочитали и подумали: «Это любопытно, надо бы и мне. Но потом. Завтра. Или на следующей неделе». Не-а. Нужно браться за дело сейчас. Поэтому не откладывайте на завтра тотальную проверку своего бизнеса — заказывайте аудит у специалистов и начинайте работать по-новому!

Назад к содержанию

Автор: Дмитрий Родимов

3 445

Источник

В статье рассказывается:

  1. Что такое ключевые факторы успеха
  2. Параметры ключевых факторов успеха в бизнесе
  3. Как определить ключевые факторы конкурентного успеха
  4. Ключевые факторы успеха команды
  5. Как использовать ключевые факторы успеха на практике
  6. Анализ ключевых факторов успеха
  7. Ключевые факторы успеха для человека, желающего стать успешным и в жизни, и в бизнесе

Целью любого бизнеса является улучшение своих конкурентных позиций. Если в определенный период добиться этого достаточно затруднительно, каждая компания считает нужным установить для себя факторы успеха, которые будут способствовать решению данной задачи. Лишь после этого предприятие начинает активно действовать в соответствии с выбранной стратегией. Ясное представление о том, какова миссия компании, — одно из основных условий для того, чтобы правильно определить ключевые факторы успеха и двигаться в верном направлении.

Что такое ключевые факторы успеха

КФУ называют факторы, общие для всех компаний отрасли, осуществление которых дает возможность улучшения конкурентной позиции. При этом не имеет значения, доступна ли для данного предприятия сегодня их реализация.

Определение ключевых факторов успеха — вот главная задача, которая сможет дать ключ к победе в конкурентной борьбе. Прежде всего необходимо выделить КФУ для своей отрасли. Разработка мероприятий по их реализации является следующим шагом.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе должны стать основой стратегии, разрабатываемой предприятием. В зависимости от сферы деятельности КФУ будут отличаться. Также они могут изменяться с течением времени. Однако можно определить базовые ключевые факторы успеха предприятия, ряд которых описан ниже.

В задачу аналитиков входит выделение от трех до пяти позиций, важнейших с точки зрения ближайшей перспективы, которые затем станут основой стратегии компании. Это можно осуществить с помощью ранжирования всех характерных для данной отрасли КФУ.

Что такое ключевые факторы успеха

Существуют следующие ключевые факторы успеха отрасли:

  1. Научно-техническое превосходство — компетенция в проведении научных исследований (важно для высокотехнологичных отраслей), умение быстро вводить в практику организационные и/или технологические новшества, опыт работы с технологиями последнего поколения.

  2. Организация производства:

    • высокое качество продукции;

    • учет индивидуальных запросов потребителей — гибкий модельный и размерный ряд изготавливаемых товаров;

    • высокая производительность труда (важно для трудоемких производств);

    • присутствие доступа к квалифицированным трудовым ресурсам;

    • высокий уровень эффективности использования производственных фондов (важно для фондоемких производств);

    • удачное месторасположение предприятия;

    • налаженные партнерские отношения с хорошими поставщиками;

    • невысокие издержки на технологическую подготовку производства, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

    • низкие затраты, связанные с производством товаров.

  3. Маркетинг:

    • широкий ассортимент и возможность выбора продукции;

    • привлекательность, удобство и надежность упаковочных решений;

    • присутствие гарантии на изделия и выполнение гарантийных обязательств;

    • быстрая доставка;

    • достаточная квалификация сотрудников, обеспечивающих сбыт;

    • хорошая организация и доступность сервиса;

    • пунктуальное выполнение заказов;

    • невысокие издержки распределения;

    • присутствие хорошо организованной распределительной сети или постоянных крепких партнерских отношений с независимой сетью.

  4. Знания и опыт:

    • признание таланта, превосходство в профессии (особенно важно для сферы услуг);

    • владение производственными секретами;

    • мастерство создания привлекательного и оригинального дизайна продукции;

    • навык работы с определенными технологиями;

    • применение интересной, увлекательной рекламы;

    • способность к быстрой разработке и продвижению новых товаров.

    Знания и опыт

  5. Организация и управление:

    • надежные и эффективные информационные системы;

    • умение руководителей компании своевременно реагировать на изменения рынка;

    • наличие управленческой команды, хорошо сбалансированной и имеющей опыт работы в этой области деятельности.

  6. Можно выделить и другие КФУ, такие как:

    • хорошая репутация у покупателей;

    • присутствие доступа к финансовым ресурсам;

    • компания признается безусловным лидером отрасли и т. д.

Параметры ключевых факторов успеха в бизнесе

  1. Стратегию компании должен разрабатывать человек, который является профессионалом в сфере деятельности фирмы, поскольку для каждой отрасли характерны особые КФУ.

  2. Факторы успеха нужно разделять на две составляющие: управление процессом и управление работниками. Необходимо уделять одинаковое внимание обеим областям.

  3. Задача компании — важное звено при выделении КФУ, которые являются ее логическим продолжением.

  4. Сегодня к ключевым факторам успеха отрасли относится модернизация процесса с помощью применения технологий последнего поколения.

  5. Наиболее предпочтительный вариант КФУ для производителей — баланс следующих трех показателей: высокой производительности труда, низкой себестоимости товаров, контроля качества изделий.

  6. Для дистрибьюторов ключевым фактором успеха является розничное представление продукции с помощью профессионального мерчендайзинга или построение всеобъемлющей дистрибутивной сети.

  7. Ключевые факторы успеха с точки зрения маркетинга — это сила бренда, рекламная кампания, гарантийные обязательства.Ключевые факторы успеха

  8. КФУ для фирм, предоставляющих услуги, — степень квалификации персонала и быстрота оказания услуг.

  9. Говоря о человеческом факторе, можно выделить такие ключевые моменты, как эффективность системы коммуникации и метода принятия изменений, вырабатывание командного духа, культуру общения.

Как определить ключевые факторы конкурентного успеха

Успех в бизнесе зависит не только от хорошего знания предмета. Для этого нужно обладание определенной мудростью. Ключевые факторы успеха проекта, если верно определить их, помогут компании встать на правильные рельсы — всегда оправдывать ожидания клиентов и легко сохранять устойчивое положение под воздействием неблагоприятных внешних обстоятельств.

Чаще всего к КФУ в конкурентной борьбе относится широкий ассортимент выпускаемой продукции и ее высокое качество, доступность товаров и возможность их улучшения. Важными моментами для компаний, предоставляющих услуги, станет эффективность маркетинговых мероприятий, приводящая к высокому уровню продаж, а также развитая сеть дистрибьюторов, достойный сервис и послепродажная техподдержка.

Прослеживается четкая связь между ключевыми факторами успеха и размером издержек. Необходимо оптимизировать расходы по всем направлениям функционирования компании. Речь идет о производительности процессов, эффективности оборудования, общем состоянии дел, масштабе рекламной кампании.

Каждый сегмент бизнеса отличается ключевыми факторами. Чтобы их выявить, необходимо:

Преобразовать критерии в КФУ

Фирма, которую можно считать успешной, обязана соответствовать ряду критериев. Определите, в каком направлении надлежит работать, чтобы добиться данного соответствия. После этого преобразуйте обнаруженные критерии в КФУ.

Факторы успеха и критерии неразрывно связаны друг с другом. Если надежность товара является критерием, то КФУ станет контроль качества продукции. Мощность производства и (или) его результативность будут ключевыми факторами успеха при таком критерии, как пунктуальное следование установленному графику доставки продукции клиенту. Каждый КФУ имеет связь с дифференциацией.

Стоимость — это подлинно ключевой фактор, поскольку каждый потребитель желает получить продукт или услугу по наиболее низкой цене.
Следовательно, поставщикам важно снижение своих издержек. Поэтому критерием является цена товара, а КФУ — повышение конкурентоспособности по затратам.

Повышение конкурентоспособности по затратам
Каким образом компания может повысить конкурентоспособность по расходам? Необходимо уделить повышенное внимание следующему: эффективности производства, цене на расходные материалы, контролю за бюджетом, возможностям аутсорсинга и привлечения субподрядчиков, месторасположению производственных помещений, присутствию ИТ-систем, размеру вознаграждения.

Большое значение имеет размер бизнеса.
Наименьшей себестоимости продукции обычно добиваются крупные производители. Серьезный масштаб — это возможность для значительной экономии, осуществить которую можно с помощью снижения расходования материала на товарную единицу, получения скидки у поставщиков благодаря большим заказам, уменьшения накладных расходов. Последнее легко достижимо благодаря распределению затрат на маркетинг, а именно размещение рекламы в различных СМИ, участие в специализированных выставках, по более широкой доходной базе бюджета.

Оценить еще два КФУ

Факторы успеха, описанные выше, имеют отношение к дифференциации или к расходам.

Прежде всего нужно определить, насколько значимым в вашей области деятельности является хороший менеджмент. Вероятнее всего, его роль велика. Сильная команда, состоящая из менеджеров по продажам, маркетологов, квалифицированных управленцев и хорошо подготовленных работников — залог того, что даже при изготовлении самых обычных товаров фирма попадет на вершину рейтинга. Компании, которая производит отличную продукцию, но имеет сложности с управлением, сделать это будет затруднительно.

Рыночная доля предприятия в качестве КФУ не связана непосредственно с критериями. Между тем позиция поставщика укрепляется с ростом его относительной рыночной доли.

Рыночная доля предприятия
Этот момент проявляется в разнообразных конкурентных преимуществах. К ним относятся, например, более низкие производственные издержки или затраты на реализацию продукции благодаря более крупному масштабу фирмы по сравнению с конкурентами (данное обстоятельство мы уже рассматривали выше). Подходить к этому вопросу необходимо с особой тщательностью, иначе что-нибудь можно сосчитать дважды.

Репутация компании также зависит от рыночной доли, поскольку она является своеобразным показателем отношений с потребителями. Опытные бизнесмены подтвердят, что налаживание отношений с новыми заказчиками — задача гораздо более сложная, чем заключение договора о следующих продажах со старыми клиентами. Предприятие, имеющее достаточный вес в своей отрасли, получает заметное конкурентное преимущество в плане возможности подписания новых контрактов.

Чем больше временных и материальных ресурсов фирма затрачивает для того, чтобы заменить поставщика, тем более сильными становятся ее позиции на рынке, несмотря на сложности, которые сопутствуют этой замене. Каждый бизнесмен понимает, что поиск нового бухгалтера связан с гораздо большими трудностями, чем приобретение нового сканера.

Ключевые факторы успеха команды

Вовлеченность — это стремление персонала, основанное на особом эмоциональном и интеллектуальном настрое, выполнять свою работу как можно более качественно. Когда сотрудники беспокоятся об успехе компании наравне с ее владельцами, то:

  • растет производительность труда;

  • увеличивается трудовой энтузиазм;

  • текучесть кадров становится меньше;

  • возрастает проактивность работников, персонал становится готов выполнять свои обязанности сверх нормы;

  • клиенты будут довольны уровнем сервиса и обслуживания и т. д.

Отечественные компании, к сожалению, зачастую не имеют развитой системы стимулирования сотрудников. Руководство ряда предприятий вообще не уделяет внимания подобным «мелочам». Последствиями такого подхода являются:

  • падение производительности труда;

  • появление высокой текучести кадров;

  • трудности в достижении компанией бизнес-целей.

Уровень вовлеченности сотрудника

Уровень вовлеченности сотрудника зависит и от самого человека, и от организации, предоставляющей ему работу. Квалифицированные руководители прилагают усилия к управлению процессом вовлечения работников в общее дело, сохраняя соответствующие показатели на должной высоте.

Вовлеченность — это КФУ команды, который развивать не только можно, но и необходимо. Для решения этой задачи подходит несколько методов.

Пояснение целей фирмы

Персонал должен понимать, каких именно целей старается достигнуть компания с его помощью. Сотрудникам необходимо понимание, для чего они трудятся. Для многих работников мотивирующим фактором становится задача предприятия стать лидером своего сегмента рынка. Также большое количество сотрудников готово трудиться с полной самоотдачей, когда главная цель организации заключается в полном удовлетворении потребностей клиентов.

Желательно, чтобы миссия и цель фирмы были интересны всем без исключения участникам процесса:

  • персоналу;

  • потребителям;

  • партнерам;

  • инвесторам.

Когда в выигрыше все вышеназванные стороны, компания быстро достигает успеха. Персонал должен осознавать, что материальная выгода не является единственной целью организации, поскольку ее миссия гораздо шире. Если сотрудники понимают это, уровень их вовлеченности существенно поднимается, и это происходит независимо от предлагаемой финансовой компенсации.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Большая роль принадлежит также доверительности и прозрачности в отношениях, причем не только внутри фирмы, но и вне ее, с клиентами и партнерами, например. Прошли те времена, когда персонал был обязан исполнять приказы сверху, не рассуждая. На сегодняшний день манипулирование, замалчивание правды и скрытность не только не способствуют увеличению вовлеченности работников, но и отражаются на ней негативно.

Фирмы, предоставляющие персоналу возможность улучшать умения и знания, содействуют профессиональному и личностному росту сотрудников и значительно повышают степень их вовлеченности в деятельность организации. Обычно подобные инвестиции полностью окупаются.

Карьерный рост

Вовлеченность в работу относится к ключевым факторам успеха компании, поэтому будущие работники должны быть заинтересованы не только финансовой составляющей. Исследования показывают, что кандидаты младше 25 лет ставят на первое место наличие в фирме перспектив для карьерного роста. Этот показатель также важен и сотрудникам до 35 лет, ставящим его сразу же после величины зарплаты. Когда в компании изначально некуда расти, многие люди рано или поздно начинают подыскивать более перспективную работу. Чтобы повысить уровень вовлеченности персонала по этому показателю, необходимо:

  • обеспечить возможности для роста;

  • дать сотрудникам шанс обучаться, в том числе и без отрыва от работы;

  • обеспечить дополнительное время персоналу для обучения и развития;

  • выработать в организации систему адаптации и программы преобразований;

  • начать развивать культуру поддержки и обучения работников.

Комфортная рабочая среда

Ее создание необходимо для вовлечения персонала в деятельность фирмы. Благоприятная рабочая среда — это и более короткий рабочий день, и удобный график, и комфортные условия труда и т. д.

Комфортная рабочая средаТакже необходимым является признание заслуг работников. Для возрастания самоотдачи в некоторых случаях достаточно простого «спасибо». Повысить индекс вовлеченности персона на 20–30 % поможет создание системы благодарностей и поощрений, которая будет включать различные бонусы, систематические премии и другие методы мотивации. В практику отдельных фирм уже давно входит поощрение сотрудников за активную работу в течение месяца или недели, социальное вознаграждение как признание заслуг.

Методы управления персоналом

Компетентное управление является одним из ключевых факторов успеха. Обслуживание клиентов — в основном обязанность менеджеров среднего звена, на которых также возлагается ответственность за разные внутренние процессы в организации. Чтобы работа персонала была эффективной, перед сотрудниками должны ставиться понятные и четкие задачи.

Часто руководители ограничиваются постановкой целей на ближайший год, однако такой подход не оправдывает себя. Четкое представление о направлении движения бизнеса можно получить только в том случае, если с поставленными целями сверяться регулярно, не менее одного раза в квартал, что поможет в три раза увеличить результативность деятельности фирмы.

Для управления компанией необходимо сочетание ряда способов:

  • Коучинг. Приоритетные направления деятельности менеджеров, которые занимают руководящие должности, — обучение и развитие способностей сотрудников, а не оценка и управление. Целью данного метода является выявление самых сильных сторон подчиненных. Таким образом каждому работнику можно предоставить место, где его возможности будут реализованы максимально.

  • Лидерство. Наличие в компании грамотных управленцев и лидеров — одно из основных условий ее успеха, поэтому нужно приложить достаточно усилий, чтобы воспитать таких людей и затем оказывать им поддержку.

  • Упрощение оценивания работников. Зачастую оценка эффективности деятельности работников носит односторонний характер. Результат отсутствия обратной связи — негативное влияние на уровень вовлеченности, поскольку все выглядит так, как будто наиболее старательным сотрудникам не предоставляется возможность карьерного роста, а работа тех, кто посредственно выполняет свои трудовые обязанности, вполне устраивает руководство.

Повышение значимости работы

Этот показатель по сравнению с двумя предыдущими имеет наибольшую важность. Когда деятельность совпадает с интересами сотрудника, эффективность труда увеличивается в разы. Постоянное совершенствование технологий сегодня способствует быстрой смене методов работы, и это оказывает положительное влияние на вовлеченность. Когда уменьшается время, необходимое для получения результата, трудиться становится намного комфортнее.

Степень вовлеченности в процесс Степень вовлеченности в процесс производства возрастает, если предоставить работникам возможность принимать самостоятельные решения, пусть и в небольших вопросах. Заинтересованность в успехе предприятия станет еще больше, если персонал имеет право голоса во время обсуждения и более важных проблем. Это один из ключевых моментов для достижения компанией финансового благополучия и увеличения темпов ее роста.

Значение вовлеченности в качестве КФУ трудно переоценить. Согласно проведенным исследованиям, если она составляет менее 25 %, такая фирма никогда не сможет добиться выполнения своих бизнес-целей. Безразличный к успеху организации персонал не удовлетворен собственной работой и не обнаруживает активности во время общения с клиентами.

Сотрудники выполняют трудовые обязанности лишь ради заработной платы. У них не вызывают интерес различные инновации, новые предложения и идеи, а также отсутствует влечение к профессиональному росту. Результат такого положения дел — отсутствие динамики в развитии бизнеса, а затем и потеря завоеванных позиций.

У HR-специалистов и руководителей каждой организации должно быть ясное представление о факторах, которые оказывают воздействие на вовлеченность. Также они должны понимать, каким образом эти ключевые моменты связаны между собой. Все это даст возможность выстроить правильную стратегию управления для достижения успеха.

Как использовать ключевые факторы успеха на практике

Автор книги «Стратегическое мышление: четыре детали пазла» Билл Бирнбаум советует руководствоваться следующей методикой определения и применения КФУ как в фирме в целом, так и в отдельных ее подразделениях.

Как использовать ключевые факторы успеха на практике

  1. Чтобы определить ключевые факторы успеха организации, необходимо провести стратегическую сессию с участием менеджеров, привлеченных в группу планирования руководством.

  2. В начале сессии собравшиеся должны написать окончание данного предложения: «Для того чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…» Этот этап предполагает самостоятельное обдумывание. Миссия фирмы может быть записана на флипчарте.

  3. Каждый по очереди оглашает написанное и приводит аргументы в пользу своего мнения. Ответы записывают на офисном мольберте.

    4. Скачайте полезный документ по теме:

    Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

  4. Выделение 2-3 ключевых факторов — решающая часть процесса. Бирнбаум говорит о том, что выбором фирмы зачастую становятся 6–8 факторов успеха, включающих «прием на работу квалифицированного персонала», «понимание потребностей клиентов» и т. п. Это происходит потому, что менеджеры стремятся к охвату всех важнейших областей функционирования организации. Однако, по мнению автора книги, сущность КФУ заключается в способности сфокусироваться на главном.

Алексей Бояркин

Статья опубликована: 22.10.2019

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Предприниматель рухнул в кресло в своем кабинете и тупо уставился в окно. Он чувствовал себя уставшим, растерянным и подавленным. Его предпринимательский стол был покрыт отчетами и распечатками, а предпринимательский мозг загроможден цифрами.

«Я не понимаю», — думал он. — «Нужно оценить результаты работы компании, а я чувствую себя умирающим от жажды человеком, который стоит перед океаном соленой воды. У меня есть все показатели, но не в том виде, чтобы быстро оценить состояние бизнеса».

Собственники бизнеса часто сталкиваются с подобной информационной перегрузкой. Они знают, как важно периодически измерять результаты работы компании, но не в состоянии агрегировать многочисленные данные в такой документ, который действительно дает организационное видение и служит основой для принятия стратегических решений.

Проблема в том, чтобы определить, какие именно «ключевые показатели успеха» нужно включать в этот документ.

5 ключевых показателей успеха

Избегайте частных показателей и сосредоточьтесь на метриках высокого уровня, которые позволяют оценить прогресс компании с точки зрения ее доходности, реализации миссии и основных ценностей.

Искомые метрики также должны быть нацелены на объективное (количественное) определение объема выпущенной продукции, ее качества, стоимости, а также производительности труда в процессе ее изготовления.

Есть четыре ключевых показателей достижений компании и один вспомогательный:

1. Финансовая жизнеспособность (Пример: доходность),

2. Степень удовлетворенности клиентов (Пример: результаты опросов удовлетворенности клиентов),

3. Степень удовлетворенности сотрудников (Пример: результаты опросов удовлетворенности сотрудников),

4. Достижения в сфере социальной ответственности бизнеса (Пример: количество деревьев, сохраненных при разработке безбумажных технологий),

5. Вспомогательный критерий — ключевые операционные результаты (Пример: процент занятых гостиничных номеров).

Почему эти метрики важны?

Финансовая жизнеспособность важна для выживания и роста организации. Однако многие компании склонны переоценивать значимость этого показателя, полагаясь на бюджеты и прогнозы продаж. Такой подход, как правило, приводит к тому, что компанией фактически руководят ее финансовые отделы или отделы продаж, для которых ключевыми показателями являются выручка, объем продаж или объем отгруженного товара, а не фактическая прибыль, доля расходов в валовой прибыли, динамика роста прибыли и роста расходов — по-настоящему важные показатели экономической эффективности бизнес.

Удовлетворенность клиентов важна, потому что без довольных клиентов компания потерпит неудачу, тратит большие деньги на маркетинг, постоянно привлекая новых клиентов, не следя за ltv-показателем клиента.

Удовлетворенность сотрудников важна, потому что в долгосрочной перспективе невозможно, чтобы недовольные сотрудники делали довольными своих клиентов.

Вклад в социум (например, забота об окружающей среде, этика, безопасность, социальная ответственность) важен, потому что каждая организация должна иметь миссию и нуждаться в чем-то большем, чем прибыль. В противном случае будет трудно привлечь и удержать лучших специалистов. Организация, в которой жадность является основной ценностью, в итоге пожирает себя.

Ключевые операционные результаты хотя и рассматриваются как вспомогательный критерий, но несколько из них (1-3) могут быть хорошими индикаторами и ценным дополнением к четырем ключевым показателям.

Как достичь ключевых показателей успеха

Шаг 1. Сначала изучите миссию и основные ценности вашей компании, чтобы определить, какие результаты надо считать важными и каким показателям надо придать ключевое значение.

Шаг 2. Затем ограничьте ваши ключевые показатели успеха до 10 или менее, чтобы сфокусироваться на главном, а не на деталях.

Шаг 3. Наконец, установите конечную цель компании при заданном горизонте стратегического планирования (обычно 3-5 лет) и создайте систему промежуточных целей. Например, если вы начинаете бизнес и хотите иметь прибыль 1,2 млн к концу третьего года жизни компании, вы можете установить промежуточные цели в 400 тыс. в конце первого финансового года, 800 тыс. в конце второго года и 1,2 млн к концу третьего года.

Помните, что измеряется, то и реализуется. Поэтому важно измерять те критерии, которые свидетельствуют об устойчивом организационном успехе, а не абсолютизировать частные финансовые результаты.

Итак, для адекватной оценки результатов деятельности компании нужно:

  • Разработать ключевые показатели успеха, которые свидетельствовали бы об эффективности работы организации (удобная измеримость этих показателей, конечно, важна, но не должна подчинять себе их выбор)
  • В перечень показателей должны входить как минимум следующие четыре – финансовая жизнеспособность, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, вклад компании в развитие социума; в качестве полезного дополнения включите в набор показатель операционных результатов.
  • Чтобы достичь фокусировки и простоты, ограничьте число ключевых показателей успеха компании числом 10.
  • Прежде чем разрабатывать ключевые показатели, сформулируйте свое видение вашего бизнеса, а также его миссию, ценности и перечень тех результатов, которые, с вашей точки зрения, будут свидетельствовать об устойчивой и эффективной работе вашей компании.

    Первый центр бизнес-психологии Alter Ego

Источник

  • Главная

  • Вредные советы

Ключевые факторы успеха проекта

Одной из основных причин, почему некоторые компании достигают успеха при реализации того или иного проекта, а иные
не могут продвинуться в своём деле, является правильное определение и использование основных факторов,
способствующих достижению успеха.

Именно осуществление правильного первоначального анализа позволит определить области, сферы деятельности человека и
ключевые факторы успеха (КФУ), на которых стоит сконцентрировать свое внимание, постоянно изучать, вникать и куда,
определившись с конечным результатом, направить все имеющиеся силы и средства.

Но для того, чтобы это время и деньги не были потрачены зря, необходимо правильно организовать весь процесс создания
проекта, а именно изначально запланировать поэтапную его разработку с возможностью выкладывания того, что есть.

На получение готового результата требуется много времени, а успешность его не гарантирована, поэтому достижение
промежуточных КФУ поможет сделать соответствующие выводы, внести коррективы или вовсе изменить изначально выбранное
направление.

Данные факторы успеха достаточно популярны в самых разнообразных сферах, ими пользуются предприниматели и
корпорации, ведь КФУ функционируют без перебоев, работают на результат, как отдельного менеджера, так и всей
компании. Эффективность их обоснована с научной стороны, при их применении достигаются желаемые цели и результаты.

Даже благодаря внедрению общих для всех направлений и предприятий с разным видом деятельности КФУ результат
гарантирован. Правильно подобранный механизм и ключ к успеху для каждого отдельного проекта обеспечит его
перспективу, стабильную конкурентную позицию и расширение бизнеса в целом.

На сегодняшний день, достаточно большой и устойчивой популярностью пользуется усовершенствование процесса при помощи
внедрения современных технологий. На самом деле, такой ФУ может быть применен для любого начинания, будь-то открытие
малого бизнеса, начинания масштабного производства или стартап-компании, во время предоставления разнообразных
услуг, организации рабочего процесса и прочего.

Совершенно понятно, что КФУ для каждой отдельной отрасли разные, а те, которые были изначально определены, со
временем могут потерять свою актуальность и требовать усовершенствований или полной замены.

В дополнении к уже указанному фактору можно выделить:

  • для производителей — для производителей — минимальную себестоимость производимого товара, достойное
    качество и максимальную производительность труда. Это позволит не только изучить реакцию потребителей,
    своевременно скорректировать намеченный план действий, но и сэкономить драгоценное время и финансы на доведение
    идеи до конца, переключиться на иной проект, ведь этот может не быть востребован;
  • для дистрибутивных компаний — организация глобальной сети дистрибуции или розничные поставки товара при
    помощи грамотного и специально обученного мерчендайзинга;
  • для организаций, занимающихся маркетингом — привлекательная реклама, долгосрочные гарантии, сильный
    бренд;
  • при предоставлении услуг главное значение имеет умение привлечь покупателей, наладить стабильные контакты с
    потенциальными клиентами, обеспечить минимальные сроки выполнения заказа любой сложности.

Показательными примерами правильной организации действий по созданию своего проекта могут быть такие стартап-компании
как: Озон, Amazon, Додо Пицца и другие. Процедура создания и реализации данных проектов,
была разделена на несколько этапов, где в первую очередь были выделены основополагающие моменты, подготовлен базовый
функционал и в кратчайшие сроки запущена реклама в социальных сетях.

Применимы также КФУ и для каждого отдельного человека, которые определяются культурой взаимоотношений, системой
коммуникации и развитием командного духа. Самая основная задача, после того как было выбрано направление в той или
иной отрасли — это постараться выделить базовые ключевые факторы успеха, которые в то же время будут служить основой
разрабатываемой стратегии.

Тезис 1:

Чаще всего, те, кто недооценивает КФУ, не могут выбрать правильную стратегию, не могут точно определить самые
важные моменты для достижения успеха.

Выделив все имеющие значения в той или иной отрасли факторы, первоочередная задача аналитиков — это их ранжирование
для определения наиболее важных на первое время. После не столь простого шага по выявлению КФУ следует также
трудоемкая работа по разработке мероприятий по их овладению.

Основываясь на предпочтениях, темпе развития и поставленных руководством компании целях и задачах, проводится
тщательная работа по разработке стратегического плана предприятия.

Акцент

Учитывая то, что каждая отдельная сфера деятельности наполнена своими нюансами и особенностями, не говоря уже об
факторах успеха, человек, который занимается разработкой стратегией компании, обязательно должен быть
профессионалом именно в том направлении бизнеса или промышленности, в котором развивается компания.

Основные КФУ определяются на «стратегической сессии», где принимают участие менеджера компании выбранные
руководством. В данных группах планирования каждый участник обязан в письменном виде предоставить для рассмотрения
на сессии свои предложения касательно получения необходимых знаний и принятия соответствующих мер.

Каждая идея должна быть аргументирована, при необходимости доказана и обоснована. Все предлагаемые факторы успеха
могут быть отфильтрованы при помощи ответа на простой вопрос: «Какой цели это поможет нам достичь?».

Тезис 2:

В общей сложности КФУ должно насчитываться примерно 8-10 позиций. Почему так много?

При выделении ключевых факторов успеха не стоит превышать вышеуказанную грань в их количестве, ведь в результате они
могут превратиться в простой перечень благих намерений. В то же время, при недоборе существует большой риск потери
действительно важных моментов.

Каждый отобранный фактор должен соответствовать основной цели более низкого уровня, ведь только благодаря их
реализации возможно достижение основной цели компании. Достижение всех намеченных подцелей в результате выльются в
получение желаемой рыночной позиции.

Пример КФУ для различных компаний:

  • завоевание 30% доли рынка в определеном городе (Додо Пицца)
  • уменьшение времени на выполнении заказов в час-пик на 15% (Додо Пицца);
  • увеличение количества заявок с сайта на 20% (завод производящий оборудование, например Мета или Воликс);
  • поддерживать уровень удовлетворения покупателей на 99% (Яндекс.Музыка, Youtube);
  • расширить ассортимент для привлечения новых покупателей (Ozon);
  • уменьшение стоимости логистических задач на 15% (Amazon, Ozon);
  • выход на международный рынок, например в определенную страну (Додо Пицца);
  • перенос производства в Китай с целью снижения накладных расходов на 30%;
  • и т.д. и т.п.

На основе выбранных КФУ делается SWOT-анализ, позволяющий определить недостатки и преимущества, не защищённые стороны
компании. В дальнейшем такой анализ позволяет правильно спланировать и определить необходимое направление для
перемен и количество требуемых ресурсов.

Выявить КФ для достижения успеха возможно только в случае отличного знания области своей деятельности, понимания сути
конкурентной борьбы и видов, необходимых для использования ресурсов. Основной аналитической задачей в конкурентной
среде для любой компании является выявление перспективных условий развития.

Целью любого молодого бизнеса является создание быстрорастущего, узнаваемого проекта, который привлекает посетителей
не только своей уникальностью, но и масштабной рекламой. Чаще всего, в основе таких проектов лежит определенное
ноу-хау, благодаря которым возможно значительно упростить любое действие пользователя, решить задачи любой
сложности.

Местом, где любой продукт может трансформироваться, развиваться и многократно масштабироваться тем самым продуктивно
организовывается взаимодействие всех заинтересованных участников, может быть:

  • госзакупки;
  • площадки краудфандинга;
  • тендерные площадки;
  • социальные сети и нетворкинг;
  • улучшения внутри компании;
  • реклама в сети Интернет и социальных сетях;
  • офф-реклама (да-да, кое-где еще работает);
  • ТВ и радио реклама (очень хорошо работает в России);
  • оффлайн и интернет-магазины;
  • интернет-ресурсы;
  • аукционы;
  • место, где возможно приобрести имущество должников банка (банкротов);
  • и т.д. и т.п.

бы взял частями, но мне нужно сразу! - Остап Бендер в Золотом телёнке

О каком конкретном источнике сообщили люди, впервые узнавшие о приобретенном ими продукте через рекламу?
Источник: consumerbarometer.com

Тезис 3:

Быстрый побеждает всегда — один из основных принципов успешной работы на любых рынках.

Электронные сервисы значительно упрощает работу заказчиков и поставщиков, увеличивая прозрачность и открытость всего
процесса взаимоотношений, при этом минимизируя издержки, прочие расходы и время на поиск выгодных условий
сотрудничества.

Ключевые факторы успеха также способствуют прогрессу на электронных площадках, под любые цели и задачи. Обычно КФУ
связанны с поставщиками и потребителями, системами и оборудованием, персоналом и всевозможными факторами внешней
окружающей среды.

Менеджеры или собственники бизнеса обязаны обратить особое внимание при выявлении ключевых факторов успеха на то,
как:

  • обеспечить достаточную значимость товара в глазах клиента;
  • создать дополнительную ценность ваших услуг, за которую покупатели будут платить не раздумывая;
  • показать достоинства своего товара и его разницу с конкурирующими;
  • снизить себестоимость своей продукции, по сравнению с аналогами конкурентов.

Какие же основные факторы помогут достичь успеха той или иной электронной площадке на «целевом» для нее рынке?

В первую очередь, это верный выбор е-рынка, на котором возможно решение поставленной потребителем задачи любой
сложности, обеспечивающий его всеми необходимыми инструментами, которые упрощают потребителю любые производимые им в
повседневной жизни действия.

Даже один уникальный продукт может предоставлять пользователям инновационные услуги, быстро стать популярным и
востребованным, а как результат и приносящим невероятную прибыль.

Как это сделал основатель Dodo Pizza Федор Овчинников — открыто более 1 000 ресторанов в России и за рубежом.

На протяжении всего процесса превращения прототипа интересного инструмента в полноценный продукт, он модифицируется и
совершенствуется, становится ещё более интересным и сложным, соответствующим всем требованиям и критериям спроса на
рынке.

Именно благодаря набору таких факторов растет не только командная численность участников проекта, но и количество
заинтересованных пользователей, обеспечивающих достойную базу подписчиков.

Отлично заработать можно, продав разработанный и действенный инструмент крупной корпорации или выводя акции на биржу,
но для достижения такой желанной цели, необходимо уделить достаточно внимания таким ключевым факторам успеха
как:

  • вопросам технологии;
  • обеспечению доверия, которое является залогом любого сотрудничества;
  • забота о сохранности конфиденциальной информации и данных клиентов (да-да, а то многие стартапы об этом
    забывают);
  • человеческому фактору, а именно экономико-культурному аспекту, от которого зависит эффективность внедрения
    информационных технологий в любой online-проект;
  • достаточным объемам и качеству финансирования, рациональному использованию полученных средств, где важную роль
    играет понимание инвестором целей проекта и рыночной ситуации на данный момент;
  • обеспечению адаптивности, гибкости, прибыльности и защиты от внешних неблагоприятных факторов выбранной модели
    бизнеса;
  • оценке возможностей рынка, рыночному потенциалу проекта и занятие на нём конкурентной позиции компанией;
  • соответствию предлагаемого товара и услуг потребностям клиентов, уровню востребованности продукта на рынке;
  • маркетинг (только реклама может продвинуть ваш продукт);
  • правильности выбранного технологического решения;
  • удовлетворенность покупателей;
  • качеству обслуживания и функциональности системы выполнения заказов.

Большинство пользователей интересуются подробными характеристиками продукции, в связи с чем, в первую очередь,
нацелен на высококачественный, точный и уместный контент. В условиях современного интернет-бизнеса, ЭП выходят на
первый план, ведь способны предоставить максимум необходимой информации.

Каждая электронная площадка желает быть самым посещаемым сайтом, возможно со временем стать крупным рекламодателем и
значительным информационным порталом.

Высокую частоту посещаемости, стабильность проекта и общую эффективность работы компании иногда связывают с такой
моделью продаж, как маркетплейс (Озон, Беру, Яндекс.Маркет).

Тезис 4:

Маркетплейс позволяет покупателям самостоятельно ознакомиться с параметрами выбранного изделия, а процесс выбора
и покупки делает значительно легче, проще и быстрее.

Такой подход учитывает необходимость в уникальном подходе к каждой отдельной группе изделия, специфику той или иной
категории, разграничивает продукт на достаточно широкий перечень категорий, позволяет размещать любое количество
товара на ЭП. При этом продукция предоставляется на выгодных условиях с сервисом наивысшего уровня и минимальным
размером комиссии.

Лояльная ценовая политика, широкий ассортимент, удобство выбора, информационно насыщенный контент, опыт в данной
сфере и следование ключевым факторам успеха гарантированно позволят успешно внедрить любой онлайн проект, со
временем достичь наивысших показателей качества, сервиса и скорости обслуживания.

Источник


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы………….4

  1.  

    1. Понятие «фактор успеха» и его типы……………………………4

    2. Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия…………………………………………………………………….7

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»……………………………………………………………………13

    1. Организационно-экономическая характеристика предприятия..13

    2. Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet..16

Заключение…………………………………………………………………20

Список литературы…………………………………………………………22

Введение

Актуальность темы исследования. Организации, как и люди, имеют свой жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч из многих миллионов. Подавляющее большинство компаний умирают, не выходя из детского или юношеского возраста. Долговечность и успех почти синонимы.

Данным вопросом занимались многие исследователи, такие как Томпсон А., Рубцов А., Портер М. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы.

Объект исследования – ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг». Предметом являются ключевые факторы успеха компании.

Цель исследования: выявить факторы успеха компании и рассмотреть их влияние на конкурентоспособность.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть сущность понятия «ключевые факторы успеха»;

– определить типы факторов успеха и охарактеризовать их;

– дать организационно-экономическую характеристику общества с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг»;

– выявить ключевые факторы успеха и конкурентоспособность компании NetByNet.

Структура работы представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком источников и литературы, приложениями. В первой главе раскрываются теоретические основы факторов успеха компании, во второй главе – анализ деятельности NetByNet и оценка факторов успеха компании. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы

1.1 Понятие «фактор успеха» и его типы

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

КФУ – самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.

КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации [7, c. 68].

Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.

Основные шаги по выработке КФУ:

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств [19].

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

  • компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

  • способность к инновациям в производственных процессах;

  • способность к инновациям в продукции;

  • роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

  • эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

  • качество производства;

  • высокая фондоотдача;

  • размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

  • обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

  • высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

  • дешевое проектирование и техническое обеспечение;

  • гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

  • мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;

  • возможность доходов в розничной торговле;

  • собственная торговая сеть компании;

  • быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

  • хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

  • удобный, доступный сервис и техобслуживание;

  • точное удовлетворение покупательских запросов;

  • широта диапазона товаров;

  • коммерческое искусство;

  • притягательные дизайн и упаковка;

  • гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

  • выдающиеся таланты;

  • «ноу-хау» в контроле качества;

  • эксперты в области проектирования;

  • эксперты в области технологии;

  • способность к точной ясной рекламе;

  • способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

  • первоклассные информационные системы;

  • способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

  • компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

  • благоприятный имидж и репутация;

  • осознание себя, как лидера;

  • удобное расположение;

  • приятное, вежливое обслуживание;

  • доступ к финансовому капиталу;

  • патентная защита;

  • общие низкие издержки.

Таким образом, КФУ являются самой современной парадигмой менеджмента, прекрасным многомерным инструментом, позволяющим кардинально улучшить показатели компании.

1.2 Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

  • внешних факторов (анализа условий среды);

  • внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы) [2, с. 34].

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей [4, с. 122].

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [8, с. 324].

Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

  • размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

  • мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

  • текущей и предшествующей стратегии сбыта;

  • структуры затрат на производство;

  • системы организации производства и сбыта;

  • уровня управленческой культуры.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например,

КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.

КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.

Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».

В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.

У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.

У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.

Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.

Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.

КФУ, связанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Таким образом, КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Использование его приведет бизнес к успеху.

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

NetByNet — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг». Штаб-квартира находится в Москве.

История компании ведет начало с 1999 года, когда один из основателей NetByNet Александр Милицкий организовал Интернет-провайдера ООО «ТОР Инфо». Учредителями провайдера выступила группа частных лиц, вложившая в проект 103 тыс. долларов США. Компания «ТОР Инфо» сделала ставку на широкополосный доступ по технологии Ethernet, впервые в России став использовать для прокладки магистралей между домами оптоволоконный кабель.

В 2001 году параллельно была создана компания «Консул», оказывавшая услуги домашним сетям по легализации и организации бизнеса. «ТОР Инфо» и «Консул» сотрудничали с другими домашними сетями, в частности, предлагая им магистральный Интернет-трафик.

В конце 2001 года было принято решение о запуске общего бренда NetByNet. Операторы, начавшие работать под единым брендом, принадлежали различным собственникам, однако вели совместный бизнес: сообща закупали Интернет-трафик, пользовались единым биллингом, выпускали единые пластиковые карты оплаты. Кроме того, некоторые члены группы предоставляли услуги по идентичным ценам.

Первые шаги росшей на глазах всего рынка компании были яркими и неординарными. Интеграция компаний происходила не только в организационной, но и в имиджевой сфере. Новый яркий и молодежный образ торговой марки NetByNet быстро завоевывал сторонников среди жителей Москвы. Во многом молодая компания была первой на рынке. Первой начала активную и зачастую агрессивную политику покупки районных сетей, первой активно вкладывала деньги в модернизацию и новейшее оборудование, первой вводила креативные, игровые и маркетинговые акции для своих абонентов.

В начале 2007 года «Нэт Бай Нэт Холдинг» приобрел одного из известнейших операторов на рынке корпоративного обслуживания ORC. Расширение услуг не заставило себя ждать, и к хорошо известным возможностям по подключению корпоративных клиентов к сети Интернет добавились услуги по телефонии, хостингу и коллокейшн (приложение 2).

NetByNet предоставляет услуги связи частным и корпоративным пользователям, в том числе услуги широкополосного доступа в Интернет, цифрового телевидения, виртуального хостинга, системной интеграции.

Компания работает в Москве, Московской области, Белгородской области, Воронежской области, Курской области, Липецкой области, Орловской области, Ростовской области, Тверской области, Республике Чувашия, Ханты-Мансийском автономном округе (приложение 1). География присутствия NETBYNET включает 47 городов.

Миссия компании:

  • открывать перед людьми возможности Интернета и телекоммуникационных услуг;

  • улучшать жизни людей, предоставляя им возможность общаться лучше, чем когда бы то ни было;

  • предоставлять сотрудникам и акционерам возможность процветания.

NetByNet – молодая, динамично развивающаяся и близкая своим клиентам компания, которая старается максимально полно соответствовать желаниям и потребностям абонентов. Отличительными чертами компании являются: использование современных технологий для предоставления услуг клиентам, постоянное расширение спектра оказываемых услуг, внимание к пожеланиям и потребностям клиентов, активная и открытая политика общения с клиентами.

Выручка интернет-провайдера и оператора кабельного телевидения «Нэт Бай Нэт Холдинг» (NetByNet) в 2013 году увеличилась на 60 процентов по сравнению с предыдущим годом до 4,14 миллиарда рублей.

По сравнению с 2012 годом абонентская база NetByNet увеличилась на 47 процентов и составила более 746 тысяч абонентов на конец 2013 года. В число клиентов NetByNet входят 710 тысяч физических лиц и более 36 тысяч корпоративных абонентов.

Абонентская база NetByNet на конец 2014 года составила почти 895 тысяч клиентов, что на 20% больше, чем в 2013 году. Клиентская база NetByNet включает более 853 000 физических лиц и около 41 тысячи корпоративных абонентов. Компания показывает стабильный прирост абонентской базы по всем направлениям бизнеса. Количество клиентов платного телевидения в 2014 году в массовом сегменте увеличилось более чем в полтора раза, телефонии в два раза, а доступа в интернет на 10%. Корпоративные клиенты предпочитают покупать услуги пакетом, таких пользователей около 38% в b2b-базе оператора. Выручка NetByNet увеличилась в 2014 году на более чем 20% и составила 5,023 миллиарда рублей.

Таблица 2.1.1

Показатели роста компании NetByNet

 

Показатели

Ед. измерения

2010

2012

2013

2014

1

Абонентская база

тысяч человек

450

508

746

895

1.1

физические лица

   

483

710

853

1.2

корпоративные абоненты

   

25

36

41

2

Выручка

млрд. рублей

 

2,59

4,14

5,023

Среднее увеличение трафика в сети NetByNet составило 33,5% относительно показателей прошлого года. Это связано с тем, что клиенты с каждым годом все больше работают с тяжелым контентом: скачивают и смотрят онлайн видео в HD, играют в онлайн игры и т.д. Наиболее активными пользователями домашнего Интернета NetByNet являются жители Москвы, Чебоксар, Сургута, Белгорода и Курска.

Как отмечают в компании, рост абонентской базы происходил как за счет увеличения количества пользователей самой NetByNet, так и за счет приобретения и присоединения региональных операторов связи.

В ноябре 2014 года NETBYNET запустил продукт WiFire в Московском регионе. Продукт объединяет услугу по организации домашнего доступа в Интернет и беспроводного цифрового телевидения WiFire TV, которое работает на сети любого оператора связи. В январе 2015 года оператор запустил услугу мобильного доступа в Интернет LTE WiFire Mobile на базе инфраструктуры компании «МегаФон» [16].

2.2 Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet

Российский рынок телекоммуникационных технологий представлен несколькими компаниями. Основным конкурентами компании NetByNet являются: крупные национальные компании – ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), ЗАО «Акадо», ОАО «Ростелеком».

По итогам 2010 года абонентская база ЗАО «Акадо» насчитывала 644 тыс. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 450 тыс. абонентов цифрового телевидения и 995 тыс. абонентов кабельного телевидения, что значительно превышает показатели компании NetByNet в 2010 году 450 тыс. абонентов всего [17].

Также, компания NetByNet по показателям 2010 года отстает от лидера на рынке телекоммуникационных услуг ОАО «Ростелеком». В 2010 году ОАО «Ростелеком» имел абонентскую базу 6,4 млн. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 900 тыс. абонентов цифрового телевидения и кабельного телевидения [18].

Таким образом, компания NetByNet не является лидером на рынке телекоммуникационных услуг, но имеет возможность выбиться в тройку лидеров.

У компании имеются следующие положительные стороны:

  1. Способность к инновациям. Компания использует новые технологии такие как:

  • оптоволокно;

  • цифровое телевидение высокого качества (HD);

  • WiFire (услуга по организации беспроводного цифрового телевидения и интернета).

  1. Высокое качество услуг:

  • бесперебойная связь;

  • безлимитный и высокоскоростной интернет.

  1. Широкий ассортимент тарифов.

  2. Способы оформления заявки:

  • в абонентском отделе;

  • по телефону у агентов;

  • через сайт.

  1. Удобный, доступный сервис и техническое обслуживание.

  2. Точное удовлетворение покупательских запросов.

  3. Гарантии покупателям.

  4. Благоприятный имидж и репутация.

  5. Приятное, вежливое обслуживание.

  6. Широкий спектр рекламы:

  • объявления;

  • листовки;

  • аудиореклама;

  • телемаркетинг;

  • наружная (уличная) реклама;

  • ТВ-реклама.

  1. Компетентные специалисты и сплочённый коллектив.

  2. Благотворительная деятельность.

В рамках курсового проекта для выявления КФУ и конкурентоспособности исследуемого предприятия воспользуемся методом анализа SWOT. Для этого выделим следующие элементы анализа: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз позволит точнее определить ключевые факторы успеха и стратегические проблемы компании.

Таблица 2.2.1

SWOT– анализ ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

Сильные стороны

Слабые стороны

Опыт работы компании – более 10 лет на Российском рынке

Наличие технологических и организационных ноу-хау, позволяющих обеспечить стабильность качества и достижение заданных параметров

Высокое качество услуг

Компетентные специалисты и сплочённый коллектив

Отсутствие анализа потребителей

Относительно высокая цена продукции

Недостаток финансовых средств

Возможности

Угрозы

Обслуживание новых потребителей

Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные

Дополнительные услуги

Ожесточение конкуренции

Активность конкурентов

a. Программы продвижения

b. Дополнительные услуги

Экономический спад

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании «Нэт Бай Нэт Холдинг», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить ключевые факторы успеха компании, а также основные стратегические направления по улучшению положения фирмы в ближайшем будущем.

Ключевые факторы успеха компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»:

  1. Уровень качества услуг.

  2. Способность к инновациям.

Стратегический анализ КФУ компании также показал следующиеосновные стратегические направления по улучшению положения фирмы:

1. Снижение цен на предоставляемые услуги за счет уменьшения издержек.

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг.

3. Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых услуг и продвижения их на рынок.

Заключение

В рамках данного исследования была выявлено влияние ключевых факторов успеха на конкурентоспособность и успех телекоммуникационных компаний. Так как большинство стран находятся на постиндустриальном этапе развития обладание информацией и средствами быстрой передачи информации является важной необходимостью, обеспечивающей жизнедеятельность общества, гарантию безопасности, развитие экономики и укрепление геополитических позиций государства.

Поскольку жизнь человека и социально-экономическая деятельность в современном мире невозможна без таких средств связи как мобильный телефон и доступ к сети Интернет, потребители приходят к осознанию важности качества предоставляемых телекоммуникационных услуг и предприятиям необходимо учитывать это. Предприятия, которые стремятся завоевать доверие потребителей и стать достойными конкурентами в своей отрасли, уже начали активно внедрять инновационные технологии.

Проведенный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, и оценка качества услуг ООО «NetByNet» указывают на то, что компания занимает стабильное положение на национальном рынке в сфере телекоммуникаций и является прибыльным предприятием. Рост основных финансово-экономических показателей свидетельствует об эффективной хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Средние и выше среднего баллы анализа качества услуг являются подтверждением того, что исследуемая компания является конкурентоспособной.

Несмотря на прочное положение компании на рынке, угрозы конкурентоспособности компании всё же существуют такие как:

– высокий уровень внутриотраслевой конкуренции;

– риск появления новых компаний;

– риск потери потребителей, связанный с их переходом к конкурентам.

Таким образом, выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Список использованной литературы

  1. Абрамов С.С. Оценка качества услуг с учетом позиции потребителя / С.С. Абрамов // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2011. — №1.

  2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

  3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328с.

  4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2006. – 256с.

  5. Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный – 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. -111с.

  6. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-издат, 2009. – 460 с.

  7. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

  8. Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. Пер. с англ. Е. Калининой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 720 с.

  9. Потоцкая А.А. Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения / А.А. Потоцкая. – Кемерово, 2009.

  10. Томпсон А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 924с.

  11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. — 506 с.

  12. Фатхутдинов Р. Н. Конкурентоспособность: экономика, стратегия управления / Р. Н. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2010. – 225 с.

  13. Рубцов А. В. Ключевые факторы успеха маркетинговой кампании в интернете / А. В. Рубцов // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 370-371.

  14. NETBYNET продолжил стабильный рост в 2014 году / 2015http://corp.netbynet.ru/press_center/?show=2785

  15. Интернет-провайдер NetByNet заработал в 2013 году 4 миллиарда рублей / 2014 http://lenta.ru/news/2014/05/07/netbynet

  16. Валерий Кодачигов Виртуальные родственники / 2015http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/01/23/virtualnye-rodstvenniki

  17. Акадо / https://ru.wikipedia.org/wiki/Акадо

  18. Ростелеком / https://ru.wikipedia.org/wiki/Ростелеком

  19. http://uspeh-success.ru/klyuchevyie-faktoryi-uspeha-nauchnyiy-instrument-uspeshnosti-kompaniy-rukovoditeley-i-predprinimateley/

  20. http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html

Источник

Существуют ли универсальные и проверенные факторы успеха, объединяющие наиболее динамичных игроков рынка, которые ежегодно показывают взрывной рост? РБК Тренды разбираются, в чем причины выдающегося роста таких компаний

Об эксперте:

Игорь Калганов, генеральный директор Группы Т1.

Несмотря на глобальные вызовы и неопределенность некоторым компаниям удается показывать ежегодный рост выше рынка. Мы видим их в рейтингах быстрорастущих компаний – РБК, Inc. 5000, «Спарк Интерфакс», «ТехУспех», CNews и других. В списках есть и транснациональные корпорации, и высокотехнологичные стартапы, и компании различного масштаба и отраслевой принадлежности. Попытаемся ответить на вопрос, что же объединяет эти компании в контексте их успеха.

Отраслевая принадлежность

Лидерами по росту на глобальном рынке стали технологический и медиа-сектор, розничная торговля и фармацевтика. В январе 2022 года в Brand Finance Global 500 самым быстрорастущим брендом в мире (рост 215%) был признан TikTok, и он действительно совершил революцию в потреблении медиа. Пандемия предсказуемо вывела в лидеры фармацевтические бренды — их стоимость увеличилась на 94%. Скачок роста был и у розничной торговли: стоимость бренда увеличилась на 46%, опередив технологический (42%) и медиа-секторы (33%).

На российском рынке в числе лидеров по росту выручки — IT, сельское хозяйство, фармацевтика. Динамика составила 30%, 24% и 22% соответственно.

Фото:Unsplash

Стратегическое и цифровое лидерство

Сами быстрорастущие компании считают одним из главных факторов своего роста стратегическое планирование на основе доступа к точной и актуальной информации. Цифровые технологии и аналитика данных позволяют видеть новые возможности и оперативнее реагировать. Компании-лидеры в 1,3 раза чаще собирают собственные данные, в 1,8 раза чаще принимают аналитические решения в режиме реального времени.

Помимо технологий «цифровые чемпионы» фокусируются на квалифицированных кадрах с цифровыми навыками. И ведущие, и отстающие компании соглашаются с важностью привлечения талантов, но лидеры в 2,6 раза чаще отстающих стремятся сохранить эти таланты, предлагая уникальное ценностное предложение. Для этого они в 1,7 раза чаще внедряют процессы управления талантами для поощрения разнообразия.

Бизнес-модель и продуктовый портфель

Бизнес-модель связывает стратегическое намерение компании и способность его реализовать. Прозрачная бизнес-модель повышает привлекательность компании для монетизации продукта и получения внешних инвестиций. Поэтому 49% компаний планируют инновации бизнес-моделей в качестве одного из главных приоритетов в будущем.

Например, для диверсификации бизнеса компания создает новые продукты, выходящие за рамки отрасли. Экосистема турецкого оператора мобильной связи Turkcell включает в себя платежную платформу Paycell и суперприложение для обмена сообщениями BiP, услуги которых в 2021 году принесли оператору 8% дополнительной выручки. И средний доход на одного активного пользователя сервисов вырос на 5-10%.

На одной волне с клиентами

Фокус на потребностях клиента сразу выделяет лидеров в отрасли: удовлетворенность потребителей продуктом или качеством обслуживания напрямую влияет на рост бизнеса. Ведущие компании в 2,5 раза чаще, чем отстающие, считают персонализацию основной частью клиентского опыта, постоянно перераспределяют маркетинговые расходы в режиме реального времени.

Для e-commerce стоимость удержания клиента обходится в пять раз дешевле, чем приобретение нового. При этом если повысить коэффициент удержания всего на 5%, то прибыль может увеличиться на 25-95%. И крупные бренды вкладываются в повышение качества клиентского опыта, например, привлекая специализированные компании для точной и своевременной доставки продукции.

Фото:Shutterstock

Преобразования в IT-ландшафте

Компании-лидеры подходят к цифровизации стратегически — для реализации цифровой стратегии они последовательно избавляются от технического долга и устаревших элементов IT-инфраструктуры, инвестируют в гибкую архитектуру. Правильная база способна раскрыть ценность больших данных и реализовать технологические инновации. Лидеры отличаются гораздо большим прогрессом в своих кибер-, цифровых и облачных перемещениях по сравнению с остальными компаниями.

Потребность в корпоративных технологиях, динамичных и адаптирующих бизнес под новые потребности, будет только расти. В мире компании с высоким уровнем цифровой зрелости чаще остальных сообщают о миграции в облако. В России процесс внедрения облачных технологий ускорился с уходом западных вендоров и появлением нехватки «железа». Этот опыт должен подстегнуть и востребованность SaaS-сервисов, которые полезно использовать для ускорения развертывания технологий и вывода цифровых продуктов на рынок.

27 сентября состоится конференция «Российское ПО: прыжок веры или рост на основе экспертизы», организованная Группой компаний Т1. В рамках дискуссии ведущие эксперты дадут актуальную оценку ситуации в российской IT-индустрии, а также расскажут о реализованных проектах в рамках импортозамещения. Зарегистрироваться на мероприятие можно по ссылке.

Корпоративные венчурные инвестиции

По данным BCG, 65% компаний сегодня работают со стартапами. Сотрудничество развивается через корпоративные венчурные фонды, акселераторы, инкубаторы или центры открытых инноваций. Быстрорастущие компании инвестируют в 2,6 раза больше, чем их медленно растущие конкуренты. Полностью раскрыть потенциал этих активов помогает понимание, как создать синергию и расширить возможности. Мы снова возвращаемся к аналитике и стратегическому лидерству. У компаний-лидеров в два раза чаще проработаны процессы для измерения влияния НИОКР и проектирования, и в три раза чаще на систематической и регулярной основе принимаются целостные инвестиционные решения.

Фото:Unsplash

Масштабирование бизнеса

Когда компания добилась соответствия продукта рынку, появления заказов и роста клиентской базы, она выходит на новый этап. Процессы, команды и системы перестают справляться с нарастающим спросом, и необходимо обеспечить непрерывность и масштабирование операций. Возникает потребность в минимизации человеческого фактора в бизнес-критичных операциях и процессах, а также в фокусировании на автоматизации рутинных процессов, напрямую влияющих на масштабируемость операций. Инструментами для этого становятся гибкие Low Code платформы и технологии RPA (технологии, которая заменяет ручные процессы роботами. — РБК Тренды).

Для быстрорастущих компаний рынок становится игровой площадкой со своими правилами. Они сегментируют рынок, пытаются завоевать его. Лидеры гораздо чаще задумываются о том, как масштабировать новые прорывные бизнес-модели.

Показать стремительный рост с нуля — важно, это дает доступ к внутренним и внешним инвестициям, возможности для развития. Для сохранения роста на протяжении длительного периода потребуется гораздо больше, чем прорывная идея или новаторский продукт. Хотя не существует универсальных рецептов для развития бизнеса, помочь достичь новых вершин может опыт компаний-лидеров, фокус на аналогичных подходах и точках роста. Сегодня основными драйверами развития практически в любой отрасли стали прорывные бизнес-модели, информационные и цифровые технологии.

Источник

Узнайте больше о семи факторах, которые имеют решающее значение для успеха в бизнесе.

Изображение 272447 с сайта Pixabay

Задача достижения успеха

Буквально вчера я узнал, что крупное предприятие, которое работает уже около 5 лет, закрывает свои двери. Это был важный источник дохода примерно для двадцати коллег и друзей. Девяносто пять процентов новых предприятий терпят крах в первые пять лет. В этой экономике терпят поражение и многие старые предприятия.

Это довольно мрачные новости. Это означает, что четкое знание факторов, которые способствуют успеху в бизнесе, более важно для бизнеса, чем когда-либо прежде. Когда мы сталкиваемся с проблемой, определение критического фактора успеха (CSF), связанного с этой проблемой, и быстрое внесение правильных изменений имеет важное значение для успеха и роста. Это может быть необходимо для выживания.

За пятнадцать лет работы в качестве бизнес-консультанта и автора бестселлеров об успехе в бизнесе я изучил и поделился ключевыми факторами, способствующими успеху в бизнесе. Теперь, похоже, нам нужно уделять им больше внимания, чем когда-либо.

Вы можете использовать этот список для оценки своего бизнеса при построении плана успеха или при запуске проекта по решению важной проблемы.

Каковы наиболее важные факторы успеха в бизнесе?

Краткий ответ на вопрос:

  • Отличные решения
  • Отличная команда
  • Хорошая работа

Но нам нужно определить «хорошо» и «отлично», чтобы сделать это понятным и удобным. Об этом и вся эта статья.

Список факторов успеха

Факторы успеха одинаковы для бизнеса, состоящего из одного человека (индивидуального предпринимателя), вплоть до вершины списка Fortune 500. В крупных компаниях есть группы экспертов, которые все это делают. Но в малом бизнесе каждый человек должен носить много шляп и хорошо выполнять множество ролей.

Вот список факторов успеха в бизнесе:

  1. Лидерство. Способные люди, способные сосредоточиться на большой картине, направляя маленькую картину. Их также нельзя терять в окопах; ни поглощен тушением пожаров; ни шлифования собственных топоров. Они должны быть рядом с бизнесом и быть способными руководить действенным и чувствительным образом.
  2. Стратегические и тактические планы. Бизнесу не удается пролететь мимо штанов. Мы хотим написать и реализовать пять планов для достижения успеха.
  3. Сильные решения. Реалистичные решения, которые выбирают реальные цели и решают реальные проблемы, принимаются четко и приводят к незамедлительным действиям.
  4. Эффективные коммуникации. Совершенно бесполезно принимать правильное решение, если менеджеры и рабочие все еще делают неправильные вещи!
  5. Постоянное улучшение качества. Требования клиентов постоянно меняются, а конкуренция усиливается. Если нам не станет лучше, мы останемся позади.
  6. Эффективное производство. Как однажды сказал бизнес-гуру Питер Друкер: «Все сводится к работе!»
  7. Отличный маркетинг и обслуживание клиентов. Найдите своих клиентов, приведите их и радуйте их — или потеряйте их навсегда!

Давайте более внимательно рассмотрим эти семь факторов успеха в бизнесе.

Лидеры смотрят на картину в целом. Лидерство — это первый ключ к успеху в бизнесе.

ArtBrom (CC BY-SA), через Flickr

1. Лидерство

Гордон Бетьюн, генеральный директор, который вывел Continental Airlines из состояния банкротства в 1994 году и сделал ее лучшей и самой успешной в финансовом отношении авиакомпанией на следующие пять лет, говорит, что руководитель делает четыре вещи: «Ваша настоящая работа в качестве начальника» — это « соберите правильную команду, задайте направление общей картины, сообщите об этом, а затем уйдите с дороги «.

Когда я говорю о лидерах, сосредотачивающихся на общей картине, я подразумеваю как отслеживание фундаментальных основ бизнеса, так и реалистичные отраслевые события. Это включает в себя:

  • Зная, что, хотя прибыльность является целью, компания должна разумно тратить деньги, чтобы зарабатывать деньги, а не скупать гроши.
  • Понимание изменений в отрасли и опережение конкурентов в ключевых областях, таких как обслуживание клиентов, технологии и эффективность.
  • Использование всех корпоративных активов, включая самый большой актив, преданность команде и талант, для достижения успеха.

Когда я говорю, что лидеры не должны теряться в окопах, я говорю о том, как мало руководителей бизнеса когда-либо отказываются от собственного образа и растут как лидеры. Я видел отличных продавцов, которые думали, что готовы начать бизнес. У них была отличная идея и все, что нужно для ее успеха. Но они никогда не могли представить себя занимающимися чем-либо, кроме продаж. Они потерялись в окопах. То же самое и с финансовыми директорами — счетчиками бобов — которые пытаются быть генеральными директорами. Они настолько сосредоточены на деньгах, что упускают из виду общую картину. В этом заключалась проблема с генеральным директором до Continental, из-за которого авиакомпания пережила два банкротства — они экономили деньги, теряли клиентов и рушили компанию.

Когда я говорю, что лидер не может тушить пожары, я имею в виду, что в большой компании он или она не могут сосредоточиться на квартальной прибыли. В небольшой компании лидер должен создать бизнес, который будет работать бесперебойно, независимо от него самого. И индивидуальный предприниматель должен делать рутинные дела эффективными и беспроблемными, чтобы он или она могли сосредоточиться на важной работе. Индивидуальный предприниматель также должен находить время — не реже одного раза в неделю или один раз в месяц — чтобы отказаться от работы в своем бизнесе, чтобы получить общую картину и работать над своим бизнесом, улучшая его.

Когда я говорю, что у лидера не должно быть топора, который надо топить, я говорю, что лидеры должны ставить на первое место компанию, а не управлять делами, чтобы защитить свои золотые парашюты или доказать, что кто-то неправ.

Чтобы быть настоящим лидером в бизнесе, требуется большая честность — часто болезненная честность — и самосознание.

2. Стратегический и тактический планы

Представьте, что вы садитесь расслабиться в долгом полете на самолете. Спикер кричит: «Это ваш капитан, Уилл Рек, говорит из кабины экипажа. Я не могу сказать вам, как долго мы будем в воздухе, потому что я не потрудился подать план полета. Но мы сделали Залейте немного топлива в баки — не так много, как обычно, потому что мы опаздывали — и мы уже в пути. Все должно быть в порядке. Расслабьтесь и наслаждайтесь полетом! »

Вы бы расслабились? Я бы не стал! И я чувствую то же самое, когда владелец малого бизнеса говорит, что у него нет бизнес-плана. Фактически, для настоящего успеха в бизнесе необходимо пять бизнес-планов:

  • Стратегический план устанавливает цель и направление. В нем также говорится, что компания будет делать и чего не будет. Это инструмент для принятия решений. Когда появляются тактические решения, такие как прием на работу, слияние и сохранение основных услуг, руководители спрашивают: «Какое действие по этому решению наиболее вероятно приведет к достижению целей нашего стратегического плана?»
  • В финансовом плане бизнеса указано, откуда будут поступать деньги (инвестиции, ссуды или доходы) и как они будут использоваться, что называется использованием средств. Инвесторам и банкам требуется финансовый бизнес-план (часто называемый просто бизнес-планом), но это действительно важный инструмент для владельца бизнеса. Мы измеряем успех нашего бизнеса, планируя чистую прибыль, а затем отслеживая фактические результаты. Чистая выручка равна общей сумме заработанных денег за вычетом общей суммы денег, потраченной за данный период времени. При запуске бизнеса или когда в нем происходят важные изменения, важно ежемесячно или чаще отслеживать фактический чистый доход по сравнению с планом.
  • Маркетинговый план определяет наш целевой рынок и объясняет, как мы достигнем их, доставим их к двери, продадим наши продукты и услуги и заключим сделку.
  • В Плане операций изложено, как мы будем управлять компанией. Он определяет стандартные рабочие процедуры (СОП) для разработки всех продуктов и услуг, обслуживания клиентов и других функций, которые поддерживают компанию и делают клиентов счастливыми.
  • План проекта ставит все на графике, давая понять, что будет выполняться каждую неделю и какие цели должны быть достигнуты, чтобы оставаться в бизнесе и добиваться успеха.

Все пять планов важны. Этого почти никто не знает. Если вы составите все пять планов и будете их использовать, вы попадете в 5% новых предприятий, которые выживают пять лет, или, если ваша компания уже старше этого возраста, вы готовы к процветанию в трудные времена.

Например, у нескольких начинающих компаний есть план проекта, даже если у них есть четыре других. Итак, они продвигаются вперед. Но их первый найм на должность менеджера по производству не сработал, и они два месяца тратят на поиски замены. Затем руководитель попадает в критическую ситуацию в семье и пропускает важную встречу. Он думает: «Меня не было всего два часа; вечером я наверстаю упущенное». Но реальность такова, что команде из десяти человек требовался его вклад в решающее решение, и они целую неделю вертят руками в ожидании следующей встречи. И наступает еще одна небольшая задержка, и еще одна. Три месяца спустя компания по-прежнему остается в убытке. Согласно финансовому плану бизнеса, компания должна была пойти в убыток. Инвестор получает ежеквартальный отчет, паникует и прекращает дальнейшее финансирование. На следующей неделе компания закрывает его »s двери. Без плана проекта ни одна из дат в финансовых графиках или маркетинговых кампаниях не будет реалистичной: они не стоят проигрышного лотерейного билета!

3. Сильные решения

Мощные решения обладают двумя качествами. Во-первых, они обращаются к реальной проблеме и решают ее. Это означает:

  • Не избегайте присутствия в комнате 800-фунтовой гориллы.
  • Думайте диагностически — проведите анализ первопричин.
  • Не просто потушите пожар, установите спринклерную систему: придумывайте постоянные профилактические решения проблем и надежные методы достижения успеха.

Во-вторых, они четко определены. Акроним SMART помогает в этом. Все решения и цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными к срокам.

Губернатор, следите за новостями!

Я редко включаю в свои статьи комментарии, критикующие того или иного человека. Но в этом случае историю нужно рассказать. Моя жена была заперта в Супердоуме в Новом Орлеане (неудобно, но безопасно) на шесть дней, когда в 2005 году прошел ураган Катрина. Я был в Техасе и с тревогой смотрел новости. Из новостей я знал, что еще 10 000 человек ожидают эвакуации в Гражданском центре. Губернатор Луизианы и ее сотрудники дали пресс-конференцию.

Первый вопрос после официальной презентации был: «Губернатор, почему вы не отправляете питьевую воду в Новый Орлеан».

Она ответила, что они не хотят поощрять людей оставаться в городе.

«Последующий вопрос: как насчет 10 000 человек, ожидающих эвакуации и умирающих от жажды и теплового прострации?»

Все лица на сцене — все лица из аварийной бригады губернатора — побледнели от шока. Они не знали. У губернатора не было ни одного человека, который смотрел бы новости и рассказывал ей о происходящем.

Пожалуйста, послушай. Настроить! На карту поставлены не жизни людей, а жизнь вашей компании!

Умение слушать и говорить способствует сотрудничеству и энтузиазму.

Эд Йордон (CC BY-SA), через Flickr

4. Эффективные коммуникации

Коммуникация имеет две стороны: выражение и слушание.

  • Эффективное самовыражение, наши исходящие коммуникации, гарантирует, что все эти великие планы и решения, которые мы приняли выше, достигли менеджеров, рабочих и руководителей. Мы должны воплотить стратегические цели и идеи высокого уровня в этих планах в четкие направления для пошаговых действий. И мы должны убедиться, что все знают, что важно и почему это важно. Это ключевая часть мотивации.
  • Эффективное слушание — вторая сторона общения. Мы должны вовлечь нашу команду и создать среду, в которой наши сотрудники сообщают нам, что не так, и рассчитывают, что мы укажем путь и исправим то, что они не могут исправить. Если мы не слышим о проблемах, значит, мы плохо слушаем, и наша команда нам не доверяет. С другой стороны, когда мы слушаем, даем возможность нашей команде решать свои проблемы, а затем решать те, которые они не могут решить, мы слышим все, что нам нужно знать, чтобы добиться успеха.

Нам нужно слушать больше, чем нашу команду. Нам нужно прислушиваться к своим клиентам, а затем обращаться к ним. Нам также необходимо следить за новостями и следить за нашими конкурентами и за изменениями в технологиях, которые влияют на наш бизнес. Пример катастрофического отказа прослушивания см. На боковой панели: Губернатор, следите за новостями!

5. Постоянное улучшение качества

Мы не можем стоять на месте. Наша продукция устареет. Если мы не сделаем их устаревшими, выпуская что-то лучшее, наши конкуренты сделают это за нас — и заберут наших клиентов.

Если мы не будем постоянно устранять ошибки и дефекты, наши клиенты будут разочарованы, и наши расходы возрастут.

Если мы не будем снижать затраты при сохранении качества, наши конкуренты будут иметь более высокую прибыль. Они будут использовать это либо для улучшения своих продуктов, либо для увеличения своей доли на рынке. В любом случае, мы сокращаемся.

Каждого члена команды, от уборщика до генерального директора, следует поощрять к участию в постоянных усилиях по улучшению каждый день в году.

Эта сборочная линия для пива Duvel в Бельгии обеспечивает качество при снижении затрат.

PickinJim 2006 (CC BY-SA), через Flickr

6. Эффективное производство

Качество и эффективность на первом месте, но мы не можем игнорировать эффективность. Мы должны найти способы уменьшить количество отходов. Первым методом для этого является бережливое производство. Вот небольшая история, чтобы проиллюстрировать, как работает бережливое производство.

Японская компания хотела начать конкурировать с известным немецким производителем точного оборудования. Уверенные в том, что они останутся лучшими в мире, немцы разрешили японским руководителям посетить это место. Японцы понаблюдали, пошли домой и в первый день открытия сборочной линии заставили ее работать быстрее — производя каждый день больше, чем немцы могли это сделать.

Немцы спросили у японцев, как им это удалось. Один из руководителей из Японии ответил: «Это было очень просто. Один из наших сотрудников наблюдал и измерял время на каждой из пяти станций на каждой из трех сборочных линий. Мы пришли домой и сравнили записи. Затем мы создали единую сборочную линию, используя метод из самая быстрая станция каждой из трех ваших линий «.

Кстати, японские специалисты по бережливому производству измеряют время производства в единицах продолжительностью 0,6 секунды. Если вы можете внести изменение, которое сэкономит 0,6 секунды, оно того стоит. Зачем? Все эти небольшие изменения сводятся к постоянному совершенствованию и мировому лидерству.

Благодаря эффективному маркетингу вас легко узнают везде.

Беверли и Пак (CC BY), через Flickr

7. Отличный маркетинг и обслуживание клиентов

Лучшие товары в мире никогда не продаются, потому что никто не знает, что они есть. Нам необходимо определить наш целевой рынок, выйти на него и мотивировать их попробовать.

И люди не вернутся в ресторан с лучшей едой, которую они когда-либо пробовали, если им будет плохо обслуживаться. Фактически, у нас с женой был любимый ресторан за углом. Мы дважды получали плохое обслуживание, и я написал письмо менеджеру, сообщив ему о проблеме. Я не получил ответа. Мы не возвращались больше года. Мы только вернулись на прошлой неделе и встретили прекрасного молодого официанта, который проработал там чуть меньше года. Может быть, менеджер выслушал мое письмо — но он должен был сказать мне!

Какой фактор для вас?

Смелость: ключ к успеху!

Питер Ф. Друкер однажды сказал: «Каждый раз, когда вы видите успешный бизнес, кто-то однажды принял смелое решение». На самом деле бизнес состоит как минимум из одного смелого решения и тысячи четких, преданных делу SMART решений. Это не всегда правильный выбор, но это нормально. Нам нужно только правильно принимать решения, честно оценивать результаты и продолжать двигаться вперед в духе постоянного совершенствования. В конце концов, как однажды сказал Дюк Эллингтон, «проблема — это шанс для вас сделать все возможное».

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Навязывание дополнительных услуг страховой компанией
  • Нотариус в гжели раменский район часы работы телефон
  • Никитский монастырь переславль залесский часы работы
  • Нагатинский загс москвы официальный сайт часы работы
  • Нотариус в калининграде адреса часы работы в субботу