Мотивирование работников как тактика развития корпоративной культуры компании



Ключевые слова: мотивация, корпоративная культура, лояльность сотрудников, удовлетворенность персонала.

Вопросы взаимосвязи мотивации персонала и корпоративной культуры организации все больше появляются в фокусе внимания исследователей. Чтобы понять причины такой взаимосвязи необходимо провести анализ существующих подходов. Так, одним из них выступает представление о том, что мотивация является элементом корпоративной культуры.

Действительно, мотивация — это процесс побуждения к действию или бездействию, где мотив — скрытая, внутренняя причина этого побуждения.

Организация, всегда стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников. От того, как персонал выполняет свои функциональные обязанности, с каким состоянием и чувствами решают поставленные перед ними задачи, например, с чувством удовлетворения, желанием и интересом достигают поставленные цены, преодолевая трудности и препятствия или относятся к поставленным задачам формально, с чувством пренебрежения, лености, апатии и равнодушия, зависит производительность их труда, скорость и качество решаемых задач, результативность компании в целом. Для организации важно решение организационных задач, посредством деятельности персонала. Важно ли это для самих работников? И какие личные цели у них есть?

Сотрудники организации, приходя на работу, ориентированы на решение своих потребностей, нужд и желаний. Потребности и намерение их удовлетворить является основанием для возникновения мотивации. Между желанием реализовать свою потребность и наличием возможности это сделать всегда существуют противоречия, противоречия создают побудительную силу — мотив, который обеспечивает осознанное или неосознаваемое побуждение к действию. Человек, приходя на работу, хочет обрести возможности реализации своих разнообразных потребностей: финансы, знания, профессиональный опыт, признание, чувство собственной ценности и значимости, возможности влиять и воздействовать, найти единомышленников, друзей и пр. Таким образом, организация имеет свои организационные цели, а сотрудник — личные интересы. Наблюдается противоречие, конфликт, разрешение которого всегда условно, а достичь баланса отношений возможно «договорившись» о правилах, найдя определенный компромисс. Система стимулирования и мотивация обеспечивает связь этих двух, на первый взгляд, разных типов задач. Ведь мотивация способствует достижению лучшего результата, который вознаграждается. И если вознаграждение (материальное и не материальное) соответствует ожиданиям и создает возможность реализации своих потребностей, то возникает такое состояние, как удовлетворенность своей деятельностью, трудом, собой, а значит, опосредованно, и организацией. А наличие удовлетворенности способствует большей включенности персонала в решение организационных задач. Так складывается мотивационный цикл.

Таким образом, если в системе мер, правил, норм и ценностей организации понимается и заложен этот механизм, и на его основе формируется культура организации, т. е. определенные групповые ценности и принципы, то мотивация становится элементом корпоративной культуры.

Сама организация, опосредованно через управленческий персонал создает и реализует систему позитивных стимулов (материальных, социальных, психологических), поддерживающих положительную внутреннюю мотивацию ее сотрудников, что постепенно закрепляется в организационной культуре.

К наиболее простым и часто применяемым методам стимулирования относится метод «кнута и пряника», то есть, наказания и поощрения. Этот метод показывает довольно высокую эффективность в административно-командной системе и зачастую трансформируется в систему административных и экономических санкций и стимулов. Однако такой метод теряет свою эффективность, если работа связана не с рутинными, повторяющимися операциями и действиями, строго и четко регламентированными, а с творческим, содержательным компонентом деятельности, где ключевую роль в достижении результата играет человеческий фактор, его творческий и интеллектуальный потенциал. Здесь наиболее действенны иные, не материальные стимулы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свою организацию и принадлежность ей.

Существует и другое представление о связи мотивации и корпоративной культуры организации, где именно корпоративная культура рассматривается как инструмент мотивации, как ее метод. В контексте данного подхода рассматривается мотивирующая роль корпоративной культуры.

Такой взгляд на взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры организации направлен на решение задач повышения лояльности сотрудников организации, их приверженности и преданности. В данном случае мотивирующая роль корпоративной культуры реализуется через содержательные компоненты, определяющие смысловые и ценностные аспекты, позволяющие сотрудникам отождествлять себя с организацией, воспринимать ее как «часть себя»: своих идей, своей ценности, своего вклада в развитие и пр.

С этой точки зрения важными становятся элементы корпоративной культуры такие, как миссия, цели и ценности компании, ее имидж. При этом мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется при условии, если цели и ценности принимаются сотрудниками и разделяются ими, поддерживаются на всех уровнях организационной иерархии. Напротив, навязанные ценности, чуждые сотрудникам, нормы и правила, которые расходятся с реальной практикой приводят к демотивации.

Мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется в создании специфических чувств и состояний сотрудников организации:

− Гордость за свою организацию и причастность к ней;

− Чувство нужности и востребованности;

− Желание соответствовать лучшим примерам и практикам, стремиться подражать им, перенимать их опыт;

− Состояние осознаваемости своих действий, целей и задач, направлений развития, что создает ощущение прозрачности, понятности и перспективности и формирует уверенность и безопасность;

− Ощущение значимости своей роли, своего вклада, через социальное одобрение и признание организации во внешней среде;

Корпоративные ценности — это доминирующие ориентиры, мировоззренческие позиции, установки, которые задают, прежде всего, морально-нравственные групповые нормы и являются инструментом формирования противодействия влияния разрушающих, дезорганизующих процессов внутри коллектива.

Результат реализации мотивирующей функции корпоративной культуры проявляется в степени лояльности и приверженности сотрудников организации. В связи с этим, формирование ценностного отношения сотрудников является стратегической задачей любого руководителя.

К мотивирующим факторам корпоративной культуры можно отнести следующие:

1. Возможность самореализации и наличие способов сделать это в рамках организации;
2. Наличие карьерного роста, т. е. прозрачной и действенной системы профессионального роста и изменения должностного статуса;
3. Наличие ротации персонала.
4. Прозрачная и доступная система информирования.
5. Выстроенная коммуникация, отлаженные коммуникационные потоки.
6. Символика, отражающая корпоративные ценности, стиль и принципы деятельности компании.

Царицынский В. В. (2003г.), в своей диссертационной работе, посвященной рассмотрению корпоративной культуры как фактора мотивации работников железнодорожного транспорта, отмечает «… к несомненному достоинству в подразделениях железнодорожной отрасли следует отнести такой элемент как планируемая карьера», «социальная политика в отрасли». Автор указывает, что именно планируемая карьера и социальная политика предприятия являются основными источниками привлекательности и престижа работы в отрасли. По его мнению, «…факторы корпоративной культуры оказывают первостепенное влияние на отношение работников к своим предприятиям и отрасли в целом. Корпоративная культура играет определяющую роль в том, что касается выбора профессии и удержания работника в подразделениях железнодорожного комплекса. В современных условиях именно факторы корпоративной культуры чаще всего определяют чувство гордости работников за свою отрасль, чувство причастности и чувство полезности своей работы». [1].

Гайдаржи Е. С. (2007г.) рассматривает корпоративную культуру, как самоорганизующуюся систему с обратной связью. Обратная связь осуществляется за счет культурно-ценностных и социально-психологических детерминанты деятельности членов трудового коллектива и его лидеров. В работе описаны эмпирические доказательства того, что детерминантами корпоративной культуры являются базовые личностные черты лидеров. При этом корпоративная культура влияет на личность профессионалов, воздействую на социальные установки. [2]

Фомин А. В. (2009г.) предпринял попытку определить роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда. Им предложена концепция интеграции «положений теорий корпоративной культуры и трудовой мотивации в целостную систему научных знаний о принципах и методах управления персоналом с учетом особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентации работников в современных условиях». [3]

Им разработаны принципы и подходы комплексного исследования проблем трудовой мотивации и корпоративной культуры с учетом их взаимосвязи и взаимовлияния. Автор работы считает, что корпоративная культура и трудовая мотивация — это взаимосвязанные и взаимообусловленные элементы управления персоналом. «Взаимосвязь корпоративной культуры и трудовой мотивации объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию». [3]

Ключевой составляющей, образующей внутренний стержень корпоративной культуры является система ценностей, принятых в организации. В этом случае, корпоративная культура — специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, который проявляется в системе разделяемых членами организации ценностей, за счет целенаправленно формирующихся единых культурных стереотипов поведения.

Рассмотрение категории «ценности организации» обеспечивает представление о взаимной обусловленности концепций мотивации трудовой деятельности и корпоративной культуры. Фомин А. В. подчеркивает: «Именно этим объясняется довольно часто встречающееся в научной литературе отождествление понятий «вознаграждение за труд», «ценности» и «мотивы», что связано с существованием тесных взаимосвязей между вознаграждением за труд, ценностными установками личности и потребностями, лежащими в основе мотивов поведения человека», не смотря на то, что все эти категории являются между тем самостоятельными.

Автор обращает внимание на то, что «ценности, положенные в основу корпоративной культуры, создают основу для формирования у членов организации ценностных ориентаций (установок)», которые принадлежат конкретному человеку, характеризуют индивидуальное отношение или выбор человеком конкретных ориентиров в качестве нормы поведения.

В литературных источниках исследователи выделяют три вида мотивации, с опорой на специфические способы управленческого воздействия на персонал:

1) принудительная — вынужденная мотивация;

2) подкрепительная мотивация (стимулирование);

3) социально-психологическая мотивация, связанная с высшими потребностями личности в общении, уважении, признании и самореализации.

Фомин А. В. описывает специфические типы корпоративной культуры, соответствующие вышеуказанным видам мотивации. [3]

Борисова Ю. В. (2011г.) подчеркивает, что наиболее важные ценности образуются при целенаправленном осмыслении прошлого опыта организации, принимаются и разделяются ее персоналом. Они передаются посредством символов, различных артефактов, корпоративной информации и способах ее передачи, стиле принятия управленческих решений. [4]

В своей диссертационной работе, Борисова Ю. В. выделила и проанализировала более 20 факторов корпоративной культуры компании, а также степень значимости этих факторов для формирования удовлетворенности трудом персонала организации. Было обнаружено, что при целенаправленном управлении корпоративная культура компании перешла от бюрократического типа к рыночному типу. В работе рассматривались средства достижения интегрального эффекта — повышении эффективности труда. Была доказана существенная роль в этом процессе именно корпоративной культуры компании. «Эффективность труда рассматривалась с двух позиций — качественной и количественной. С качественной — удовлетворенность персонала процессом, условиями и организацией труда, как степень реализации мотивационных потребностей и интересов сотрудников предприятия. С количественной — снижение или сохранение на прежнем уровне затрат на персонал при одновременном повышении производительности труда и других показателей, влияющих на мотивацию работников». [5]

Мальнев В. В. (2016г.) рассматривает способы мотивации сотрудников и перспективы компании в зависимости от развитости корпоративной культуры. Считает, что для этой цели необходимо определить базовые установки сотрудников по отношению к труду, поскольку они имеют свои ожидания от работы, мотивы, ценности, верования. [6]

Ряд исследователей, Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б., Алимарданова Н. А. (2017г.) в своей статье, показали, что корпоративную культуру организации можно считать внутренним фактором мотивации, так как корпоративная культура это — комплекс общепринятых в организации убеждений и ценностей, традиций, обычаев, мероприятий и процедур, поведения работников. [7]

Таким образом, становится очевидным взаимосвязь мотивации сотрудников и корпоративной культуры организации. Мотивация может рассматриваться и как элемент корпоративной культуры, а также корпоративная культура может выступать мотивирующим фактором управления персоналом организации. Теоретический обзор существующих исследований доказывает это. В тоже время, внимание исследователей к выявлению конкретных взаимосвязей корпоративной культуры и типов мотивации сотрудников, на наш взгляд, уделено недостаточно, что актуализирует специальные исследования в данной области.

Литература:

1. Царицынский В. В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятий железнодорожного транспорта в условиях реформирования. Дисс. канд.н., 2003г.
2. Гайдаржи Е. С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда. Дисс. кандидата наук, 2007
3. Фомин А. В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук.2009
4. Борисова Ю. В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников на предприятиях цветной металлургии. Дисс. кандидат.н. — 2011
5. Борисова, Ю. В. Анализ факторов корпоративной культуры и системы управления персоналом, влияющих на повышение эффективности труда / Ю. В. Борисова // Ученые записки Российской академии предпринимательства: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России: сб. научн. трудов. — М.: Российская академия предпринимательства, 2011. — Вып. ХХVI. — С.185–190 (0,6 п.л.).
6. Мальнев В. В. Корпоративная культура как основополагающий фактор мотивации сотрудников // Международный научный журнал «Символ науки» № 2, 2016
7. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б., Алимарданова Н. А. Корпоративная культура как фактор мотивации// Аграрный вестник Урала. — Издательство: Уральский государственный аграрный университет (Екатеринбург) № 2, 2017

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 9

Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. реализовать идею мотивационного менеджмента можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал. Несмотря на уникальность корпоративной системы мотивации каждой организации, можно определить общие принципы, методы и этапы разработки, о которых и говорит автор статьи.

Организационная и корпоративная культура: точки совпадения

Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации.

Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как «культура организации», «культура предприятия», «корпоративная культура». Понятия «организационная» и «корпоративная культура» часто отождествляются. Однако, на наш взгляд, это неточно. Базовым понятием выступает «культура предприятия», «культура организации», в рамках которой можно выделить два слоя: «корпоративная культура» и «организационная культура». Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.

Словарь управления персоналом. Корпоративная культура — это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Организационная культура — это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Корпоративная культура — тот слой культуры организации, который:

— во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;

— во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;

— и, наконец, в-третьих, корпоративная культура — это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.

Организационная культура — тот слой культуры организации, который:

— во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;

— во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;

— и, наконец, в-третьих, организационная культура — это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.

В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.

Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура.

Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

На рис. 1 показано взаимодействие организационной и корпоративной культуры.

Взаимодействие организационной и корпоративной культуры

┌────────────────────────────────┐

│ Управленческая команда │

└────────────────┬───────────────┘

│/

┌────────────────┴───────────────┐

│ Корпоративная культура │

└────────────────────────────────┘

/

/┐┌

││

┘└/

/

┌────────────────────────────────┐

│ Организационная культура │

└────────────────┬───────────────┘

/│

┌────────────────┴───────────────┐

│ Персонал │

└────────────────────────────────┘

Рис. 1

Таким образом, мы видим, что организационная культура, носителем которой выступает персонал, взаимодействует с формируемой управленческой командой корпоративной культурой.

Структура корпоративной культуры включает:

— миссию организации;

— ее философию как совокупность базовых принципов;

— функционирование и развитие организации, определяющих смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые разрабатываются управленческой командой;

— стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации;

— систему мотивации и стимулирования работников;

— систему поощрений и наказаний работников, существующих в организации, проводимых управленческой командой.

В структуре же организационной культуры можно выделить следующие элементы:

— основные ценности, разделяемые персоналом организации;

— образцы, модели, паттерны поведения персонала;

— неписаные нормы и правила поведения людей, складывающиеся в организации;

— традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал;

— неформальные коммуникации;

— структуру социально-психологических отношений в организации;

— неформальную ролевую структуру организации (коллектива).

Корпоративная система мотивации: этапы разработки

В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.

Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

— принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;

— популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;

— сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

— миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

— в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;

— приобретаются навыки общения и коммуникации;

— гарантируется безопасность трудовой деятельности;

— реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;

— осуществляется профессиональный и карьерный рост.

Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Мы не стремимся показать, что базовая функция управления — мотивация персонала. Тем не менее необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.

Мотивация в функциональном значении — это функция менеджмента, осуществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.

Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.

Корпоративная система мотивации — это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.

Важнейшей характеристикой корпоративной системы мотивации является набор и описание применяемых стимулов, выражающихся в методах мотивации на уровне компании. Существует множество подходов к классификации мотивационного управленческого воздействия. Так, к методам мотивации в организации относят:

— использование денег в качестве вознаграждения и стимула;

— наложение взысканий;

— развитие чувства сопричастности;

— мотивирование через саму работу;

— вознаграждение и признание достижений;

— участие в руководстве;

— поощрение и вознаграждение групповой работы;

— общение и развитие сотрудников компании;

— лимитирование ограничительных факторов.

На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения — умения мотивировать персонал.

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.

Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры.

Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более-менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры — сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании. И последний шаг — это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания.

На рис. 2 показано соотношение стратегии организации, ее корпоративной культуры и корпоративной системы мотивации.

Соотношение стратегии организации, корпоративной культуры

и корпоративной системы мотивации

┌───────────────────────────────────────┐

│ Стратегия организации │

│ │ │

│ │/ │

│ Кадровая стратегия организации │

│ │ │

│ │/ │

│ Корпоративная культура │

│ │ │

│ │/ │

│ Корпоративная система мотивации │

└───────────────────────────────────────┘

Рис. 2

Мотивационное значение корпоративной культуры трудно переоценить: работники не просто начинают воспринимать ее нормы в качестве специфических стимулов или ограничений, ее ценности воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации (потребности, интересы и ценности работника).

Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, — это крайне негативно скажется на мотивации персонала.

Несмотря на уникальность корпоративной системы мотивации каждой организации, можно определить общие принципы создания корпоративной системы мотивации персонала:

— комплексный и непротиворечивый характер мотивационных воздействий;

— применение стимулов, относящихся к типам побуждения и вознаграждения, при минимизации принуждения к труду, преодоление отчуждения труда;

— дифференциация методов мотивационных воздействий на различные категории и группы персонала (социально-демографические, профессионально-квалификационные);

— непрерывное развитие и совершенствование методов мотивационных воздействий;

— учет структуры мотивов работников, степени удовлетворения их потребностей и интересов;

— стремление к гармонизации интересов работников и интересов организации.

Инструменты корпоративной мотивации

Как показывает опыт передовых отечественных компаний, к инструментам корпоративной мотивации относятся:

— проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада» (для производственных компаний), «Лучший магазин» (для крупных сетевых магазинов) и т.п.;

— проведение спортивных турниров;

— подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника (подарки и подарочные сертификации);

— упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

— помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

— приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

— издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

— подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и другие.

Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. Реализовать идею мотивационного менеджмента можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно его комплексный характер является необходимым условием формирования и поддержания корпоративной системы мотивации.

О чем говорят…

Нет компьютера — нет работы

41% россиян работает на компьютерах, которым от 1 до 3-х лет, — таковы результаты опроса, проведенного Исследовательским центром портала SuperJob.ru среди 2000 россиян из всех округов РФ. Среди опрошенных, выбравших этот вариант ответа, есть как те, кого их офисный компьютер вполне устраивает («Если за машиной ухаживать, как за любимым животным, то все будет хорошо»), так и те, кто считает, что техника с таким сроком службы подлежит замене («Очень маленькая оперативная память», «Мог бы быть и новее»).

Практически одинаковое число россиян работает на компьютерах, которым менее одного года и более 3 лет (27% и 26% соответственно). Счастливые пользователи новой офисной техники с гордостью сообщают: «Наша компания постоянно обновляет парк персональных компьютеров!» Респонденты, вынужденные работать за компьютерами, которым 3 года и более, сетуют на то, что «старые компьютеры быстро портят зрение», а «работодатели экономят на оргтехнике, компьютерах и программном обеспечении». Некоторые признаются, что работают на очень старых машинах: «Он древний и постоянно выключается!», «Древний, как мамонт!»

6% опрошенных не знают, какого года выпуска их офисный компьютер: «Честно говоря, я даже не знаю, но думаю, что не больше года».

При этом 78% наших соотечественников считают, что неисправный или слишком старый компьютер в офисе — не причина для увольнения. «Компьютер можно и поменять (не такая большая проблема), а хорошую работу найти гораздо трудней», — справедливо замечают они. В случае возникновения проблем с компьютером респонденты готовы добиваться у начальства исправления неполадок или замены техники, а некоторые даже согласны принести из дома личный компьютер.

Однако для 22% россиян плохое состояние рабочего компьютера является веской причиной для поиска нового места работы. «Работа должна приносить удовольствие, а не утомление и отвращение», — заявляют они.

Т.Ветошкина

К. ф. н.,

доцент,

заведующая кафедрой

социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

25.08.2008

Корпоративная культура неразрывно связна с мотивацией персонала, так как ее правильно формирование влияет на благоприятную атмосферу внутри самой компании, а также поддержание комфортной деловой среды в офисе. Согласно статистике, до 85% мотивации каждого сотрудника зависит от:

• стабильности компании,
• места, которое человек занимает в организации,
• какие возможностей для карьерного роста,
• ценят ли человека коллеги и руководство.

Основная цель создания корпоративной культуры заключается в формировании крепкого коллектива, где каждый сотрудник с удовольствием делает общее дело.

Что входит в понятие корпоративной культуры?

Чтобы сформировать эту самую корпоративную культуру, нужно понимать, из его она состоит:

• Миссия предприятия,
• Философия компании,
• Планы по развитию,
• Стиль руководства предприятием,
• Система мотивации и стимулирования коллектива,
• Система наказаний и поощрений.

И здесь интересный момент. Не всегда мотивация сотрудников должна быть чисто материальной. Например, миссия, цели и имидж, а также корпоративные ценности напрямую связаны со стимулированием нематериальной мотивации. То есть, людям может быть просто приятно работать в компании, потому то она стабильная, есть комфортный офис и т.д.

Сложность в формировании корпоративной культуры заключается в том, что данной системой невозможность руководить непосредственно, так как сюда входят ценности, традиции и неписанные правила, то есть, неформальные моменты. Поэтому, чтобы упорядочить данные элементы, необходимо четко определить миссию компании, базовые ценности, — и донести все это каждому сотруднику.

Основные элементы корпоративной культуры

Итак, что же будет мотивировать людей, которые работают в вашей компании:

1. Правильное понимание миссии и целей вашего бизнеса.

Если имидж вашей компании сформирован правильно, то каждый сотрудник будет ощущать гордость за то, что работает именно у вас.

1. Ценностная система.

В ценностях компании не должно быть недопониманий. Все должно быть открыто и искренне, тогда у персонала возникает ощущение социальной важности их труда, что и задает ориентир деятельности организации.

1. Нормы и правила поведения,
2. Процедуры и поведенческие ритуалы,
3. Определенные коммуникационные каналы.

Дополнительные мотивирующие факторы в корпоративной культуре

Сюда относятся:

• Самореализация каждого сотрудника.

Это прекрасный инструмент нематериальной мотивации персонала. Для каждого человека важно реализовать свой потенциал, а также достичь профессионального развития. Для этого нужно предоставлять возможность принять участие в управленческих процессах, а также стимулировать человека принимать самостоятельные решения. Для этого нужно отправлять сотрудников на различные профессиональные стажировки, тренинги, конкурсы и т.д.

• Карьерный рост.

Здесь важно не столько само повышение, сколько признание руководством и коллегами. Это мотивирует в дальнейшем работать еще более эффективно, а также стремиться к большему (как в личном развитии, так и в развитии компании, в целом).

• Ротация персонала.

При помощи этого инструмента можно не только повысить профессиональной квалификации отдельно взятого сотрудника, но и обеспечить взаимозаменяемость внутри коллектива. Также такой метод дает возможность расширить представления сотрудников о различных направлениях деятельности внутри компании и может значительно укрепить связи между подразделениями.

• Информирование.

Чем больше у каждого человека в вашем коллективе есть информации о компании, тем меньше у людей возникает состояние неопределенности и неясности.

• Коммуникация.

Чем лучше налажены коммуникационные потоки, тем больше единение и сплоченность внутри коллектива. Отсюда и возникают различные модели поведения, которые отвечают определенным нормам, стандартам и правилам вашей организации (о чем шла речь выше).

• Символика.

Сюда относятся не только логотип и корпоративные цвета в офисе, одежда сотрудников. Здесь также важную роль играют девизы, обряды и внутренние традиции компании. Через все эти атрибуты можно наиболее четко и правильно донести цели и миссию компанию.

Выводы: корпоративная культура – это не пустые слова, это действительно эффективный инструмент для нематериальной мотивации сотрудников. И, понятно, если люди лучше работают, то и прибыль компании повышается.

Данная тема входит в курс «Будь руководителем». Подробнее о нем можно почитать здесь.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Почти все лидеры верят в то, что сильная корпоративная культура обеспечивает успехи в бизнесе, но лишь немногие могут ее контролировать. Большинство предпочитает действовать по наитию.

Мы обнаружили, что можем превратить эту неуправляемую силу в чистую науку, ответив на три вопроса: 1. Как культура влияет на производительность? 2. Сколько стоит ваша культура? 3. Какие организационные процессы влияют на культуру? В этой статье мы рассмотрим каждый из этих вопросов, расскажем, как создать высокопроизводительную организационную культуру и как измерить ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия.

Как культура влияет на производительность?

Мы опросили более 20000 респондентов по всему миру, проанализировали работу 50 крупных компаний, провели эксперименты, изучили результаты научных исследований и пришли к следующему выводу: Качество работы определяется нашими целями.

В качестве иллюстрации рассмотрим исследование, проведенное в 2013 году. Ученые отобрали для эксперимента 2500 человек, разделили их на две группы и предложили им проанализировать медицинские снимки. Участники из первой группы искали бракованные снимки, участники из второй группы – снимки с раковыми опухолями. Все участники получали деньги за каждый просмотренный ими снимок. Участники из второй группы смотрели на снимки дольше, а потому заработали в среднем на 10% меньше, чем участники из первой группы, но качество их работы было выше, то есть люди работали лучше, получив правильную мотивацию.

Почти сто лет ученые пытаются выяснить, что заставляет людей работать. Настоящий прорыв в этом деле произошел в 1980-х годах, когда два профессора из Рочестерского университета определили 6 основных причин, побуждающих нас ходить на работу. Мы адаптировали их выводы к современности, и вот что из этого вышло. Основные стимулы к работе: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Многие исследователи доказали, что первые три стимула увеличивают производительность, а последние три стимула – снижают ее. Мы выяснили, что компании, известные на весь мир своей культурой, начиная от Southwest Airlines и заканчивая Trader Joe’s, пытаются усилить влияние хороших стимулов и ослабить влияние плохих стимулов.

• Элемент игры возникает в том случае, если человека мотивирует сам рабочий процесс. Человек работает потому, что ему это нравится. Например, если он учитель и ему нравится педагогика, он с удовольствием пишет планы уроков, составляет списки вопросов для тестирования и усиленно ищет подход к каждому ученику. Игра – это стремление узнавать новое, она тесно связана с любознательностью, тягой к экспериментам и желанию отыскивать решения сложных проблем.

• Цель – это стремление добиться результата, который соответствовал бы вашей сущности. Люди, движимые целью, работают потому, что хотят увидеть результаты своего труда. К примеру, тот же учитель хочет увидеть образованных учеников, которые могут чего-то добиться в жизни.

• Потенциал – это стремление получить выгоду от результата, расширить свои собственные возможности. Учитель, желающий расширить свой потенциал, надеется в конечном итоге стать завучем или директором.

Все эти мотивы тесно связаны со спецификой работы, поэтому их называют прямыми мотивами. Каждый из них в какой-то мере повышает производительность труда. Косвенные мотивы, напротив, снижают производительность.

• Эмоциональное давление возникает под действием сторонней силы, представляющей угрозу для человека. Если вы когда-нибудь пытались внушить кому-то чувство вины, чтобы этот кто-то сделал то, что вы от него хотели, вы использовали эмоциональное давление. Страх, стыд, влияние коллектива – все это формы эмоционального давления. Если вы совершаете какой-то поступок, чтобы не разочароваться в себе или угодить окружающим, вы действуете под эмоциональным давлением. Этот стимул не имеет никакого отношения к работе.

• Экономическое давление тоже считается внешним фактором. Человек работает, чтобы получить награду или избежать наказания. Этот стимул не имеет никакого отношения к работе и человеку, который ее выполняет.

• И наконец, инерция заставляет людей забывать, кто они такие и почему вообще работают. Предположим, вы задаете человеку вопрос о том, почему он вообще ходит на работу, а он отвечает вам: “Не знаю, так получается. Я вчера ходил и позавчера, завтра снова пойду”. Он действует по инерции, но все же у него есть какой-то мотив, просто он не может его назвать.

Косвенные стимулы снижают продуктивность работы, потому что заставляют думать о наградах, разочарованиях и мотивации. Эти мысли отвлекают от главного, и люди больше не заботятся о качестве результата.

Высокопроизводительная культура усиливает влияние игры, цели и потенциала и пытается ослабить влияние эмоционального давления, экономического давления и инерции. Эта модель известна под названием ТоМо (“тотальная мотивация”).

Возьмем, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Амабиль из Гарварда. Амабиль собрала две группы поэтов и попросила их сочинить несколько строк о смехе. Прежде, чем участники эксперимента взялись за дело, первая группа прочла список “правильных” стимулов для написания стихов (“Поэзия – это способ самовыражения”, “Поэты повелевают словами”), а вторая группа – список “неправильных” стимулов (“Вы можете впечатлить тех, кто сомневался в вашем таланте” и “Некоторые произведения принесли авторам баснословные суммы и обеспечили финансовую независимость на всю жизнь”). Позже оказалось, что стихи, написанные участниками первой группы, были на 26% лучше стихов, написанных участниками второй группы, то есть тотальная мотивация сработала.

Сколько стоит ваша культура?

Экономическая модель культуры – это не выдумка. Разумеется, выразить творческий подход, активность и несгибаемость в деньгах очень сложно, а вот экономический эффект тотальной мотивации вполне измерим. Математика проста: вы задаете вопросы, оцениваете ответы по нижеприведенной схеме и получаете численное выражение влияния мотивации на производительность.

Возьмем, к примеру, авиатранспортную отрасль. Все компании пользуются одними и теми же терминалами и закупают одинаковые самолеты, а степень удовлетворенности клиентов у них разная. Оценив тотальную мотивацию сотрудников четырех крупнейших авиатранспортных компаний и сравнив их по такому параметру, как удовлетворенность клиентов (индекс ACSI от Мичиганского университета), мы обнаружили прямую связь между ТоМо и степенью удовлетворенности.

Иными словами, культура, которая усиливала влияние игры, цели и потенциала и ослабляла влияние эмоционального давления, экономического давления и инерции, позволяла больше угождать клиентам. То же самое касается таких отраслей, как розничная торговля, банковское дело, телекоммуникации и общественное питание, при этом влияние не ограничивается степенью удовлетворенности клиентов. В одном хедж-фонде самые эффективные менеджеры портфелей обладали наивысшими показателями ТоМо. В торговой компании, с которой мы работали, разница в объемах продаж у сотрудников с самым высоким и самым низким показателями ТоМо достигла 30%!

Какие организационные процессы влияют на культуру?

Мы опросили несколько тысяч руководителей и предложили им описать высокопроизводительную культуру. Многие затруднились с ответом. Вот как формулируем это мы. Культура – это ряд процессов, который влияет на мотивацию сотрудников. В высокопроизводительной культуре эти процессы усиливают тотальную мотивацию. В попытках оценить влияние различных процессов на тотальную мотивацию, мы уяснили несколько правил.

Идеальных решений не существует. На ТоМо влияют многие процессы. Опрос жителей США показал, что ТоМо может зависеть как от организации рабочего времени, так и от качества общения с руководством.

Многие считают, что мотивация зависит в первую очередь от действий руководства. На графике показано, что этот фактор не является единственным. По оси Х отмечены показатели ТоМо (от -100 до 100). Серая шкала обозначает диапазон, в котором процесс может влиять на ТоМо. Диапазом был определен опытным путем на основании ответов респондентов. К примеру, организация рабочего времени может сместить показатель ТоМо на 87 пунктов. Плохая организация опускает ТоМо почти до -40, в то время как хорошая организация поднимает этот показатель почти до 50. Как видите, разница огромна, особенно если учесть, что во многих отраслях показатель ТоМо в лидирующих компаниях превышает средний показатель ТоМо примерно на 15 пунктов.

Некоторые организации прикладывают немалые усилия, чтобы мотивировать персонал. Toyota поощряет игру, предлагая сотрудникам тестировать новые инструменты прямо на производственном конвейере. W. L. Gore & Associates предоставляет сотрудникам дополнительные ресурсы и время на апробацию новых идей. Southwest Airlines предлагает расценивать общение с клиентами как игру. Возможно, вы уже слышали, что некоторые проводники рассказывают скучные правила безопасности по-своему – зажигательно и с юмором.

Следующим важным элементом являются отличительные черты организации, включающие в себя миссию и правила поведения. Вот несколько примеров. Medtronic позволяет инженерам и техникам испытывать разработанные ими устройства, чтобы они видели, ради чего трудятся. Руководитель отдела персонала UCB Pharmaceuticals рассказал нам, что недавно компания начала приглашать на собрания пациентов, чтобы сотрудники четко представляли себе, каким образом их решения влияют на человеческие судьбы. Руководитель Walmart поделился историей о том, как ему удалость с блеском провести совещание. Он не стал сообщать присутствующим, сколько денег заработала компания, а вместо этого подсчитал, сколько денег сэкономили ее клиенты.

Третьим элементом можно считать карьерную лестницу. В последнее время многие компании отказываются от принятых стандартов оценки персонала, справедливо считая, что они убивают продуктивность. Стандарты, призванные сравнивать людей между собой, оказывают на них разрушительное психологическое и эмоциональное давление, снижающее тотальную мотивацию и производительность труда. В результате даже такие гиганты, как Microsoft и Lear избавляются от старых систем оценки, поощряющих нездоровую конкуренцию.

Культура – это экосистема Элементы культуры взаимодействуют друг с другом и способствуют взаимному укреплению. Рассмотрим такой пример, как комиссионные выплаты. Мы выяснили, что в общем случае выплаты снижают ТоМо отдельно взятого сотрудника. Тем не менее, если человек верит в то, что его труд действительно помогает клиентам, комиссионные выплаты повышают его ToMo. В свете тотальной мотивации это выглядит так: если человек не верит в то, что он делает, деньги становятся для него главным стимулом, и ТоМо падает. Если он верит в то, что он делает, деньги становятся дополнительным стимулом и лишь усиливают удовольствие от игры. Как следствие, ТоМо растет.

Что могут сделать лидеры

Рассматривая все процессы в совокупности, можно сказать, что культура является основной движущей силой предприятия. Высшее руководство может создать и поддержать высокопроизводительную культуру, обучив руководителей низшего звена способам мотивации персонала. К примеру, в банковском секторе такое обучение может увеличить объем продаж кредитных карт на 20% и объем продаж потребительских кредитов на 47%. Главе каждого предприятия стоит создать экономическую модель культуры (разумеется, с бюджетом) и привлечь к ее реализации представителей отдела персонала и руководителей других отделов. В модели должны быть прописаны все элементы, влияющие на культуру – от организации рабочего времени до анализа производительности труда.

Даже если вы не готовы полностью пересмотреть все существующие процессы, вы можете начать работу над тотальной мотивацией уже сейчас.

1. Проводите еженедельные собрания для анализа деятельности команды. Команды, с которыми мы работали, проводили собрания длиной в один час. В это время они обсуждали следующие вопросы: ) Игра: Чему я научился на этой неделе? 2.) Цель: Какой вклад в общее дело я внес на этой неделе? 3.) Потенциал: Чему я собираюсь научиться на следующей неделе.
2. Объясните команде, зачем вы работаете. Глава одного из отделов магазина розничной торговли сообщил нам, что представляет каждый новый проект своей команде одной и той же фразой: “Руководство поставило перед нами следующую задачу”. Он оказывал на подчиненных эмоциональное давление и тем самым не позволял им продуктивно работать. Мы посоветовали ему действовать иначе – объяснять сотрудникам, каким образом их действия помогут покупателям.
3. Пересмотрите роли в команде. У всех ли есть возможность играть? Дайте людям возможность экспериментировать и сделайте так, чтобы они этого не боялись. Вот еще один пример. Один менеджер Starbucks позволил сотрудникам экспериментировать в обращении к клиентам, а один менеджер банка спросил подчиненных о том, как можно было бы улучшить привычный рабочий процесс. Подумайте, все ли видят результаты своего труда? Если нет, помогите им выработать для себя масштабную цель. И наконец, выясните, чем хочет заниматься каждый член вашей команды через два года, и разработайте план, который позволил бы ему раскрыть свой потенциал.

Далеко не всем удается создать хорошую культуру. Именно поэтому компании с высокопроизводительной культурой обладают большим конкурентным преимуществом. Кроме того, они полностью соответствуют современному цифровому миру, который полностью ориентирован на потребителя и развивается чрезвычайно быстро. На их примере остальные компании понимают, что развитие культуры нельзя пускать на самотек. Не надейтесь на то, что все получится само собой! Действуйте!

Источник: материалы сайта hr-portal.ru