Можно ли считать деятельность компании проектной

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

• PMI;
• PRINCE2;
• SDLC;
• Agile;
• Extreme;
• Lean Six Sigma;

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей
Предпосылки: покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы	Участники проекта: Спонсор проекта: Заказчик проекта: Куратор проекта: Руководитель проекта: Команда проекта:
Цели: Обеспечить ответ на каждый запрос. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%. Сократить количество повторных обращений на 80%	Критерии оценки: Среднее время реагирования на запрос покупателя. Количество повторных запросов. Результаты ежегодного опроса покупателей
Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа	Допущения: Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г. Проектная команда будет утверждена в предложенном составе
Ключевые вехи: Утверждение проекта – январь 2020 г.
Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.
Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.
Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Возможно, вы помните, как 20 лет назад всё внимание консультантов было приковано к проектному управлению. И возможно, вы даже помните, что тогда говорили специалисты и как они обосновывали ценность своих услуг: «Объекты не сдаются в срок, IT-продукты не внедряются, изменения буксуют, а стратегии не реализуются!.. Давайте мы поможем вам и наведем порядок в проектном управлении».

Чаще всего в ответ в то время звучала фраза «А что вы подразумеваете под проектом?».

В этот момент почти неизбежно предлагалась цитата из PMBoK: «Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата в условиях ресурсных ограничений».

В итоге выяснялось следующее:

Видишь проект? Нет? А он есть!

В первую очередь, надо признать, что проекты в компании есть. И понять, где именно они реализуются.

Эти три фокусировки позволяют подобраться к тому, что можно считать проектной деятельностью. Но это пока лишь общий пейзаж, который скрывает в себе нюансы.

Кейс. Как эволюционирует определение проекта в компании

У электросетевой компании была когда-то небольшая инвестиционная программа – 400 млн рублей в год на десяток объектов. В корпоративном глоссарии было указано, что каждый объект, то есть титул инвестиционной программы – это проект. Однажды компания получила крупный заказ – одну стройку на 400 млн рублей. Там были маленькие по 40, а тут одна большая на 400! Другими словами, появился проект, который стоит как вся предыдущая инвестиционная программа. Менеджмент сказал: «Наверное, это новый проект, и он должен как-то отличаться от предыдущих, поэтому подходы к нему нужны другие». В глоссарий еще не вносились изменения, но хотелось их нащупать, как-то доосознать. Тем временем масштаб проектов рос – это были тучные докризисные годы – и в какой-то момент менеджмент решил: «Не всякий титул инвестиционной программы – проект. Проектом будем считать титул инвестиционной программы с бюджетом больше 100 млн рублей». Появилось уточнение определения проекта. Через несколько лет, когда компания поднаторела в строительстве, у менеджмента появилось понимание того, что проекты реконструкции обычно сложнее, чем проекты строительства новых объектов. Внесли еще одно уточнение: отныне проектом называть реконструкцию с бюджетом свыше 100 млн рублей или новое строительство с бюджетом более 300 млн рублей. Так по мере развития компании ее система управления меняла определение проекта.

Какие критерии необходимо учесть при определении проекта

Определение проекта всегда должно быть актуальным и учитывать реальные факторы сложности. Что является такими факторами?

Бюджет. Как правило, чем выше стоимость объекта, тем сложнее его реализация. Это может быть инвестиционный проект или изменение (например, внедрение информационной системы) с определенным бюджетом.

Сложность. Это может быть сложность, связанная с логистикой, инфраструктурой, кооперацией функций или подразделений, технологическая сложность. В примере с электросетевой компанией определение проекта впоследствии получило еще одно уточнение по этому критерию: проектом стали называть реконструкцию с бюджетом больше 300 млн рублей или затрагивающую три и более технологических системы. Например, оборудование подстанции, линии и телеметрию. Другими словами, если проект охватывает три системы, то, независимо от бюджета, он требует особого внимания. Если говорить про организационные изменения, то можно указать, что это изменения, охватывающие, допустим, три и более подразделения или три и более процесса.

Новая технология. Если в ходе работ осваивается еще не применявшаяся технология, то это нетипичная ситуация, а значит, такую деятельность можно считать проектной. И хотя не всегда удается четко определить технологическую инновацию, в реальности этот критерий встречается.

Стратегическая значимость. Любой заказ от стратегически важного клиента подпадает под этот критерий. Если компания выполняет поручение правительства (например, наладить электроснабжение в пострадавшем от стихии поселке), то это проект. Даже если он стоит три рубля и реализуется за 2 недели без особых усилий.

В своем определении проекта вы должны учесть вид деятельности и эти четыре фактора сложности.

Определение проекта – на реальном предприятии, не из учебника – должно учитывать все эти четыре критерия, то есть указывать на ограничения по бюджету, сложности, инновационности и стратегической значимости. В зависимости от уровня зрелости можно отказаться от каких-то потерявших актуальность критериев, пересмотреть их. Тем не менее, задача №1 при внедрении проектного управления состоит как раз в том, чтобы надежно договориться с друг другом и реальностью в том, что называть проектом.

Когда проекты перестают быть проектами

Проектное управление позволяет избежать конкретных рисков (потери приоритетных клиентов, ресурсов или позиций на рынке), но надо признать – это дорогое удовольствие. Поэтому важно запомнить:

Часть 2. Конкурентные преимущества от внедрения проектного управления

Часть 3. Измеримые результаты от внедрения проектного управления

Часть 4. Роль руководства в получении преимуществ от проектного управления

Часть 5. Внедрение проектного управления

В условиях конкурентной и хаотичной мировой экономики компании обращаются к проектному управлению для получения устойчивых показателей. Грамотное проектное управление начинается на уровне портфеля проектов, когда стратегическое видение приводит к инвестициям и определены показатели для оценки эффективности. Стратегическое выравнивание управления проектами, программами и портфелем проектов охватывает всю организацию, контролирует реализацию проекта на каждом уровне и стремится к достижению преимуществ на каждом этапе реализации проекта.

Термин проектное управление включает в себя не только управление проектами, но и управление портфелем проектов и программами. И все больше компаний понимают эффективность инвестирования денег, времени и ресурсов в повышение компетенции управления проектами. Благодаря развитию проектного управления в компании можно достичь сокращения расходов, повысить результативность, улучшить взаимодействие с клиентами и акционерами компании, а также получить больше конкурентных преимуществ. И экономический спад только способствует увеличению этих показателей.

Исследование Economist Intelligence показывает, что 80% руководителей компаний по всему миру считают проектное управление ключевой компетенцией, помогающей им оставаться конкурентоспособными во время экономической рецессии. И даже когда экономический спад сменяется подъемом, ни у кого не возникает сомнений, что развитое проектное управление, применяемое ко всей деятельности компании, способствует достижению лучших результатов и получению долгосрочных бизнес-преимуществ.

«Достижение бизнес-результатов реализуется через успешные проекты, поэтому стратегия проектного управления приводит к успеху компании» — говорит Эдриан Макнайт, PMP, программный директор Suncorp-Metway, компании занимающейся финансовыми сервисами.

В исследовании McKinsey & Co говорится, что приблизительно 60% топ-менеджеров называют укрепление проектной дисциплины одним из наиболее важных приоритетов развития компании.

Важность проектного управления

Ведущие организации среди различных секторов экономики из разных стран неуклонно принимают проектное управление как способ контролировать затраты и улучшать результаты проектов. Когда в мировой экономике началась рецессия, эта практика стала еще более важной. Руководители открыли, что придерживаясь методов проектного управления, стратегии сокращения рисков и расходов на фоне увеличения числа успешных проектов – факторы успеха в период экономического кризиса.

В отчете Economist Intelligence Unit говорится, что больше 50% руководителей утверждают, что применение проектного подхода стало более важным с момента начала рецессии. В сравнении с 2007 годом респонденты ответили, что сейчас они:

• Уделяют больше времени планированию и экономическому анализу (40%)
• Более часто проводят обзоры оценки рисков, этапов и общей стоимости проектов (37%)
• Проводят более частое измерение количественных и качественных результатов проекта (38%)

«Большинство компаний признались, что экономический кризис выявил недостатки в их проектном управлении и вынудил их работать лучше» — говорится в отчете.

Поскольку любая ошибка может иметь нежелательные последствия в условиях ограниченных ресурсов, экспертиза проектного управления и контроль помогают организациям сокращать время получения результатов проектов, сокращать стоимость и обходить риски, позволяя им переждать спад и внедрить более сильные практики проектного управления на будущее.

«Хорошая проектная дисциплина позволила нам перестать тратить деньги на проекты, которые потерпят неудачу» говорит Рон Касабиан, управляющий директор мирового IT-гиганта компании Intel.

Ограниченные бюджеты и ресурсы означают сокращение финансирования инновационных проектов, которые могут продвинуть компанию вперед. Получение максимальной отдачи от доступных активов, в таком случае, приобретает первостепенное значение.
 

«Ресурсы ограничены, и мы должны быть уверены, что мы расходуем их лучшим образом и наиболее эффективно» — говорит он. «Когда уменьшается процент неудачных проектов, Intel получает самые крупные преимущества от IT, который в свою очередь, улучшает конкурентоспособность компании».

Компании также понимают, что при повышении уровня их проектной зрелости возрастают получаемые бизнес-ценности. Чтобы повысить эффективность проектного управления и гарантировать стратегическое соответствие по портфелю проектов, руководство множества мировых организаций создает офисы управления проектами.

По данным исследования In State of the PMO, 84% из 291 опрошенных людей, работающих в сфере проектного управления, сказали, что в их компании есть проектный офис. При этом в 2006 году этот показатель составлял 77%, а в 2000 лишь 47%.

Это первая часть статьи «Эффективность управления проектами». Чтобы прочитать вторую часть, перейдите по ссылке.

Источник pmi.org