Мотивы выхода компании на международный рынок

Мотивы выхода компании на внешний рынок должны рассматриваться на нескольких уровнях:

• Глобальном;
• Национальном;
• Организационном.

Глобальный уровень

Ключевой современной тенденцией в современной мировой экономике является глобализация.

Процесс глобализации по-разному оценивается специалистами в области экономики и учеными, но его развитие признано, и именно оно обеспечивает условия для формирования устойчивых внешнеэкономических связей.

Национальный уровень

Выход компании на мировую арену во многом зависит от участия страны происхождения организации в международной экономической деятельности. Для Российской Федерации характер этого участия обусловлен рядом факторов:

• Переход от плановой к рыночной экономике, последствием и необходимым условием которого является либерализация всех сторон экономики, включая внешнюю торговлю;
• Распад СССР, который привел к пересмотру традиционных связей с другими странами, превратив часть внутренних связей во внешние.

Россия имеет положительное сальдо внешнеторгового баланса – объем экспорта превышает объем импорта. С 1992 года стоимостный объем экспорта неуклонно растет, при этом объем импорта постоянно испытывает разнонаправленные колебания.

Организационный уровень

«Мотивы выхода фирмы на внешний рынок» 👇

С учетом глобальных и национальных условий каждая компания принимает индивидуальное решение о выходе на международный уровень деятельности. Мотивы выхода на внешний рынок для компании могут заключаться в следующем:

• Существование определенных тенденций на внутреннем рынке – перенасыщение рынка, рост конкуренции, государственная политика в различных областях;
• Рост компании и расширение сферы ее деятельности;
• Имиджевые соображения;
• Стремление преодолеть зависимость от колебаний спроса на внутреннем рынке, снизить специфические рыночные риски и обеспечить возможность для маневрирования;
• Стремление получить доступ к технологическим, интеллектуальным и производственным ресурсам;
• Возможность участия в программах содействия международной торговле;
• Желание восстановить прерванные ранее связи;
• Необходимость освобождения ресурсов, используемых на внутреннем рынке, для решения более масштабных и глобальных задач.

Выход на международную арену для компании обычно является способом решения некоторых организационных задач, таких как, например:

• Занятие и укрепление стратегических позиций на важных зарубежных рынках, которые обладают существенным потенциалом;
• Использование лучших условий производства продукции за счет международного разделения труда;
• Внедрение на рынки продукции, защищенные протекционистской политикой государств;
• Получение опыта, позволяющего компании передвигаться между различными рынками;
• Использование экономии на масштабах.

Для выхода на международные рынки компании необходимо обладать не только соответствующими финансовыми и производственными ресурсами, но и концепцией продукта, которая позволяет обеспечить удовлетворение потребителей за рубежом. Компании необходимо обеспечивать надлежащее качество продаваемого продукта, поддерживать цены на приемлемом для потребителей уровне и организовать предпродажную подготовку и послепродажное обслуживание продукта. Компания, планирующая выход на международный рынок, должна также обладать умением учитывать общественное мнение и налаживать взаимоотношение с государственными и общественными институтами.

Основные причины (мотивы) выхода на внешние рынки или расширения внешнеэкономической деятельности

• Поиск более высокой доходности бизнеса.

• Снижение спроса на внутреннем рынке.

• Сглаживание резких колебаний спроса.

• Продление жизненного цикла товара
  (время продажи товара в целом).

• Снижение
  рисков за счет их распыления и
  географической диверсификации
  операций.

• Получение
  признания за рубежом и завоевание
  международно­го
  престижа для фирмы и ее товаров.

• Требования клиентов.

• Улучшение
  ликвидности активов предприятия за
  счет исполь­зования
  зарубежных источников получения
  наличной валюты.

• Получение
  дополнительного коммерческого эффекта
  за счет использования
  преимуществ национальных факторов
  производ­ства
  и ресурсного потенциала страны.

• Желание
  окупить издержки на рыночные исследования
  быст­рее
  и значительнее, чем это может быть
  сделано на внутреннем рынке.

• Выход
  за рубеж как свидетельство эффективности
  своей пред­принимательской
  деятельности.

• Освоение
  передового опыта ведения международного
  бизнеса.
  Обучение
  и повышение компетентности персонала
  фирмы.

Основные трудности и опасности выхода на внешние рынки и осуществления внешнеэкономической деятельности

• Дополнительные
  затраты на маркетинговые исследования
  предпринимательской
  среды зарубежных стран,
  географических,
  демографических,
  политико-правовых, экономических,
  научно-
  технических,
  культурных, социальных и других
  особенностей
  спроса
  и организации бизнеса.

• Усложнение
  управления и общей работы фирмы.
  Необходимость
  иметь
  или подготовить квалифицированные и,
  как правило,
  узкоспециализированные
  кадры со знанием особенностей рынков
  соответствующих стран и регионов,
  владеющих иностранными
  языками, знакомых со спецификой ведения
  переговоров, запросами
  и предпочтениями зарубежных потребителей.

• Необходимость модификации и адаптации
  товаров к требова­ниям зарубежных
  рынков.

• Высокие риски зарубежной деятельности.

• Сложности поиска зарубежных партнеров.

• Высокие
  барьеры и широкий набор защитных мер
  зарубежных государств,
  препятствующих проникновению иностранных
  то­варов
  и услуг. Антидемпинговое законодательство
  и др.

Тема 4: Стратегии менеджмента внешнеэкономической деятельности

Руководство
фирмой при организации и осуществлении
внешнеэкономической
деятельности вынуждено принимать весьма
ответственные решения стратегического
и оперативного характера, каждое
из которых во многом определяет успех
или неудачу работы, как
правило, в значительных масштабах.
Основными стратегичес­кими
решениями фирмы в области осуществления
внешнеэконо­мических
связей являются решения выходить или
не выходить на внешний
рынок, заниматься или не заниматься
внешнеэкономической
деятельностью, расширять или не расширять
внешнеэкономи­ческую
деятельность и по каким причинам.

В случае
принятия и обоснования положительного
варианта решаются следующие
стратегические
решения во
внешнеэкономической деятельности:

• на какой
  именно внешний рынок выходить;

• когда
  именно и каким образом организовать
  выход на выбран­ный
  внешний рынок и какой стратегии
  придерживаться;

• какова должна быть маркетинговая
  деятельность (задачи, функции) на
  зарубежном рынке;

• как
  организовать соответствующие
  подразделения и структуры, которые
  уполномочены проводить работу по
  освоению или рас­ширению
  внешнеэкономической деятельности.

Выбор рынка предполагаетнеобходимость определения целей
деятельности предприятия (фирмы) и
анализ собственных возможностей.
Большинство компаний начинают работу
на зарубежных рынках с организации
небольшой фирмы. Некоторые из них
планируют расширение производства или
продаж, рассматривая зарубежные операции
как незначительную часть бизнеса. Другие
имеют далеко идущие планы, полагая, что
объем их операций за границей будет
равен или даже превзойдет объем внутренних
операций.Иными словами компания
должна определить, на каком рынке она
будет присутствовать: на ограниченном
одной или несколькими странами либо на
всемирном рынке.

Проведенные в разных странах исследования
свидетельствуют о том, что большинство
фирм постепенно, этап за этапом, осваивают
зарубежные рынки. При этом они стараются
минимизировать риски, вытекающие из
различий между известным внутренним
рынком и далекими неизвестными
зарубежными.

С экономической точки зрения, компаниям
выгодно вести деловые операции в
нескольких странах с большой глубиной
охвата рынка в каждой из них. Однако на
практике фирма должна ограничивать
число зарубежных рынков, на которых она
планирует работать, при следующих
условиях:

— высоки издержки выхода на новые рынки
и контроля за эффективностью деятельности
на них;

— значительны издержки по адаптации
продукции, а также средств коммуникации
на новых рынках;

— первоначально выбранная страна
характеризуется высокой численностью
населения, доходы которых постоянно
растут;

— государственные органы и доминирующие
на рынке иностранные фирмы установили
высокие барьеры на входе.

Компания должна сначала определить,
какую группу стран она будет рассматривать
в качестве своих потенциальных рынков.
При этом привлекательность каждой
страны зависит от типа поставляемой
фирмой продукции, населения и его
доходов, политических, правовых,
социальных, технологических и прочих
факторов внешней среды, в которой будет
осуществляться деятельность фирмы.

Затем компания должна решить вопрос:
как определить конкретный, наиболее
перспективный для себя рынок?Некоторые
фирмы начинают, например, экспортировать
свою продукцию и/или организовать
производство в странах-соседях, поскольку
неплохо знают потребности местного
населения и имеют возможность сократить
и в целом лучше, чем в других странах,
контролировать свои издержки, например,
США-Канада, Украина-Россия и т.д.

Страны, которые рассматриваются в
качестве потенциальных рынков для
фирмы, первоначально могут быть поделены
на группы в соответствии с тремя основными
критериями: привлекательностью рынка,
конкурентными преимуществами фирм и
ожидаемыми рисками.

Следует также отметить, что на практике
решения по выходу на зарубежные рынки
опирается не только на рациональные
критерии, но зачастую сильно зависят
от субъективных причин, что позволяет
убедиться в том, как велика роль случая
в принятии решений по выходу на внешний
рынок.

После принятия фирмой решения о выходе
на рынок конкретной страны необходимо
сделать выбор способа выхода на
зарубежный рынок, а именно разработать
оптимальную стратегию проникновения
и присутствия на данном рынке. Процесс
выхода компании на зарубежные рынки и
осуществления международной деятельности
на них состоит из следующих основных
последовательных этапов интернационализации:

1. отсутствие регулярного экспорта;

2. экспорт через независимых представителей
   (агентов);

3. создание одной или нескольких дочерних
   компаний;

4. организация собственного производства
   за рубежом.

Обычно большинство компаний начинают
экспорт продукции в те страны, которые
устанавливают низкие барьеры входа на
свой национальный рынок. Постепенно
количество партнеров (агентов, торговых
посредников) такой компании на этом
рынке увеличивается, и у нее возникают
новые возможности и направления экспорта.
Как правило, компания специально
организует экспортный отдел, регулирующий
отношения с партнером.

В тех странах, куда направляются основные
экспортные поставки, как правило,
создаются дочерние компании, заменяющие
деятельность агентов и торговых
представителей. На данной стадии
интернационализации возрастают расходы
компании, увеличиваются риски, но вместе
с тем растет и потенциальная прибыль.
Управление дочерними компаниями вызывает
необходимость преобразования отдела
экспорта в международный отдел.

Если определенные зарубежные рынки
успешно освоены и демонстрируют
стабильный рост, а также, если правительства
этих стран проводят политику, поощряющую
иностранные инвестиции в местное
производство, компания может принять
решение о переходе на следующую стадию
интернационализации – организацию
производства своих товаров за рубежом.
При этом естественно вырастают ее
обязательства, инвестиции и доходы.
Компания таким образом начинает
действовать как ТНК, изучая рынок,
формируя спрос и используя наиболее
эффективные методы управления своими
международными операциями.

Стратегии проникновения на зарубежные
рынки:

— косвенный экспорт,

— прямой экспорт,

— лицензирование,

— совместные предприятия,

— прямые инвестиции.

Наиболее очевидный для компании способ
выхода на зарубежный рынок – это экспортпродукции, услуг или капитала. Причем
если предприятие решило экспортировать
свою продукцию не от случая к случаю,
надеясь только на получение разовых
заказов от зарубежных партнеров и
потребителей, и стремиться к увеличению
объемов сбыта, постоянному присутствию
на конкретном зарубежном рынке, оно
должно адаптировать свои товары и услуги
к этому рынку. Экспорт предполагает
внесение изменений в производственную
программу предприятия, структуру
управления им, инвестиционную политику
и т.п.

Обычно компания начинает с косвенного
экспортачерез независимых
посредников. При этом возможны следующие
варианты:

1. отечественный посредник-экспортер
   покупает продукцию у производителя и
   затем продает ее за границу;

2. отечественный агент-экспортер ищет
   покупателей за границей и договаривается
   о поставках, рассчитывая на получение
   комиссионного вознаграждения. В эту
   же группу входят торговые фирмы;

3. организация осуществляет экспорт от
   имени нескольких производителей и
   частично под их административным
   контролем (например, в случае с поставкой
   за рубеж простейших продуктов питания
   или сырьевых товаров);

4. управляющая экспортная фирма руководит
   экспортной деятельностью компании за
   оговоренное вознаграждение.

У косвенного экспорта имеются следующие
основные преимущества:

— для его осуществления не требуется
значительных средств, поскольку
отсутствует необходимость создания
специального подразделения (отдела),
которое занималось бы зарубежными
операциями или устанавливало контакты
с зарубежными партнерами;

— риск по экспортным операциям ложится
на посредника, действующего по своей
инициативе;

— деятельность по исследованию зарубежного
рынка и своевременному учету требований
партнеров и потребителей, как правило,
осуществляет посредник, несущий
дополнительные расходы на нее и, кроме
того, оказывающий сопутствующие услуги
(информационные, транспортные и др.)

Прямой экспорт предприятие
начинает осуществлять после того, как
его руководство приняло решение о
самостоятельном выходе на конкретный
зарубежный рынок. При этом следует
учитывать, что работа на внешнем рынке
связана со значительными расходами и
высоким риском. Однако фирма может
компенсировать свои затраты и потери
с помощью экономии средств на оплату
услуг посредника. Известно несколькоспособов организации прямого экспорта:

1. формирование специального экспортного
   отдела или подразделения в фирме, в
   обязанности которого входит осуществление
   продаж за рубежом и организация сбора
   необходимой информации о рынке.
   Экспортный отдел может превратиться
   в дальнейшем в самостоятельное
   подразделение, которое будет накапливать,
   хранить и анализировать информацию о
   зарубежных рынках, проведенных
   коммерческих операциях на них, а также
   руководить всей экспортной деятельностью;

2. организация отдела продаж или дочерей
   компании за рубежом. Находясь
   непосредственно на конкретном зарубежном
   рынке, такое подразделение призвано
   обеспечить большую эффективность
   коммерческой деятельности и проведения
   маркетинговых операций. Зарубежный
   отдел продаж или дочерняя компания
   фирмы осуществляет функции хранения
   и поддержания запасов товаров, их
   распространение и реализацию на данном
   рынке, а также планирование проведения
   маркетинговых мероприятий по адаптации
   продукции, организации демонстраций
   ее новых образцов на выставках,
   продвижению товаров и предоставлению
   сервисных услуг потребителям и т.п.

3. создание сети торговых представителей
   фирмы для поиска зарубежных клиентов
   и распространения продукции;

4. привлечение иностранных дистрибьюторов
   и агентов. Для организации продажи
   своей продукции фирма может обратиться
   к зарубежным дистрибьюторам и агентам,
   которые наделяются определенными
   полномочиями (исключительными или
   ограниченными правами) представлять
   ее в конкретной стране.

Лицензирование. В этом случае
фирма-лицензиар за определенную плату
или роялти предоставляет иностранной
компании-лицензиату право использования
своих производственных и торговых
секретов, торговой марки или патента,
и таким образом, получает при минимальном
риске доступ на зарубежный рынок.
Компания-лицензиат получает в свою
очередь преимущества, связанные с
использованием передовых идей (знаний),
новых технологий, прогрессивного
производственного опыта, или продукта
(торговой марки).

Однако выход компании на зарубежный
рынок с помощью продаж лицензий связан
со следующими проблемами:

— невозможность осуществления
фирмой-лицензиаром постоянного и
строгого контроля за деятельностью
лицензиата;

— высокая вероятность создания «своими
руками» на данном рынке мощного для
себя конкурента по окончании срока
действия лицензионного соглашения;

— сокращение доходов компании-лицензиара
при длительных сроках лицензионного
соглашения.

Одним из направлений решения указанных
проблем является внесение в лицензионное
соглашение специального пункта о
поставке фирмой-лицензиаром каких-либо
запатентованных компонентов или
ингредиентов для обязательного
использования фирмой-лицензиатом в
своей деятельности. Лучшее решение
указанных проблем – это реализация
фирмой-лицензиаром стратегии лидерства
в инновациях, поскольку такая стратегия
ограничивает свободу действий лицензиата.

На практике используется несколько
способов (форм) лицензионной деятельности:
управление по контракту, производство
по контракту, франчайзинг.

Управление по контракту предполагает,
что некая компания за определенное
вознаграждение управляет собственностью
(предприятиями) другой фирмы, находящейся
на территории иностранного государства.
Управляющая компания подписывает с
зарубежным партнером соглашение,
предметом которого является осуществление
управления производственной и
маркетинговой деятельностью. Иным
словами, фирма-управитель предоставляет
зарубежному партнеру ноу-хау в области
управления, а тот обеспечивает необходимый
капитал. Дополнительными обязанностями
управителя обычно является санация
маркетинга и менеджмента управляемой
компании, а также достижение ею
определенных показателей финансовой
деятельности в оговоренные сроки.
Формально управление по контракту можно
отнести к международной торговле
управленческими услугами. Например,
компанияHiltonпользуется
таким способом для организации работы
отелей в разных частях света.

Производство по контракту –
это другая форма лицензионной деятельности,
когда предприятие поручает изготовление
своих товаров фирмам, находящимся на
зарубежных рынках. В данном случае
предприятие получает явные преимущества
в виде быстрого выхода своей продукции
на зарубежные рынки, низкого уровня
риска, появление возможности создания
впоследствии своего или совместного
предприятия. К недостаткам производства
по контракту для лицензиара относятся:
невозможность осуществления постоянного
контроля за производственным процессом
и сложность получения оперативной
маркетинговой информации об изменении
спроса на производимую продукцию,
конъюнктуры торговли на зарубежном
рынке и т.д.

Разновидностью производства по контракту
является подрядное производство–
зарубежное предприятие принимает на
себя обязательства изготавливать на
собственных мощностях продукцию,
приобретение которой гарантируется
отечественной фирмой в соответствии с
заключенным договором. А разновидностью
подрядного производства являютсяоперации с давальческим сырьем,
которые заключаются в поставке
отечественного сырья, материалов или
полуфабрикатов за рубеж, где они
перерабатываются и затем реимпортируются
в качестве готовой продукции. Использование
такой формы целесообразно при дефиците
собственных мощностей, когда зарубежное
производство обходится дешевле по
причине снижения издержек, а также, если
имеются большие препятствия для экспорта
в данную страну. В последнем случае
фирме удается обойтись не только без
инвестиций в производство, но и без
расходов на транспорт и таможню. К
основным недостаткам этого способа
относятся трудности, связанные с поиском
надежного зарубежного партнера,
опасностью передать производственное
ноу-хау будущему конкуренту, осложнениями
контроля качества продукции. В то же
время подрядное производство дает
возможность быстро развернуть деятельность
с низким риском и перспективой выкупа
предприятия.

Франчайзинг – наиболее развитая
форма лицензирования. Продавец лицензии
(франшизы) передает покупателю свою
торговую марку и производственные и/или
маркетинговые технологии, получая за
это оговоренную в контракте денежную
сумму (компенсацию). Особенность
франчайзинга заключается в том, что
каждый покупатель франшизы обязуется
выполнять различные условия и требования
продавца (франчайзера), касающиеся
производства и продажи товаров, а также
предоставления потребителям сопутствующих
услуг. Таким образом, на мировом рынке
возникают группы предприятий, объединенные
в единую систему под патронажем крупной
международной корпорации. Преимущества
такой формы лицензирования для продавца
франшизы: он обеспечивает присутствие
своей торговой марки на рынках зарубежных
стран, используя местные фирмы и их
ресурсы, что существенно расширяет
возможности сбыта и приносит дополнительные
доходы.

Совместные предприятиячасто
создаются для выхода на зарубежный
рынок, когда компания решает объединиться
со своим зарубежным партнером, разделив
права собственности и контроль за
деятельностью этого предприятия. Обычно
СП существуют в двух видах: предприятия
совместного владения и акционерные
совместные предприятия.Преимущества:

— если фирма испытывает недостаток
финансовых, технологических, управленческих
и других ресурсов для самостоятельного
освоения зарубежного рынка;

— если по политическим и экономическим
мотивам правительство не допускает на
свой рынок зарубежные фирмы и филиалы
без участия местного капитала;

— когда компании по экономическим
соображениям выгоднее объединиться с
иностранной фирмой для совместного
производства продукции, продажа которой
обеспечит компании высокие прибыли
благодаря низкой стоимости используемых
местных ресурсов.

Проблемы:

— между партнерами в СП могут возникнуть
противоречия, связанные с различными
точками зрения на использование прибыли
предприятия, методов управления и
осуществления маркетинговой деятельности,
основные направления инвестиций и др.;

— необходимость тесного партнерства
при создании и финансировании совместного
предприятия может затронуть осуществление
транснациональной корпорацией
собственной, универсальной для всех
стран производственной и маркетинговой
политики.

Прямые инвестицииявляются
наиболее полной формой вовлечения
компании в деятельность на зарубежном
рынке, заключающуюся в организации на
нем собственного предприятия.Преимущества:

— вся прибыль от использования инвестиций
принадлежит компании, и она может
использовать ее по своему усмотрению,
осуществляя собственные долгосрочные
производственную и маркетинговую
стратегии;

— фирма может увеличивать свою прибыль
по мере приобретения опыта работы на
крупном зарубежном рынке благодаря
использованию местного дешевого сырья,
рабочей силы, экономии на транспортных
расходах и др., а также расширяя сбыт и
проводя эффективные маркетинговые
мероприятия;

— платя налоги в бюджет иностранного
государства и создавая рабочие места,
компания может обеспечить себе
благоприятный имидж как у населения,
так и у правительства этой страны, и в
результате этого пользоваться налоговыми
и прочими льготами;

— благодаря установлению тесных
благоприятных отношений с поставщиками
сырья, дистрибьюторами, агентами и
потребителями фирма может лучше
приспосабливать свои товары, услуги и
маркетинговые программы к особенностям
зарубежного рынка, тем самым постоянно
повышая свою конкурентоспособность на
нем.

Главный недостатокпрямого
инвестирования состоит в том, что по
мере вовлечения предприятия в такую
деятельность растет риск от ухудшения
экономической ситуации в стране
пребывания, а также возможных негативных
изменений в политической среде.

Своеобразным компромиссом между прямым
экспортом и полномасштабным зарубежным
производством является сборочное
производство(«отверточная сборка»)
представляет собой перенос за рубеж
финальных (как правило, трудоемких)
стадий производственного цикла: детали,
узлы и агрегаты, изготовленные в стране
расположения фирмы, отсылаются за рубеж
для сборки в готовые изделия. Это
позволяет уменьшить транспортные
издержки и воспользоваться более низкими
таможенными пошлинами на незавершенные
изделия. Кроме того, фирма использует
местную рабочую силу, что облегчает ее
внедрение на рынок (смягчение проблемы
занятости за счет создания рабочих
мест). Такая практика широко используется
при развертывании деятельности крупных
корпораций в развивающихся странах.

Определив,
на какой именно зарубежный рынок
предпочтительнее выходить, необходимо
определить политику
фирмы при выходе на внешние рынки,которая может быть основана на: стратегиях
завоевания и расширения зарубежных
рынков, стратегиях сохранения зарубежных
рынков, стратегиях лидерства на зарубежных
рынках, вынужденных стратегиях.

Стратегии
завоевания или расширения зарубежных
рынков:

Стратегия
расширения границ рынка, или стратегия
«старый товар — новый рынок» — фирма
придерживается рыночных действий в
целях внедрения имеющихся товаров на
новые рынки сбыта, в том числе и за
рубежом. Предусматривается активизация
предпринимательской деятельности
главным образом за счет освоения новых
рынков сбыта, включения в сферу работы
фирмы новых сегментов рынка, групп
потребителей, присутствующих в различных
странах, и т.д.

Стратегия
активной экспансии, или стратегия «новый
товар — новый рынок» — наиболее
динамичная и сложная линия рыночного
поведения, требующая значительных
усилий и затрат со стороны фирмы — ее
руководства и персонала. В то же время
это наиболее распространенная стратегия
проникновения и завоевания зарубежных
рынков сбыта. Она позволяет осуществлять
поиск рынка в ранее неохваченных
зарубежных странах, предъявляющих спрос
на новые товары, их виды и модели, новый
ассортимент продукции; поиск новых
сегментов на старых зарубежных рынках,
также предъявляющих спрос на новые
товары.

Стратегия
лазерного луча — освоение
внешних рынков происходит путем
следования от простых рынков к более
сложным при отрабатывании методов
внедрения на более доступном рынке.
Такая стратегия позволяет экономить
на расходах и в большей степени
гарантировать успех, поскольку каждый
последующий рынок по своим характеристикам
в значительной степени напоминает ранее
освоенный рынок и не несет больших
рисков и неожиданностей. В частности,
согласно такой стратегии рекомендуется
вначале использовать все имеющиеся
возможности на внутреннем рынке, затем
внедриться на простые зарубежные рынки
нейтрального характера, где нет высокой
конкуренции местных производителей, и
уже потом выходить на рынки с высокой
степенью конкуренции, в том числе и со
стороны местных фирм.

Стратегия
наступления — такая
стратегия предполагает активную,
агрессивную позицию фирмы и преследует,
прежде всего, цель завоевать и расширить
рыночную долю и на зарубежном рынке.

Фирма
может выбрать атакующую стратегию в
нескольких случаях: если доля на рынке
ниже необходимого минимума или оптимума
или резко сократилась в результате
действий конкурентов и не обеспечивает
достаточного уровня прибылей; если она
выпускает новый товар на рынок; если
осуществляет расширение производства,
которое окупится лишь при значительном
увеличении продаж; если фирмы-конкуренты
теряют свои позиции и создается реальная
возможность при относительно небольших
затратах расширить рыночную долю и т.д.
Практика показывает, что проведение
подобной стратегии осложнено на рынках
с высокой степенью монополизации и на
тех рынках, товары которых плохо поддаются
дифференциации. Разновидностями
стратегии наступления могут быть
следующие стратегии:

Стратегия
«накопления боевого снаряжения» — фирма
готовит атаку на внешние рынки, занимает
выжидательную позицию и отрабатывает
«военную технологию» на освоенном
внутреннем рынке. Она проводит тщательное
изучение предпринимательской среды
зарубежного рынка, его конъюнктуры,
специфики запросов потребителей, готовит
соответствующие кадры и т.д.

Стратегия
«завоевания плацдарма» — фирма
начинает подготовительное проникновение
на рынок интересующей ее страны.
Приобретает сбытовые сети, складские
помещения, проводит сбор первичной
информации, создает совместные предприятия
и т.д. В ряде случаев фирма приближается
к интересующему ее рынку путем
проникновения на рынки близлежащих
стран или отрабатывает методы проникновения
на рынках со схожими условиями работы,
но с меньшей степенью конкуренции.

Стратегия
«фронтального штурма», или атаки —
предполагается взламывание границ
труднодоступных рынков с активной
конкуренцией и использование жестких
методов рыночной борьбы. Для реализации
этой стратегии требуются значительные
средства и соблюдение для рынка
проникновения условия, чтобы он не
придерживался жесткой оборонительной
стратегии со стороны фирмы-конкурента:

Стратегия
«тиски», или окружения — фирма
предпринимает атакующие действия
одновременно на большом количестве
рынков на подступе к рынкам основных
конкурентов. Такая стратегия предусматривает
высокий уровень интернационализации
деятельности фирмы.

Стратегия
«грабли» — фирма
предпринимает активные наступательные
и агрессивные рыночные действия на
рынках основных конкурентов, отбирая
у них практически все основные сегменты.
Эту стратегию можно назвать стратегией
мирового лидерства, она является
распространенной для ведущих международных
компаний мира.

Стратегии
сохранения зарубежных рынков:

Стратегия
обороны — стратегия
обороны предполагает защиту имеющихся
рыночных позиций, например на внутреннем
рынке, за счет проникновения и демонстрации
своей силы на зарубежных рынках. Ее
разновидностями могут быть следующие
стратегии.

Стратегия
«крепостной обороны» — предусматривается
при небольшом уровне интернационализации
внутреннего производства активное
применение мер протекционизма в качестве
защиты местного рынка от проникновения
иностранных фирм как с товарами, так и
с капиталами. Обычно свойственно
развивающимся странам и странам,
испытывающим трудности экономического
и финансового характера и проводящим
политику защиты приоритетных отраслей
хозяйства.

Стратегия
глубокого внедрения на рынок, или
стратегия «старый товар — старый рынок»
— представляет
собой вид оборонительной стратегии и
предполагает относительный минимум
расширения предпринимательской
деятельности, когда известный продукт
продолжает продаваться в рамках
освоенного рынка. В этом случае
предполагается увеличение рыночной
доли за счет сокращения издержек
производства.

Стратегия
разработки нового товара, или стратегия
«новый товар — старый рынок» — предполагает
расширение предпринимательской
деятельности главным образом за счет
товарной политики в рамках освоенного
рынка, т.е. путем усовершенствования
товара, улучшения его потребительских
свойств, расширения ассортимента,
разработки качественно новых товаров
и т.д.

Стратегия
«удержания периметра обороны» —
предполагает
определенный уровень интернационализации
экономических отношений фирмы с другими
странами и расширение оборонительных
действий за пределы рынка собственной
страны до границ так называемых
нейтральных рынков, которые представляют
для данной фирмы своеобразный санитарный
кордон, не позволяющий проникать на
свои отечественные рынки. Например, для
французских фирм такими рынками могут
служить рынки стран Африки, бывших ее
колоний.

Стратегия
«бой в арьергарде» —
предполагает завоевание рынков в
ближайших тылах основных своих
конкурентов, когда оборонительная война
выходит на ближайшие к ним рынки.

Стратегия
«партизанской войны»
— предполагает осуществление торговых
вылазок и спланированное беспокойство
конкурентов на их собственных рынках,
с тем чтобы заявить о своей конкурентной
силе, не допустить у них желания проникнуть
на позиции фирмы на нейтральных и
внутренних рынках и побудить конкурентов
идти на договоренности с ними по разделу
рынков, на рыночные компромиссы и
координацию торговых действий.

Стратегия
диверсификации или распыления зарубежных
рынков — предполагает
проникновение на значительное число
зарубежных рынков с целью обезопасить
себя от возможных рисков и зависимости
от характера и состояния рыночного
спроса отдельных стран и узких сегментов.

Стратегии
лидерства:

Стратегия
лидера — такая
стратегия предполагает завоевание
самой большой рыночной доли на зарубежном
рынке, самой большой прибыли и самого
высокого престижа. Целевой рынок
покрывается полностью. Предлагается
самый широкий спектр модификаций данного
товара по средним и высоким ценам по
каналам относительно широко развитой
сбытовой сети с проведением рекламных
и стимулирующих кампаний высокого
уровня.

Стратегия
челенджера (рвущегося вперед) — основной
целью применения такой стратегии
проникновения на зарубежные рынки
является завоевание и расширение
рыночной доли, для чего проводится
политика идентификации и индивидуализации
действий фирмы, т.е. резкого размежевания
от политики фирмы-лидера, с тем чтобы
сделать фирму на рынке узнаваемой.
Обеспечивается почти полное покрытие
рынка данным товаром.

Стратегия
нишера — для
фирм, реализующих такую стратегию,
важными являются прибыль и престиж. Они
концентрируют свое проникновение на
узко очерченном специальном рыночном
сегменте. Предлагают на рынке ограниченный
ряд товарного ассортимента, но высокого
качества и ярко индивидуализированных,
по средним и высоким ценам через
ограниченную и специализированную
сбытовую сеть в сопровождении специальных
рекламных и стимулирующих программ.

Вынужденные
стратегии:

Стратегия
последователя — проникновение
и завоевание зарубежных рынков в этом
случае происходит скорее как вынужденная
мера, чтобы избежать разорения фирмы
или найти выход из трудного положения
на внутреннем рынке. Основной целью
является сохранение прибылей. Как
правило, фирма в силу имеющихся
возможностей копирует действия наиболее
преуспевающих фирм на данном рынке. Она
выбирает наиболее доступный сегмент,
дающий минимально возможную эффективность,
предлагая низкий по качеству товар по
низкой цене, используя дешевые каналы
сбыта и сопровождая рекламными и
стимулирующими мероприятиями с низким
уровнем расходов и качества.

Стратегия
выживания —
стратегия выживания имеет наименьшую
привлекательность из всех других
стратегий проникновения на зарубежные
рынки, поскольку является стратегией
одного дня, предполагает решение задачи
чисто экономического характера без
учета дальнейших последствий своих
действий и может нанести непоправимый
урон последующей зарубежной активности
фирмы.

Стратегия
отступления — такая
стратегия предполагает быстрый
(ликвидацию бизнеса) или медленный
(постепенное сворачивание операций)
уход с одних рынков с целью освоения и
укрепления своих позиций на других,
более перспективных и прибыльных рынках.
Например, фирмы предпочитают уходить
из материалоемких и трудоемких отраслей
в отрасли наукоемких технологий. В ряде
случаев такая стратегия бывает
вынужденной, когда фирме срочно требуются
финансовые ресурсы, в связи с чем, она
вынуждена продавать свою рыночную долю.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.20144.82 Mб61Как эффективно управлять людьми. Психология кадрового менеджмента — Щёкин Г.В..pdf

• #
• #

  24.05.201410.33 Mб36Классики менеджмента — М. Уорнер.djvu

• #

  24.05.201410.33 Mб20Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б15Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #

Уколова Эвелина Вячеславовна
студент,
Московский Педагогический Государственный Университет,
г. Москва

Процесс глобализации мировой экономики, характеризующийся усилением взаимодействия и взаимообусловленности национальных рынков и образованием глобальных компаний, а также процесс интернационализации способствуют необходимости проникновения предприятием на международные рынки на определенном периоде своего развития. Это обусловлено ростом международного разделения труда, как результат выигрышности производства какого-либо продукта. Интернационализация бизнеса ведет к развитию технологий в транспортной и информационной сферах, которые помогают компаниям функционировать на международных рынках без значительных финансовых и временных затрат. Экономика России характеризуется развитием интеграции с международным сообществом и усилением развития форм мирового обмена [1, с. 13].

Для проникновения на международный рынок предприятию необходимо обладать обширными познаниями. Выход на международный рынок требует проведения тщательного маркетингового анализа [2, с. 425]. Во-первых, компании следует четко понимать необходимость освоения нового рыночного пространства. Во-вторых, компания должна справедливо оценивать свои возможности развития на выбранном рынке. В-третьих, предприятию нужно определиться, какой тип международного рынка подходит возможностям данной организации. Каждое из вышеприведенных условий ведет к анализу совокупности факторов, влияющих на принятие решения о выходе на международный рынок, на выбор международного рынка, на выбор способа проникновения на международное рыночное пространство и на выбор стратегии развития на конкретном международном рынке.

В ходе исследования литературы по данной теме приведена следующая классификация факторов, влияющих на решение о выходе на международные рынки и на выбор рыночного пространства [4, с. 258]. Классифицирующие признаки разделены на три группы факторов, обосновывающих стратегию выхода организации на международные рынки.

Первой классифицирующей группой факторов являются предпосылки освоения международного рынка — соответствие определенных характеристик к освоению выбранного рыночного пространства требованиям и возможностям компании.

Следующая группа включает мотивы выхода на международный рынок — воплощение определенных черт внутренней среды организации и рынков, на которых на данный момент компания осуществляет коммерческую деятельность, которые приводят к освоению международного рынка.

Третья группа касается барьеров, которые могут возникнуть при выходе предприятием на международные рынки — воплощение определенных черт внутреннего рынка компании и предполагаемого к освоению внешнего рынка, которые могут помешать выходу на международные рынки и эффективному функционированию на них.

Добавим, что факторы, влияющие на принятие решения о выходе компании на международные рынки, также классифицированы по месту возникновению:

1. Внутрифирменные факторы;

2. Факторы внутреннего рынка;

3. Факторы зарубежного рынка.

Во внутрифирменных факторах выделяются две основные группы факторов, влияющих на принятие решения о выходе на международные рынки — мотивы выхода на рынок и барьеры выхода на рынок.

Мотивы выхода на рынок включают следующие факторы:

· слабая загруженность производственных мощностей предприятия

· субъективное желание руководства предприятия реализовать собственные знания, навыки и желания распространить свой бизнес за рамки внутреннего рынка

· престижность введения международного бизнеса

· неудовлетворенность финансовыми результатами ведения хозяйственной деятельности предприятия на внутреннем рынке

· стремление продлить жизненный цикл товара

· обладание технологическими ноу-хау производства товара

· наличие свободных средств для инвестирования

К барьерам выхода на рынок относятся такие факторы, как:

· ограниченные финансовые возможности

· ограниченные трудовые и организационные ресурсы

· субъективное нежелание руководство предприятия осваивать международный рынок

· сопротивление персонала выходу предприятия на международный рынок

Следующие факторы касаются внутреннего рынка и включают мотивы выхода на рынок и барьеры выхода на рынок.

Мотивы выхода на рынок включают в себя:

· экономические мотивы

· политические мотивы

· экологические мотивы

· географические и климатические мотивы

Барьеры выхода на рынок включают в себя:

· экономические барьеры

· административные барьеры

· инфраструктурные барьеры

Факторы зарубежного рынка характеризуются барьерами выхода на международный рынок предприятия, а также предпосылками выхода организации на зарубежный рынок.

К барьерам выхода на зарубежный рынок относятся такие факторы, как:

· экономические барьеры

· политико-правовые барьеры

· культурные барьеры

· экологические барьеры

· географические барьеры

Предпосылки выхода на рынок включают в себя следующее:

· экономические предпосылки

· политико-правовые предпосылки

· географические и климатические предпосылки

· экологические предпосылки

· культурные предпосылки

· инфраструктурные предпосылки

Данная классификация является двухкритериальной и отражает такие факторы как — факторы, связанные с местом возникновения различных факторов, а также с видом влияния разнообразных факторов на обосновании решения о выходе компании на международный рынок. Приведенная выше классификация отображает разнообразность факторов влияния на принятие решения о выходе на международный рынок и отображает в дополнении возможности группирования различных факторов на основе значимых характеристик, которые присущи факторам.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что принятие решения о выходе предприятия на международный рынок является наиболее важным для формирования последующих действий компании [3, с. 56]. В рамках глобализации мировой экономики возникают условия для быстрого выхода организации на международный рынок. Отметим, что также усиливается мировой обмен товаров. Российское рыночное пространство становится все более открытым для потоков товаров из зарубежных рынков и для потоков товаров на внутреннем рынке [1, с. 15]. Интенсификация транспарентности национальных границ, активное освоение международных компаний на российский рынок, стабилизация условий по осуществлению бизнеса на внутреннем рынке для отечественных и для иностранных компаний затрагивают важность принятия решения о проникновении на международные рынки. Решения, которые предприятию необходимо принимать для осуществления внешнеэкономической деятельности, носят как и оперативный, так и стратегический характер.

Список использованной литературы

1. Кузнецова Г.В. Россия в системе международных экономический отношений. — М.: Юрайт, 2017. — 353 с.
2. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. Пер с англ — М.: Вильямс, 2014 — 656 с.
3. Лебедев Д. С. Стратегия международного бизнеса компаний в схемах и таблицах: учебное пособие. — Москва : Проспект, 2017. — 108 с.
4. Михалкин В. А. Организация и формы международного бизнеса: учебное пособие. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2015. — 447 с.

Выбор зарубежного рынка и поиск иностранных покупателей 

Выход на зарубежный рынок обеспечивает компании статус международной организации и открывает практически безграничные возможности для развития бизнеса. Освоение новых рынков позволяет существенно увеличить объемы продаж и регулировать сезонные колебания по месту нахождения предприятия. Еще одним преимуществом является увеличение валютных ресурсов компании экспортера. А также нестабильность российской валюты по отношению к доллару или евро. 

Стратегия выхода на зарубежный рынок

Основные этапы выхода на экспорт:

1. Проведение исследования. Выбор иностранного рынка. 

Исследование рынка экспорта позволяют выявить наиболее привлекательный зарубежный рынок и найти потенциального покупателя. Это один из самых действенных инструментов на рынке. Маркетинговые исследования позволяют свести к минимуму риски выхода на экспорт.

Виды исследований – полевое и кабинетное. Первое исследование проходит в реальных условиях рынка. Оно позволяет получить максимально точную информацию о перспективах развития бизнеса, конкурентах и предпочтениях потребителей. Однако этот вид исследований требует значительных вложений.

Второе исследование подразумевает изучение открытых источников (журналы по экономике, статистические справочники, отчеты компаний). Этот вид исследований позволяет определить тенденции рынка, перспективы развития бизнеса, изучить конкурентов и выявить каналы сбыта продукции. Кабинетное исследование можно провести своими силами. Однако оно не отображает полную картину о состоянии рынка.

2. Поиск иностранных покупателей.

Покупателя можно найти на зарубежных выставках и ярмарках. А также с помощью данных таможенной статистики и email-рассылки по набранной базе потенциальных контрагентов. Актуальная информация о предстоящих выставках доступна на профильных сайтах (например, messe-russia.ru). Переговоры с клиентами проводятся путем личных встреч или через SKYPE.

3. Подготовка продукта к требованиям рынка и покупателя. 

Подготовка товара к экспорту начинается с разрешительной документации. Она требуется как при вывозе товара с таможенной территории ЕАЭС, так и при его ввозе на территорию иностранного государства. Сюда относятся сертификаты происхождения продукции, разрешения и лицензии, фитосанитарные или ветеринарные сертификаты. А также документы, подтверждающие соблюдение запретов и ограничений на вывоз отдельных категорий товаров.

4. Переговоры с покупателем и заключение международного контракта.

Подготовка к переговорам включает несколько этапов: постановка задачи, сбор информации, анализ позиции партнера, выбор стратегии, определение концепции переговоров, решение организационных вопросов (где, когда и как проводить).

Конечная цель переговоров — заключение взаимовыгодного соглашения. Внешнеторговый контракт является юридической основой любого экспортного проекта. Его используют для составления обеспечивающих договоров (страхование, хранение) и в качестве подтверждения соответствия товара требованиям международных правовых норм.

5. Оценка собственных ресурсов и производственных мощностей. 

Рассматриваем внутренний экспортный потенциал предприятия. В первую очередь анализ готовности предприятия к экспортным поставкам начинается с людей. Именно они являются ключевым ресурсом любого бизнеса.

Отдельно нужно оценить способность предприятия производить и накапливать выпущенную продукцию, которая соответствует международным требованиям и не уступает зарубежной по качеству. Оно должно суметь выполнить условия заказа. Предприятию предстоит проработать вопросы транспорта и упаковки, складирования и перевозки готовой продукции. А также удостовериться в способности поставщика обеспечивать необходимые объемы сырья для производства продукции.

6. Проработка таможенных и логистических вопросов. 

Таможенная процедура экспорта товаров подразумевает подготовку документов и оплату пошлины. Несоблюдение таможенных норм может привести к административной ответственности.

При выборе таможни привязка делается к региону, в котором зарегистрирован экспортер. В отношении отдельных групп товаров установлены специальные места оформления. Экспортер также может воспользоваться услугами таможенного представителя. Их список представлен на сайте ФТС РФ.

Под логистикой понимается комплекс мер по доставке товара от экспортера до зарубежного покупателя. Отправитель должен подготовить груз к транспортировке, выбрать маршрут и вид транспорта, а также оформить документы.

Таможня и логистика – зона особого внимания экспортера при управлении сроками доставки и переменными издержками.

7. Оценка экспортных рисков и изучение требований к валютным платежам.

Осуществление экспортной деятельности неразрывно связано с некоторыми рисками. Сюда относят валютно-финансовые, производственные, маркетинговые, политические и юридические риски. А также обстоятельства непреодолимой силы.

Что касается валютных платежей, то обязанности покупателя по оплате товара прописаны во внешнеторговом контракте. Тогда как обязанность продавца получить оплату закреплена законом. Сроки, форма оплаты и валюта платежа оговаривается в договоре.

Валюта платежа может отличаться от валюты цены. Поэтому стороны должны оговорить курс обмена, по которому будет производиться перерасчет на конкретную дату. Если расчет будет осуществляться в иностранной валюте, то экспортеру придется открыть валютный счет.

Способы оплаты – банковский перевод, инкассо, аккредитив, чеки или векселя. Чаще всего используют первые три варианта.

Маркетинговое исследование зарубежных рынков. Основные этапы

Кабинетное исследование проводят по таким направлениям:

1. Географическое расположение компании-экспортера.

Компании обычно налаживают торговые связи с предприятиями из близлежащих государств. Например, Курганская и Новосибирская область соприкасается с Казахстаном. Хабаровский и Приморский край соседствует с Китаем. В Санкт-Петербурге расположено несколько портов. В каждом из них ведется внешнеэкономическая деятельность.

Отдельные регионы РФ не соприкасаются с другими государствами. Например, Красноярский край. При разработке экспортного проекта нужно продумать логистику или сотрудничество с транспортными посредниками. Следовательно, следует учитывать временные и финансовые издержки, которые возникнут в процессе доставки товара конечному покупателю.

Выбор страны для экспорта отчасти зависит от типа продвигаемой продукции (скоропортящийся или хрупкий товар).

2. Заинтересованность отдельных стран в сотрудничестве с Россией.

Традиционно хорошие торговые отношения складываются между предприятиями РФ и фирмами из стран ЕЭС.

Активно также развиваются отношения с другими странами. Сюда относится Австрия, Бразилия, Вьетнам, Германия, Индонезия, Китай, Сербия. Осуществлять первые поставки товара желательно в эти государства. Здесь нет серьезных препятствий для входа на рынок (низкие пошлины, не нужны дополнительные сертификаты).

3. Изучение зарубежного рынка

Исследование включает оценку емкости иностранного рынка, анализ конкурентов и цен, изучение национальных особенностей в выбранной стране.

Экспортеру изначально нужно определить уровень спроса на его продукцию на новом рынке. Следующий этап – анализ конкурентов и их продукции. Полученные данные используются для обеспечения преимущества собственного товара на зарубежном рынке. При необходимости можно наладить сотрудничество с некоторыми конкурентами.

Анализ ценового предложения направлен на определение уровня цен на новом рынке. Его можно проверить на международных торговых площадках. На них, как правило, представлена продукция мировых производителей.

Анализ покупателей следует проводить с учетом языковых и культурных различий. Они могут оказать огромное влияние на продвижение продукции. В разных культурах цвета и числа воспринимаются по-разному. Это следует учитывать при подготовке описаний на упаковках и оформлении паспортов изделий.

4. Обзор торговых барьеров и ограничений, действующих на рынке.

Основной барьер при выходе на иностранный рынок – незнание языка. Это препятствует не только общению с потенциальным партнером, но и не позволяет быстро изучить правила «игры» на территории выбранной страны. Найти узконаправленного переводчика не просто. Он должен уметь работать с технической и юридической документацией.

Отдельно нужно учитывать количественные ограничения, лицензирование продукции и общие запреты на ввоз конкретных товаров в страну.

К торговым барьерам также относятся санитарные меры, ограничения сбыта внутри иностранного государства и ограничения по участию иностранных компаний в госзакупках.

Выход на зарубежные маркетплейсы

Возможности интернет-торговли в направлении экспорта расширяются все больше. Международные маркетплейсы – быстрорастущий канал продаж. Они находятся на 2 месте после партнерских сетей (2019-2020 гг.). Рост продаж на маркетплейсах составляет от 20 до 100% в месяц. Этому сильно способствует пандемия. Однако, важно чтобы у предприятия была зарубежная инфраструктура. Поставки со склада в России могут тормозить развитие экспорта товара через интернет-магазины. 

Основные зарубежные маркетплейсы:

1. Amazon (C2C, B2C, B2B). Ежемесячно площадку посещает около 1,6 млрд. человек. Количество активных клиентов – 300 млн. Площадка позволяет продавать товары по всему миру. Работать с международым маркетплейсом могут как физические лица, так и компании. Единственный недостаток – нет русскоязычной версии сайта. Товарные направления (30 категорий) – книги, камеры, бытовая техника, игры, электроника и аксессуары для телефонов.
2. Aliexpress (B2C, B2B). Платформа представлена в 230 странах мира. Количество посетителей в месяц превышает 200 млн. Сервис работает с 2010 года. Маркетплейс имеет собственное мобильное приложение. Размер комиссии составляет от 5% до 8%. Работать с площадкой могут ИП и юридические лица. Товарные направления – телефоны, компьютеры и оргтехника, бытовая техника, автотовары. А также одежда и обувь. Размер комиссии для частных лиц 15%. Бизнес-аккаунт обходится 39,99 долл. в месяц.
3. Wildberries (B2C). Ежемесячно площадку посещает 180 млн. человек. Пункты выдачи товаров имеются как в России, так и за рубежом. Управлять бизнесом можно через мобильное приложение. Размер комиссии составляет 19%. Товарные направления – одежда и обувь.
4. Ozon (B2C, B2B). Ежемесячно площадку посещают 40 млн. человек. Суточное количество заказов на площадке превышает 180 тыс. Сервис работает с 1998 года. На сайте представлено 24 категории товаров. Служба доставки охватывает 6,5 тыс. населенных пунктов. Размер комиссии маркетплейса составляет от 4% до 15%.

Выход на международный рынок начинается с маркетингового исследования. Анализ рынка позволит выявить перспективную страну для развития конкретного бизнеса или товарного направления, а также изучить спрос на продвигаемую продукцию. Провести подобные исследования самостоятельно довольно сложно. Намного проще обратиться к нам. Мы помогаем компаниям выйти на международный рынок и достичь KPI в короткие сроки.