Мотивация персонала в туристической компании

Введение 

На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.

Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.

Цели:

1. Рассмотрение особенностей мотивации
2. Изучение современных теорий мотивации
3. Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.

Для написания статьи  были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А.   Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».

Мотивация труда

В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.

Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.

Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.

«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».[1, с.528]

Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования  и побуждающее его к активной деятельности.

«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».[2, с.57]

Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.

Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.

«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности»[3, с.116].

«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов»[4, с.16].

Факторы и виды мотивации 

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.

Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)

Внутренние факторы мотивации: самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.

Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.

Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:  деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы:  признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.

В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Некоторые авторы предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют нормативную и принудительную мотивацию.

Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

Современные теории мотивации

Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.

Содержательные теории мотивации

Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.

Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:

• Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
• Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
• Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
• Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)

Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения

Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.

Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда, изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.

• Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
• Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
• Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.

Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.

Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.

Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.

При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда

Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.

Методики оценки мотивации

Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации.  Далее рассмотрены несколько из них.

Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг.  Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.

Мотивирование персонала в индустрии туризма

Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.

Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов.  Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.

Материальные методы стимулирования

Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.

Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:

• обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
• является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».[5, 87]

Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:

• работник должен считать оплату своего труда справедливой.
• работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
• работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.

Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance  (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.

Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для  оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.

Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.

Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).

Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.

Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.

Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).

Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»[1,91]

Методы нематериального стимулирования

В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.

Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.

Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное  офисное оборудование).

Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.

Заключение

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что  при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.

Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.

Библиографический список

1. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2009.
2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2000.
3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005.
4. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 2000
5. Потеряхин Н. А. «Деньги как мотивирующий фактор»//Справочник кадровика.-2005-№9

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Родионова Дарья Николаевна»

Система
стимулирования персонала любой компании
– сложный и многогранный процесс,
основная задача которого создать систему
вознаграждения по результатам труда и
рассмотрении этой системы как инвестиции,
требующей оптимизации ее стоимости для
достижения конкурентного преимущества.

На
тему мотивации персонала существует
много теорий и концепций их воплощения.
Но вряд ли найдется компания, в которой
четко придерживались бы определенной
теории. На практике видны комбинированные
варианты воплощения этих концепций
[Бабий Г. И. Формирование
коммуникативной культуры менеджеров
туристской деятельности в процессе их
профессиональной подготовки: Автореф.
дис. … канд. пед. наук. М., 2009. 19 с.]

Основные
проблемы, которые могут возникнуть в
компании, где присутствует низкая
мотивация сотрудников:

1)
Текучесть кадров. Серьезная
проблема в турфирмах. В основном, связана
с сезонностью работы. Многие компании
набирают персонал к высокому сезону и
расстаются с ним по его окончанию.
Особенно «грешат» этим компании, где
владельцы или директора – турецкие
граждане.

2)
Низкая дисциплина. Увы,
типичная проблема для турфирм. Руководство
компаний пытается бороться с этим. Но
особенно в крупных турфирмах это слабо
получается. Опоздания на работу,
длительные или частые перекуры и т.п. –
весьма распространенные явления в
турфирмах.

3)
Отсутствие условий для самореализации
сотрудников и их карьерного роста —
характерная проблема для небольших
агентств, где минимальный штат сотрудников
и директор компании является ее
владельцем.

4)
Почти в каждой операторской компании
можно столкнуться с низким профессиональным
уровнем сотрудников. Иногда достаточно
позвонить по телефону за дополнительной
информацией по предлагаемому турпродукту,
и уже на уровне телефонного общения
ясно, что сотрудник не знает продукт,
который продает его компания. Он пытается
отправить вас на сайт компании или
просто уйти от конкретного ответа.

5)
Безынициативность сотрудников часто
встречается у сотрудников, проработавших
много лет в одной компании, или у тех,
кто получает твердые оклады независимо
от сезона.

6)
Неблагоприятная морально-психологическая
атмосфера и конфликтность характерна
для крупных операторских компаний,
особенно там, где четко не прописаны
должностные обязанности. У сотрудника
появляются мысли, что он работает больше,
чем коллега по цеху.

7)
Незаинтересованность сотрудников в
результатах деятельности компании при
слабой связи результата труда с их
вознаграждением. К
счастью, руководство компаний все-таки
старается материально стимулировать
своих сотрудников. Хотя на практике
приходилось сталкиваться с сотрудниками
небольших туристских агентств, где они
не знали какую зарплату они получат за
месяц и получат ли ее вообще. При этом
она совсем не зависела от объема
обслуженных клиентов и полученной
прибыли.

Противоречия между руководством и
средним звеном могут
возникнуть в любой сфере бизнеса[Чудновский А. Д. Роль
персонала в улучшении качества туристских
услуг // Материалы 1-й Международной
научно-практической конференции
«Туристское образование в Российской
Федерации: практика, проблемы, перспективы».
М.: ГУУ, 2003. С. 4 — 11.]

Исходя
из вышеперечисленных проблем, можно
сформулировать основные принципы
построения мотивации персонала:

1)
Индивидуальный подход к
определению заработной платы каждого
сотрудника, исходя из должности, стажа
работы, квалификации, результатов труда,
соблюдения дисциплины. Этот подход
широко применяется в турфирмах. У
менеджеров одного и того же отдела
зарплата может сильно отличаться из-за
опыта работы, знания предлагаемого
турпродукта и объемов продаж. Распространены
денежные штрафы за постоянные опоздания.

2)
Поддержание имиджа компании как
одной из ведущих компаний на рынке. Ряд
операторских компаний начинают вводить
элементы фирменного стиля, работают
над имиджем своих компаний, но в конечном
итоге все упирается в конкретного
сотрудника компании, который может
оставить впечатление от компании как
очень положительное, так и негативное.

3)
Разумное соотношение затрат на оплату
труда персонала с доходом компании.
Этого принципа придерживается
здравомыслящее руководство любой
компании. В противном случае, такая
компания долго не продержится на рынке.

4)
Регулярный пересмотр оплаты труда
персонала с
учетом инфляции и уровня зарплат в целом
по стране, и на данном рынке в частности.
Уровень инфляции в нашей стране позволяет
пересматривать размер зарплаты не чаще
1 раза в год. Да и резких скачков зарплат
в последнее время, к счастью, наблюдать
не приходилось. Как правило, уровень
заработных плат пересматривается в
конце текущего года и на следующий год
вносятся позитивные поправки.

5)
Гибкость в определении ежемесячной
суммы материального вознаграждения.
В турфирмах применяется несколько форм
такого стимулирования. Это могут быть
проценты к окладу, размер которых
оговаривается заранее. Но сумма в
зависимости от сезона меняется как в
сторону увеличения, так и в сторону
уменьшения. Другой вариант. Отработав
сезон на неизменных окладах, по его
окончанию сотрудники получают премию
по результатам работы. Это может быть
и поощрение за выполнение конкретного
объема работ (например, разработка
нового турпродукта).

6)
Анализ действующей системы оплаты труда
и ее корректировка под
влиянием внешних факторов, изменении
стратегии и тактики компании в области
управления персоналом. Безусловно,
туристический рынок очень подвержен
внешним факторам, и понятно, что любой
экономический кризис в стране ударит
по туристической активности ее граждан,
по уровню их зарплат. Любые внутренние
изменения в компании: смена руководства,
неясность перспектив, отсутствие
стабильности, просчеты с выходом на
рынок с новым турпродуктом, неоправданные
затраты на рекламу и т.п. неминуемо
скажутся на уровне заработных плат ее
сотрудников.

7)
Социальная политика компании,
направленная на сплочение коллектива.
В небольших агентствах это, как правило,
совместные празднования общенародных
и внутрифирменных праздников за счет
компании. В крупных операторских
компаниях это организация праздников
с приглашением крупных партнеров,
представителей авиа и транспортных
компаний, представителей принимающих
сторон, оплата отдыха сотрудников,
подарки на Новый год детям сотрудников
компании…

Очевидно, что размер заработной платы
– это, безусловно, сильный рычаг
стимулирования сотрудников компании.
И в туристической отрасли является
безусловным лидером в вопросе мотивации
сотрудников.

9)
Несколько слов о социальных выплатах.
О программах медицинского страхования
или страхования имущества, применяемых
в турфирмах по отношению к сотрудникам
[Управление персоналом
организации. Практикум / Под ред. А. Я.
Кибанова. М. 2010. 296 с.]

Самые
распространенные социальные пакеты:

Оплата
питания сотрудников. Может
быть частичной или полной. Компания
организовывает питание в офисе, заключая
договор на доставку готовых обедов. Или
компания заключает договор с рестораном,
который располагается в бизнес-центре,
где находится офис компании, на
обслуживание своих сотрудников. И самая
непопулярная форма – ежемесячная выдача
дотации на питание вне офиса. Нерациональное
использование рабочего времени и труда
сотрудников.

Оплата
проезда сотрудников. Как
правило, это предлагается далеко не
всем. Но курьер или сотрудник, который
провожает/встречает группы в аэропорту,
всегда получают компенсацию своих
транспортных расходов.

Оплата
разговоров по мобильному телефону. Опять
же применяется по отношению к тем
сотрудникам, которые активно используют
мобильный телефон по рабочим вопросам.
Например, нет необходимости оплачивать
расходы бухгалтера на мобильный телефон:
его можно всегда застать по офисному
номеру.

Обучение сотрудников. Широко
используется в турфирмах:

а)
бесплатные семинары, которые организуют
операторские компании для сотрудников
агентств, работающих с ними. При
ограниченном количестве мест предпочтение
отдается представителям агентств,
которые обеспечивают большое количество
туристов.

б)
инфо-туры в страны, на которых
специализируется оператор. Для менеджеров
агентств, показавших высокие результаты
продаж, тур предоставляется бесплатно
или со скидками. У менеджера появляется
дополнительный стимул для увеличения
объемов продаж и повышения своей
квалификации.

Оплата
(полная или частичная) отдыха
сотрудника. Малораспространенная
форма в агентствах и широко применяемая
форма стимуляции в операторских
компаниях. Может касаться как сотрудников
компании, так и членов их семей.

Улучшенные
условия труда. Гибкий
график, сдвиги времени начала и окончания
работы активно используются в сфере
туризма, но скорее ради клиента, нежели
ради сотрудников. Это позволяет
максимально пойти навстречу пожеланиям
клиентов, которым удобно заезжать для
обсуждения вопросов отдыха либо до
начала своей работы, либо после. Что
касается графика отпусков, то в туризме
он, как правило, строится с учетом
туристического сезона. Руководители
заранее, при приеме на работу, оговаривают,
что в высокий сезон отпуска не
предоставляются.

Карьерный
рост. Идеально,
когда в рамках одной компании у сотрудника
есть возможность построить карьеру.
Что касается агентств, то карьерный
рост там маловероятен. Директор и хозяин
– это зачастую одно лицо или приближенное
к нему. Можно вырасти от курьера до
менеджера и, пожалуй, все. В крупной
операторской компании перспективы куда
более радужные, и есть возможность для
маневра из одного департамента в другой.

Материальная
помощь. При
возникновении личных обстоятельств,
экстренных случаев компания выдает
материальную помощь. Также возможно
предоставление беспроцентного кредита
при дорогих покупках (машины, квартиры)
и т.п.

Помимо
социальных выплат, в сфере туризма очень
распространено моральное стимулирование.
Это и поощрительные сертификаты, и
присуждение званий отличившимся
менеджерам и агентствам, и вручение
памятных ценных подарков. Естественно,
при переходе на новую работу эти
сертификаты, дипломы и т.п. имеют хороший
вес.

[Тарелкина
Т. И. Подбираем менеджеров по-научному
// Турбизнес. 2012. N 9. С. 14 — 17.]

Вывод
по главе:

В
наше время жесткой конкуренции сложно
удержать сильных сотрудников и привлечь
новые квалифицированные кадры. Опросы
показывают, что высокая зарплата –
далеко не всегда определяющий фактор
при поиске работы. Потенциальному
сотруднику важно получать удовольствие
от работы, признание хорошо выполненной
работы, ее престиж, перспективы роста,
стабильность, возможность проявить
себя…

Стимулирование
сотрудников – процесс, требующий
постоянного внимания и работы со стороны
руководства. Чем выше компетентность
сотрудников, тем сильнее они нацелены
на производительный труд, тем выше
эффективность работы компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мотивация персонала как залог успешной работы туристического предприятия (на примере ООО ‘Матур’)

Содержание

Введение

. Теоретико-методологические основы
мотивации персонала туристического предприятия

.1 Понятия мотивации, её функции

.2. Основные теории мотивации

.3. Способы мотивации персонала
туристической фирмы

. Мотивация персонала как залог успешной
деятельности туристической фирмы (на примере ООО «Матур»)

.1. Общая характеристика предприятия
ООО «Матур

.2. Анализ хозяйственной
деятельности туристической фирмы ООО «Матур»

.3. Анализ деятельности по мотивации
персонала ООО «Матур»

. Направление успешной деятельности
по мотивации персонала

.1. Факторы, способствующие успешной
мотивации туристической фирмы в России и за рубежом

.2. Пути совершенствования
деятельности туристической фирмы по вопросам мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает
сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники.
Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом.
От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой
компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно
использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения
руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно
воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае,
если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо
человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным
мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и
других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется
большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека,
причем диапазон их постоянно растет.

Проблема мотивации имеет большое значение в
повышении эффективности деятельности предприятия и организации. Необходимость
рассмотрения данного вопроса обусловлена тем, что менеджерам приходится
работать с людьми и среди людей. Менеджерам важно знать причины тех или иных
поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направить их действия в
нужное русло, желательное для предприятия и организации. Вот почему
рассматриваемая в дипломной работе тема является актуальной.

Мотивация персонала — «пища для размышления» во
все времена. За тысячу лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон,
было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей в целях
успешного выполнения производственных задач. В Библии, древних преданиях и даже
античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держали награду
перед глазами предполагаемого героя или заносили меч над его головой. Самым
первым из применяемых методов был метод «кнута и пряника». В 1910 г. возникла
школа научного управления, когда жизнь трудящихся не была сладкой, несмотря на
достижения технологии.

В современном менеджменте все большее значение
приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала и создание мотивационной
среды на предприятии является основным средством обеспечения оптимального
использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная
цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования
имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и
прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация является главным решающим фактором
эффективной деятельности персонала предприятия. Актуальность проблем мотивации
признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем
управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение
творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность
работы предприятия различных форм собственности.

В настоящее время общепризнанна возрастающая
роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и
организациями. Она является, с одной стороны, одной из ведущих и специфичных
функций управления, с другой стороны, органически вплетена в ткань всего
управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до
получения конечного результата.

Исследование столь важной, многоаспектной и
актуальной научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует
углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и
выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического
использования.

Мотивация является психологическим понятием, она
по ходу развития общественного производства приобретает многосторонний,
дифференцирован-ный характер как мощнейший показатель этого развития.

Особенностью управления персоналом в рыночной
экономике является возрастающая роль личности работника. Соответственно
меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться
система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют
как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем,
определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы
сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория
менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

В связи с этим одной из главных задач
современного предприятия является поиск эффективных способов управления
мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Отсутствие мотивационной среды на предприятии
приводит к высокой текучести кадров, снижению эффективности его работы, а в
масштабах государства становится одной из причин застойной безработицы,
люмпенизации населения и расцвета теневой экономики.

Большое значение имеет мотивационная среда на
туристских предприятиях. Правильно поставленная работа туристской организации
способствует повышению показателей и прироста товарооборота, наилучшему
удовлетворению спроса населения и достижениею коммерческого успеха.

Проблема эффективной мотивации персонала по
праву является одной из центральных в построении эффективного бизнеса.
Текучесть кадров высока, количество квалифицированных кадров ограничено, при
этом наиболее успешные сотрудники не задерживаются долго на начальных
должностях и либо растут вверх в нашей компании, либо в чужой.

Целью выпускной квалификационной работы является
исследование направлений успешной деятельности по мотивации персонала и
разработка предложений по совершенствованию деятельности тур. фирмы по вопросам
мотивации.

Достижение данной цели потребовало решения ряда
задач:

рассмотрение теоретических основ мотивации и
понятий мотивации;

анализ основных теорий мотивации (процессуальные
и содержательные);

изучение способов мотивации персонала тур.
фирмы;

оценка состояния мотивации как залога успешной
деятельности тур. фирмы ООО «Матур»

выработка предложений по совершенствованию
успешной деятельности по мотивации персонала тур. фирмы.

Объект изучения — ООО «Матур»

Предмет изучения — мотивация персонала как залог
успешной деятельности тур.фирмы.

Выпускная квалификационная работа состоит из
введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность, степень
разработанности проблемы, цель и задачи исследования, обозначены объект и
предмет исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические и
методологические основы мотивации персонала.

Вторая глава посвящена анализу мотиваций
персонала успешной деятельности тур. фирмы на примере ООО «Матур» . Дается
краткая характеристика деятельности предприятия, оценка существующей системы
управления персоналом и мотивации сотрудников.

Рекомендации по созданию эффективного
направления успешной деятельности по мотивации персонала представлены в третьей
главе работы.

В заключении содержатся краткие выводы по
проведенному исследованию.

Научные основы управления человеческими
ресурсами и мотивации заложены в трудах известных зарубежных ученых — как
И.Ансофф, М.Армстронг, П.Друкер, Т.Котлер, А.Маслоу, М. Мескон, Э.Мэйо, Ф.
Тейлор, Ф.Хедоури, Х.Грэхем, Г.Десслер и др.

При написании работы были использованы
монографии зарубежных и отечественных авторов, научные и учебные издания по
менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий,
посвященные вопросам мотивации персонала, формированию систем оплаты труда и
управления карьерой.

Исходной базой мотивации персонала на ООО
«Матур» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения
об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения
руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических
показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Матур»
за 2009-2011 годы.

В ходе исследования использовались дескриптивный
метод, метод сравнительного анализа, статистические, графические методы, метод
опроса и анкетирования.

1.
Теоретико-методологические основы мотивации персонала туристического
предприятия

.1
Понятия мотивации, её функции

В самом общем виде мотивация человека к
деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к
осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и
заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При
этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованы очень
сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут
совершенно по-разному реализовать не одинаковые воздействия со стороны
одинаковых сил. Более того, поведения человека, осуществляемые им действия в
свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате
чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность
поведения, вызываемая этим воздействием .

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться
дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленности,
ориентированную на достижение определенных целей.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие
мотивации, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут
использованы в дальнейшем.

Основными элементами мотивационного процесса
являются: потребности — первичные и вторичные, и вознаграждение — внутренние и
внешние.

Потребность — ощущение человеком
физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности можно
классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены
генетически: потребность в пище, сне, воде, сексе. Вторичные потребности приобретаются
с опытом. Это психологические потребности в успехе, общении, привязанности,
уважении, власти.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать
или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.
Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и
становящихся формой их проявления. Все множество потребностей личности
составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается
человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

 Рис. 1.1.1. Упрощенная модель мотивации через
потребности

Так как количество человеческих потребностей
очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее
общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов
могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу и теория приобретенных
потребностей Д. МакКлелланда, описанные в следующем параграфе.

Большое значение в удовлетворение потребностей
имеет вознаграждение, так как служит для побуждения людей к эффективной
деятельности. Вознаграждение — это тот положительный результат, все то ценное
для человека, что он получает предпринимая какое-либо действие. Вознаграждения
для каждого человека индивидуальны, их можно классифицировать как внутренние и
внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами
вознаграждений.

Внутренние вознаграждения — это удовлетворение
от самой работы, чувство самоутверждения, самоуважения, удовольствие от
общения. Внешнее вознаграждение зависит от работы косвенно, это признание и
уважение коллег, статус работника, премии, заработная плата, похвала
начальника, повышение в должности.

С мотивационной точки зрения вознаграждение
можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на
фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более
полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути,
олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или
мотивационная политика, — это стратегическая линия, направленная на достижение
глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями
предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить
свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он
работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства,
является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы
работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более
эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления
трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно
дополняют друг друга.

Процессы мотивации и стимулирования могут
противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10%
при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения
трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата
работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен
механизму мотивации работника.

Принято выделять три основных вида трудовой
мотивации:

материальную;

социальную (моральную);

организационную (административную).

Мотивация включает стимулирование, которое
принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к
отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято
придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они
главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к
труду.

Материальная мотивация реализуется через ряд
каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и
результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств
(развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным
стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом
свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой)
относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание,
помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские
обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время
отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев,
страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на
нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга
перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной
категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой
насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его
условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между
работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного
роста, самосовершенствования и самовыражения.

Система стимулов к труду схематически
представлена в табл.1.1.2.

Таблица 1.1.2.

Система стимулов к труду

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные: заработная плата, поощрительные выплаты, единовременные вознаграждения и т.д.	Транспорт, питание, медицинская помощь, страхование, отпуск и т.д.
Социальные: престижность труда, понимание ценности и полезности труда, возможность профессионально — квалифицированного роста	Моральные: награды, уважение сослуживцев.
	Творческие: возможность самовыражение и самосовершенствования.

Если посмотреть, на что в деятельности человека
оказывает воздействие мотивации, то выяснится, что это следующие характеристики
деятельности:

усилие;

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Одну и ту же работу человек может делать,
затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать
в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за
сложную и тяжелую работу, выбирать решение, попроще, а может искать и браться
за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать
человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших
усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя
свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда,
другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной
отдачей, не отлынивая от работы, стремиться к повышению квалификации,
совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с
организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую
влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело.
Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди,
которые быстро теряют интерес к начатому делу. Отсутствие настойчивости
сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может
выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике
будет оборачиваться для организации успешными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы,
означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых
требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшими условиями
их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и
знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может
относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может
сводить на нет все положительные результаты его деятельности. На мой взгляд,
руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким
образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту
характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности
человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные
действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека,
однако не менее важно так же уметь, если надо, с помощью мотивирования
ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации
как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять с затратой определенных
усилий, на определенном уровне старания и удовлетворенности, с определенной
степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

1.2
Основные теории мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в
ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних
времен. В настоящее время существует три подхода к изучению теории мотивации,
которые условно можно разделить на две группы:

содержательные;

процессуальные.(Схема 1.2.1)

Схема 1.2.1 Основные теории мотивации

Эти теории стараются определить потребности
людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания
работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды четырех ученых, работы которых
имели наибольшее значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу,
Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Алдерфер.

Теория мотивации по А.Г. Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из
наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ
руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности
человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека.

Все человеческие потребности он разделил на пять
групп и назвал их базовыми потребностями, которые отображены в виде пирамиды на
рисунке 1.2.2.

Рис. 1.2.2. «Пирамида потребностей» Маслоу

По теории А.Г. Маслоу все эти потребности можно
расположить в виде строгой иерархической структуры («пирамиды»). Этим он хотел
показать, что потребности двух нижних уровней (первичные) требуют
удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на
мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Смысл такого иерархического построения
заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких
уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении
человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких
уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся
стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая
потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда
не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через
потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы
тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие
активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации
с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Следует отметить, что теория мотивации по А.Г.
Маслоу имеет свои недостатки: в ней не удалось учесть индивидуальные
особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или
иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Сам А.Г. Маслоу в своих письмах отмечал, что
теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей
человечества в целом как философское обобщение, но никоим образом не может
использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Несмотря на то, что теория А.Г. Маслоу дала
весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации,
последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.
Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть
индивидуальные отличия людей. И действительно, скульптор, испытывающий голод,
то есть «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет
создавать свои скульптуры (т.е. удовлетворять «потребность высшего
уровня»). Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является
логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.
Также не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей.
Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому
задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации
деятельности человека.

Теория приобретенных потребностей Д.
МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом
МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что
людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется как стремление
контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии
потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток
между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с
потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные
люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.
Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны
других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с
потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее. Люди
с потребностью власти — это совсем необязательно карьеристы, рвущиеся к власти
в негативном понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения
власти, МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году,
отмечает: «Tex людей, у которых наивысшей является потребность власти и
отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является
потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к
занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой
лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером
большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и
социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный, или
социализированный, образ власти лидера должен проявляться в его
заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые
подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей,
в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и
компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность в успехе и достижении целей
выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и
брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта
потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и
самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого
человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до
успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют
умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную
ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими
результаты поощрялись вполне конкретно. МакКлелланд пишет об этом: «Неважно,
сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть,
если у него не будет для этого возможностей, если его организация не
предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то,
что он делает».

То есть если требуется мотивировать людей с
потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью
риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для
того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и
определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в
стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.
Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной
потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью,
заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских
отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в
причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые
будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители,
заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять
атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель
может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени
и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для
обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией. Эта модель мотивации
была предложена во второй половине 50-х годов ХХ века. Она основана также на
потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был
проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя
чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли
они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить
две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами
мотивации.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно
— гигиеническая)

К первой группе относят внешние факторы по
отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще
называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется
работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда,
достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные
отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного
контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически
положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная
степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение
работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают
удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки.
Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на
повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы,
присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами».
Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение
результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело,
возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что
каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и
считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов
мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит
удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с
теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям
и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы
мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть
потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями
есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие
гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например,
если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких
потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать, Герцберг же,
напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические
факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или
несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга необходимо
составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить
возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они
предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный
процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не
оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в
аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных
величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности.
Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать
многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры
окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных
теорий мотивации.

Теория СВР К. Альдерфера

К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет
потребности человека в группы, которых насчитывает три:

. Потребности существования («С» в аббревиатуре
СВР) — физиологические и потребности в безопасности.

. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя
стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

. Потребность роста («Р») побуждают человека к
реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Эти группы потребностей сопоставимы с
выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к
потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если
удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется
потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более
высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек
переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью
удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет
фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока
проверить на практике теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции
заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении
перспектив поиска его эффективных форм.

Рассмотрев основные содержательные теории
мотивации, было бы несправедливым не упомянуть работы отечественных ученых,
занимавшихся изучением мотивации труда.

Большой интерес представляет подход известного
отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию
социального поведения личности.

Она состоит в том, что каждый человек обладает
сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его
поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих
сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и
соответствующих им диспозиций:

) установки, обусловленные потребностями
биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

) социальные установки, формируемые на основе
потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

) базовые социальные установки, характеризующие
общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

) система ценностных ориентацией личности.

Другой концепцией, представляющей интерес,
является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н.
Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как
тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение.

«До своего первого удовлетворения потребность
«не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате
такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый
(представляемый, мыслимый) предмет — свою побудительную и направляющую
деятельность функции, то есть становится мотивом».

Рассматривая трудовую деятельность в условиях
социалистического строя (1972 год), Леонтьев указывает на то, что трудовая
деятельность работников общественно мотивирована и, хотя управляется также с
помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается
общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают
деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то
этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в
функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен
главной функции труда — смыслообразования.

На различие между стимулами и мотивами указывают
и другие отечественные авторы, но по другим основаниям. Так, например, видные
советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и
его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами —
внешние.

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от
того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что
хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Однако даже если предположить, что все это
хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет
гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее,
из этого никак н6е следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и
управляем.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о
том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей
на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу
теорий процесса мотивации. Самая общая схема этой концепции изображена на
рис.1.2.3.

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает
ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности
и содержания оценки, ни превращение оценки в решение.

В современной управленческой практике существует
ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают
процесс мотивации:

теория ожидания;

теория постановки цели;

теория равенства;

теория партисипативного управления.

Рис. 1.2.3. Общая схема мотивационного процесса

Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность
является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный
тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают,
что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях
стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных
условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при
определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное
вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер
вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной
потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания
подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и
уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему
реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является
целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением
какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели
зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной
за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или
другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

ценности вознаграждения (желательности)

его достижимости (реальности получения
вознаграждения, «ценности ожиданий»).

То, что человек ценит, зависит от его
потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно
его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и
вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это
заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия
гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется
представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность
достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и
препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива
возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что
соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает
мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия
к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека
важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В
следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не
осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и
мотивация уменьшится. «Стоит ли пытаться…» Ощущение тщетности
снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад,
осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка
реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от
достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод,
что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А
руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить
ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур
вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что
работник в них нуждается.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации
оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом
оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном
окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по
сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в
которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом
оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а
другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той
работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к
информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер
разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы
теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели
присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные
результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной
моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда
зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий
будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что
данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный
уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера Лоулера устанавливается
соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник
удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за
достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели
Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. (Рис. 1.2.4) Уровень
затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того,
насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня
результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство
удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а
также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия,
продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между
результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут
означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и
выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых
руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором
случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную
оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные
результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений
с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя
того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка
будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать
в дальнейшем процессе работы.

Рис. 1.2.4. Модель мотивации Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов теории
Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство
руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних
теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к
достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более
довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что
чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению
результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения
авторов о том, что высокая результативность является причиной полного
удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в
частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно
следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие
понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и
восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать
вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и
большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная
мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность
восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры
каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления
мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный
субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах,
определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем
работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата
труда занимает хотя и важную, но не единственную роль. Кроме этого,
мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне
работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет
демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение,
оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и
на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем
снова станет определять ожидания работника и его результативность, является
выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель
показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а
целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор
вознаграждения.

Теория «X»
и «Y» Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других
описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем что она описывает типы
и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям
власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители — это также
сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение
в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики
руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными.
Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное
руководство.

Автократичное руководство означает, что
руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия.
Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их
работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор
назвал теорией «X». Согласно
ей:

Человек по своей природе ленив, не любит
работать и всячески избегает этого;

У человека отсутствует честолюбие, он избегает
ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

Эффективный труд достигается только за счет
принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников
действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности
психостеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно
подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую
зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что
руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс
принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного
стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y».
Согласно ей:

Труд для человека — естественный процесс;

В благоприятных условиях человек стремится к
ответственности и самоконтролю;

Он способен к творческим решениям, но реализует
эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства
наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях
хозяйствования.

1.3
Способы мотивации персонала туристической фирмы

В последнее время в практике управления
персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к
нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими.

В условиях становления рыночной экономики в
нашей стране особое значение приобретает задача поиска новых путей повышения
социально-экономической эффективности бизнеса. Одним из таких путей является
повышение качества работы персонала, заключающееся в актуализации новых
ресурсов управления, составляющих потенциал гендерных отношений.

Гендер, или социальный пол, — это комплекс
соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик,
обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины.
Использование результатов психологических исследований гендерных различий дает
возможность актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в
личностном потенциале гендерных отношений. Многочисленные гендерные
исследования последних лет, посвященные изучению специфики проявления различий
между мужчинами и женщинами в управлении, убедительно доказывают, что
организованное поведение в значительной степени обусловлено гендерными ролями.
Значение гендерного анализа как практического метода, способствующего повышению
эффективности управления, подтверждается специалистами ряда крупнейших
международных финансово-экономических организаций.

Гендерные различия в поведении личности
позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах,
связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в
нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя — в сферах
мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины
ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание
стабильного психологического микроклимата.

Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации
также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в
представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения.

Зная гендерные различия в построении карьеры
мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала,
одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом (рис. 1.3.1).

Рис.1.3.1 Гендерные приоритеты привлекательности
рабочего места.

Фактор, усиливающий мотивацию, —
удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем
с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что
он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов
воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать
инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Мотивацию как побуждение персонала к
определенным видам и формам активности можно обеспечить двумя путями. Это может
быть эксплуатация уже имеющейся системы потребностей человека, и тогда
руководитель связывает вознаграждение, т.е. удовлетворение уже имеющейся
потребности, с определенным результатом сотрудника. Именно так и поступают
представители экономического подхода к управлению персоналом, полагающие, что
результативность и качество труда напрямую связаны с материальным
вознаграждением.

Другой путь мотивации — это изменение самой
системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом
получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода
является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека
следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных
этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно.
Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека,
вызывающее уважение окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода
связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в
первом случае эталоном является мнение других людей (стыдно перед другими
людьми работать плохо), а во втором случае эталон — это собственные
представления об идеальной работе (стыдно перед самим собой работать плохо).

Обязательными условиями действенности системы
мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или
наказания, последовательность в применении разработанных стимулов в плане
достижения успеха в работе всей организации в целом. За кажущейся очевидностью
положений часто стоит недопонимание того, каким образом развести личные
приоритеты руководителя и то, что является успехом работы возглавляемой им
организации. Очень часто система стимулирования используется как инструмент
борьбы за власть, средство сохранения собственного статуса. В этом случае
система мотивации превращается из средства управления трудовой деятельностью в
инструмент подчинения. И далеко не всегда этот инструмент работает на
процветание организации и обеспечивает развитие профессионализма персонала.
Подобного рода проблемы особенно часто возникают в организации, где не очевиден
вклад сотрудника в общий результат, где не выделены четкие критерии и
показатели успешной работы.

Для получения положительного результата от
использования как материальной, так и нематериальной системы мотивации
сотрудников руководителю каждый раз при очередном «разносе» своих подчиненных,
при каждом одобрительном замечании в их адрес, при начислении зарплаты и
распределении премий важно помнить, что в этот момент он оказывает мощное
воздействие на будущий результат. Необходимо осознавать, обеспечивает ли
используемый стимул реальное побуждение сотрудника к планируемому результату. И
при этом еще требуется мужество, разумная воля для того, чтобы воплотить свои
благие намерения в жизнь.

Человек представляет собой сложную
психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого
человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или
иным действиям, человек все же сам решает, как поступить. У человека нет кнопок
и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям,
например, как у автомобиля. Для управления живыми системами, способными к
самостоятельному принятию решений, применимы только рефлексивные формы
управления.

Рефлексивное управление сводится к
провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в
изменении среды и условий существования личности таким образом, чтобы вызвать у
нее нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является
достоверным, так как правильно предугадать реакцию не всегда удается. Поэтому
для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые
предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.

Признание, благодарность, заработная плата,
награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование
ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В
основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей
(голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные
потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь
друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются загадкой. В психологии давно
ведется поиск источника духовных потребностей человека.

Как и все животные, человек рождается с набором
генетических программ поведения (более сотни врожденных программ). В их числе
программа продолжения рода, узнавания полового партнера, стремления к
лидерству, признанию, поощрению. А также любознательность, чувство своей стаи,
своей территории, борьба за место, чувство собственника и др. В процессе
социализации человек приобретает еще множество других программ поведения. Вся
совокупность программ составляет значительную часть психики человека.

Генетические программы поведения зафиксированы
где-то в не познанных еще глубинах клеточного ядра. Программы научения, скорее
всего, локализованы в структурах головного мозга. Однако все программы
предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через
удовлетворение его потребностей. Набор программ у разных людей имеет рахитичную
«активность». У генетических дилеров активно работает программа стремления к
лидерству (ее можно идентифицировать еще в детском саду). Программа продолжения
рода также не одинаково работает у разных людей. Активность программ может
меняться в зависимости от жизненного опыта и возраста. Программы проявляются в
субъективных ощущениях в виде мотивов. «Звучание» мотива есть сигнал о
необходимости действий с целью удовлетворения потребности. Рассуждение о
программах неизбежно приводит нас к мысли об информационной природе этих
программ.

Информация лежит в основе жизни. Появление
человеческого общества сопровождалось еще большим ростом количества информации,
но уже не генетической, а социальной. Человечество изобрело письменность,
магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная
память, аналог генетической памяти, которая также передается из поколения в
поколение как своеобразные социальные гены. Однако мотив и стремления к
умножению своей собственной информации в человеке не исчез, но приобрел
несколько другие формы. Умножение генетической информации уступило место
умножению социальной информации. Лидирующее положение в социуме дает
возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать
доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных.
Это выявляет закон «стремления к умножению своей индивидуальной информации» у
всех живых существ.

Если с точки зрения данного закона рассмотреть
теории мотивации, то станет ясно, что почти все духовные, социальные
потребности имеют информационное происхождение. Признание, одобрение, уважение
приходят в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают
мнение (информацию) социума. Справедливость — это модификация чувства ревнивого
отношения к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре
достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке
являются следствием генетической потребности реализации программы
распространения своих генов (биосоциальных).

Ценностью можно назвать то, что обладает особой
важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от
посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личные ценности есть у
каждого человека. Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей
разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и
противников. Поэтому современная теория и практика управления персоналом
уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями.

Управление ценностями как элемент управления
человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и
культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии
компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой
человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями
ориентировано и на внешнюю среду, и на внутреннюю среду компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми,
кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции
персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм
поведения.

Культивирование общих ценностей и перевод их в
действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и
консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования
человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество,
как приверженность работников к своей компании.

Личностные ценности оказывают сильное влияние на
мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают
различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно
выполнять должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного
работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — проявить
инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными
принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а
что не существенно. Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и
инструментальные. К базовым ценностям относятся те, которые значимы для
человека сами по себе. К инструментальным ценностям — те, что имеют значение
как средство или способ достижения целей.

Формирование ценностей компании происходит
осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

разработку стратегически важных организационных
ценностей;

пропаганду этих ценностей с использованием слов
и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;

оказание поддержки носителям ценностей;

стимулирование копирования и тиражирования
поведения, соответствующего организационным ценностям.

Задачи менеджера по управлению ценностями:

Выделение стратегически значимых ценностей
подразделений и отдельных работников и интеграция этих ценностей в культуру
организации.

Культивирование ценностей, соответствующих
стратегии организации, посредством планомерной политики управления людскими
ресурсами.

Изменение ценностей, которые служат барьером
эффективной деятельности организации.

Рассмотренные выше современные методы и подходы
к мотивации персонала, появившиеся под влиянием новой ситуации, в которой
функционирует российская экономика в целом, заслуживают особого внимания.

Сформировавшаяся система мотивации человека
оказывает большое влияние не только на его поведенческие особенности, но и на
структуру личности в целом. Определяет общую направленность личности,
стремления человека, его жизненный путь, и, конечно же, профессиональную
деятельность. Одна лишь заработная плата в современных условиях не может
являться достаточным мотивирующим фактором, и для поддержания мотивации
персонала необходимо широко использовать социальные и психологические факторы.

2.
Мотивация персонала как залог успешной деятельности туристической фирмы (на
примере ООО «Матур»)

.1
Общая характеристика предприятия ООО «Матур»

Предприятие, которое будет рассматриваться в
данной работе и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший
анализ, является туристическая фирма ООО «Матур» г. Казань

Туристическая фирма ООО «Матур» была основана 1
июня 2007года. Фирма расположена по адресу: г. Казань ул. Островского оф.1

Учредители ООО «Матур» г.Казань являются
обладателями определенной собственности, которую они вносят в качестве долей в
уставный капитал фирмы.

Целью деятельности Общества является получение
прибыли от незапрещенной законом деятельностью.

Предметом деятельности Общества является:

организация продажи туристских услуг. Под
продажей тур. услуг подразумевается предложение стандартных пакетов тур. услуг
туроператора и все связанные с ним операции, а также предложение индивидуальных
туров

организация обслуживания иностранных туристов в
РФ, и продажа поездок иностранным туристам на коммерческой основе, разработка и
внедрение новых маршрутов туризма;

организация и предоставление услуг
гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание,
театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам,
включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта;

осуществление на договорной основе бронирования
транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления на
территории РФ согласованного и оплаченного туристами обслуживания;

оформление виз;

оказание посреднических услуг внутри страны и за
ее пределами.

Структура организации и управления туристической
фирмы определяется задачами и стратегией компании и имеет руководителя,
осуществляющего общее руководство и разрабатывающего стратегию фирмы, а также
отделы посреднических операций, бухгалтерию.

В штате компании 7 человек:

Директор, 2 менеджера по продаже зарубежных
туров, 1 по внутреннему туризму, кассир и главный бухгалтер, уборщица.

Офис турфирмы имеет не большие размеры 2,5 х 5 х
6. Однако это ни как не сказывается на продвижении и предоставлении услуг.
Освещенность в офисе достаточно высокая, это обеспечивается благодаря наличию
двух оконных проемов, застекленных пластиковыми стеклопакетами, в вечерние
время семью светильниками. Для удобства обслуживания клиентов в офисе
расположены три компьютерных стола, три тумбочки для бумаг и журналов, один
книжный шкаф для расположения в нем каталогов, прайс-листов и семь стульев. Три
из которых для работы за компьютером и четыре для расположения клиентов. Кроме
того, здесь находится один трехместный мягкий диван. Нужно отметить, что такое
количество мест является идеальным решением для приема клиентов, потому как
очень часто люди предпочитают приходить с друзьями или всей семьей, для того
чтобы обсудить и выбрать наиболее подходящий вариант отдыха.

Для того чтобы быстро и качественно обслужить
клиента необходимо иметь в наличие минимальный набор оргтехники, без которого
на сегодняшний момент обойтись невозможно. В офисе находится три компьютера с
жидкокристаллическими экранами, принтер, сканер, телефон и один факс. А также
большим преимуществом на мой взгляд является наличия кондиционера, так как все
мы помним какое жаркое лето было в 2010.

Интерьер данного офиса на мой взгляд очень
прост, но в то же время оригинален тем, что его стены украшают различные привезенные
из разных стран сувениры. Данные сувениры ставшие элементом декора, были
привезены клиентами данной турфирмы в знак благодарности о хорошо приведенном
отдыхе. Такие элементы играют важную роль в интерьере данного кабинета, помогая
хоть как развлечь клиента во время ожидания.

Еще одним наиболее важным на мой взгляд
элементом декора является так называемый «детский уголок», родители могут без
труда выбирать себе тур маршрут или заказывать путевки, в то время как их дети
будут беззаботно веселиться и играть.

Говоря о цветовом решении зала можно отметить,
что превалирующий белый цвет прекрасно сказывается на дружеских отношениях с
клиентами, что в свою очередь способствует увеличению объема продаж. Для
отделки стен были использованы простые, но в тоже время практические материалы:
штукатурка, покрашенная светлой краской. Для отделки потолков была использована
частично побелка, частично подвесной потолок. На полу -плитка.

Основная задача менеджеров по международному
туризму — организация посреднических операций международного туризма, работа по
планированию и осуществлению туристических поездок на основании агентских
договоров с туроператорами, так же работа по визовому оформлению и страхованию
туристов.

В обязанности специалиста по внутреннему туризму
входит изучение и продажа турпутевок российских курортов, лечебниц и
санаториев, экскурсионных туров по городам России, а так же продвижение
маршрутов по родному краю, налаживание контактов с гидами-экскурсоводами.

Контроль над работой фирмы осуществляется с помощью
бухгалтерского отдела, куда поступает информация о наличии и движении денежных
средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

Основные направления деятельности ООО «Матур»:

— Всевозможные туры за рубежом и по России.

Курьерские услуги по приобретению и доставке:

— Железнодорожных и авиа билетов.

— Билеты в театры, музеи и кино.

 — Организация трансферов.

— Автобусные туры в Европу.

— Отдых в России и за рубежом.

— Лечение и отдых по России.

— Визовая поддержка выезжающих за границу РФ, а
также помощь в оформлении въездных документов иностранным гражданам.

Компания предлагает целый комплекс туруслуг, что
является одним из привлекающих потенциальных туристов и путешественников
факторов.

Во-первых, это организация различного вида
туров: как групповых, пакетных, а так же и индивидуальных туров.

Групповыми пакетные принято считать туры, для
организации которых действуют оптовые схемы бронирования, т.е. оператор
организует перевозку, бронь отелей и визовую поддержку для группы по оптовым
ценам о соответственно они обходятся туристам дешевле. В эти туры входят
перевозка, проживание, визовая поддержка. Их можно назвать своего рода
экономтурами. Чаще всего такие туры длятся от 7 до 14 дней.

Индивидуальными турами считаются туры, созданные
по желанию клиента. Здесь основным отличием являются не только сроки, но и
маршрут, набор дополнительных услуг, особые пожелания клиента, в результате
чего, они являются более дорогими. Чаще всего под индивидуальные туры
бронируется перевозка на регулярных рейсах, в отличие от групповых, которые
организуются на чартерных рейсах.

ООО «Матур» предлагает различные виды
индивидуальных туров:

Пляжный отдых. Туры данного вида в любой сезон
пользуются большой популярностью, особенно летом, несмотря на разнообразие предлагаемых
туров. А в свою очередь зимой наиболее востребованы поездки на горнолыжные
курорты.

Экскурсионные туры.

Тематические туры. Познавательные туры, туры за
покупками, свадебные туры. Экскурсионные и тематические туры находятся на
втором месте по популярности.

Туры для обучения и бизнес поездки, семинары и
конференции.

Экотуры. Поездки на дикую нетронутую природу в
такие страны, как Кения, Исландия, Австралия. Как правило, являются
дорогостоящим удовольствием, но по впечатлениям превосходят любые другие
путешествия.

Среди направлений, которые предлагает
туристическое агентство, невозможно выделить основные. В зависимости от сезона,
будь то лето, зима, осень или весна, спрос на направления меняется.

Так, летом особо популярными среди туристов
являются в первую очередь Турция, Египет, Испания, Кипр, Хорватия, чуть меньше
востребованы Греция и Болгария. Зимой туристы большей частью предпочитают
Египет, Таиланд, ОАЭ, Индонезию, Канарские острова, Мальдивские острова,
Доминиканскую республику, Индию, Кубу. Значительно увеличивается спрос на
активные туры, в частности можно выделить горнолыжные курорты Австрии, Андорры,
Финляндии, Болгарии, Франции и Турции.

Что же касается весенних и осенних путешествий,
туристы больше внимания уделяют таким странам, как Тунис, Египет, Куба, ОАЭ,
Индонезия, Турция, Кипр, Греция.

ООО «Матур», оформляя тур на определенное
направление, является посредником между туристом и туроператором, потому как не
выполняет функции по комплектации товаров. Первоначальным этапом предоставления
компанией услуги по оформлению и продаже тура на определенное направление
является выбор туроператора. В настоящее время в результате, приобретения
определенного опыта и установления необходимых связей на рынке туристских
услуг, руководство данной компании определило для себя ряд туроператоров по
направлениям, с которыми осуществляется взаимовыгодное сотрудничество,
благодаря накопленным скидкам (комиссионным %), уверенности в порядочности
данного оператора и его финансовых гарантий. мотивация туристический персонал

При имеющемся спросе на какой-либо тур клиента
тщательно информируют о ценах, условиях проживания, особенностях страны, дают
информацию об отелях, дают рекомендации и дельные советы, предоставляют буклеты
и рекламные проспекты.

Эту работу выполняет главный менеджер или
менеджер по международному тризму или внутреннему, в зависимости от
направления, также туриста знакомят с правилами предоставления услуг.

Затем при клиенте делается заявка на тур
оператору для получения информации о наличии мест. При утвердительном ответе
клиент должен оплатить выбранное путешествие в размере 30% от стоимости
путешествия или же целиком.

Менеджеры, каждый по своему направлению посылает
оператору заявку на бронирование и в течение 2 дневного срока получает
подтверждение тура.

Деньги за тур отправляются оператору после
подтверждения тура, по цене представленной в прайс-листе, за минусом процента
комиссионных.

Присылается конверт, содержащий ваучер на
проживание, авиабилеты (ж/д билеты, в зависимости от выбранного тура),
медицинская страховка. Конверт можно также получить перед отправлением. В таком
случае представитель от тур оператора приходит к назначенному времени в
назначенное место (например: перед вылетом из аэропорта все представители фирм
тур операторов встречают туристов под табло).

Также выдается путевка, заключается договор
между туристическим агентством и клиентом.

Организационная структура ООО «Матур»
предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между
руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных
подразделений, составляющих организацию фирмы.

К основным проблемам, возникающим при разработке
структуры управления относятся

установление правильных взаимоотношений между
отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы
и стимулирования;

распределение ответственности между
руководителями;

выбор конкретных схем управления и
последовательности процедур при принятии решений;

организация информационных потоков;

выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной
структуры управления ООО «Матур» предполагает уточнение функций подразделений,
определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение
многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной
задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура ООО «Матур»
направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней
реализуются различные требования к совершенствованию систем управления,
выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура управления
представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности
(подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения
зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы
принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления,
организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на
успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия
решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности
контроля их деятельности.

Существующая оргструктура ООО «Матур»
анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и
ответственности.

При анализе оргструктуры ООО «Матур» был принят
во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять
следующим критериям: у подразделения или человека может быть только один
непосредственный начальник; В прямом подчинении должно находиться не больше
7+/-2 человек — это принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные
функциональные обязанности. Делегируя обязанности необходимо делегировать
ответственность за их выполнение, контроль не делегируется. При делегировании
обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и
полномочиями. Объединение работников в подразделения должно осуществляться на
основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство
бизнес-процесса, единство клиента и др.).

Каждая функция должна выполняться полностью в
рамках одного подразделения. Результат выполнения функции или операции должен
быть измерим и выражаться в конкретных показателях.

Анализ существующей организационной структуры
ООО «Матур» проводился по трем направлениям:

формальное наличие подразделений, отвечающих за
выполнение той или иной функции управления;

выполнение существующими подразделениями функций
управления, требующихся для успешной работы предприятия;

существующие информационные и коммуникационные
связи между подразделениями, включая подотчетность.

Организационная структура фирмы и её управление
не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с изменяющимися условиями.

Как правило, все предприятия
туризма имеют линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из
наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий в
туризме. Данный тип организационной структуры относится к большой группе
иерархических структур управления.

Линейная организационная структура основывается
на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать
распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа
должно обеспечивать единство управления.

Функциональная организационная структура
основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех
уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены
иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями
управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в
зависимости от вида поставленной задачи.

Структура характеризуется устойчивыми
иерархическими отношениями соподчинения персонала. Сущность такого типа
структуры заключается в том, что руководство предприятием обеспечивается как
линейным аппаратом, так и функциональными службами, и характеризуется
объединением отдельных подразделений в комплексные службы.

В результате диверсификации производства многие
предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся
на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или
на пространственное единство (региональная структура управления).

Структура ООО «Матур» как небольшого
турагентства представляет собой линейно-функциональный тип организационной
структуры.

В настоящее время на фирме работают 7 человек:
генеральный директор, главный бухгалтер, 2 менеджера по продаже зарубежных
туров, 1 — по внутреннему туризму, кассир, уборщица.

Руководство текущей деятельностью ООО «Матур»
осуществляется директором. Его, обязанности и ответственность определяются
законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом),
заключенным между ним и ООО «Матур» . Директор подотчетен общему собранию
участников.

К полномочиям директора
относится:

— без доверенности
представительствовать от имени турагентства;

представлять интересы
турагентства во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и
организациях;

— заключать сделки от имени
общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего
собрания учредителей;

— заключать трудовые договоры
(контракты) с работниками турагентства;

выдавать доверенности;

издавать приказы и
распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками турагентства;

утверждает штаты и сметы,
договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в
банках;

осуществляет прием и увольнение
работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование
работников, в том числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках
и порядке проведения собрания, организует ведение и хранение документации
Общества.

Главный бухгалтер подчиняется руководителю
предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение
бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной
бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку
документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление
отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной
платы, исполняя функции кассира.

В обязанности менеджеров по зарубежному и
внутреннему туризму входит: формирование и работа с клиентской базой,
разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое
исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение
договоров, оформление туристических документов, консультирование по
турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров,
бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.

В организационной структуре фирмы вопросами
маркетинга и рекламы занимается и директор и менеджеры. Они занимаются
разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно
работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю
рекламу, радио и телевидение.

Основная задача менеджеров по международному
туризму — организация посреднических операций международного туризма, работа по
планированию и осуществлению туристических поездок на основании агентских
договоров с туроператорами, так же работа по визовому оформлению и страхованию
туристов. В их обязанности входит предоставление клиенту полной информации по
существующим направлениям и маршрутам. Основная задача менеджера подобрать
наиболее интересный маршрут, ограниченный выделенным временем и материальным
обеспечением клиента. Успех продажи туристических путевок зависит от
осведомленности и эрудированности, вежливости и доброжелательности персонала.

В обязанности специалиста по внутреннему туризму
входит изучение и продажа турпутевок российских курортов, лечебниц и
санаториев, экскурсионных туров по городам России, а так же продвижение
маршрутов по родному краю, налаживание контактов с гидами-экскурсоводами по
республике.

Именно от качества работы менеджеров по продаже
туров в большей степени зависит имидж фирмы и превращение потенциальных
клиентов в постоянную клиентуру.

Контроль над работой фирмы осуществляется с
помощью бухгалтерии, куда поступает информация о наличии и движении денежных
средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

В ООО «Матур» применяется специальный налоговый
режим — упрощенная система налогообложения (ст. 26.2 Налогового Кодекса РФ).
Это дает ООО право не создавать бухгалтерский баланс и не вести бухгалтерский
учет за исключением операций с основными средствами.

Применение упрощенной системы налогообложения
организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога
на прибыль организаций (за исключением налога, уплачиваемого с доходов,
облагаемых по налоговым ставкам, предусмотренным пунктами 3 и 4 статьи 284
Налогового Кодекса), налога на имущество организаций и единого социального
налога.

Организации, применяющие упрощенную систему
налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость,
за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в
соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию
Российской Федерации, а также налога на добавленную стоимость, уплачиваемого в
соответствии со статьей 174.1 Налогового Кодекса.

Организации, применяющие упрощенную систему
налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное
страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации — 14%.

Иные налоги уплачиваются организациями,
применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с
законодательством о налогах и сборах. Это может быть транспортный налог, НДФЛ и
т.д.

Организация имеет право перейти на упрощенную
систему налогообложения, если по итогам девяти месяцев того года, в котором
организация подает заявление о переходе на упрощенную систему налогообложения,
доходы, определяемые в соответствии со статьей 248 Налогового Кодекса, не
превысили 15 млн. рублей. При достижении дохода в 20 млн. руб. предприятие выпадает
из данного режима.

В связи с кризисными явлениями в российской
экономике на 2010, 2011 и 2012 гг. этот порог был изменен до 60 млн. руб.

В случае, если объектом налогообложения являются
доходы организации или индивидуального предпринимателя, налоговой базой
признается денежное выражение доходов организации или индивидуального
предпринимателя.

Налогоплательщики-организации, применяющие
упрощенную систему налогообложения, по истечении налогового периода
представляют налоговую декларацию в налоговые органы по месту своего
нахождения.

Налогоплательщики обязаны вести учет доходов и
расходов для целей исчисления налоговой базы по налогу в книге учета доходов и
расходов организаций и индивидуальных предпринимателей, применяющих упрощенную
систему налогообложения, форма и порядок заполнения которой утверждаются
Министерством финансов Российской Федерации.

Эти функции в ООО «Матур» выполняет главный
бухгалтер.

Таблица 2.1.1. Динамика продаж продукции ООО
«Матур»

Виды туристских услуг	Года
	2009
	1 половина	2 половина	1 половина	2 половина
	в тыс. руб.	% к итогу	в тыс. руб.	% к итогу	в тыс. руб.	% к итогу	в тыс. руб.	% к итогу
международный выездной туризм	—	—	11463	78,54	15064	77,74	15453	75,6
внутренний туризм	—	—	3132	21,46	4313	22,26	4464	24,4

Анализируя динамику продаж (Таблица 2.1.1) ООО
«Матур» можно констатировать их увеличение за полтора года существования фирмы
на 5 миллионов 322 тысячи рублей. Это является хорошим результатом работы
коллектива, особенно в условиях экономического кризиса. И, кроме того,
свидетельством успешного менеджмента на предприятии.

Кроме того, можно сделать вывод о более быстрых
темпах роста продаж туров по России. Это объясняется, во многом, переключением
спроса на более доступные путевки.

2.2
Анализ хозяйственной деятельности туристической фирмы ООО «Матур»

Целью управления персоналом является достижение
заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации
затрат.

Качественная и количественная потребность в
персонале ООО «Матур» зависит от характера и масштабов намеченной деятельности
предприятия.

Законодательством определена необходимость
наличия штатного расписания в любой организации, заключающей трудовые договоры
с работниками. Штатное расписание — это документ, определяющей структуру
предприятия и численность должностей по каждому наименованию в конкретных
подразделениях и в целом по организации, разрабатываемый предприятиями
самостоятельно, составляемый по установленной форме и утверждаемый по состоянию
на 1 января ежегодно.

Отдел кадров в организационной структуре фирмы
отсутствует. Это объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не
ощущала потребности в профессиональной реализации функций по управлению
персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.

Функции по управлению персоналом в ООО «Матур»
осуществляет директор фирмы, это, в основном, поиск, подбор и найм персонала.

Работа с персоналом минимизирована и заключается
в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы,
подборе персонала.

В настоящий момент регламентных документов,
регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в
котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально).

Следует разработать «Положение о структурном
подразделении» — основной нормативный документ, регламентирующий назначение и
место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи
управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения.
Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить
рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае,
может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые
«провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным
документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления,
его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.
Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в
соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют
распределить должностные обязанности между работниками, четко определить
функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Для того, чтобы изучить должностные обязанности
руководящего звена, а также подчиненных, необходимо рассмотреть организационную
структуру ООО «Матур» (Схема 2.2.1)

Как уже говорилось, ООО «Матур» является малым
предприятием, число сотрудников насчитывает семь человек.

Схема 2.2.1 Организационная структура ООО
«Матур»

Директор — распоряжается ресурсами организации и
принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство;
обеспечивает необходимое финансирование, безопасность фирмы и сотрудников,
стратегическое и текущее планирование деятельности.

Менеджеры по продажам зарубежных туров —
Занимаются привлечением новых клиентов, продажей туров, ведением клиентской
базы и отчетностью. Так же в должностные обязанности входит консультирование
клиентов, ежедневный мониторинг рынка туристических услуг компании,
занимающихся перевозками пассажиров, взаимодействие со страховыми компаниями.

Менеджер по внутреннему туризму — Занимаются
бронированием туров в Казани‚ других городах на территории РФ‚ общение в
заказчиками и туроператорами‚ заключение договоров и др.

Бухгалтер- составляет бухгалтерские отчеты,
балансы организации, графики ликвидности и безубыточности организации в целом.
Ведет документацию расходов и доходов всей деятельности фирмы.

Кассир- Занимается вопросами выдачи денежных
средств сотрудникам предприятия. Следит за тем, чтобы не превышался лимит
кассы, ведет кассовую книгу. Все свои действия согласовывает с бухгалтером и
подчиняется непосредственно ему.

Уборщица- Занимается ежедневная влажной и сухой
уборкой служебных и гостевых помещений.

Изначально, фирма была организована
единомышленниками, которых связывают дружеские отношения.

Этим, во многом, объясняется слаженная работа
коллектива, отсутствие напряженности и конфликтов.

В ООО «Матур» работают профессионалы в области
туристического бизнеса, имеющие высшее образование. Это квалифицированные
опытные менеджеры, специалисты по направлениям, и др. Каждый сотрудник несет
персональную ответственность за тот или иной участок работы.

Все сотрудники ООО «Матур» попадают в возрастную
группу от 30 до 45 лет.

Стаж работы в туристских агентствах колеблется
от 8 до 15 лет у каждого из менеджеров ООО «Матур». За плечами каждого
специалиста — богатый опыт работы в нескольких туристских фирмах. И одной из
причин ухода из них как раз и является недостаточная мотивационная среда. Все
это учитывалось при создании нового туристского агентства.

На протяжении всего периода существования, в ООО
«Матур» отсутствует текучесть кадров. Что свидетельствует об эффективном
управлении предприятием, достойном уровне оплаты труда и удовлетворенности
работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами. В свою очередь,
постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою
квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают
определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень
производительности труда.

Цели туристского предприятия воплощают в жизнь
его сотрудники. В сфере туризма качество услуг, прежде всего, определяется
квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами. Отечественная
практика показывает, что при подборе кадров не всегда обращается внимание на
наличие у претендента базового туристского образования. Наиболее
распространенными методами привлечения специалистов являются переманивание их
из других организаций, устройство по рекомендации родственников, знакомых.

Персонал туристского предприятия ООО «Матур»
отвечает самым высоким требованиям:

имеет профессиональную подготовку и
квалификацию, наличие специального образования;

отлично ознакомлен с законодательными и
нормативными актами, формальностями международных норм в сфере туризма,
материалами и документами международных туристских организаций, иностранным
языком в объеме соответствующем выполняемой работе

—       умеют дать четкие, точные ответы на
поставленные посетителем вопросы, владеют информацией, необходимой для
потребителя, и могут ее активизировать;

—             знают свои должностные обязанности;

—             имеют богатый опыт работы в
различных туристских организациях.

При формировании туристского предприятия
кадровая работа сводится к следующему:

определение качественной и количественной
потребности в персонале и формирование штатного расписания;

разработка правил внутреннего трудового
распорядка;

разработка должностных инструкций персонала;

подбор персонала;

В настоящее время прогноз потребности в кадрах
не производится.

2.3
Анализ деятельности по мотивации персонала ООО «Матур»

В первую очередь была проведена диагностика
существующей системы мотивации персонала в организации.

В ходе диагностики был проведен анализ смежных
областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности
рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с
документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

Система мотивации в ООО «Матур» складывается из
двух основных блоков: материального и нематериального.

Материальное стимулирование.

Как известно, доходы турагенств от продажи
международных туров складываются из получения так называемых комиссионных,
представляющих собой разность между стоимостью тура для агентства и клиентов
данного турагентства.

Величина комиссионных зависит от политики
конкретного туроператора, от известности и надежности самого турагентства и
колеблется от 7 до 15 % от стоимости тура. Так, вновь организовавшиеся
туристские агентства могут рассчитывать на минимальный процент, а хорошо
зарекомендовавшие себя — на высокий.

Например, одна из ведущих туристических компаний
в России и лидер по отправке российских туристов за рубеж, компания TEZ TOUR,
устанавливает следующий размер скидок турагентствам.

Начальный размер скидки турагентству, в первый
раз заключающему договор с TEZ TOUR, составляет 10% от объявленных цен.

Далее действует следующая шкала скидок:

при достижении числа отправленных туристов с 1
апреля текущего года — 31 взрослый турист — скидка увеличивается до 11% от
объявленных цен;

при достижении числа отправленных туристов с 1
апреля текущего года — 101 взрослых туристов — скидка увеличивается до 12% от
объявленных цен;

при достижении числа отправленных туристов с 1
апреля текущего года — 301 взрослых туристов — скидка увеличивается до 13% от
объявленных цен.

При перезаключении Договора Реализации на
текущий год в связи с окончанием действия старого скидка турагентства
назначается по приведенной выше шкале в зависимости от результатов работы по
количеству отправленных туристов в период с 1 апреля года прошлого до 1 апреля
года текущего.

Пересчет старых заявок при изменении размера
скидки не производится. При неисполнении турагентством своих договорных
обязательств скидка может быть пересмотрена.

Туроператор оставляет за собой право вносить
изменения в правила и порядок исчисления скидок.

Сама система формирования зарплаты ООО «Матур»
нацелена на повышение заинтересованности менеджеров в росте продаж туров.

Индивидуальные заработки работников фирмы
определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами
производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не
ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

—     должностного оклада;

—        доплат;

         премий;

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа
каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, специалистам и
служащим устанавливаются генеральным директором общества на основе штатного
расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда служащих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденных
в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

дельная оплата труда за фактически выполненную
работу.

К должностным окладам работников фирмы
установлены следующие доплаты:

доплата за совмещение профессий (должностей),
расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере,
устанавливаемом администрацией;

доплата за работу в вечерние и ночные часы — в
размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за администрирование смены;

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется
ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное
выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение
трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде,
правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими
правилами.

Работники могут быть полностью или частично
лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения
трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба компании или
нанесение вреда ее деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

нарушение правил техники безопасности и охраны
труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих
случаях:

совершение прогула;

появление на работе в нетрезвом состоянии, а
также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

распитие спиртных напитков;

хищения имущества отеля, или гостей отеля.

Полное или частичное лишение премии производится
за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование)
осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и
премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия
поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое
нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения
премии или ее части.

Было проведено исследование значения зарплаты
для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные
приведены в таблице 2.3.2.

Показатели позволяют определить ряд выводов о
значимости зарплаты для работника:

. Зарплата крайне важный показатель их
деятельности;

. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал
связывает с самооценкой и статусом в обществе;

. Имеет место тесная корреляция между зарплатой,
уважением, отношением в коллективе;

. Работники уделяют внимание системе оплаты
труда и справедливости оценки труда;

. Работники не удовлетворены ни системой оплаты,
ни реальной зарплатой;

. Сопоставление своей зарплаты с другими
работниками своего отдела (участка) — значимый показатель, для работника.

. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с
положением в регионе;

. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента
не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таблица 2.3.2

Значение зарплаты для работника мотеля «Матур»
(оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	рабочие	специалисты
	важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	—	0,2	—	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Таким образом, данные анализа показывают
значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников, однако в целом
работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Среди методов социально-психологического
стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию
организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация
общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Таким образом, управление персоналом предприятия
осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и
социально-психологических методов управления. Используемые
социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование,
создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство
принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер
вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает
затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических
методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования
процесса управления, за счет усовершенствования системы материального
стимулирования персонала.

Мощным мотивационным фактором являются так
называемые рекламники. Это система рекламных туров, организуемых туроператорами
для ознакомления работников турфирм с конкретными условиями принимающей
стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.п. Как правило,
участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1 — 2 суток,
затем переезжая в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура
дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную
программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского
сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и
часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все
время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5*, осмотр отелей
по определенной, а также все переезды по программе.

Дополнительно оплачивается электронная
туристическая виза.

Кроме того, часто по результатам работы
агентства или конкретного менеджера (большое число продаж), туроператоры
награждают их также бесплатными поощрительными турами — своего рода
инсентив-туризм.

Руководство ООО «Матур» регулярно поощряет
лучших менеджеров такими рекламными турами (3 — 4 раза в год), принимая их
оплату на себя.

За последний год наиболее интересными рекламными
турами оказались поездки на китайский остров Хайнань в Восточно-Китайском море,
на греческий остров Родос, экскурсионно-рекламный тур в Тунис и на Кипр
(предложения информационных туров см. также Приложение 1).

Обучение персонала. ООО «Матур» постоянно
совершенствует качество обслуживания туристов, в том числе и путем участия в
информационных и обучающих семинарах для сотрудников туристических агентств,
главная цель которых — получение и предоставление достоверной информации
клиентам. Обычно подобные семинары организуются крупными туроператорами и
проводятся в различных городах России, Украины, Казахстана, Беларуси, других
стран СНГ и Балтии.

Для сотрудников агентства, которые хотят
«подкрепить» свои знаниях еще и официальным документом (именным
сертификатом туроператора), существует возможность пройти он-лайн тестирования,
которые проводятся после семинаров по определенным темам.

Мощным фактором обучения и повышения
квалификации персонала ООО «Матур» является также участие в информационных
турах, о которых уже было сказано выше.

В практике агентства — безвозмездная
материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших
родственников или их смерть).

Нематериальное стимулирование.

Для «Матур» характерно соблюдение всех норм
Трудового кодекса РФ: работа по трудовой книжке, стабильность в выплате
зарплаты, оплачиваемые отпуска и больничные листы.

Одним из главных факторов благоприятной рабочей
обстановки на фирме является дружелюбная атмосфера, взаимопомощь и
взаимоуважение между коллегами.

Еще одним фактором успешной мотивации выступает
личный пример руководителя. Его выгодно отличает имидж менеджера, который
оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и
причастности к работе на фирме.

Несмотря на закрепленные обязанности, распространена
совещательность и участие в вопросах управления фирмой. На фирме созданы
ориентирующие условия, то есть раскрыты цели организации и ее миссия. Каждый
сотрудник хорошо знает эти цели и, удовлетворяя личные потребности, он
одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в
целом.

Большое внимание руководство уделяет улучшению
организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров
и другой оргтехники, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление,
освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и
прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Несмотря на юный возраст фирмы, здесь сложились
некоторые традиции: совместное празднование Дня рождения фирмы, Нового года и
других праздников, поздравление и совместное празднование дней рождений
сотрудников, походы в клубы, рестораны, корпоративные поездки на природу, отдых
на теплоходах и т. п.

Диагностика существующей мотивационной среды на
предприятии.

В ходе исследования была проведена диагностика и
анализ структуры трудовой мотивации персонала компании, так как именно опрос —
из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала.

Для письменного опроса сотрудников использовалась
специальная анкета, представленная в Приложении 2.

Анкета разработана с учетом рекомендаций ведущих
учебно-консалтинговых центров по кадровому менеджменту — Русской школы
управления (Федеральный учебный центр, г. Москва), Бизнес-школы SRC,
Теннингового агентства Мастер-класс и др.

Для определения уровня мотивации сотрудников
были выделены следующие категории персонала:

1)   топ-менеджмент; 2) специалисты
подразделений; 3) вспомогательный персонал.

В опросе участвовал весь коллектив ООО «Матур».

В результате опроса получены данные о типах
мотивации индивидуально для каждого работника и общая картина по всей
организации.

Большинство опрошенных оказалось скорее
удовлетворены размером заработка, чем неудовлетворены (86% опрошенных). 14%,
скорее неудовлетворенных величиной зарплаты (уборщица).

Высокая степень удовлетворенности большинства
респондентов отмечается также по следующим позициям — возможность должностного
продвижения, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда,
уровень технической оснащенности и отношения с коллегами.

По позициям — разнообразие работы, необходимость
решения новых проблем, соответствие работы личным способностям,
самостоятельность в работе, а также возможность улучшения жилищных условий —
наблюдается заметная дифференциация ответов, в зависимости от занимаемой
должности.

Высокий уровень удовлетворения отмечали
руководящие работники.

Следующий вопрос построен с помощью линейной
шкалы. 70% опрошенных отметили достаточно высокую степень удовлетворенности
своей работой — 60 — 70%.

Большинство респондентов — 85% — отметили
достаточно высокий уровень карьерных притязаний: они планируют повышение своего
служебного статуса в ближайшие 1 — 2 года.

Среди применяемых в ООО «Матур» методов
стимулирования большинство респондентов отметили как действующие очень
существенно материальное стимулирование, трудовой настрой коллектива,
экономические нововведения в компании, общую социально-экономическую ситуацию в
стране, а также боязнь потерять работу.

Меньшее влияние на персонал оказывают моральное
стимулирование и административно-командные методы.

Большинство опрошенных (95%) считает, что
экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы
подразделения.

На вопрос анкеты «Заставляет ли Вас сложившаяся
социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники
дохода» большинство опрошенных ответили отрицательно.

Лидирующие позиции среди характеристик работы
заняли — возможность профессионального роста, величина заработной платы,
благоприятные условия труда, обеспеченность необходимой техникой.

Для респондентов уровня руководителей первые
позиции заняли участие в управлении компанией, престиж профессии,
самостоятельность в выполнении работы.

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
отметили 75 процентов опрошенных, среди руководителей — 100 процентов.

% респондентов отметили беспокойство, связанное
с перспективой потерять работу.

Половая структура опрошенных — 100% женщины.

Все в возрасте от 31 до 45 лет.

Все опрошенные имеют высшее образование.

Большинство опрошенных имеют стаж работы от 8 до
15 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что на
предприятии разработана и успешно функционирует эффективная мотивационная
среда.

Устойчивый рост объемов продаж туристких
путевок, показателей выручки и прибылей свидетельствуют о высокой эффективности
менеджмента на предприятии и в том числе о отражает успешность проводимых
мотивационных мероприятий..

Эти значения отражают достойный уровень оплаты
труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными
льготами.

3.
Направление успешной деятельности по мотивации персонала

.1
Факторы, способствующие успешной мотивации туристической фирмы в России и за
рубежом

Процесс изменений охватывает сегодня все большее
число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлена
на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость
выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический
подход к изменениям. Считается, что главное — это рациональные действия,
предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению
издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты, когда решаются
вопросы собственности и реализации программы развития, когда решаются вопросы
собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой
управления. Это и понятно: в значительной мере на ранних этапах процесса
изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители,
проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями.
Главным образом эти трудности связаны с сопротивлениями, которые встречают
организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая
организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не
только технико-экономической, но и социальной системой.

К сожалению, сегодня далеко не все российские
руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за
словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная
культура — это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и
порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Очень многие практики и теоретики, говоря об
организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону — на порядки,
традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что
носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации.
Ведь именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и
те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных
обстоятельств. При этом речь идет о той системе отношений и о том поведении,
которая в большей или меньшей степени разделяется подавляющим большинством членов
организации.

Было бы наивно, рассматривая организацию,
говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее
подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства,
которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата
в трудовом коллективе — эти и другие факторы оказывают свое влияние на
организационную культуру конкретного подразделения.

Таким образом, можно сказать, что
организационная культура начинается в головах людей. И если мы хотим жить и
работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такую
организационную культуру, которая будет максимально соответствовать
выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы
понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников
организации.

«Что лучше: применять для повышения мотивации
сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?»

Варианты ответов:

—     Один, потому что проще;

—        Много, потому что дешевле;

         Применять надо то, что действует.

Как показал опрос, подавляющее большинство
отечественных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось
бы, наиболее «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не
выполняется.

Прежде чем перейти к выяснению наиболее
популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством российских
компаний, авторы данного опроса (а именно А. Буринстров, Н.Газенко)
интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников
на предприятии в целом.

Результаты были следующие: 24% опрошенных
заявили, что мотивация высока, 43% опрошенных оценили уровень мотивации на
предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом. Оставшаяся часть опрошенных
(24%) ответили, что «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос
интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы
повысить мотивацию сотрудников (рис.3.1.1.)?

Рис.3.1.1. Результаты применения
руководителями действий по повышению мотивации сотрудников

В качестве самых популярных методов
стимулирования в российских компаниях были названы следующие: привязка зарплаты
к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание
возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. Рейтинг
мероприятий по повышению мотивации персонала на российских предприятиях
проиллюстрирован в Приложении 3.

Необходимо отметить, что под возможностью
карьерного и профессионального роста понимается только профсоюзный рост
сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке
уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения
не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий
является малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по
ступенькам карьеры ограничена, поэтому на этих предприятиях актуально повышение
собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают
своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские
страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться
бесплатно или со скидкой благами фирмы, услугами, товарами, которые она
реализует.

При этом мужская часть коллектива на этих
предприятиях ратовала за предоставление возможности занятия спортом, а женская
— за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем
здоровье.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к
результатам труда, используется руководством чаще всего, она оценивается как
действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от
процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет
небольшую величину.

Улучшение условий труда ставили на первое место,
как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными
работами.

Устные похвалы и вручение грамот используются,
как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам
опрошенных, не приносят должного результата.

В большинстве организаций помимо выплаты
зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует
оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует
работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения
мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие
ответы, которые представлены в Приложении 4.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины
заработной платы. На втором месте — создание возможности карьерного и
профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по
сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы
стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако
привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в
предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще
всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий
сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных
стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы
конкурсы на лучшего сотрудника в каждой отрасли поддерживались системой
премирования.

На вопрос, почему именно эти методы являются
наиболее действенными, данные ответы зависели от того, в какой области работает
фирма.

Так, организации, работающие в банковской сфере
и с банковским оборудованием, ответили, что предоставление дополнительных
полномочий не будет действенным стимулов, потому что особенность данной сферы в
том, что все работники действуют, согласно должностным инструкциям. Также для
них неактуально улучшение условий труда. И, наоборот, для предприятий
социально-культурного сервиса это условие чрезвычайно актуально.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на
то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат
на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

1.   Мероприятий по сплочению коллектива;

2.      Смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален
всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством
получения доходов. На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать
систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило
положительно (рис.3.1.2).

Рис. 3.1.2. Ответы на вопрос о
совершенствовании системы стимулирования на предприятии

Многие начинают задумываться над
этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.
Однако на момент опроса только одно из 100 опрошенных предприятий занималось
разработкой новой системы стимулирования.

Самого пристального внимания заслуживает опыт
зарубежных стран, так называемого классического рынка (например: Франции,
Германии, Швеции, и др.). Основными формами регулирования зарплаты там
являются:

государственное регулирование — установление
минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая
политика;

колдоговорное регулирование на общенациональном
и отраслевом уровне — на договорной основе между правительством, руководством
отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и
системы заработной платы, размеры разовых повышении ее уровня, социальных
выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

фирменные колдоговоры — фирмы устанавливают
размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему
участия в прибылях и т. д.;

рынок рабочей силы — определяет среднюю
заработную плату и др.

Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны,
взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования
заработной платы. Рассмотрим подробнее особенности и конкретные инструменты
регулирования и организации оплаты труда в некоторых развитых зарубежных
странах.

Опыт Франции. Государственное регулирование
оплаты труда осуществляется по трем направлениям: через налоговую систему,
законодательство и соглашения по труду, а также установление зависимости роста
фонда оплаты труда от динамики инфляции. Одним из элементов, образующих базу
исчисления местных налогов, служит фонд оплаты труда (18% его величины). С
фондом оплаты труда связаны и некоторые другие налоговые платежи предприятий.
Так 2,6% фонда перечисляется государственным организациям, занимающимся
переподготовкой кадров (если предприятие не имеет такого центра), и 1% —
специализированным организациям, строящим жилье (если нет своего
строительства). Это означает, что даже небольшое увеличение средств на оплату
труда может привести к заметному снижению чистого дохода, остающегося в
распоряжении предприятия. Избежать этих потерь можно, улучшая использование
имеющихся трудовых ресурсов, внедряя прогрессивную технологию, современные
методы организации и управления производством.

Центральным звеном регулирования роста фонда
оплаты труда служат кодекс о труде и договорные отношения по вопросам оплаты
труда между профсоюзами, министерствами, предприятиями и конкретными
работниками. Кодексом о труде, принимаемым парламентом, устанавливаются
основные социальные гарантии трудящихся: минимальный уровень заработной платы,
условия назначения пособий по безработице, размер пенсии и необходимый трудовой
стаж для ее получения, продолжительность оплачиваемого отпуска, принципы найма
на работу, на его основе решаются и другие вопросы, прямо или косвенно влияющие
на формирование фонда оплаты труда и расходы социального характера.

В соглашениях отраслевых профсоюзов с
министерствами (национальные трудовые договоры) устанавливаются единые для
отраслей экономики тарифные системы с достаточно широким диапазоном оплаты в
рамках каждого разряда. В национальных трудовых договорах определяется также
стаж работы для повышения заработной платы. Например, через два года зарплата
работнику может быть увеличена на 2% ставки при условии ежегодной положительной
аттестации.

Соглашения по вопросам оплаты труда, заключаемые
на уровне предприятий, оформляются в форме коллективных и трудовых договоров.
Коллективный договор заключается между предприятиями и наемными работниками по
согласованию с местным профсоюзом. В договоре предусматриваются размеры
тарифных ставок и окладов, действующих на предприятии, и другие условия оплаты
труда (оплата отпусков, годовое вознаграждение, различного рода доплаты).

Трудовой договор (контракт), заключается между
работником и администрацией предприятия. В нем указываются конкретный размер
заработной платы и другие условия оплаты труда.

В зависимости от качества и эффективности труда
на многих предприятиях работникам выплачивается ежегодная премия (тринадцатая
зарплата). Один раз в три года им на основании особого соглашения о
заинтересованности в доходах выплачивается премия за полученный доход, как
правило, не более 1,5 тарифной ставки. Годовое вознаграждение выдается
работникам на руки через пять лет. В течение этого времени сумма вознаграждений
зачисляется на специальный счет в банке, проценты по которому не облагаются
налогом, что создает заинтересованность в работе на предприятии.

Во Франции есть и механизм регулирования фонда
оплаты труда в зависимости от инфляции. Конфедерации предприятий и финансовая
администрация договариваются и фиксируют сумму фонда оплаты труда на
предстоящий год, но прирост фонда оплаты труда не должен опережать прироста
инфляции.

Опыт Швеции. Система определения уровня
заработной платы в промышленности и сфере услуг представляет собой один из
элементов довольно сложной «шведской модели» социально-экономического развития.

Основой этой системы является периодически
проводимая кампания по перезаключению коллективных трудовых соглашений, в ходе
которой между представителями работодателей и профсоюзов проводятся переговоры
о содержании нового трудового соглашения, в частности, об оплате труда.

О масштабах этой кампании можно судить по тому,
что общее число работающих по найму в Швеции составляет 4,4 млн. человек. Более
90% всех рабочих состоят в профсоюзах, которые входят в Центральное объединение
профсоюзов Швеции, тесно связанное с социал-демократической партией. Около 75%
служащих — члены двух отдельных центральных профсоюзных организаций —
Центрального объединения профсоюзов служащих и Объединения профсоюзов
работников с высшим образованием. Последние не связаны с политическими
партиями.

С начала 50-х годов шведские профсоюзы на
переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так
называемой солидарной заработной платы, основой которой являются следующие
принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами
минимальной и максимальной заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд
предусматривает сквозные по народному хозяйству тарифные условия для
работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одинаковой
интенсивностью. Он не имеет ничего общего с уравниловкой. При этом важно
отметить, что эта система не исключает дифференциацию заработков в зависимости
от конкретных трудовых результатов.

Со стороны работодателей в переговорах о
заработной плате и о других условиях труда участвуют Шведский союз
работодателей, объединяющий в основном предприятия и фирмы частного сектора, а
также другие организации работодателей, представляющие государственные,
муниципальные, кооперативные организации и частные фирмы. В результате этих
переговоров между профсоюзами и организациями работодателей заключаются
коллективные договоры, определяющие рамки заработной платы и иные условия
труда.

Переговоры, как правило, трехэтапные. На первом
этапе в них участвуют центральные профобъединения и организации работодателей.
Главное тут — достичь соглашения об общих размерах повышения заработной платы
для всех работников того или иного профобъединения. На следующем этапе
переговоры ведут уже соответствующие отраслевые профсоюзы и организации
работодателей с целью конкретизировать условия общей договоренности
применительно к данной отрасли. Последний этап переговоров проводится
непосредственно на предприятиях между администрацией и профсоюзными комитетами.

Политика солидарной заработной платы направлена
на решение ряда целевых задач. Прежде всего она наряду с рыночной конкуренцией
дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе
последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной
оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означаете, что
работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие
аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату вне зависимости от
результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Если из десяти предприятий одной отрасли три
работают высоко рентабельно, пять — на среднем уровне, а два — убыточно, то
рабочие на любом из этих предприятий получают одинаковую плату за одинаковый
труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении. На
практике это реализуется через принципиальную позицию профсоюзов на переговорах
с предпринимателями, которая заключается в том, что профсоюзы стремятся к
установлению одинакового роста заработной платы на соответствующий период (в %)
для всех предприятий, исходя из возможностей средних рентабельности. Речь идет
о таком уровне оплаты труда, когда предприятиям со средней рентабельностью
обеспечивается нормальная норма прибыли, позволяющая им при прочих равных
условиях поддерживать необходимую конкурентоспособность.

Шведские профсоюзы не дают возможности хозяевам
низко рентабельных предприятий снижать заработную плату против установленного
на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего
уровня. Это побуждает предпринимателей осуществлять модернизацию производства
или закрывать предприятия. Таким образом, политика солидарной заработной платы
способствует ускорению процесса ликвидации низко рентабельных предприятий.

С точки зрения управления персоналом трудовая
мотивация правомерно определяется как совокупность действий, направленных на
его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности
эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Но для
российских условий это соединение («преодоление отчуждения») — пока
неактуальная задача, так как само разъединение («отчуждение») еще не
сложилось. Основная особенность трудовых отношений в России заключается в том,
что они застряли на переходе от одной системы (коммунистической) к другой
(капиталистической). Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден,
ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной
жизни, в том числе и мотивации труда.

Можно выделить три очень разные, но типические
ситуации, характеризующие трудовую мотивацию сегодня. Первая ситуация, наиболее
распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в
своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении,
ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические
процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и
заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов
администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех,
завод, город, регион). Примером может послужить ситуация в сельском хозяйстве,
когда крестьяне отдают свои наделы земли, голоса и другие права за возможность
работать и получать заработную плату.

Вторая, также достаточно распространенная
ситуация в сфере трудовой мотивации, связана со стремлением людей включиться в
новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв — временным отказом от
привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы,
переобучением (часто за свой счет) и т.п.

Наконец, третья ситуация в сфере трудовой
мотивации сегодня складывается на тех участках экономики, где структура
отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась
и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор
российской экономики. Здесь уже возникают типичные проблемы. Важнейшая из них —
недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.

Фирмам, которые функционируют успешно, приходится
активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито
прежде — обеспечивать отбор и наём работников. В этой связи интерес
представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в
России и США. В России более половины сотрудников служб управления персоналом
занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше
всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Проекция и расщепленная мотивация. В управлении
персоналом действует формула: «Работник делает то, за что ему
платят». Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник
проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на
стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации
хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С.
Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и
поведении наемных работников.

Надо принять во внимание, что государство через
налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и
другие блага) перераспределяет доходы работников на два потока — частный и
общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает
для эффективного управления трудом. Со своей стороны работники привычно смотрят
наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует
общественные блага. По этой причине у многих групп работников сохраняются
вполне оправданные притязания к государству: оно должно нести ответственность
за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм
остаточного характера, но он присутствует в сознании работников.

От правительства также зависит своевременность и
полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным заказам,
полноценность денег, получаемых в виде заработной платы. Если учесть место
заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках
находится данный инструмент — фирмы или государства? Очевидно, что произошло
расщепление источника выплат на две части, что позволяет обоим плательщикам
манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной
платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется.

Уйти от «расщепления» мотивирующей
функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать
уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер,
целесообразно:

сделать систему финансовых потоков более ясной,
прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства за социальные
выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы;

создать демократические возможности для
регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных
потоков к постепенному включению их в заработную плату.

Проблема видится в том, что прямой перенос
западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может
обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении
кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми
рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную
направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и
приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом,
ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой
ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех
хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти
ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых,
управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов
развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась
устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее
вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий
(индивидуальный и коллективный) потенциал.

Но Россия только что отошла (если отошла!) от
трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная
общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе
доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с
соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные
западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду
еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений
отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит
завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается
постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего
индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на
Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности
постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских
возможностей.

Таким образом, проведенный анализ позволяет нам
сделать следующие выводы:

самыми популярными методами стимулирования в
российских компаниях являются: привязка заработной платы к результатам труда,
ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности
карьерного и профессионального роста сотрудников;

методами повышения мотивации сотрудников на
предприятии является повышение величины заработной платы;

для руководителя очень важно знать мотивацию
работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности
и качества трудовой деятельности.

3.2
Пути совершенствования деятельности туристической фирмы по вопросам мотивации

На действенность и эффективность организации и
управления деятельностью туристской фирмы, вообще, и ООО «Матур», в частности,
влияет множество факторов:

действительные взаимосвязи между людьми и их
работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных
обязанностях;

действующая политика руководства и методы,
влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на
различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в
ООО «Матур» может быть создана такая рациональная структура, при которой
существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня
эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления
необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к
организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них — ясность. Каждое подразделение
предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен
четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или
решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не
хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время,
раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование
экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума
усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю
и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное
количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)
должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю»,
«коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура ООО «Матур» должна
направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы
предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим
результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или
административного мастерства.

Организационная структура не должна
ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна ориентировать людей на
интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в
самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику
понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить
свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача
сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия,
его вклад.

Организация должна расцениваться также в
соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.
Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально
низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая
внимание на лишних или второстепенных проблемах — плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во
времении способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама
производить лидеров заврашнего дня.

Обязательное условие для этого — минимум уровней
управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу,
скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со
ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже
не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации.
Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом
занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять
внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит
создать в ООО «Матур» гибкую, способную к быстрой перестройке организационную
структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на
предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для
эффективного функционирования предприятия в целом.

Проведенный анализ существующий на ООО «Матур»
мотивационной среды позволил оценить ее как высокоэффективную, способствующую
росту как финансовых показателей компании, так и личному, в том числе
должностному росту отдельного сотрудника.

Тем не менее, можно отметить возможные пути
совершенствования мотивационной среды. Начнем с общих рекомендаций.

В целом можно сформулировать ряд правил
осуществления эффективной мотивации работников:

·  
Мотивирование
тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в
результаты работы, обладают заслуженным статусом.

Обстановка и размер кабинета, участие в
престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах,
поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает
положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Прибегать к этому методу стоит деликатно:
частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит,
как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

·  
Неожиданные,
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые,
когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

·  
Положительное
подкрепление результативнее отрицательного.

·  
Подкрепление
должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой
реакции на действия сотрудников.

Они начинают осознавать, что их неординарные
достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную
работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой
промежуток времени.

Сотрудников следует стимулировать по
промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие
успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию
желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать
сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя
потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно
сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

Анализ методов материальной мотивации позволил
сделать следующие выводы.

Зачастую именно оплату труда руководители
считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты
работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет
удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако
увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и
производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за
несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и
способно существенно снизить эффективность работы.

В каком же случае заработная плата является
инструментом мотивации трудовой деятельности? Как показал проведенный анализ,
если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет
для него ведущим мотивом работы.

В случае, когда заработная плата позволяет
удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого
порядка.

Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет
структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со
средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение
квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с
администрацией.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая
система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую
функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой,
отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам.

Существуют еще неиспользованные резервы среди
материальных стимулов, требующих инвестиций и распределяемых безадресно.

Это:

·  
Организация
питания за счет компании.

·  
Обеспечение
работников проездными билетами.

·  
Предоставление
абонементов в фитнес-центры.

·  
Предоставление
некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям)
права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая
неделя, скользящий или гибкий график.

Среди стимулов, требующих инвестиций и
распределяемых адресно, можно предложить

2.   Полную или частичную оплату проезда к месту
отдыха или самого отдыха.

3.      Оплату путевок работникам и членам их
семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

.        Помощь в устройстве детей сотрудников в
лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Система нематериального стимулирования только
выиграла бы от внедрения системы адаптации персонала.

Которая дает новому сотруднику представление о
компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе
его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом
месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать
лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

А также более полное включение сотрудников в
процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками
стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их
предложений.

Таким образом, мотивация персонала зависит от
качества подбора, эффективного введения в должность и обучения, системы
материального стимулирования, нематериальных факторов, качества организации
компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии
позволяет повысить отдачу от персонала, снизить затраты на него, уменьшить
зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность
работников и улучшить обстановку в компании.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из ведущих
мест в управлении персоналом, поскольку выступает причиной их поведения.

В зависимости от характера мотивационной средств
у участников вырабатываются так называемые инициативная, исполнительская,
потребительская, отсутствующая линии поведения. Это явление необходимо
учитывать при организации любой деятельности людей.

Направление работников на достижение целей
организации является главной задачей руководства персоналом. В результате
повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, вследствие
изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой
автоматизации и информатизации производства значение мотивации в управлении
персоналом более возросло, а так же усложнилось содержание этого рода
управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации
требуются ответственные и инициатив работники, высокоорганизованные и
стремящиеся к трудовой самореалиции личности.

Обеспечить эти качества работника невозможно с
помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего
контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей
деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на
получение высоких результатов.

Мотивационная среда организации — это условия,
которые оказывают влияние на успешную деятельность сотрудников по достижению
поставленных целей и задач.

Для реализации мотивационной среды в организации
необходимо наличие следующих условий.

·    Четко определенные ожидания компании результатов
от сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что хотят получить от его
профессиональной деятельности. Например, торговый представитель должен знать,
какое количество новых клиентов ему необходимо посетить за один день.

·        Должна существовать действующая
система вознаграждений за высокие результаты и достижения. Вознаграждение может
носить материальный и нематериальный характер.

·        Результаты, которые стремится
получить компания, должны быть измеримы. Оценка деятельности сотрудников —
объективной.

·        Сотрудники должны быть уверены в
объективной оценке их работы.

·        Необходимо знать, как сотрудники
оценивают свои достижения.

·        Наличие возможности проявить свои
творческие способности.

·        Информированность сотрудников.

·        Взаимоотношения с коллегами.

·        Рабочая атмосфера в компании.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов:
систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и
результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств
(развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным
стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика относит:
оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в
оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские
обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время
отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев,
страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на
нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга
перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной
категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой
насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его
условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между
работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного
роста, самосовершенствования и самовыражения.

В теории мотивации обычно выделяют
содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории
стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при
определении объемов и содержания работ. Наибольшее значение для современных
концепций мотивации имели концепции А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К.
Алдерфер.

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от
того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что
хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

В современной управленческой практике существует
ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают
процесс мотивации:

·    теория ожидания;

·        теория постановки цели;

·        теория равенства;

·        Теория справедливости (равенства) С.
Адамса

·        теория партисипативного управления.

Анализ мотивационной среды на предприятии на
примере ООО «Матур».

Туристическая фирма ООО «Матур» была основана 1
июня 2007года в г. Казань.

Основная деятельность ООО «Матур» заключается в
организации продажи пакетов туристских услуг, организации обслуживания
иностранных туристов в г. Казани, продажа туров поездок иностранным туристам на
коммерческой основе, а также организация и предоставление услуг
гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание,
театрально-зрелищные и иные мероприятия, транспортные и другие услуги туристам,
включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта; бронирование
транспортных, гостиничных и иных услуг, оформление виз и некоторые другие.

Штат компании состоит из 7 человек. Это:
директор, 2 менеджера по продаже зарубежных туров, 1 по внутреннему туризму,
кассир, главный бухгалтер и уборщица.

Руководство текущей деятельностью ООО ТА «Матур»
осуществляется директором. Его, обязанности и ответственность определяются
законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом),
заключенным между ним и ООО «Матур». Директор подотчетен общему собранию
участников.

К полномочиям директора
относится без доверенности представительствовать от имени турагентства,
представлять интересы турагентства во всех российских и иностранных
учреждениях, предприятиях и организациях, заключать сделки от имени общества,
за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания
учредителей, заключать трудовые договоры (контракты) с работниками турагентства,
выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для
исполнения всеми работниками турагентства, утверждать штаты и сметы, договорные
цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках,
осуществлять прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий,
осуществляет командирование работников, в том числе за границу, осуществляет
оповещение участников о сроках и порядке проведения собрания и т.д.

Главный бухгалтер подчиняется руководителю
предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение
бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной
бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку
документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление
отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной
платы, исполняя функции кассира.

В обязанности менеджеров по зарубежному и
внутреннему туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка
и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка
туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление
туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка,
оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц;
консультация клиентов и выявление потребностей.

В организационной структуре фирмы вопросами
маркетинга и рекламы занимается и директор и менеджеры. Они занимаются
разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно
работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю
рекламу, радио и телевидение.

Основная задача менеджеров по международному
туризму — организация посреднических операций международного туризма, работа по
планированию и осуществлению туристических поездок на основании агентских
договоров с туроператорами, так же работа по визовому оформлению и страхованию
туристов. В их обязанности входит предоставление клиенту полной информации по
существующим направлениям и маршрутам. Основная задача менеджера подобрать
наиболее интересный маршрут, ограниченный выделенным временем и материальным
обеспечением клиента. Успех продажи туристических путевок зависит от
осведомленности и эрудированности, вежливости и доброжелательности персонала.

В обязанности специалиста по внутреннему туризму
входит изучение и продажа турпутевок российских курортов, лечебниц и
санаториев, экскурсионных туров по городам России, а так же продвижение
маршрутов по родному краю, налаживание контактов с гидами-экскурсоводами по
республике.

Контроль над работой фирмы осуществляется с
помощью бухгалтерского отдела, куда поступает информация о наличии и движении
денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

Основные направления деятельности ООО «Матур»:

l Всевозможные туры за рубежом и по России.

l  Курьерские услуги по приобретению и доставке:

— Железнодорожных и авиа билетов.

Билеты в театры, музеи и кино.

l Организация трансферов.

l  Автобусные туры в Европу.

l  Отдых в России и за рубежом.

l  Лечение и отдых в России.

l  Визовая поддержка выезжающих за границу РФ, а
также помощь в

оформлении въездных документов иностранным
гражданам.

Наиболее популярными летними направлениями среди
туристов являются в первую очередь Турция, Египет, Испания, Кипр, Хорватия,
чуть меньше востребованы Греция и Болгария. Зимой туристы большей частью
предпочитают Египет, Таиланд, ОАЭ, Индонезию, Канарские и Мальдивские острова,
Доминиканскую республику, Индию, Кубу. Значительно увеличивается спрос на
активные туры, в частности можно выделить горнолыжные курорты Австрии, Андорры,
Финляндии, Болгарии, Франции и Турции.

Что же касается весенних и осенних путешествий,
туристы больше внимания уделяют таким странам, как Тунис, Египет, Куба, ОАЭ,
Индонезия, Турция, Кипр, Греция.

В ООО «Матур» применяется специальный налоговый
режим — упрощенная система налогообложения (ст. 26.2 Налогового Кодекса РФ)
[2]. Это дает ТА право не создавать бухгалтерский баланс и не вести
бухгалтерский учет за исключением операций с основными средствами.

Применение упрощенной системы налогообложения
организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога
на прибыль организаций (за исключением налога, уплачиваемого с доходов,
облагаемых по налоговым ставкам, предусмотренным пунктами 3 и 4 статьи 284
Налогового Кодекса), налога на имущество организаций и единого социального
налога.

Организации, применяющие упрощенную систему
налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную
стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в
соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию
Российской Федерации, а также налога на добавленную стоимость, уплачиваемого в
соответствии со статьей 174.1 Налогового Кодекса.

Организации, применяющие упрощенную систему
налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное
страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации — 14%.

Иные налоги уплачиваются организациями,
применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с
законодательством о налогах и сборах. Это может быть транспортный налог, НДФЛ и
т.д.

Организация имеет право перейти на упрощенную
систему налогообложения, если по итогам девяти месяцев того года, в котором
организация подает заявление о переходе на упрощенную систему налогообложения,
доходы, определяемые в соответствии со статьей 248 Налогового Кодекса, не
превысили 15 млн. рублей. При достижении дохода в 20 млн. руб. предприятие
выпадает из данного режима.

В связи с кризисными явлениями в российской
экономике на 2010, 2011 и 2012 гг. этот порог был изменен до 60 млн. руб.

Анализируя динамику продаж ООО «Матур» можно
констатировать их увеличение за полтора года существования фирмы на 5 миллионов
322 тысячи рублей. Это является хорошим результатом работы коллектива, особенно
в условиях экономического кризиса. И, кроме того, свидетельством успешного
менеджмента на предприятии.

Кроме того, можно сделать вывод о более быстрых
темпах роста продаж туров по России. Это объясняется, во многом, переключением
спроса на более доступные путевки.

Целью управления персоналом является достижение
заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации
затрат.

Отдел кадров в организационной структуре фирмы
отсутствует. Это объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не
ощущала потребности в профессиональной реализации функций по управлению
персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.

Функции по управлению персоналом в ООО «Матур»
осуществляет директор фирмы, это, в основном, поиск, подбор и найм персонала.

Работа с персоналом минимизирована и заключается
в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы,
подборе персонала. Регламентным документом, регулирующим работу персонала
фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные
инструкции сотрудников (формально).

Как уже говорилось, ООО «Матур» является малым
предприятием, число сотрудников насчитывает семь человек.

Изначально, фирма была организована
единомышленниками, которых связывают дружеские отношения. Этим, во многом,
объясняется слаженная работа коллектива, отсутствие напряженности и конфликтов.

В ООО «Матур» работают профессионалы в области
туристического бизнеса, имеющие высшее образование. Это квалифицированные
опытные менеджеры, специалисты по направлениям, и др. Каждый сотрудник несет
персональную ответственность за тот или иной участок работы.

Все сотрудники ООО «Матур» попадают в возрастную
группу от 30 до 45 лет.

Стаж работы в туристских агентствах колеблется
от 8 до 15 лет у каждого из менеджеров ООО «Матур». За плечами каждого
специалиста — богатый опыт работы в нескольких туристских фирмах. И одной из
причин ухода из них как раз и является недостаточная мотивационная среда. Все
это учитывалось при создании нового туристского агентства.

На протяжении всего периода существования, в ООО
«Матур» отсутствует текучесть кадров. Что свидетельствует об эффективном
управлении предприятием, достойном уровне оплаты труда и удовлетворенности
работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Персонал туристского предприятия ООО «Матур»
отвечает самым высоким требованиям:

имеет профессиональную подготовку и
квалификацию, наличие специального образования;

отлично ознакомлен с законодательными и
нормативными актами, формальностями международных норм в сфере туризма,
материалами и документами международных туристских организаций, иностранным
языком в объеме соответствующем выполняемой работе

—       умеют дать четкие, точные ответы на
поставленные посетителем вопросы, владеют информацией, необходимой для
потребителя, и могут ее активизировать;

—             знают свои должностные обязанности;

—             имеют богатый опыт работы в
различных туристских организациях.

Была проведена диагностика существующей системы
мотивации персонала в организации. Основные методы диагностики: работа с
документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

Система мотивации в ООО «Матур» складывается из
двух основных блоков: материального и нематериального.

Материальное стимулирование.

Как известно, доходы турагенств от продажи
международных туров складываются из получения так называемых комиссионных,
представляющих собой разность между стоимостью тура для агентства и клиентов
данного турагентства.

Величина комиссионных зависит от политики
конкретного туроператора, от известности и надежности самого турагентства и
колеблется от 7 до 15 % от стоимости тура. Так, вновь организовавшиеся
туристские агентства могут рассчитывать на минимальный процент, а хорошо
зарекомендовавшие себя — на высокий.

Сама система формирования зарплаты ООО «Матур»
нацелена на повышение заинтересованности менеджеров в росте продаж туров.
Заработная плата складывается из базовой части, выплачиваемой при выполнении
определенного плана продаж и дополнительной части, представляющей собой процент
от стоимости туров, проданных сверх плана.

Базовая часть зарплаты составляет 13 000 руб.,
процент колеблется от 7 до 15%. В высокий сезон этого года руководством фирмы
принято решение повысить заинтересованность менеджеров, подняв этот показатель
до 20%.

Мощным мотивационным фактором являются так
называемые рекламники. Это система рекламных туров, организуемых туроператорами
для ознакомления работников турфирм с конкретными условиями принимающей
стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.п. Как правило,
участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1 — 2 суток,
затем переезжая в следующий отель.

По результатам работы агентства или конкретного менеджера
(большое число продаж) туроператоры награждают их также бесплатными
поощрительными турами — своего рода инсентив-туризм. Руководство ООО «Матур»
регулярно поощряет лучших менеджеров такими рекламными турами (3 — 4 раза в
год), принимая их оплату на себя.

За последний год наиболее интересными рекламными
турами оказались поездки на китайский остров Хайнань в Восточно-Китайском море,
на греческий остров Родос, экскурсионно-рекламный тур в Тунис и на Кипр
(предложения информационных туров см. также Приложение 1).

Обучение персонала. ООО «Матур» постоянно
совершенствует качество обслуживания туристов, в том числе и путем участия в
информационных и обучающих семинарах для сотрудников туристических агентств,
главная цель которых — получение и предоставление достоверной информации
клиентам. Обычно подобные семинары организуются крупными туроператорами и
проводятся в различных городах России, Украины, Казахстана, Беларуси, других
стран СНГ и Балтии.

Для сотрудников агентства, которые хотят
«подкрепить» свои знаниях еще и официальным документом (именным
сертификатом туроператора), существует возможность пройти он-лайн тестирования,
которые проводятся после семинаров по определенным темам.

В практике агентства — безвозмездная
материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших
родственников или их смерть).

Нематериальное стимулирование. Для ООО «Матур»
характерно соблюдение всех норм Трудового кодекса РФ: работа по трудовой
книжке, стабильность в выплате зарплаты, оплачиваемые отпуска и больничные
листы.

Одним из главных факторов благоприятной рабочей
обстановки на фирме является дружелюбная атмосфера, взаимопомощь и
взаимоуважение между коллегами.

Еще одним фактором успешной мотивации выступает
личный пример руководителя. Его выгодно отличает имидж менеджера, который
оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и
причастности к работе на фирме.

Несмотря на закрепленные обязанности,
распространена совещательность и участие в вопросах управления фирмой. Каждый
сотрудник хорошо знает эти цели и, удовлетворяя личные потребности, он
одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в
целом.

Большое внимание руководство уделяет улучшению
организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров
и другой оргтехники, совершенствование условий труда (кондиционирование,
отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места),
улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего
места, мебель).

Несмотря на юный возраст фирмы, здесь сложились
некоторые традиции: совместное празднование Дня рождения фирмы, Нового года и
других праздников, поздравление и совместное празднование дней рождений
сотрудников, походы в клубы, рестораны, корпоративные поездки на природу, отдых
на теплоходах и т.п.

В ходе исследования была проведена диагностика и
анализ структуры трудовой мотивации персонала компании, так как именно опрос —
из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала.

Для письменного опроса сотрудников
использовалась специальная анкета, разработанная с учетом рекомендаций ведущих
учебно-консалтинговых центров по кадровому менеджменту — Русской школы
управления (Федеральный учебный центр, г. Москва), Бизнес-школы SRC,
Теннингового агентства Мастер-класс и др., представленная в Приложении 1.

Для определения уровня мотивации сотрудников
были выделены следующие категории персонала:

1)   топ-менеджмент; 2) специалисты
подразделений; 3) вспомогательный персонал.

В опросе участвовал весь коллектив ООО «Матур».
В результате опроса получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого
работника и общая картина по всей организации.

Большинство опрошенных оказалось скорее
удовлетворены размером заработка, чем неудовлетворены (86% опрошенных). 14%,
скорее неудовлетворенных величиной зарплаты (уборщица).

Высокая степень удовлетворенности большинства
респондентов отмечается также по следующим позициям — возможность должностного
продвижения, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда,
уровень технической оснащенности и отношения с коллегами.

По позициям — разнообразие работы, необходимость
решения новых проблем, соответствие работы личным способностям,
самостоятельность в работе, а также возможность улучшения жилищных условий —
наблюдается заметная дифференциация ответов, в зависимости от занимаемой
должности.

Высокий уровень удовлетворения отмечали
руководящие работники.

% опрошенных отметили достаточно высокую степень
удовлетворенности своей работой — 60 — 70%.

Большинство респондентов — 85% — отметили
достаточно высокий уровень карьерных притязаний: они планируют повышение своего
служебного статуса в ближайшие 1 — 2 года.

Среди применяемых в ООО «Матур» методов
стимулирования большинство респондентов отметили как действующие очень
существенно материальное стимулирование, трудовой настрой коллектива,
экономические нововведения в компании, общую социально-экономическую ситуацию в
стране, а также боязнь потерять работу.

Меньшее влияние на персонал оказывают моральное
стимулирование и административно-командные методы.

Большинство опрошенных (95%) считает, что
экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы
подразделения.

На вопрос анкеты «Заставляет ли Вас сложившаяся
социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники
дохода» большинство опрошенных ответили отрицательно.

Лидирующие позиции среди характеристик работы
заняли — возможность профессионального роста, величина заработной платы,
благоприятные условия труда, обеспеченность необходимой техникой.

Для респондентов уровня руководителей первые
позиции заняли участие в управлении компанией, престиж профессии,
самостоятельность в выполнении работы.

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
отметили 75 процентов опрошенных, среди руководителей — 100 процентов.

% респондентов отметили беспокойство, связанное
с перспективой потерять работу.

Половая структура опрошенных — 100% женщины.

Все в возрасте от 31 до 45 лет.

Все опрошенные имеют высшее образование и стаж
работы в сфере туризма от 8 до 15 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что на
предприятии разработана и успешно функционирует эффективная мотивационная
среда.

Устойчивый рост объемов продаж туристких
путевок, показателей выручки и прибылей свидетельствуют о высокой эффективности
менеджмента на предприятии и в том числе о отражает успешность проводимых
мотивационных мероприятий.

Тем не менее, можно отметить возможные пути
совершенствования мотивационной среды. Мотивирование тогда приносит результаты,
когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают
заслуженным статусом.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные
поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически
становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее
отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.

Сотрудников следует стимулировать по
промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие
успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию
желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.

Анализ методов материальной мотивации позволил
сделать следующие выводы.

В случае, когда заработная плата позволяет
удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого
порядка.

Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет
структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним
начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации,
возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией.

Мотивы причастности и самореализации начинают
работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая
система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую
функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой,
отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам.

Существуют еще неиспользованные резервы среди
материальных стимулов, требующих инвестиций и распределяемых безадресно.

Это:

·  
Организация
питания за счет компании.

·  
Обеспечение
работников проездными билетами.

·  
Предоставление
абонементов в фитнес-центры.

·  
Предоставление
некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям)
права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая
неделя, скользящий или гибкий график.

Среди стимулов, требующих инвестиций и распределяемых
адресно, можно предложить

1.   Полную или частичную оплату проезда к месту
отдыха или самого отдыха.

2.      Оплату путевок работникам и членам их
семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

.        Помощь в устройстве детей сотрудников в
лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Система нематериального стимулирования выиграла
бы от внедрения системы адаптации персонала. Которая дает новому сотруднику
представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока
и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться
на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает
формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

А также более полное включение сотрудников в
процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками
стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их
предложений.

Таким образом, мотивация персонала зависит от
качества подбора, эффективного введения в должность и обучения, системы
материального стимулирования, нематериальных факторов, качества организации
компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии
позволяет повысить отдачу от персонала, снизить затраты на него, уменьшить
зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность
работников и улучшить обстановку в компании.

Список
использованной литературы

1.   Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа
заработной платы — ожидание и реальность // Экономист. — 2004. — №4 — с.25-28

2.   Бородкин Ф. М. Коряк Н.М.
Внимание: конфликт.- М.: ЮНИТИ, 2011.

3.      Бовыкин В.И. Новый
менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и
практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 368 с.

4.   Бородкин Ф. М. Коряк Н.М.
Внимание: конфликт.- М.: ЮНИТИ, 2011

5.   Бухалков М.И. Совершенствование
организации и нормирования труда в современном производстве. Учебное пособ. —
Самара: СамГТУ, 2009.

.     Бурмистров. Какие методы
повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление
персоналом. — 2008. — №7. — 48 с.

.     Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.:
МГУ, 2009.

8.      Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент, М.: Гардарика, 2010.

9.  Виханский О.С. Стратегическое
управление: Учебник. — 2-е изд., — М.: Гардарики, 2011. — 296 с.

10. Гурков И.Б. Стратегический
менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа»,
«Интел-Синтез», 2010.

.     Глухов В.В. Основы менеджмента:
учебник для вузов/ В.В. Глухов. — С. Петербург.: «Спецлитература», 2011.

12.    Герчикова И.И. Менеджмент:
Учебник/ И.И. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2009.

.        Герчикова И.Н., Менеджмент:
Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 501.

.        Гудков Н. В. Современное
понимание мотивации персонала. Секрет

15. Глухов В.В. Основы менеджмента.
— СПб.: Спец.литература, 2001

16. Магура М.И. Организационная
культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление
персоналом. — 2006. — №1. — 24 с.

17. Налоговый кодекс Российской
Федерации // СПС Гарант. Версия 5.5.-2010

18. Цветаев В. Трудовая мотивация в
современной России // Кадры, 2010. — № 2.

19.    Официальный
сайт «Международный и внутренний туризм» www.exprogramm.ru
<#»561075.files/image010.gif»>

Приложение
4

Предлагаемая факторно-критическая модель оценки
сложности управленческих работ для туристической фирмы ООО «Матур»

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,10	Работа: однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,4  0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,20	Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,5  0,7  1,0
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив	0,45  0,8 1,0
Степень новизны	0,30	Работа: регулярно (в течение  квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	0,40  0,60 1,0
Степень творчества	0,33	Труд: технический; Формально — логический; Творческий	0,5 0,7 1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,4 0,5 0,65 0,8

Представьте, что ваш менеджер до сих пор работал на все 100, но теперь он, откровенно говоря, отлынивает от выполнения половины своих обязанностей. Или вы приняли на работу новичка, который почему-то не до конца оправдывает ваши ожидания. А может, вы сами менеджер, которого почему-то перестала радовать любимая до этого работа.

Что может сделать директор, чтобы сотрудники каждый день шли на работу с улыбкой и старались для общего дела?
Первоначально можно подумать, что ответ прост: деньги решают все. Но это далеко не так. Помимо материальных стимулов, в последнее время в турбизнесе все большее и большее значение приобретают нематериальные мотивации. Применять на практике нужно и то, и другое. Попробуем разобраться.
 

Материальные способы мотивации

Больше зарплата — больше отдача?

Денежный стимул чаще всего очень хорошо влияет на уже опытных менеджеров, профессионалов своего дела. У них есть своя клиентская база, они все знают и умеют и, естественно, хотят, чтобы их труд соответственно оценивали.

Однако новичкам в туризме тоже надо давать заработать, устанавливая проценты с продаж, иначе интереса к работе у них не будет.
В прочем, денежная мотивация в туризме есть почти во всех агентствах. В большинстве система оплаты строится так, что менеджер сам целиком и полностью влияет на свою зарплату: оклад достаточно небольшой, остальная часть — проценты от проданных туров. Поэтому те, кому важен стабильный хороший доход, сами понимают: надо работать как можно лучше.

Директор агентства в данном случае может пересмотреть структуру заработной платы, уменьшив оклад и увеличив процентную часть. Есть риск, что те, кто ориентирован на стабильность, могут из-за таких мер покинуть турагентство. Однако у тех, кто в действительности замотивирован на деньги, результат не заставит себя ждать.

Подарки за хорошую работу

Подарки любят получать все. А если учесть, что в турагентствах работают в основном женщины, сертификаты в салон красоты или в какие-нибудь магазины могут стать хорошим поощрением и в дальнейшем стимулом для работы. Важно — индивидуально подходить к выбору подарка, оценивать увлечения сотрудника, его пристрастия и хобби.

В данном случае к подарку добавляется и нематериальная мотивация: во-первых, сотрудник чувствует внимание к своей личности, а не просто сухой механизм начисления зарплаты, а во-вторых, глядя на коллег получивших подарки, остальным тоже хочется выделяться.

Бесплатные рекламные туры

Почти все наши эксперты отметили, что хорошим стимулом к работе становятся бесплатные рекламные туры. Это не только повышает профессионализм менеджеров, но и дает им возможность отвлечься от повседневной рутины, получить свежие впечатления, а может, и немного отдохнуть (в зависимости от рекламника, конечно).

В большинстве агентств именно бесплатно в инфо-туры едут лучшие по итогам сезона агенты.
Но бывает, когда и новичков в туризме поощряют рекламником: увидев страну, поняв широкие возможности профессии, получив внимание руководства, менеджер сможет работать лучше и будет бояться потерять свое место.
 

Нематериальные способы мотивации

По нематериальным способам мотивации написана не одна теория. Семинары, которые бизнес-тренеры проводят по этой теме, занимают иногда не один день. Мы же рассмотрим лишь несколько способов, провереных коллегами во многих турагентствах.

Обучение и карьерный рост

Для новичков-турагентов огромным стимулом работать станет возможность обучения, посещения всевозможных семинаров. Но! Такая мотивация работает, если человек действительно планирует остаться в профессии.
К слову, многие менеджеры и сами понимают: сегодня без знаний и обучения никуда. Директора турагентств отмечают, что одним из главных требований к работе соискатели все чаще называют возможность обучения, поскольку в быстро меняющемся рынке без новых знаний и навыков сотрудник будет неконкурентоспособен.

Корпоративный дух и атмосфера в коллективе

Чтобы ваш сотрудник с удовольствием приходил на работу, а не плелся туда как на каторгу, конечно, нужно создавать соответственную атмосферу в коллективе. И это задача, в первую очередь, директора.

В большинстве турфирм коллективы в одном офисе по 3-4 человека — за долгое время работы коллектив становится уже почти семьей. И если неуютно находиться рядом с человеком, то это очень влияет на всю работу. А если два одинаково ценных менеджера не сойдутся характерами?..
В такой ситуации объединяющую и «родительскую» роль директора турагентства сложно переоценить.

Ищем индивидуальный подход к каждому

Кроме денег, подарков, обучения, атмосферы в коллективе сотрудники могут предъявлять к работе еще множество требований: график работы: сколько длится рабочий день, когда выходные, сколько длится отпуск. Профессионалу важно, чтобы он был официально устроен, введен в штат, чтобы были какие-то социальные гарантии.

Можно, конечно, создать всем комфортные финансовые условия работы, отправлять в рекламники, ходить всем на корпоративы. Но если у человека внутри какая-то обида или у него проблемы в личной жизни, работать нормально он не будет. Возможно, агент перестал продавать из-за элементарной лени. Но как это узнать? Поэтому директору важно обязательно разговаривать с сотрудниками, прислушиваться к их просьбам, идти на уступки, если сотрудник ценен. Главное — не рубить с плеча, а разобраться.

В некоторых компаниях используются даже специальные психологические тесты, помогающие оценить состояние сотрудника, его личностные качества и степень удовлетворенности работой.

Исходя из результатов теста, директору проще найти подход к каждому из менеджеров.

Что одних мотивирует, то других — напротив, расхолаживает, заставляет недолюбливать свою работу. В теории ведения бизнеса, построения отношений в коллективе существует целый раздел о мотивации сотрудников. И в нем великое множество всяких полезных советов, классификаций.
 

Совет эксперта: мотивация по психотипам

Как мы уже сказали, теорий существует множество. Сегодня Profi.Travel вам предлагает лишь одну из самых распространенных. Небольшой урок дает бизнес-тренер, консультант по управлению и организационному развитию Ирина Видлер, генеральный директор ЦОиК «РАДИКС».
«Если говорить о нематериальной мотивации, об индивидуальных подходах, они становятся все более значимыми при выстраивании взаимоотношений с работниками. Понятно, что деньги нужны всем, но не всегда они мотивируют на конкретные задачи, — отметила эксперт. — Теорий нематериальной мотивации много. Один из интересных подходов — это ориентация на психологические типы сотрудников. Можно, конечно, ориентироваться на общепринятые: меланхолик, холерик, сангвиник, флегматик. Но я предлагаю другой способ».

Итак, теория психотипов, основанная на потребительских мотивах людей. Приближена к теории продаж, но очень подходит и для мотивации сотрудников. «Сотрудник — внутренний клиент компании, — поясняет Ирина. — Так же как мы на тренингах изучаем психотипы клиентов для эффективных продаж, так же надо изучать типы внутри коллектива».

По теории выделяют 4 типа сотрудников, первые два типа — уверенные в себе, вторые два — ведомые.
 

Аналитический тип

Основной мотив такого человека — выгода в чистом виде. Поэтому мотивация здесь будет соотноситься с материальной: высокая зарплата, высокие проценты от продаж. Так же это могут быть обучение, курсы, семинары, соцпакеты и так далее. Главное — этому человеку надо что-то взять у компании взамен потраченного времени.
Люди такого типа любят четкость, пунктуальность. И если руководитель несобранный, то менеджер с ним работать не сможет. Перед аналитиком нужно ставить сложные задачи, но если они не требуют срочного решения: он досканально все обдумывает.

Целеустремленный тип

Ориентирован на результат, на эксклюзив и престиж — в отношении как к себе, так и к рабочим задачам. Главная мотивация для него — постановка сложных задач. Но при этом важно отмечать его уникальность: «Кроме тебя, никто этого не сделает, ты самый лучший в этом». Надо подчеркивать его лидерские качества: вручать награду «Лидер продаж месяца» и так далее.

Сотрудники такого типа любят четкость и быстроту, на лету схватывают суть задач, ориентированы на результат в краткие сроки.

Эмоциональный тип

Главное — эмоциональный комфорт. Мотивация — сегодня ударно поработаю, завтра буду почивать на лаврах. Ему надо давать передышку в работе, он не может работать в равном темпе.

Для такого сотрудника характерны перепады настроения. Руководитель должен понимать: если сегодня человек грустный, завтра — веселый, то это не потому, что ему не нравится работать или не нравится коллектив. У него внутренние процессы, в которые руководитель не должен вмешиваться, дабы не усугубить ситуацию.

Хорош тем, что на него, на его решения можно влиять. Он может категорически отказаться от какого-то задания. Если мы приводим логические доводы, они могут быть ему скучны и неинтересны. Но если вы верно эмоциально настроите его («Это суперпроект!»), запросто согласится его выполнять.
Однако его нужно направлять, структурировать его работу. И это для него тоже мотивация: для такого типа важно, что о нем не забыли, на него обращают внимание. Если ему покажется, что про него забыли, будет демотивирован.

Гармонический тип

По словам бизнес-тренера, такой человек будет ценен почти в любой компании. Потому что он мотивирован на человеческие отношения, на коллектив, на отношение к нему руководства. Если с ним создать верные отношения, такой сотрудник для фирмы сделает очень многое. Он бесконфликтен и предан. Очень долго привыкает к организации, к людям и зачастую не готов поменять эту ценность привыкания и постоянства даже на большие деньги.
Для такого человека важны гарантии безопасности, стабильности.

Но! Если ему «сесть на шею», то он поначалу будет молча терпеть, а потом просто уволится без особых объяснений.
Конечно, в теории все типы представлены концентрированно, ярко. А в жизни все они между собой перемешаны. В одном человеке могут сочетаться характеристики разных психотипов. «Однако в стрессовых ситуациях, при столкновеннии с проблемами в большей степени проявляются черты, которые превалируют в человеке. Исходя из этого, можно выстраивать и свою модель поведения», — заключила Ирина Видлер.

Многие наши эксперты сошлись во мнении: не всегда есть такие «рычажки», надавив на которые, можно стимулировать человека работать. Если вы, как директор, видите, что менеджер не на своем месте, туризм — не его дело, то лучше с ним расстаться, посоветовав выбрать более подходящую сферу деятельности. Но если потенциал все-таки есть и вы не хотите терять сотрудника, то есть большой выбор способов, как замотивировать агента на более плодотворную работу, чтобы все остались довольны.

Проблема стимулирования труда занимает одно из ключевых положений экономической теории, и очень актуальна в наше время. Побуждение людей к активной трудовой деятельности является предметом пристального внимания как зарубежной, так и отечественной науки.

В научных исследованиях последних лет как, впрочем, и в хозяйственной практике отмечается снижение трудовой активности наемных рабочих и служащих, их индифферентность к делам предприятий и фирм.Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Рабочее поведение персонала — это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений.

Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70–80 %), в то время как при низкой мотивации — в лучшем случае на 20–30 %. То есть можно в 2–3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию.

Актуальность темы связана с тем, что сегодня становится очевидным, что система стимулирования персонала, ориентированная исключительно на заработную плату, слабо отражает сложность мотивационного поведения людей, не отвечает полностью его требованиями и нуждается в дополнении

Цель данной статьи — рассмотреть особенности формирования системы стимулирования персонала в российских туристических компаниях.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

          Рассмотреть роль стимулирования персонала в обеспечении эффективности деятельности предприятия.

          Проанализировать особенности организации стимулирования персонала в сфере туризма.

«Система стимулирования персонала любой компании — сложный и многогранный процесс, основная задача которого «создать систему вознаграждения по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества».

На тему мотивации персонала существует много теорий и концепций их воплощения. Но, на вряд ли, мы найдем компанию, в которой четко придерживались бы определенной теории. На практике мы видим комбинированные варианты воплощения этих концепций.

Основные проблемы, которые могут возникнуть в компании, где присутствует низкая мотивация сотрудников:

          текучесть кадров. Серьезная проблема в турфирмах. В основном связана с сезонностью работы. Многие компании набирают персонал к высокому сезону и расстаются с ним по его окончанию. Особенно «грешат» этим компании, где владельцы или директора — турецкие граждане.

          низкая дисциплина. Увы, типичная проблема для турфирм. Руководство компаний пытается бороться с этим. Но особенно в крупных турфирмах это слабо получается. Опоздания на работу, длительные или частые перекуры и т. п. — весьма распространенные явления в турфирмах.

          отсутствие условий для самореализации сотрудников и их карьерного роста — характерная проблема для небольших агентств, где минимальный штат сотрудников и директор компании является ее владельцем.

Почти в каждой операторской компании можно столкнутся с низким профессиональным уровнем сотрудников. Иногда достаточно позвонить по телефону за дополнительной информацией по предлагаемому турпродукту, и уже на уровне телефонного общения ясно, что сотрудник не знает продукт, который продает его компания. Он пытается отправить вас на сайт компании или просто уйти от конкретного ответа.

          безынициативность сотрудников часто встречается у сотрудников, проработавших много лет в одной компании, или у тех, кто получает твердые оклады независимо от сезона.

          неблагоприятная морально-психологическая атмосфера и конфликтность характерна для крупных операторских компаний, особенно там, где четко не прописаны должностные обязанности. У сотрудника появляются мысли, что он работает больше, чем коллега по цеху.

          незаинтересованность сотрудников в результатах деятельности компании при слабой связи результата труда с их вознаграждением. К счастью, руководство компаний все-таки старается материально стимулировать своих сотрудников. Хотя на практике приходилось сталкиваться с сотрудниками небольших турецких агентств, где они не знали какую зарплату они получат за месяц и получат ли ее вообще. При этом она совсем не зависела от объема обслуженных клиентов и полученной прибыли.

          противоречия между руководством и средним звеном могут возникнуть в любой сфере бизнеса.

Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала [1, С.21].

1.      Индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения дисциплины. Этот подход широко применяется в турфирмах. У менеджеров одного и того же отдела зарплата может сильно отличаться из-за опыта работы, знания предлагаемого турпродукта и объемов продаж. Распространены денежные штрафы за постоянные опоздания.
2.      Поддержание имиджа компании как одной из ведущих компаний на рынке. Ряд операторских компаний начинают вводить элементы фирменного стиля, работают над имиджем своих компаний, но в конечном итоге все упирается в конкретного сотрудника компании, который может оставить впечатление от компании как очень положительное, так и негативное.
3.      Разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом компании. Этого принципа придерживается здравомыслящее руководство любой компании. В противном случае, такая компания долго не продержится на рынке.
4.      Регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности. Уровень инфляции в нашей стране позволяет пересматривать размер зарплаты не чаще 1 раза в год. Да и резких скачков зарплат в последнее время, к счастью, наблюдать не приходилось. Как правило, уровень заработных плат пересматривается в конце текущего года на следующий и вносятся позитивные поправки.
5.      Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения. В турфирмах применяется несколько форм такого стимулирования. Это могут быть проценты к окладу, размер которых оговаривается заранее. Но сумма в зависимости от сезона меняется как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Другой вариант. Отработав сезон на неизменных окладах, по его окончанию сотрудники получают премию по результатам работы. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта) [1, С.25].
6.      Анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменение стратегии и тактики компании в области управления персоналом. Безусловно, туристический рынок очень подвержен внешним факторам, и понятно, что любой экономический кризис в стране ударит по туристической активности ее граждан, по уровню их зарплат. Любые внутренние изменения в компании: смена руководства, неясность перспектив, отсутствие стабильности, просчеты с выходом на рынок с новым турпродуктом, неоправданные затраты на рекламу и т. п. неминуемо скажутся на уровне заработных плат ее сотрудников [3, C.32].
7.      Социальная политика компании, направленная на сплочение коллектива. В небольших агентствах это, как правило, совместные празднования общенародных и внутрифирменных праздников за счет компании. В крупных операторских компаниях это организация праздников с приглашением крупных партнеров, представителей авиа и транспортных компаний, представителей принимающих сторон, оплата отдыха сотрудников, подарки на Новый год детям сотрудников компании…

Очевидно, что размер заработной платы — это, безусловно, сильный рычаг стимулирования сотрудников компании, и в туристической отрасли является безусловным лидером в вопросе мотивации сотрудников.

Несколько слов о социальных выплатах. О программах медицинского страхования или страхования имущества, применяемых в турфирмах по отношению к сотрудникам.

Самые распространенные социальные пакеты:

1.      Оплата питания сотрудников. Может быть частичной или полной. Компания организовывает питание в офисе, заключая договор на доставку готовых обедов. Или компания заключает договор с рестораном, который располагается в бизнес- центре, где находится офис компании, на обслуживание своих сотрудников. И самая непопулярная форма — ежемесячная выдача дотации на питание вне офиса. Нерациональное использование рабочего времени и труда сотрудников.
2.      Оплата проезда сотрудников. Как правило, это предлагается далеко не всем. Но курьер или сотрудник, который провожает/встречает группы в аэропорту, всегда получают компенсацию своих транспортных расходов.
3.      Оплата разговоров по мобильному телефону. Опять же применяется по отношению к тем сотрудникам, которые активно используют мобильный телефон по рабочим вопросам. Например, нет необходимости оплачивать расходы бухгалтера на мобильный телефон: его можно всегда застать по офисному номеру.
4.      Обучение сотрудников. Широко используется в турфирмах:

а) бесплатные семинары, которые организуют операторские компании для сотрудников агентств, работающих с ними. При ограниченном количестве мест предпочтение отдается представителям агентств, которые обеспечивают большое количество туристов.

б) инфо-туры в страны, на которых специализируется оператор. Для менеджеров агентств, показавших высокие результаты продаж, тур предоставляется бесплатно или со скидками. У менеджера появляется дополнительный стимул для увеличения объемов продаж и повышения своей квалификации.

1.      Оплата (полная или частичная) отдыха сотрудника. Малораспространенная форма в агентствах и широко применяемая форма стимуляции в операторских компаниях. Может касаться как сотрудников компании, так и членов их семей.
2.      Улучшенные условия труда. Гибкий график, сдвиги времени начала и окончания работы активно используются в сфере туризма, но скорее ради клиента, нежели ради сотрудников. Это позволяет максимально пойти навстречу пожеланиям клиентов, которым удобно заезжать для обсуждения вопросов отдыха либо до начала своей работы, либо после. Что касается графика отпусков, то в туризме он, как правило, строится с учетом туристического сезона. Руководители заранее, при приеме на работу, оговаривают, что в высокий сезон отпуска не предоставляются.
3.      Карьерный рост. Идеально, когда в рамках одной компании у сотрудника есть возможность построить карьеру. Что касается агентств, то карьерный рост там маловероятен. Директор и хозяин — это зачастую одно лицо или приближенное к нему. Можно вырасти от курьера до менеджера и, пожалуй, все. В крупной операторской компании перспективы куда более радужные, и есть возможность для маневра из одного департамента в другой [1, C.34].
4.      Материальная помощь. При возникновении личных обстоятельств, экстренных случаев компания выдает материальную помощь. Также возможно предоставление беспроцентного кредита при дорогих покупках (машины, квартиры) и т. п.

Помимо социальных выплат, в сфере туризма очень распространено моральное стимулирование. Это и поощрительные сертификаты, и присуждение званий отличившимся менеджерам и агентствам, и вручение памятных ценных подарков. Естественно, при переходе на новую работу эти сертификаты, дипломы имеют хороший вес [2, C.25].

В наше время жесткой конкуренции сложно удержать сильных сотрудников и привлечь новые квалифицированные кадры. Опросы показывают, что высокая зарплата — далеко не всегда определяющий фактор при поиске работы. Потенциальному сотруднику важно получать удовольствие от работы, признание хорошо выполненной работы, ее престиж, перспективы роста, стабильность, возможность проявить себя…

Стимулирование сотрудников — процесс, требующий постоянного внимания и работы со стороны руководства. Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании.

Система стимулирования компании должна быть направлена на:

          стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

          повышение личной и командной результативности работников;

          установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ [3, C.120].

Более наглядно можно изобразить формы стимулирования персонала, разделяющиеся на материальное вознаграждение и нематериально стимулирование (рис.1). На сегодняшний день, в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Таким образом, зарубежный опыт стимулирования персонала показывает, в разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями управленческой работы.

Рис. 1. Формы стимулирования персонала в туристической компании.

В заключение сделаем краткий вывод. Итак, в целом анализ современной зарубежной и отечественной практики стимулирования персонала показал, что принадлежность стимулирования персонала в основном принадлежит к крупным отраслям экономики страны, как в России, так и за рубежом.

На основе анализа отечественного и зарубежного опыта стимулирования персонала следует отметить, что руководителям Российских предприятий следует уделять должное внимание разработке и внедрению систем стимулирования персонала, ведь очевидно, что высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха любой организации.

Стимулирование трудовой деятельности — основной рычаг стимулирования роста производительности труда.

Литература:

1.      Железнова Н. П., Кожокарь Л. И., Коханская В. В. Экономика рабочего места: Вопросы и ответы. — Кишинев: Кария Молдовеняскэ. 2010. — 345 c
2.      Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2009. — 416 с.
3.      Ван Хорн Д. К. Основы управления трудовыми ресурсами. — М.: Финансы и статистика. 2009. — 740 с.
4.      Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. М. Анисимов. — М.: 2009. — 425 с.
5.      Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.]: Вильямс, 2007. — 298 с
6.      Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.
7.      Ван Хорн Д. К. Основы управления трудовыми ресурсами. — М.: Финансы и статистика. 2009. — 740 с.
8.      Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.