Мотивация персонала в ресторанном бизнесе курсовая

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает поведение работников предприятия. Главной задачей руководителей современных предприятий прежде всего является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, использования информационных технологий в процессе управления, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников, значение мотивации как функции управления предприятием, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На современном этапе развития экономики в деятельности любой организации все большую роль начинают играть ответственные и инициативные работники, стремящиеся к максимальной реализации своих способностей. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля вознаграждения невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение как собственных высоких результатов, так и общего успеха организации. В формировании таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения состоит основная задача управления мотивацией, для реализации которой используется целый комплекс различных методов, эффективность которых была доказана практикой управления во многих успешно функционирующих компаниях.

Все это свидетельствует о возможности повышения степени разработанности рассматриваемой темы.

Цель исследования заключается в оценке системы мотивации труда на предприятии ресторанного бизнеса и определении возможностей ее совершенствования.

Для решения данной проблемы в работе были поставлены следующие задачи:

1. Дать анализ основных теорий мотивации и оценить особенности их практического применения;
2. Охарактеризовать основные формы и методы мотивации труда персонала, рассмотреть методику оценки ее эффективности.
3. Выявить особенности мотивации труда персонала на предприятиях ресторанного бизнеса.
4. Провести оценку системы мотивации на примере конкретного предприятия ресторанного бизнеса;
5. Выявить преимущества и недостатки данной системы, предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Объектом исследования являлось кафе семейного типа «Фамели».

Предметом исследования являлась система мотивации в данной организации.

Теоретическую основу работы составили научные труды и исследования в области менеджмента и управления персоналом как зарубежных, так и российских авторов. Теоретические основы реализации управленческой функции мотивации достаточно полно проанализированы в работах таких авторов, как Д. Бодди, Р. Пэйтон, Р. Дафт, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Р. Олдкорн, В.Ю. Красовский, В.И. Мишурова, В.И. Сперанский, В.А. Спивак и других.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1. Мотивация труда: виды, формы, эффективность

Анализ сущности мотивации труда в организации позволяет сделать вывод о том, что механизм осуществления данной управленческой функции является достаточно сложным. При этом в полной мере стандартизировать данный механизм нельзя, так как существует целый ряд условий и факторов, которые могут вызвать еще больший рост его сложности.

Основанная цель мотивации труда состоит в том, чтобы обеспечить единство интересов и мотивов работников и целей организации. Достижение данной цели в процессе выполнения функции мотивации труда персонала требует решения следующих задач:

1. Повышение

Анализ сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала позволяет выделить два основных их вида: внутреннюю и внешнюю. По определению П. Гауджа внутреннюю мотивацию необходимо рассматривать как факторы, которые создаются людьми самостоятельно, и которые во многом определяют направленность их поведения^[1]. С точки зрения данного определения, в качестве основных внутренних стимулов необходимо рассматривать такие чувства, как счастье, признание, понимание, одобрение.

В отличие от внутренней, внешняя мотивация формируется под влиянием на человека внешних факторов различной природы (экономических, физических или социально-психологических). Эти факторы приобретают форму конкретного стимула и включают в себя денежное вознаграждение, возможность продвижения по службе.

Сравнивая внешние и внутренние мотиваторы, необходимо отметить, что последние являются более глубокими, и способны оказывать более длительное воздействие на человека, так как непосредственно ему присущи. В то же время формирование внутренних мотиваторов – это гораздо более сложный процесс, так как он связан с большими затратами эмоциональной энергии. Сформировать внешние факторы гораздо проще, они оказывают более сильное, но при этом меньшее по продолжительности воздействие.

Анализ основных видов внешней мотивации трудовой деятельности проведен в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды внешней мотивации

Тип мотивации	Характерные особенности
Экономическая мотивация	Основана на: системе оплаты труда, системе дифференцированного учета и результативности труда, системе реализации полученных за труд денежных средств, системе предоставления дополнительных выплат и компенсаций
Социальная мотивация	Основана на нравственных ценностях человека, осознании ценности и полезности труда, побуждениях, связанных с насыщенностью, содержанием и условиями труда, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностями самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация	Опирается на закрепленное законом право администрации требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности, регламентированных трудовым законодательством и внутрифирменными документами. Ее основа – дисциплина труда, а результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее выполнение им своих обязанностей, или поощрение за достижение определенных результатов деятельности.

Как видно из таблицы, они разнообразны по своему составу и определяются в первую очередь тем, стимулы какой природы – экономические, социальные или административные – используются для воздействия на работников.

Что касается внутренней мотивации, то наиболее полная ее классификация проведена И. Н. Герчиковой, которая в качестве основных рассматривает пять ее типов. Их анализ проведен в таблице 2

Таблица 2

Основные виды внутренней мотивации^[2]

Тип мотивации	Характерные особенности
Коммерческий тип	Свойственен работникам, которые осуществляют трудовую деятельность исключительно с целью получения заработной платы
Хозяйский тип	Свойственен работникам, обладающих лидерскими качествами, склонностью к принятию на себя ответственности за результаты деятельности
Профессиональный тип	Свойственен работникам, стремящимся к повышению своего профессионально – квалификационного уровня
Патриотический тип	Свойственен работникам, основной ценностью для которых является стабильность коллектива и рабочего места

Основная задача, решаемая в процессе мотивации труда персонала состоит в том, чтобы обеспечить уровень внутренней мотивации, достаточный для побуждения работников к достижению организационных целей.

В соответствии с наиболее общим определением, принятым в теории управления, стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации^[3]. В составе стимулирования трудовой деятельности можно выделить два основных направления: материальное и нематериальное стимулирование. Структура материального стимулирования показана на рисунке 1.

Материальное стимулирование

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование

Заработная плата

Надбавки и доплаты

Премиальные системы

Системы участия в прибылях, в капитале

Рисунок 1. Структура материального стимулирования^[4]

Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре материального денежного стимулирования является заработная плата. Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства трудящихся в организации сотрудников, может рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению результативности и эффективности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)^[5].

Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной частью заработной платы. Именно она имеет первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных задач. Вся совокупность применяемых в системе оплаты труда доплат и надбавок может быть объединена в три группы (таблица 3).

Таблица 3

Виды доплат и надбавок

Классификационная группа	Виды доплат и надбавок
Доплаты и надбавки, носящие стимулирующий характер	Включает доплаты и надбавки за совмещение профессий; за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ; за профессиональное мастерство; за высокие достижения и высокий уровень квалификации; за выполнение дополнительных обязанностей работниками, не освобожденными от основной работы
Компенсационные доплаты и надбавки	Связаны с особым характером выполняемой работы и включают доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за многосменный режим работы и ненормированный рабочий день; за дни отдыха, предоставляемые за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени; за часы переработки сверх нормальной продолжительности рабочего времени; работником с разъездным характером труда.
Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных	Включает доплаты и надбавки за работу в тяжелых и особо тяжелых условиях труда; за интенсивность труда на конвейерах, поточных и автоматизированных линиях; за работу в ночное время.

Анализируя данные таблицы 5, необходимо отметить, что компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты, поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат, связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых обязанностей.

Важная роль в системе нематериального стимулирования организации принадлежит формированию так называемого социального пакета. По своему содержанию социальный пакет не оказывает стимулирующего влияния на результаты работы персонала предприятия, а скорее направлен на устранение тех негативных факторов, которые возникают в процессе трудовой деятельности и снижают удовлетворенность работников трудом.

Социальная составляющая системы стимулирования является гораздо более сложной по сравнению с материальной, так как направлена на удовлетворение социальных потребностей, в то время как система материального вознаграждение способна в большей степени обеспечить удовлетворение первичных потребностей. В связи с этим для различных категорий работников могут быть разработаны различные варианты социального пакета, общая характеристика которых дана в таблице 4

Таблица 4

Состав различных типов социального пакета

Вариант социального пакета	Состав пакета
Типовой социальный пакет для руководящего состава	Включает имиджевые, социальные льготы, льготы, дополняющие условия труда. Направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне ее, высвобождение времени руководителей и повышение эффективности его использования
Общедоступный типовой социальный пакет	Включает льготы и компенсации преимущественно социальной направленности, для отдельных должностей может включать льготы, дополняющие условия труда
Индивидуальный социальный пакет	Включает индивидуальные льготы, направлен на целенаправленное развитие персонала и удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность.

Для того чтобы выбранный тип социального пакета был в максимальной степени адаптирован к индивидуальным особенностям работников необходимо определение на данный момент времени доминирующих потребностей работников, анализ их целей и ценностей, оценка степени удовлетворенности трудом. На основе полученной информации осуществляется выбор конкретных нематериальных стимулов, основными из которых являются:

• Обеспечение возможностей гибкой занятости;
• Возможности квалификационного и профессионального роста;
• Повышение статуса в организации.

Анализ основных составляющих системы управления мотивацией позволяет сделать вывод о том, что такая система имеет сложную структуру, которая во многом зависит от исходного состояния мотивационной сферы работников, целей и задач, которые ставятся перед работниками, а также уровня согласования интересов работников и работодателей. Поэтому для того чтобы такая система эффективно функционировала, она должна быть встроена в систему управления всей организацией и строиться с учетом ее целевых ориентиров.

Таким образом, процесс трудовой мотивации сотрудников организации допускает применение различных средств воздействия на мотивационную сферу работников как материального, так и нематериального характера. Правильно выбранные средства и формы мотивации труда в организации непосредственным образом влияют на эффективность выполнения данной функции, которая может быть измерена как с помощью экономических показателей, так и по результатам оценки удовлетворенности работников.

1.2 Особенности мотивации сотрудников в ресторанном бизнесе

Система мотивации персонала имеет свои особенности в зависимости от сферы бизнеса, в которой она применяется. Свои особенности можно выделить и в системе мотивации сотрудников в ресторанном бизнесе. В настоящее время сфера общественного питания в целом и ресторанный бизнес в частности, развиваются достаточно быстро, в связи с этим потребность в трудовых ресурсах в данной сфере бизнеса постоянно возрастает. Однако, как свидетельствует статистика, в данной сфере услуг текучесть кадров является наиболее высокой. По словам Л.С. Скрипниченко, в ряде случае, она достигает 70% в год^[6]. Высокая текучесть кадров в ресторанном бизнесе обусловлена рядом причин, одна из которых – это неэффективность системы мотивации.

Прежде всего необходимо отметить, что особенности системы мотивации в ресторанном бизнесе определяются составом структурой персонала. Следует отметить, что численность, состав и структура персонала во многом определяются его величиной, категорией, перечнем оказываемых услуг. В наиболее общем виде в составе персонала ресторана можно выделить три категории работников:

1. Работники кухни;
2. Работники зала;
3. Управляющий персонал.

В составе работников кухни необходимо выделить шеф – повара, поваров, а также обслуживающий персонал (помощники повара). Шеф – повар осуществляет разработку меню, разрабатывает рецепты и техническую карту новых блюд, подает заявки на приобретение продуктов, обучает персонал кухни, координирует его работу. Численность поваров зависит от вместительности и посещаемости ресторана. В ресторанах, рассчитанных на 100 более посетителей смена составляет от 10 и более поваров. В небольших ресторанах число поваров может быть не более 3. Обязанности поваров, как правило, распределяются по категориям блюд. Помощники поваров, как правило, выполняют работу, не требующую специальной квалификации: чистка овощей, мытье посуды. Численность данной категории работников также зависит от вместительности и посещаемости ресторана.

К работникам зала в ресторане относятся следующие категории работников:

1. Бармен, помощник бармена, барист. Состав данной категории персонала зависит от величины ресторана. Как правило, для небольшого ресторана достаточно одного бармена. В том случае, если в ресторане имеет несколько залов, барная стойка может располагаться в каждом из них.

2. Официанты. Количество официантов непосредственно зависит от посещаемости ресторана. Как правило, численность данной категории работников определяется с учетом того, что один официант должен обслуживать не более 15 гостей.

3. Метрдотель. Данная должность вводится преимущественно в крупных ресторанах.

4. Кассир.

Состав и численность управляющего персонала зависит от категории, бюджета и популярности ресторана. В небольших заведениях с небольшим объемом работы эти функции может выполнять один и тот же человек, иногда – владелец ресторана. Как правило, общее руководство персоналом ресторана осуществляет управляющий (менеджер) персонала. В крупных ресторанах также возможен найм менеджеров по персоналу, закупкам, рекламе, развитию, логистике. В случае, если в ресторане часто проходят банкеты, торжества и прочие мероприятия, возможно назначение менеджера по бронированию, который производит запись и договаривается об условиях.

Для всех перечисленных выше категорий работников, мотивация в ресторанном бизнесе осуществляется как с использованием материальных, так и с использованием нематериальных стимулов.

Особенности материального стимулирования работников в ресторанном бизнесе определяются действующими формами и системами заработной платы. Как правило, в ресторанах применяется повременная система оплаты труда, размер которой непосредственно зависит от продолжительности отработанного времени. Для различных категорий работников она может устанавливаться в форме фиксированного оклада или в форме почасовой ставки. Как правило, для таких категорий работников ресторана как шеф – повар, повара, метрдотель, а также управляющий персонал заработная плата выплачивается в форме фиксированного оклада. Заработная плата работников зала и помощников поваров, как правило, рассчитывается по почасовой ставке с учетом количества отработанных часов.

Данные выплаты образуют постоянную часть заработной платы. Переменная часть заработной платы сотрудников ресторана складывается из премиальных выплат, которые также приобретают различные формы. Основными из них являются:

1. Проценты от личных продаж;
2. Чаевые;
3. Премии

Такие формы дополнительных выплат, как премии и чаевые выплачиваются преимущественно работникам зала (официантам, барменам). Процент от личных продаж данная категория работников получает в том случае, если чаевые уже включены в счет. В том случае, если дополнительный процент за обслуживание не включен, официанты и бармены получают личные чаевые, величина которых может существенно изменяться.

Переменная часть заработной платы и управляющих ресторана, как правило, складывается из премий. Это могут быть как премии за конкретные личные достижения например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, премии за успешно проведенный банкет, поощрение работников за выполнение плана.

Что касается нематериальной мотивации персонала в ресторанном бизнесе, то здесь все индивидуально. Система нематериальной мотивации строится с учетом преобладающих нематериальных потребностей работников, основными из которых являются:

• ощущение значимости в глазах руководства
• желание карьерного роста
• возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей
• желание выразить себя в работе
• ощущение полезности и значимости работы для окружающих
• желание получить новые знания, развиваться
• ощущение видимости и конкретности результатов труда
• желание получить признание за достижение успеха
• возможность принимать участие в собственной карьере
• ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Важную роль в системе нематериальной мотивации работников ресторанного бизнеса также выполняет обучение персонала, которое не только обеспечивает повышение качества знаний и навыков, но и создает условия и предпосылки для дальнейшего карьерного роста.

Выводы по 1 главе.

Анализ теоретических аспектов мотивации труда на предприятиях ресторанного бизнеса позволяет сделать следующие выводы:

1. Мотивация как функция управления играет основополагающую роль в активизации деятельности персонала, обеспечивая реализацию целей организации через удовлетворение индивидуальных потребностей ее работников.

2. Систему мотивации трудовой деятельности необходимо рассматривать как совокупность внутренней и внешней мотивации. В качестве основных структурных элементов системы трудовой мотивации персонала необходимо рассматривать цели, задачи, принципы, функции, стратегии и политику организации в сфере мотивации персонала. Основу системы мотивации персонала составляют процессы стимулирования трудовой деятельности, которые предполагают использование как материальных, так и нематериальных стимулов, направленных на формирование желательного трудового поведения работников и достижение как их индивидуальных целей, так и целей организации

3. Мотивация трудовой деятельности в ресторанном бизнесе имеет свои особенности, обусловленные характером деятельности организаций, а также составом и структурой персонала. Данные особенности касаются порядка формирования постоянной и переменной частей заработной платы, форм материального и нематериального стимулирования.

Глава 2. Анализ мотивации сотрудников предприятия ресторанного бизнеса на примере семейного кафе «Фамели»

2.1 Характеристика семейного кафе «Фамели»

Кафе «Фамели» было открыто в г. Ессентуки в 2015 г. Кафе расположено по адресу: Ставропольский Край, г. Ессентуки, ул. Интернациональная 1Б. «Фамели» позиционировано как кафе семейного типа. Учредителем и владельцем кафе является гражданин Российской Федерации Раджабов Е.И. При разработке концепции кафе его учредитель и владелец исходил из того, что в настоящее время на рынке общественного питания в г. Ессентуки конкуренция является достаточно интенсивной. По данным Управления по товарному рынку и услугам администрации г. Ессентуки на 1 января 2017 года в городе работает 35 ресторанов, 178 кафе и кофеен, 57 бара, 85 закусочных и столовых.

Организационная структура управления кафе «Фамели» показана на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура управления кафе «Фамели»

Деятельность кафе организована и осуществляется в организационно – правовой форме общества с ограниченное ответственностью, что определяет особенности организации управления. Общее руководство деятельностью кафе осуществляет генеральный директор. Он несет полную ответственность за организацию всей хозяйственной деятельности кафе, выполнение договорных отношений, правильное ведение отчетности и своевременную оплату налоговых платежей, предоставление отчетности в сроки и др. Как руководителю директору предоставлено право: распоряжаться всеми материально-денежными средствами в пределах действующего законодательства, заключать хозяйственные договоры.

В соответствии со штатным расписанием численность персонала кафе составляет 25 человек. 16199,4

Структура персонала кафе «Фамели» по категориям работников показана на рисунке 6. Как видно из данного рисунка, в структуре персонала кафе «Фамели» преобладают работники кухни (12 человек или 48% от общей численности персонала). 32% от общей численности персонала (8 человек) составляют работники зала. Численность управляющего и обслуживающего персонала составила 3 и 2 человека соответственно.

Структура персонала кафе «Фамели» по уровню образования представлена на рисунке 3. Как видно из данного рисунка в общей численности персонала кафе преобладают работники со средним специальным образованием (64%). Это преимущественно работники кухни. 20% работников имеют неоконченное высшее образование. К данной категории работников относятся студенты, работающие официантами.

Рисунок 3. Структура персонала кафе «Фамели» по категориям

Рисунок 4. Структура персонала кафе «Фамели» по уровню образования

Состав и структуры персонала кафе, а также опыт в занимаемой должности оказывает непосредственное влияние на результативность работы кафе в целом. На рисунке 8 показана динамика объема продаж в кафе «Фамели» за 2015 – 2017 гг. Как видно из рисунка, объем продаж в кафе «Фамели» из года в год увеличивался. В сравнении с 2015 г., когда кафе было открыто объем продаж увеличился в 1,7 раза. Данный рост объясняется как увеличением числа клиентов, так и ростом среднего чека.

2.2 Система мотивации сотрудников семейного кафе «Фамели»

Бесплатный обед сотрудника кафе включает в себя первое или второй блюдо (на выбор) и безалкогольный напиток (кофе, чай, прохладительные напитки). Ежедневные расходы на предоставление бесплатных обедов в кафе составляют 6250 руб. Общая сумма расходов за год составляет 2250 тыс. руб.

Правилами внутреннего трудового распорядка предусмотрено, что сотрудники зала и сотрудники кухни обязаны носить форменную одежду. Для сотрудников кухни — это жакет с логотипом кафе, фартук, головной убор.

Для официантов и бармена — это блуза (рубашка), жилет с логотипом кафе. Для администратора зала – жакет с логотипом кафе. Обязательным для работников зала являются черные брюки (юбка), которые сотрудники приобретают самостоятельно.

Стоимость одного комплекта форменной одежды составляет:

Для работников кухни: 1800 руб.

Для официантов: 1400 руб.

Для аминистратора зала: 2000 руб.

Таким образом, затраты кафе на форменную одежду составляют:

1800*9 + 1400*8+2000 = 29400 руб.

Таким образом, дополнительные расходы кафе «Фамели», связанные с использованием материальных неденежных стимулов составляют 2279,4 тыс. руб.

Что касается системы нематериальных неденежных стимулов, то как показали результаты наблюдения, проведенного в кафе, они практически не используются. В качестве частных случае применения нематериальных неденежных стимулов следует отметить похвалу работникам кухни и работникам зала за удачно проведенный банкет со стороны начальника производства. Однако данные меры носят нерегулярный характер и поэтому не оказывают должного мотивационного эффекта.

Для оценки экономической эффективности системы мотивации в кафе «Фамели» был выполнен расчет коэффициентов рентабельности персонала и эффекта от изменения текучести кадров.

Для расчета данных показателей были использованы следующие формулы:

1. Рентабельность персонала:

(2)

Rп – рентабельность персонала;

Пч – чистая прибыль;

Р – численность персонала

2. Эффект от изменения текучести кадров

(3)

Эт – эффект от изменения текучести кадров;

Зн- затраты на нового работника;

Кт1, Кт2 – коэффициент текучести кадров в отчетном и базисном периодах соответственно.

Проведем расчет этих показателей для кафе «Фамели».

Значение показателя рентабельности персонала составило:

В 2015 г.: 516/ 24 = 21,5

В 2016 г.: 994/ 24 = 41,42

В 2017 г.: 1222/ 23 = 53,13

Из расчетов видно, что уровень прибыли в расчете на одного сотрудника кафе ежегодно увеличивался. Если в 2015 г. средний уровень чистой прибыли на одного сотрудника кафе составлял 21,5 тыс. руб., то к 2017 г. он увеличился до 53,13 тыс. руб. Таким образом, следует отметить рост уровня рентабельности персонала кафе «Фамели», что оценивается положительно.

Для оценки эффекта от изменения показателей текучести кадров необходимо сначала проанализировать показатели характеризующие движение персонала кафе. Исходные данные для расчета данных показателей представлены в таблице 5

Таблица 5

Исходные данные для расчета показателей движения персонала в кафе «Фамели»

должность	2015 год	2016 год	2017 год
принято	выбыло	принято	выбыло	принято	выбыло
Генеральный директор	1	0	0	0	0	0
Заведующий производством	1	0	0	0	0	0
Шеф — повар	1	0	0	0	1	1
Бухгалтер	1	0	0	0	0	0
Администратор зала	1	0	1	1	0	0
Водитель — экспедитор	1	0	0	0	0	0
Повар	10	2	3	3	2	2
Кондитер	1	0	1	1	0	0
Бармен	2	1	1	1	0	0
Мойщица посуды	4	2	3	3	1	1
Официант	16	10	10	10	13	13
Уборщица помещений	1	0	1	1	0	0
Итого	40	15	20	20	17	17

Из таблицы видно, что несоответствие числа принятых и выбывших работников наблюдалось только в 2015 г., т.к. это год открытия кафе и в данном периоде коллектив кафе только формировался. В 2016 и 2017 г. оборот по приему был равен обороту по прибытию. Это значит, что все выбывшие работники были заменены новыми работниками. Анализ причин выбытия работников показал, что все они увольнялись по собственному желанию. Таким образом, численность всех выбывших работников может быть учтена при расчете коэффициента текучести кадров. Расчет данного показателя осуществлялся по следующей формуле:

Кт = Ку/Чср*100 (4)

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность персонала.

Значение показателя составило:

В 2015 г.: 15/40*100 = 37,5%

В 2016 г.: 20/24*100 = 83,3%

В 2017 г.: 17/23*100 = 73,9%

Результаты расчетов позволяют отметить значительный рост коэффициента текучести кадров в кафе «Фамели». Если в 2015 г. показатель составлял 37,5%, то в 2017 г. он уже был равен 73,9%. Из таблицы 10 видно, что наибольший оборот по приему и по выбытию наблюдался по такой категории работников, как официанты. В течение 2017 г. в разное время было принято и уволено 15 официантов. Средний срок работы одного официанта в кафе «Фамели» составил 3 месяца. Высокий уровень текучести кадров преимущественно среди одной категории работников кафе можно оценить отрицательно. Для оценки эффекта от изменения текучести кадров в качестве базового был принят 2015 г., когда значение показателя было наиболее низким за период.

Эффект от изменения коэффициент текучести кадров составил:

15130*23*(0,739-0,375)= 126668 руб.

Расчеты показывают, что вследствие роста текучести кадров прежде всего среди такой категории работников как официанты, в сравнении с 2015 г. кафе «Фамели» понесло дополнительные расходы в связи с необходимостью обучения новых работников в сумме 126668 руб.

Высокий уровень текучести кадров требует оценки социальной эффективности действующей в организации системы мотивации. Анализ социальной эффективности системы мотивации позволяет определить, в какой степени удовлетворены основные потребности работников, и как удовлетворение этих потребностей влияет на отношение работников к предприятию. Для оценки социальной эффективности системы мотивации в кафе «Фамели» был проведен анкетный опрос работников предприятия.. В опросе приняли участие все работники кафе.

После обработки анкет и обобщения результатов опроса были получены следующие данные. Распределение ответов на вопрос о степени удовлетворенности трудом работников кафе показано на рисунке 5

Рисунок 5. Распределение ответов на первый вопрос анкеты

Из данного рисунка видно, что персонал кафе «Фамели» в максимальной степени удовлетворен только такой стороной их деятельности, как хорошие отношения с непосредственным руководителем. Средняя степень удовлетворенности соответствует таким факторам, как заработная плата, режим работы, самостоятельность в выполнении работы, соответствие работы личным способностям, престижная работа, участие в управлении, благоприятные условия труда, обеспеченность техникой, низкая напряженность труда, хорошие отношения с непосредственным руководителем, возможность общаться в процессе работы. Практически не удовлетворяют производственных работников такие стороны их деятельности, как разнообразие работы, возможность улучшения социально-бытовых условий, выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

При ответе на второй вопрос анкеты сотрудникам кафе было предложено оценить удовлетворенность трудом в категориях «высокая», «средняя», «низкая». Ответы респондентов распределились следующим образом:

Высокая удовлетворенность – 4 сотрудника – 16%

Средняя удовлетворенность – 12 сотрудников – 52%

Низкая удовлетворенность – 8 сотрудников – 32%

Распределение ответов на второй вопрос анкеты показано на рисунке 19.

Таким образом, среди сотрудников кафе «Фамели» следует отметить преимущественно средний уровень удовлетворенности трудом. В качестве основной категории работников с наиболее высоким уровнем неудовлетворенности необходимо отметить официантов. Из 8 работающих в кафе официантов 5 отметили низкий уровень удовлетворенности. При этом практически все работники кафе отметили у себя преимущественно высокий уровень деловой активности (68% от общего числа опрошенных).

Значимость основных мотивационных факторов для сотрудников кафе «Фамели» показана на рисунке 6.

Рисунок 6. Наиболее значимые мотивационные факторы для сотрудников кафе «Фамели»

Из данного рисунка видно, что наиболее значимым мотивационным фактором как для всех категорий работников кафе является заработная плата. Вторым по значимости мотивационным фактором являются условия труда, третьим – обеспеченность оборудованием, четвертым – режим работы, пятым – самостоятельность в выполнении работы.

Для оценки эффективности системы мотивации в кафе «Фамели» определим показатель плотности мотиваций, который рассчитывается по следующей методике:

Где P_ji – относительная плотность мотивов, направленных на достижение целей организации;

Y_nji – фактическое число мотивов, направленных на достижение целей организации;

N – потенциально возможное число мотивов, направленных на достижение целей организации

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что в настоящее время на предприятии задействованы мотивов 7 (режим работы, разнообразие работы, самостоятельность в выполнении работы, участие в управлении предприятием, условия труда, хорошие отношения с руководителем, возможность общаться в процессе работы). Тогда относительная плотность мотивов составит:

Полученные результаты свидетельствуют о том, что в данный руководство кафе «Фамели» использует ограниченный набор факторов мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном состоянии системы мотивации предприятия и о необходимости разработки мер по ее совершенствованию.

О недостаточно эффективной системе мотивации в кафе «Фамели» свидетельствует тот факт, что 48% от общей численности персонала в ближайшие 1-2 года собираются перейти в другую организацию со сменой или без смены специальности. Причем беспокойство, связанное с потерей работы, испытывает только 12% опрошенных.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования управления мотивацией сотрудников в семейном кафе «Фамели»

3.1 Предложения по улучшению мотивации сотрудников

Результаты исследования, проведенного в предыдущей главе работы, показали, что система мотивации в семейном кафе «Фамели» является недостаточно эффективной. Преобладающее значение в системе мотивации кафе имеют материальные денежные стимулы, а именно заработная плата. Нематериальные неденежные стимулы для мотивации работников руководством кафе практически не применяются. Вместе с тем принимая во внимание тот факт, что уровень удовлетворенности работников является преимущественно средним и не все мотивы задействованы в системе мотивации, применение нематериальных стимулов позволит получить дополнительный эффект, который проявится в росте удовлетворенности трудом и росте его результативности.

Исследование системы мотивации кафе «Фамели» показало, что в ней не используются такие важные нематериальные стимулы как обучение персонала и продвижение по службе. Т.к. кафе «Фамели» работает на рынке общественного питания всего три года, данные мотивы для большинства его сотрудников не были актуализированы. Кроме того формированию данных мотивов также препятствует высокий уровень текучести кадров преимущественно среди молодых сотрудников кафе, для которых, как правило, мотивы продвижения по службе и карьерного роста имеют большое значение.

Таким образом, для расширения возможностей расширения инструментов мотивации труда сотрудников кафе «Фамели» необходимо решить основную проблему, возникшую в системе управления персоналом – проблему роста текучести кадров. Решение данной проблемы и повышение уровня стабильности коллектива позволит руководству кафе использовать такие методы стимулирование как обучение персонала и планирование деловой карьеры. Данные методы связаны с дополнительными затратами и их применение в условиях роста текучести кадров невозможно, т.к. инвестиции в персонал не окупятся. Снижение текучести кадров в кафе «Фамели» может быть достигнуто за счет более эффективного использования в системе материальных и нематериальных стимулов. Следует отметить, что материальных стимулов связано с затратами самой организации, поэтому выбор данных стимулов должен осуществляться с учетом возможностей самой организации, а также с учетом значимости заработной платы как мотивационного фактора.

Опрос работников кафе «Фамели», который был проведен в предыдущем параграфе работы показал, что заработная плата является для них основным мотивационным фактором. Вместе с тем наибольший мотивирующий эффект имеет переменная часть заработной платы. Анализ системы премирования, принятой в кафе, позволяет предположить, что она не способна в полной мере обеспечить ожидаемый мотивационный эффект. Как уже было отмечено ранее, основанием для получения премий сотрудниками кафе являются праздничные даты, а также удачно проведенные банкеты. При такой системе премирования работники кухни и зала практически не могут повлиять на результативность своей работы с целью добиться роста премиальных выплат. Решение о выплате премий в кафе принимается исключительно директором по согласованию с начальником производства. Такое решение основывается преимущественно на субъективных оценках, которые часто не учитывают условия и интенсивность работы отдельных категорий работников.

Главная особенность формирования вознаграждения в ресторанном бизнесе заключается в том, что практически у всех работников зала есть возможность увеличить свое вознаграждение за счет чаевых выплат. В соответствии с европейской практикой средний размер чаевых составляет около 10% от счета. Достаточно часто чаевые могут быть включены в счет. Как показали результаты наблюдения в кафе «Фамели» чаевые работникам выплачиваются только по желанию посетителей, и в связи с этим носят нерегулярный характер. Кроме того, как уже отмечалось, в кафе принята практика равного распределения полученных чаевых между всеми работниками зала, отработавшими смену. При такой системе распределения стимулирующий эффект от чаевых во многом снижается, т.к. независимо от качества обслуживания все работники зала получат равную сумму в конце смены.

В связи с выявленными недостатками кафе «Фамели» рекомендуется усовершенствовать систему премирования. Возможные варианты формирования системы премирования и основания для премиальных выплат для кафе представлены в таблице 6

Таблица 6

Возможные основания для выплаты премий сотрудникам кафе «Фамели»

Результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов	Установление минимально возможного объема заказа
Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и «разработка» целевых клиентов	Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента
Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для данного клиента
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ресторану необходимый уровень рентабельности
Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельных видов блюд, напитков	Процент от продаж данного вида блюд, напитков
Процент от превышения плана продаж по данному продукту
Бонус
Выполнение стандартов качественного обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных заказов («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное руководство сменой	Премия за выполнение сменой месячного, квартального, годового планов продаж
Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (официанты)	Управление по целям
Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников	Премия за выслугу лет

Среди перечисленных в таблице 10 вариантов премиальных выплат наиболее целесообразными являются бонусные выплаты для поваров, процент от продаж для официантов, премия за профессионализм, а также прими за выслугу лет.

В целях совершенствования системы премиальных выплат для поваров рекомендуется использование бонусных выплат. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако, если система бонусов недостаточно проработана, то такое достоинство может обернуться недостатком, т.к. при неизменной величине премиальных выплат сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий для увеличение объема выполненных работ. Для преодоления данного недостатка кафе «Фамели» была рекомендована следующая матрица бонусов для поваров (таблица 7).

Таблица 7

Матрица бонусов для поваров

Показатели	Счет
Стоимость блюда (по себестоимости)	500	600	700	800	900	1000 и выше
Премия повара, руб.	10	12,6	15,4	20	23,4	33

Для того чтобы упростить процедуру премиальных выплат, по технической карте можно заранее определить себестоимость каждого блюда и также для каждого блюда рассчитать сумму премиальных выплат. В конце каждой смены повара сдают шеф – повару карты со списком приготовленных в течение смены блюд. Шеф – повар передает их начальнику производства, который рассчитывает сумму бонусных выплат за день.

С учетом рекомендуемой системы премирования рассчитаем сумму бонусных выплат для одного повара. По результатам наблюдения было установлено, что в течение июня 2017 г. в течение одного дня сменой поваров из 4 человек в среднем было приготовлено 308 блюд. Таким образом, количество блюд в расчете на 1 повара составило 57 блюд. Средняя себестоимость одного блюда составила 556,6 руб. В соответствии с рекомендуемой шкалой, сумма премиальных выплат составит 12,6 руб.

Таким образом, средняя сумма премиальных выплат одного повара за смену составит:

12,6*57 = 718,2 руб.

В течение месяца у одного повара 15 рабочих смен. Таким образом, общая сумма бонусов за месяц может составить

718*15 = 10770 руб.

Для официантов кафе рекомендуется система премиальных выплат, основанная на проценте от продаж. Преимущество процента от продаж в качестве стимула состоит в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Предлагаемая шкала премирования для официантов, основанная на проценте от продаж показана в таблице 8

Таблица 8

Рекомендуемая шкала премирования для официантов

Показатели	Счет
Средний чек, руб.	800	1000	1200	1500	2500	3000 и выше
% премиальных выплат	1	1,5	2	2,5	3	4

Шкала премиальных выплат была построена с учетом того, что средний чек в кафе в 2017 г. составлял 938 руб. По чекам ниже 800 руб. премиальные выплаты официант не получает. Начисление премиальных выплат начинается с чека не менее 800 руб. По данной шкале рассчитаем среднюю сумму премиальных выплат для одного официанта.

Если предположить, что сумма среднего чека не изменится, то средний процент премиальных выплат будет находиться в пределах 1- 1,5% Примем среднее значение данного интервала, равное 1,25%. В среднем одним официантом в течение смены обслуживается 53 заказа. Таким образом, сумма премиальных выплат за смену составит:

53*938*1,25/100 = 621,4 руб.

В течение месяца у одного повара 15 рабочих смен. Таким образом, общая сумма бонусов за месяц может составить

621,4*15 = 9123 руб.

Т.к. в кафе «Фамели» высокий уровень текучести кадров, актуальной для организации будет выплата вознаграждения с учетом выслуги лет. Организации предлагается следующая шкала премирования за выслугу лет (таблица 9)

Таблица 9

Рекомендуемая шкала выплат за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	Процент выплат, %
2	2
3	4
4	6
5	8
6	9
7	10
8	11
9	12
10	13

Данная шкала была построена с учетом того, что в первый год работы проходит адаптация сотрудника к условиям труда, он накапливает необходимый опыт, поэтому вознаграждение за выслугу лет не выплачивается. Со 2 по 5 год работы предусмотрены более высокие темпы роста процента премиальных выплат. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем у сотрудника, проработавшего менее 5 лет на одном месте, не сформировались прочные неформальные связи с коллегами, в связи с чем он достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Т.к. движение персонала в течение 3 лет работы кафе происходило достаточно интенсивно и коллектив был нестабильным, право на получение вознаграждения за выслугу лет имеют только 4 сотрудника: генеральный директор, заведующий производством, бухгалтер, водитель. У данных сотрудников стаж работы составляет 3 полных года. Таким образом, среднемесячные выплаты за выслугу лет данным работникам составят:

Генеральный директор: 35000*4/100 = 1400 руб.

Заведующий производством: 30000*4/100 =1200 руб.

Бухгалтер: 25000*4/ 100 = 1000 руб.

Водитель 20000*4/100 = 800 руб.

Годовая сумма доплат за выслугу лет составит:

Генеральный директор: 16800 руб.

Заведующий производством: 14400 руб.

Бухгалтер: 25000*4/ 100 = 12000 руб.

Водитель 20000*4/100 = 9600 руб.

Общая сумма выплат за выслугу лет в целом по организации составит 52800 руб.

Помимо совершенствования системы премирования в кафе «Фамели» также рекомендуется расширить состав инструментов материального неденежного стимулирования. В качестве таких инструментов в кафе в настоящее время используются бесплатные обеды и предоставление форменной одежды. В качестве дополнительной меры материального неденежного стимулирования кафе «Фамели» предлагается выдача талонов на такси сотрудникам, рабочая смена которых завершается в 22-00. В соответствии с графиком работы, число таких сотрудников в смене составляет 9 человек. Сотрудники кафе «Фамели» могут воспользоваться услугами такси «Сатурн». Фиксированная стоимость поездки в пределах города у данной службы такси составляет 75 руб.

Таким образом, расходы работодателя по оплате услуг такси для работников составит:

— за одну смену: 75*9 = 675 руб.

— за месяц: 675*30 = 20250 руб.

— за год: 20250*12 = 243000 руб.

Также в качестве меры материального неденежного стимулирования сотрудников кафе «Фамели» можно рассматривать организацию корпоративных мероприятий к определенным праздникам: Новый Год, 8 марта, день рождения кафе и т.д. Данные меры будут оказывать не только прямой стимулирующий эффект, но также позволят объединить коллектив, улучшить взаимоотношение в коллективе.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В предыдущих параграфах работы были предложены меры по совершенствованию системы материального и нематериального стимулирования в кафе «Фамели». Дадим прогнозную оценку эффективности данных мер.

Рекомендуемые меры по совершенствованию системы премирования должны обеспечить рост заработной платы среди тех категорий работников, где текучесть кадров была наиболее высокой. Это повара и официанты. Средняя заработная плата повара с учетом рекомендуемых мер по использованию бонусной системы премирования для данных категорий работников составит:

20000 + 10770 = 30770 руб.

Вычтем из заработной платы сумму НДФЛ, таким образом, получим сумму заработной платы, фактически уплаченной работодателем работнику.

30770 – 30770*0,13 = 26770 руб.

Таким образом, прирост средней заработной платы повара составит:

26770 – 21924 = 4846 руб.

Общий прирост фонда оплаты труда за год при использовании бонусной системы премирования поваров составит:

4846*9*12 = 523368 тыс. руб.

Средняя заработная плата официантов, а также других работников зала (бармен, администратор) с учетом рекомендуемых мер по совершенствованию системы премирования на основе процента от продаж составит:

15000 + 9123 = 24123 руб.

Фактическая сумма заработной платы за вычетом НДФЛ составит:

24123 – 24123*0,13 = 20987 руб.

Прирост средней заработной платы работников зала составит:

20987 – 16966 = 4021 руб.

Общий прирост фонда оплаты труда за год при использовании системы премирования, основанной на проценте от продаж составит:

4021*8*12 = 386016 тыс. руб.

Выплата премий сотрудникам регулярной основе исключит необходимость в разовой выдаче премий, как это было принято в предыдущие годы работы кафе. Общий фонд премиальных выплат в 2017 г. составил 1282158 руб, из которых премии работникам кухни и работникам зала составили 736605 тыс. руб. Следовательно, чистый прирост премиального фонда за счет рекомендуемых систем премирования составит:

(523368 + 386016) – 736605 = 172779 руб.

Таким образом, предлагаемые мероприятия приведут к формированию в кафе «Фамели» дополнительных затрат на персонал в следующей сумме:

— за счет увеличения фонда оплаты труда по премиальным выплатам на 172779 руб.

— за счет выплаты вознаграждения за выслугу лет на 5280 руб.;

— за счет оплаты услуг такси на 243000 руб.

Таким образом, дополнительные затраты на персонал кафе составят:

172779 + 5280 + 243000 = 421059 руб.

При этом предполагается, что рост средней заработной платы, а также регулярные премиальные выплаты позволят снизить коэффициент текучести кадров до уровня до 50%. Нормальным в сфере ресторанного бизнеса считается значение коэффициента текучести кадров в интервале 30-50%. Снижение коэффициента текучести кадров позволит сократить расходы кафе на следующую сумму:

15130*23*(0,5-0,739)= -83169 руб.

Таким образом, положительный эффект от снижения коэффициента текучести кадров составит 83169 руб.

Также планируется, что повышение стабильности среди таких категорий работников как повара и официанты обеспечит рост уровня квалификации данных сотрудников, что соответственно увеличит рост скорости обслуживания в среднем на 150%. Таким образом, если в 2017 г. в течение смены в среднем обслуживалось 614 чел. в день, что составляет 73% от потенциально возможного уровня загрузки зала кафе. При прогнозируемом росте скорости обслуживания количество посетителей за день увеличится до 695 чел.

При среднем чеке в 938 руб. прирост выручки за счет увеличения числа клиентов составит: за день: (695-614)*938 = 75978 руб.

— за месяц: 75978*30 = 2279340 руб.

— за год: 2279340*12/1000 = 27352 тыс. руб.

Таким образом, дополнительный прирост выручки вследствие повышения скорости и качества обслуживания и привлечения новых клиентов составит 27352 тыс. руб.

В 2017 г. средняя сумма затрат кафе на обслуживание одного клиента составила 780 руб. Добавив к этой сумме расходов дополнительные затраты на персонал, получим общую сумму затрат, которые должны быть учтены при формировании прибыли кафе. Она составит:

(780*81*30*12+ 421059)/1000 = 23165 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли с учетом положительного эффекта от снижения текучести кадров составит:

27352 – 23165 – 81 = 4106 тыс. руб.

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий кафе «Фамели» получит дополнительную прибыль в сумме 4106 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая результаты теоретического и практического анализа особенностей осуществления мотивации на предприятиях ресторанного бизнеса можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата. На протяжении всего периода формирования и развития менеджмента как науки сформировались различные теории мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Современные теории мотивации базируются на сочетании положений обеих групп.

2. Система мотивации включает в себя такие базовые составляющие как субъект и объект мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, методы мотивации. Основу системы мотивации персонала составляют процессы стимулирования трудовой деятельности, которые предполагают использование как материальных, так и нематериальных стимулов, направленных на формирование желательного трудового поведения работников и достижение как их индивидуальных целей, так и целей организации

3. Особенности мотивации в ресторанном бизнесе были рассмотрены на примере семейного кафе «Фамели», которое осуществляет свою деятельность в г. Ессентуки, начиная с 2015 г. В настоящее время данное кафе работает достаточно успешно, что прежде всего проявилось в росте его финансовых результатов, однако принимая во внимание высокий уровень конкуренции в отрасли, обеспеченность кафе квалифицированным и мотивированным персоналом становится для него одним из основных конкурентных преимуществ. Анализ системы мотивации в кафе «Фамели» позволил получить следующие результаты:

1. Основу материального стимулирования в кафе «Фамели» составляет заработная плата. В кафе принята повременно – премиальная система оплаты труда. Однако помимо премий здесь также действует система вычетов из заработной платы за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, а также за нанесение материального ущерба. Помимо денежных в кафе используются такие материальные неденежные стимулы, как предоставление бесплатных обедов сотрудниками и предоставление форменной одежды.

2. Нематериальные стимулы практически не используются. В качестве частных случае применения нематериальных неденежных стимулов следует отметить похвалу работникам кухни и работникам зала за удачно проведенный банкет со стороны начальника производства. Однако данные меры носят нерегулярный характер и поэтому не оказывают должного мотивационного эффекта.

Расчеты показали, что система оплаты труда в кафе «Фамели» является рациональной. При этом фонд оплаты труда стали использоваться более эффективно, что выразилось в опережении темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, а также в росте уровня рентабельности затрат на оплату труда.

Вместе с тем социальная эффективность системы мотивации в кафе «Фамели» была оценена как недостаточная, что подтверждается ростом коэффициента текучести кадров, а также результатами опроса сотрудников кафе. Опрос показал, что в системе мотивации задействованы не все мотивы, в том числе и те, которые имеют большое значение для сотрудников, и которые могли бы способствовать достижению целей предприятия. Это указывает на необходимость ее совершенствования.

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации в кафе «Фамели» были предложены следующие:

1. Усовершенствовать систему премирования для поваров на основе регулярных бонусных выплат;

2. Усовершенствовать систему премирования для официантов и других работников зала путем расчета премий на основе процента от продаж;

3. Ввести доплаты за выслугу лет.

В работе были предложены шкалы премирования для отдельных категорий работников, выполнен расчет средней заработной платы до и после использования рекомендуемых систем премирования, определены затраты на выплату премий и вознаграждение за выслугу лет.

В качестве дополнительных мер материального неденежного стимулирования кафе «Фамели» было рекомендовано выдавать талоны на такси сотрудникам, рабочая смена которых заканчивается в 22-00. Сумма годовых затрат на выполнение данной рекомендации составит 243 тыс. руб.

В качестве основных мер нематериального стимулирования кафе «Фамели» были рекомендованы следующие:

1. Поздравления с днем рождения.
2. Организация «Витрины успехов». Рекомендуется организации специального стенда, на котором размещается информация о положительных результатов работы сотрудников.
3. Проведение ежемесячного конкурса на звание лучшего повара и лучшего официанта.
4. Разработка планов деловой карьеры. Планирование деловой карьеры было рекомендовано осуществлять с использованием методики Сандерса.

Расчеты показали, что рекомендуемые мероприятия получить положительный экономический эффект от снижения текучести кадров в сумме 83169 руб, а также позволят получить дополнительную выручку от увеличения скорости и качества обслуживания посетителей в сумме 27352 тыс. руб. Все это позволит получить кафе дополнительную прибыль в сумме 4106 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 18.06.2017)
2. Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2017. – 144 с.
3. Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом// Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2016. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4- е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2014. – 672 с.
5. Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017 – 150 с.
6. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 272 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2012. – 512 с.
8. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2010. – 864 с.
9. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. — 464 с.
10. Иванова С.А. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 178 с.
11. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2013. – 416 с.
12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
13. Литягин, А. Оптимизация оплаты персонала// Менеджмент в России и за рубежом. — № 6. — 2016. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
14. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 482 с.
15. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с.
16. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник; 3- е изд. перераб. и доп./ И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
17. Макашева З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
18. Маслова В.М. Управление персоналом: Академический курс. – М.: Юрайт, 2016. – 472 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента; 4-е изд. – М.: Вильямс, 2010. – 672 с.
20. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. – 224 с.
21. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Управление персоналом — № 8. — 2015. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.top-personal.ru/
22. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно – практическое пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Юрайт, 2014. – 348 с.
23. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Мотивация персонала: Учебник. – М.: Альфа – Пресс, 2010. – 640 с.
24. Олдкорн Р. Основы менеджмента; 3-е изд. пер. с англ. – М.: Финпресс, 2010. – 320 с.
25. Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2016. – 348 с.
26. Саак А.Э., Якименко Н.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). – Спб.: Питер, 2013. – 432 с.
27. Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях общественного питания// Международный научный журнал «Инновационная наука». – 2015. — № 6. [электронный ресурс]. – режим доступа: www.cyberleninka.ru
28. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебник для вузов. –М.: Альфа-Пресс, 2011 . – 496 с.
29. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом: Учебник; 2-е изд. стереотип. –Спб.: Нева, 2012. – 448 с.
30. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2014. – 368 с.
31. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка: Монография. – СПб.: Наука, 2010. – 542 с.
32. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: ГроссМЕдиа, 2016. – 224 с.
33. Шеин Ю.П. Управление персоналом гостиниц и ресторанов: Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 320 с.

1. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. с. 93 ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2012. с. 199 ↑

3. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. с. 113 ↑

4. Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2017. с. 37 ↑

5. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 18.06.2017) ↑

6. Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях общественного питания// Международный научный журнал «Инновационная наука». – 2015. — № 6. [электронный ресурс]. – режим доступа: www.cyberleninka.ru ↑

1. Теоретические основы мотивации персонала в ресторано-гостиничном бизнесе

1.1. Понятие, сущность мотивации и стимулирования

В современных
условиях становление эффективно
действующего предприятия невозможно
без реализации одной из основных функций
менеджмента – мотивации, что обусловливает
необходимость осмысления накопленного
в этой области опыта, теоретического
обоснования отечественных и адаптации
зарубежных концепций применительно к
российским реалиям. Повышение
конкурентоспособности предприятия,
увеличение производительности и
улучшение качества труда невозможны
при слабой мотивации персонала. В
настоящее время показателем роста
значения проблемы мотивации являются
расходы, которые предприятия несут,
оплачивая услуги по подбору, отбору,
обучению и повышению квалификации
персонала, связанные с движением кадров.
Потеря высококвалифицированных
работников неизменно отрицательно
отражается на эффективности работы
предприятия, также как и невысокий
уровень отдачи от подчиненных при
неумении найти действенные инструменты
мотивации их работы.

Следовательно, необходимо разработать
новый подход к управлению персоналом.
Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления
персоналом.

2) создание совершенных служб управления
персоналом.

3) применение новых технологий в управлении
персоналом.

4) создание и выработка совместных
ценностей, социальных норм, установки
поведения, которая регламентирует
поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это
формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития
предприятия. В таких условиях мотивация
трудовой деятельности сотрудников
фирмы приобретает особенно важное
значение. Для того, чтобы человек выполнял
порученную ему работу добросовестно и
качественно, он должен быть в этом
заинтересован или, иначе говоря,
мотивирован.

Мотивация
– стимулирование к деятельности, процесс
побуждения себя и других к работе,
воздействие на поведение человека для
достижения личных, коллективных и
общественных целей.¹

Целью мотивации является формирование
комплекса условий, побуждающих человека
к осуществлению действий, направленных
на достижение цели с максимальным
эффектом.

Выделяют
основные задачи мотивации:

• формирование
  у каждого сотрудника понимания сущности
  и значения мотивации в процессе труда;

• обучение
  персонала и руководящего состава
  психологическим основам внутрифирменного
  общения;

• формирование
  у каждого руководителя демократических
  подходов к управлению персоналом с
  использованием современных методов
  мотивации.

Представления о возможностях мотивации
труда работников претерпели большие
изменения в практике управления. Долгое
время считалось, что единственным и
достаточным стимулом для побуждения
работника к эффективному труду является
материальное вознаграждение. Тейлор,
основатель школы научного менеджмента,
разработал свою систему организации
труда работников, убедительно доказывающую
связь между производительностью труда
и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо
в Хоторне обнаружили значительное
влияние на производительность труда
других факторов — психологических. Со
временем появились различные
психологические теории мотивации,
пытающиеся с разных позиций рассмотреть
определяющие факторы и структуру
мотивационного процесса. В результате
так называемая политика «кнута и пряника»
сменилась выработкой более сложных
систем стимулирования мотивации
работников к труду, базирующихся на
результатах ее теоретического изучения
.

В основе современных теоретических
подходов к мотивации лежат представления,
сформулированные психологической
наукой, исследующей причины и механизмы
целенаправленного поведения человека.
С этих позиций мотивация определяется
как движущая сила человеческого
поведения, в основе которой находится
взаимосвязь потребностей, мотивов и
целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации
можно представить, если определить
используемые для его объяснения понятия:
потребности, мотивы, цели.

Мотивация
делает поведение человека целенаправленным.
Цель
здесь
—
это
то, что может привести к ликвидации
испытываемого человеком
состояния нужды в чем-либо.
Достижение
цели приводит уменьшению
или исчезновению напряжения. Достижение
цели восстанавливает
физиологическое и психологическое
равновесие.

Основными
функциями
мотивации
являются:

1. побуждение к
действию,

2.
направление
деятельности, контроль
и поддержание поведения

Потребности — это состояние человека,
испытывающего нужду в объекте, необходимом
для его существования. Потребности
являются источником активности человека,
причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к
действию, направленные на результат
(цель).

Цели — это желаемый объект или его
состояние, к обладанию которым стремится
человек.

Общая схема мотивационного поведения,
отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей, представлена
на рисунке 1

Рисунок
1.Модель
мотивированного поведения

Представленная схема является довольно
условной и дает лишь самое общее
представление о взаимосвязях потребностей
и мотивов. Реальный же мотивационный
процесс может быть значительно более
сложным. Мотивы, движущие человеком,
чрезвычайно сложны, подвержены частым
переменам и формируются под воздействием
целого комплекса внешних и внутренних
факторов — способностей, образования,
социального положения, материального
благосостояния, общественного мнения
и т.п. Поэтому прогнозирование поведения
членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления
реализуется через систему стимулов,
т.е. любые действия подчиненного должны
иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки
зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение
коллектива может позволить руководителю
создать мотивационную структуру, с
помощью которой он осуществит воспитание
коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной
системы стимулирования персонала
является одной из наиболее сложных
практических проблем менеджмента.²

Типичными проблемами в организациях,
связанными с низкой мотивацией персонала
являются:

• Высокая текучесть кадров

• Высокая конфликтность

• Низкий уровень исполнительской
  дисциплины

• Нерациональность мотивов поведения
  исполнителей

• Слабая связь результатов труда
  исполнителей и поощрения

• Халатное отношение к труду

• Отсутствие условий для самореализации
  потенциалов сотрудников

• Низкий уровень межличностных коммуникаций

• Сбои в производственном процессе

• Проблемы при создании согласованной
  команды

• Слабая перспектива карьерного роста,
  отражающаяся на рабочем тонусе
  сотрудников

• Противоречия в отношениях между
  предпринимателем и работником

• Низкая эффективность методов нормативного
  описания труда

• Неудовлетворенность работой сотрудников

• Низкий профессиональный уровень
  персонала

• Безынициативность сотрудников

• Деятельность руководства негативно
  оценивается персоналом

• Неудовлетворительный морально
  психологический климат

• Недостаточное оснащение рабочих мест

• Недостаточное внимание к учебе и
  стажировке резерва

• Нежелание сотрудников повышать свою
  квалификацию

• Несоответствие между реальным поведением
  исполнителя и ожиданиями от него
  начальником

• Низкий моральный дух в коллективе

• Проблемы в управлении персоналом,
  склонных к честолюбию, карьерному росту
  и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации
требует изучения теоретических основ
мотивации и применяемых в настоящее
время систем стимулирования. ³

Методы мотивации труда на предприятиях общественного питания на примере ресторана ‘Сибирская Корона’

БОУ
ООО СПО «Омский колледж профессиональных технологий»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Экономика отрасли»

Выполнила:

студентка 331
группы

Митрюхина Яна
Николаевна

Руководитель
курсовой работы:

Содержание

Введение

.
Мотивация. Виды и типы мотивов. Теории мотивации

.1
Мотивация и виды мотивации

.2
Теории мотивации

.
Виды поощрений. Анализ оплаты труда. Методы управления мотивацией персонала

.1
Положение о премировании работников

.2
Виды поощрений

.3
Методы управления мотивацией персонала. Характеристика предприятия

Заключение

Введение

Проблемы мотивации не оспариваются наукой, но от
четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение
социальной активности конкретного работника, но и конечные результаты
деятельности предприятий различных организационно — правовых форм
собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Целью моей работы является анализ основных
мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков.

Как следствие, предметом исследования и анализа
является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие
повышению его эффективности.

Предметом исследования является — процесс
мотивации человека.

Объектом моего исследования является — мотивация
труда на примере ООО «СК Омск 3» ресторан Сибирская Корона.

Задачи:

·        Изучение научной литературы

·        Выработка рекомендаций трудовой
мотивации

·        Дать характеристику основных методов
мотивации

Для написания работы были использованы следующие
источники: Волосский А.А Мотивация и стимуляция труда.

В книге сделана попытка рассказать просто о
сложном: разъяснен механизм трудовой мотивации человека. Книга состоит из двух
частей, первая часть отдана рассмотрению вопросов трудовых предпочтений, а
вторая — вопросам эффективного поощрения. Эта книга адресована руководителям
организаций и менеджерам по персоналу, но так же она может быть интересна и
более широкой аудитории.

Потуданская В.Ф.

В монографии проанализированы вопросы трудовой
мотивации, раскрыты структурные элементы, так же определены факторы, влияющие
на мотивацию работника. Книга адресована студентам, изучающим экономику труда, так
же этой книгой могут пользоваться руководители и специалисты производственных
организаций.

Шапиро С.А Мотивация

Глава 1. Мотивация. Виды и типы
мотивов. Теории мотивации

.1 Мотивация и виды мотивации

Мотивация — побуждение к действию, управляет
поведением человека, его направленность, организованность, активность и
устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив часто путают с потребностью и целью,
однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт,
а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это
потребность, желание утолить жажду — это мотив, а бутылка с водой, к которой
человек тянется — это цель.

Виды мотивации:

·        Внешняя мотивация — этот вид
мотивации не связан с содержанием определенной деятельности, но обусловлен
внешним, по отношению к субъекту обстоятельствами.

·        Внутренняя мотивация — такая
мотивация, связанна не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием
деятельности.

·        Положительная мотивация — основана
на положительных стимулах.

·        Отрицательная мотивация — основана
на отрицательных стимулах. Мотивацию, можно представить в виде последовательных
этапов:

·        Первый — возникновение потребностей.

·        Второй — поиск путей обеспечения
потребности, которую можно удовлетворить.

·        Третий — определение целей действия.
Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.

·        Четвертый — исполнение действия.
Человек затрачивает свои силы, для того что бы осуществить действия, с помощью
которых у него появляется возможность приобретения того, что необходимо для
устранения его потребности. На этом этапе может происходить изменение целей,
потому что процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

·        Пятый — получение вознаграждения за
реализацию действия. Сделав определенную работу, человек получает то, что он
может применить для устранения потребности, либо то, что он может поменять на
желаемое для него. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к
действию.

·        Шестой — устранение потребностей.
Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или
продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению
потребности.

Виды и типы мотивов.

·        Биологические мотивы сопоставляют с
физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон). Например, для
того чтобы человек удовлетворил чувство голода, он должен сделать определенную
работу, для того чтобы заработать деньги и купить себе на них еды. Но в тоже
время первично его подвигает к труду и биологический мотив.

К социальным можно отнести:

·        Коллективизм (потребность быть в
коллективе);

·        Личное самоутверждение характерно
для большинства числа работников;

·        Мотив самостоятельности присущ таким
работникам, которые готовы пожертвовать стабильностью и высокими заработками;

Типы мотивов.

«Инструменталист» Мотивация работника
ориентирована на голый заработок, который желательно получать наличными и
незамедлительно. К этому типу относятся грузчики, которые могут объединяться в
бригады, и другие люди, занимающиеся частным извозом.

«Профессионал» К этой группе относятся люди,
которые занимаются творчеством в разных направлениях — музыканты, программисты,
композиторы, художники, ученые.

«Патриот» Основа его мотивации к труду высокие
идеологические и человеческие ценности. Главной целью людей, находящихся в этой
группе, является — принесение людям добра и гуманизма. К этому типу относятся:
преподаватели вузов и учителя школ, доктора, военнослужащие, то есть все те,a
кто работает ради того дела и считает его необходимым людям, несмотря на то что
при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное
вознаграждение.

«Хозяин» Мотивация такого типа основана на
достижении и росте богатства, имущества. Нужды таких работников практически не
ограниченны. Это предприниматели, то есть люди, которые идут на риск, чтобы
выиграть и повысить собственное богатство, но при всем этом приносят пользу
обществу, путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных
рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую
очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

Согласно теориям мотивации, существование
потребностей, как правило, обнаруживается в поведении людей. Они поведением
демонстрируют недостаток чего-либо, когда в неё физиологически или психологически
нуждаются.

1.2 Содержательные теории мотивации

Физиологические потребности — являются самыми
необходимыми для жизни. Они включают в себя нужду в еде, питье, убежище. С
точки зрения мотивации труда их можно рассматривать как материальные, к которым
относим надобность в постоянной заработной плате, и других денежных наградах.
Удовлетворение нужд этой группы допустимо методами материального
стимулирования.

Потребность в безопасности — это потребность в
защите от физических и психологических опасностей, которые могут поступать со
стороны окружающего мира и уверенность в том, что материальные потребности
будут удовлетворены в будущем.

Потребность в принадлежности и любви —
потребность проявляется в долголетней привычке работы в определенном
коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Нередко, даже при
недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в
поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

Потребность в самовыражении — это потребность в
осуществлении своих допустимых возможностей и росте как личности. По Маслоу,
главным ключом человеческой деятельности, поступков — является непрерывная
склонность человека к самовыражению.

Потребностью во власти проявляется, как
стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей.

Потребность в успехе проявляется в стремлении к
достижению поставленных целей, умение их ставить и брать на себя
ответственность за их осуществление.

Социальные потребности проявляются в стремлении
человека к любви, привязанности, дружескими отношениями с окружающими.

Мотивация труда — стремление работника
удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности.

Функции мотивов трудовой деятельности:

·        Ориентирующая функция, нацеливающая
работника на определенный вариант поведения;

·        Смыслообразующая функция,
определенна результатом, отражает смысл поведения работника;

·        Мобилизирующая функция, состоящая в
том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных
для него видов деятельности;

·        Оправдательная функция, отражающая в
мотиве поведения отношение работник к общепринятому и установленному образцу
поведения.

Функция мотивации состоит в том, что она
оказывает влияние на коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к
результативному труду, общественного воздействия, совместных и личных
поощрительных мер. Показанные формы воздействия улучшают работу субъектов
управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием,
организацией.

Суть мотивации заключается в том, что бы
персонал ресторана осуществлял работу согласно с должностными ему правами и
обязанностями, считаясь с принятыми управленческими постановлениями.

Глава 2. Виды поощрений. Анализ
оплаты труда. Методы управления персоналом

.1 Положение о премировании
работников

мотивация персонал управление
поведение

Как уже давно знакомо, ничто так не содействует
увеличению эффективности труда работников, как материальный интерес. Вследствие
этого работодатели временами стремятся поощрять работников, которые
добросовестно выполняют свои обязанности.

Ежемесячная премия при выполнении плановой
выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от
заработной платы любому сотруднику предприятия.

официант	-ср. чек <900 -Гостевая Оценка «внимание и приветсвие»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий.
Бармен	-Гостевая Оценка «Вкус напитков»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий
Разнорабочий	-Чистота территории -Нет дисциплинарных взысканий
Повар	-Гостевая Оценка «Вкус блюд»-9,10 -Соблюдение санитарии -Нет дисциплинарных взысканий
Работник кухни и зала	-Гостевая Оценка «чистота в зале», «чистота в туалете»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий.

Во-первых-Это очень удобно. Положение о
премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации
на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить
налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Во-вторых — наличие положения о премировании, в
котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим
воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если
работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное
вознаграждение.

Положение о премировании отвечает на четыре
главных вопроса, относящихся к премиальным выплатам работников:

·        кому?

·        когда?

·        сколько?

·        и за что?

Иначе говоря, главной задачей данного акта
является определение:

·        круга работников получающих премию;

·        сроков выдачи премий;

·        размер премий;

·        критериев/показателей, по которым
будет определяться необходимость выдачи премии.

В положении о премировании необходимо

·        отобразить последовательность выдачи
премии

·        показать, кто вправе принимать
решение о выдачи премии

Проанализировав все вышесказанное, получается
следующая структура положения о премировании работников:

·        общие положения;

·        виды премий и условия/показатели
премирования;

·        размер премий;

·        порядок премирования;

·        депремирование;

·        заключительные положения;

·        общие положения;

Положения о премировании работников
представляются руководителями структурных подразделений на рассмотрение
Генеральному директору организации. В представляемом Генеральному директору
предложении о премировании работников структурного подразделения должны быть
указаны основания премирования и предполагаемый размер премии по каждой предложенной
кандидатуре. Самостоятельно формирует предложения о премировании заместителей
Генерального директора, руководителей структурных подразделений, главного
бухгалтера. Утверждает приказ о выплате премий. В Положении о премировании
работников необходимо указать основания депремирования, а также размер
депремирования по каждому из указанных оснований.

Основанием депремирования может быть нарушение
трудовой дисциплины, в том числе:

·        Прогул;

·        Опоздание;

·        невыполнение распоряжения
непосредственного руководителя;

·        появления на работе в состоянии
алкогольного опьянения;

·        утрата или повреждение имущества
работодателя;

Совершенно очевидно, что нарушения,
предусмотренные в первых двух пунктах, являются основанием для привлечения
работника, соответственно, к дисциплинарной ответственности. Объединив эти два
пункта, можно сформулировать соответствующий фрагмент Положения следующим
образом. При этом не следует рассматривать депремирование как один из видов
дисциплинарного взыскания. Их, согласно ТК РФ, всего три:

·        замечание

·        выговор

·        увольнение по соответствующим
основаниям

Но сам факт совершения дисциплинарного проступка
может являться основанием как для привлечения к дисциплинарной ответственности,
так и для депремирования в случае, если это будет прямо предусмотрено в
положении о премировании работников.

2.2 Виды поощрений

За образцовое выполнение трудовых обязанностей,
повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию
средств организации, продолжительную и безупречную работу, своевременное и
добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей,
новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие виды
поощрений:

·        объявление благодарности

·        выдача премии

·        награждение ценным подарком

Заработная плата также относится к виду
поощрения работников, так как основной её функцией является стимулирование
работников к эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме
состоят в объединении размеров заработной платы, которая, с одной стороны
стимулирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть
экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важным фактором для определения базовой оплаты
труда является его оценка.

Есть тарифные и бестарифные системы базовой
оплаты труда. Тарифные устанавливают базовую оплату по принятой на
централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Тарифная
система — совокупность нормативов, с помощью которых регулируется уровень
заработной платы. Подобными нормативами являются тарифная сетка и
тарифно-квалификационные справочники.

Бестарифная система оплаты труда — это
индивидуальные разработки отдельных фирм.

В ресторане «Сибирская Корона» действует
бестарифная система оплаты труда, действующая только на этом предприятии.

должность	Формула заработной платы	Часовая ставка	надбавка за профессионализм и стаж	Бонус	Премия квартальная
				Размер личной выручки ,руб.	% от личной выручки
Старший официант	Часовая ставка +бонус(% от личной выручки)+премия (разовая за месяц)	13 р/час	13 р/час	Любая сумма выручки	2,0%	От 15%до 20% от бонуса(% от личной выручки)
Помощник официанта	Часовая ставка+ надбавка	15	15
Официант	Часовая ставка + надбавка + бонус(% от личной выручки)+ премия(разовая за месяц)	13 р/час	13 р/час	Менее 300000р.	1,2%	От 15% до 20% от бонуса(% личной выручки)
		13 р/час	13 р/час	От 300000р. До 399999р.	1,4%
		13 р/час	13 р/час	От 400000р. До 499999р.	1,6%
		13 р/час	13 р/час	Более 450000р.	1,8%

2.3 Методы управления мотивацией
персонала

Административный метод — характерно прямое
централизованное воздействие субъекта на объект управления. Эти методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как сознанная необходимость трудовой
дисциплины, чувство долга, культура трудовой деятельности. В систему
административных методов входят:

·        Организационно-стабилизирующие
методы (указы, уставы, правила)

·        Методы организационного воздействия
(инструкции, организационные схемы), которые действуют внутри организации.

·        Дисциплинарные методы — применение
негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами)

Экономические методы — осуществляется
материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Основаны на
использовании экономического механизма управления. Экономические методы —
элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается
прогрессивное развитие организации.

Социально-психологические методы связаны с
социальными отношениями. Эти методы основаны на использовании моральных
стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических
приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг,
внутреннюю потребность человека.

Характеристика предприятия.

Режим работы ресторана по будням с 9.00 до
24.00,по выходным с 11.00 до 24.00.^. На предприятии занято 30
работников, из них 9 официантов,10 поваров,2 бармена, кладовщик, директор, 3
менеджера, 3 мойщицы и охранник. «Сибирская корона» относится к типу пивных
ресторанов с небольшой площадью в 100 м^2. Зал разделён на 2 зоны-для
курящих и для некурящих. В общей сложности в зале располагается 18 столов, в
том числе 4 мягкие зоны на 5-6 человек,2 шестиместных стола и остальные на 4
человека.

В ресторане имеется меню 3 видов:

·        Меню завтраков;

·        Меню бизнес-ланча;

·        Основное меню.

Дизайн ресторана выполнен в русском стиле,
столы, стулья и декоративные сооружения выполнены из дерева, лампы с
приглушённым светом создают уютную, домашнюю обстановку, позволяя посетителям
расслабиться и удачно отдохнуть.

Заключение

Не смотря на современные условия конкуренции
многие рестораны сохранились и работают эффективно. Одной из таких причин
«выживаемости» является стимулирование и мотивация труда, эффективное
управление персоналом. Когда у работника пропадает интерес к труду, это может
привести к потери текучести кадров. Мотивация является одной из основных
функций управления.

Для создания положительного климата в
коллективе, необходимо учитывать типологию характеров работников. От этого и
зависит эффективность работы, которую выполняет персонал. Для выявления
характера следует проводить тесты, еще при приеме на работу. В том случае если
методы мотивации неэффективны, то следует изменить подходы к проведению
мотивационной политики, которая опирается на желания работников, интересы и
потребности.

В наше время достичь успеха, презирая проблему
мотивации персонала, нельзя. Проведение программ стимулирование труда требует
немалых затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше.

Сотрудники являются важным ресурсом любой
компании. Для достижения наивысших результатов работы ресторана, надо находить
такие мотивы, которые бы двигали каждым сотрудником в его трудовой
деятельности.

При соблюдении следующих правил, можно повысить
эффективность мотивационных мероприятий в организации:

·        Нерегулярные поощрения мотивируют
лучше, чем ожидаемые

·        Постоянное внимание со стороны
руководства к работнику

·        Не должно ущемляться самоуважение
работников

·        Лучше награждать маленькими и
частыми подарками большее количество работников

Список литературы

.
Амабиле Т. Как мотивация и эмоции влияют на желание сотрудников работать еще
лучше. Эмоции и мотивация/ Т. Амабиле, С. Крамер // Служба кадров и персонал. —
2010.- №6. — С. 48-49. — (Практическая психология)

.
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда [Текст] / А. Волосовсский. — Москва:
Техносера, 2007. — 495 с.: ил., табл.; 22 см. — (Мир экономики).

.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. Пособие: для
студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр. персоналом» / А. П.
Егоршин. — 2-е изд., перераб. И доп. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — 462, : ил. ,
табл. ; 22 см. — (Высшее образование)

Дополнительная
литература:

.
Грязнова, А.Г Экономическая теория/ Под ред. Грязновой А.Г, Т.В. Чечеловой.
Изд-во «Экзамен» С.593

.
Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. — Ростов н/Д:
Издательский центр «МарТ», 2002. С. 15

.
Жадкин, Н.А мотивация персонала. Измерение и анализ/ изд-во «ФИНПРЕСС» 2010.
С.272

.
Лукаш,Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы (текст) : практ.
рук . / Ю. А. Лукаш. — Москва : финпресс, 2007. — 207 с. : табл. ; 21 см. —
(книги по персоналу).

.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 371

.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
НГАЭиУ, 2001. С. 258

.
Маслоу А. Мотивация и Личность. — СПб.: Евразия, 1999. С. 99.

.
Пономарев, И.П.Мотивация работой в организации (Текст) / И. П. Пономарев ;
Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Эконом. фак. — Изд. 2-е. — Москва: 2007.
— 219 с.

.
Потуданская, В.Ф. Мотивация трудовой деятельности: подходы к исследованию и
управлению (Текст) / В. Ф. Потуданская, О. В. Копылова ; Федер. Агенство по
образованию, Гос. образоват. Учреждение высш. Про. Образования «Ом. гос. техн.
ун-т ». — М.: Экономика; Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. — 171 с.

.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. С.
108

.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М,
2003. С. 107

.
Щур, Д.Л. Дисциплинарные взыскания. Изд-во «ФИНПРЕСС», 2009. С. 143

.
Щур-Труханович, Л.В Поощрения и награды за трудовые достижения. Изд-во —
«ФИНПРЕСС», 2007. С.272

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
• 1.1. Мотивация как основная функция менеджмента
• 1.2. Основные принципы мотивации и стимулирования деятельности персонала
• 1.3. Мотивационная направленность как фактор, влияющий на эффективность работы предприятия
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В ООО «КРАСНАЯ ГЛИНКА»
• 2.1. Общая характеристика организации
• 2.2. Описание процесса управления персоналом в ООО «Красная Глинка»
• 2.3. Диагностика уровня сформированности мотивации к работе у сотрудников ООО «Красная Глинка»
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КРАСНАЯ ГЛИНКА»
• 3.1. Обучение персонала и создание морально – психологического климата, как основные мотивирующие факторы в ООО «Красная Глинка»
• 3.2. Развитие процесса мотивации персонала, как элемента внутреннего маркетинга
• 3.3. Результаты совершенствованного процесса диагностики и оценки мотивации персонала ООО «Красная Глинка»
• ГЛАВА 4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• 4.1. Факторы трудового процесса при работе на ПЭВМ
• 4.2. Описание помещения
• 4.3. Рабочее место
• 4.4. ПЭВМ
• 4.5. Электробезопасность
• 4.6. Пожарная безопасность
• 4.7. Напряженность трудового процесса
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Внешнеэкономическая ситуация для России стала толчком и новой ступенью к развитию собственного производства. Многое меняется в положительную сторону, но отставание от развитых стран в сфере производительности и качества труда по-прежнему не сокращается, хотя все понимают, что именно здесь заложена основа конкурентоспособности нашей экономики.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что наступило понимание того, что работать по-старому неэффективно, все говорит о необходимости перехода российской экономики на качественно новый уровень. Ответить на новые вызовы, сохранив при этом старое качество управления, невозможно. Для того чтобы сравняться в классе с конкурентами, надо не только работать напряженнее, но и ставить перед собой более высокие цели, отказаться от устаревших управленческих моделей. Достичь этого можно только в том случае, если изменится отношение людей, и в первую очередь руководителей, к делу, которым они занимаются.

Опыт обучения руководителей различных российских организаций показывает колоссальный интерес слушателей к проблеме трудовой мотивации и стимулирования. Но сегодня мало кто из руководителей может похвастаться глубоким пониманием этой проблемы — считается, что это дело специалистов по кадровому менеджменту. Налицо странная ситуация: проблему управления трудовой мотивацией персонала все руководители признают в высшей степени значимой для успеха бизнеса, но у руководящего состава большинства организаций ясного понимания того, как она может быть решена, нет. Снова и снова ведутся разговоры о том, что мотивация страдает оттого, что люди недовольны своей зарплатой. А больше платить компания не может.

Ясное представление о том, что такое мотивация труда и как можно эффективно управлять ею, откроет новые возможности для повышения эффективности управленческой деятельности. А более толковая работа позволит работать легче и с большим удовольствием.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на внутреннюю экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим должен возрастать вклад каждого работника в «конечные результаты деятельности компании», и одна из главных задач для каждой компании- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Таким образом, цель дипломного проекта — выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала;

Объектом изучения является персонал ООО «Красная Глинка».

Предметом изучения является система мотивации персонала, а так же формы, способы и средства мотивационной направленности оплаты и стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования персонала;
• провести анализ процесса мотивации в ООО «Красная Глинка»;
• разработать рекомендации по совершенствованию процесса мотивации персонала в ООО «Красная Глинка».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Мотивация как основная функция менеджмента

Основной особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Мотивация может быть внутренней и внешней (рисунок 1).

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.).

Внутренняя мотивация. Потребности – это забота индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).

Существует множество классификаций человеческих потребностей, основанием которых выступают: специфический объект человеческих потребностей, их функциональное назначение, вид реализуемой деятельности и т д.

Наиболее полно и удачно разработал иерархию потребностей американский психолог А. Маслоу, выделивший пять уровней или групп мотивов поведения в зависимости от доминирующих в тот или иной момент потребностей:

1) физиологические и сексуальные потребности в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т.д.;

2) экзистенциальные потребности – потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, потребность в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а в сфере труда – в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.;

3) социальные потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;

4) потребности в самоуважении, престиже — это признание достоинства, потребности в служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;

5) личностные, духовные потребности выражаются в самоактуализации, самовыражении через творчество.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае они принимают конкретную, форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес (от лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования субъекта, в то время как потребность выражает состояние необходимости овладеть этими условиями. Содержанием интересов выступают предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворить те или иные потребности субъектов [1, с.7].

Ценности и ценностные ориентации в мотивационном процессе. На основе потребностей формируются ценности и ценностные ориентации, которые играют существенную роль в мотивационном процессе. Ценности — это представления субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей Ценности бывают: материальными, духовными, социальными, политическими и т. д. К ценностям относят все предметы и явления, которые обладают положительной значимостью в глазах общества, коллектива, личности. Мир ценностей многообразен и неисчерпаем, как многообразны и неисчерпаемы потребности и интересы общества.

Среди ценностей различают ценности-цели и ценности-средства. Часто их еще называют терминальные и инструментальные. Терминальные ценности отражают стратегические цели существования человека: здоровье, интересная работа, любовь, материальное благополучие и т.д. Инструментальные ценности представляют собой средства достижения целей. Это могут быть разные личные качества, способствующие реализации целей, или убеждения личности.

Направленность личности на те или иные ценности материальной или духовной культуры общества характеризует ее ценностные ориентации, служащие общим ориентиром в человеческом поведении. Для кого-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, и ради него он некоторое время не думает о заработке, условиях труда; если материальное благополучие, то он может пренебречь ради заработка другими ценностями.

Структура мотивов трудового поведения. Участвуя в трудовой деятельности, работник одновременно имеет ряд потребностей, интересов, ценностных ориентации. Они могут быть существенными или несущественными, разной степени значимости и актуальности. Выбор из всей этой совокупности побудителей осуществляется посредством мотивов (от франц. Motif – побуждение) в ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией.

Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции, кото­рые реализуются в поведении работника:

— ориентирующая, когда мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов поведения;

— смыслообразующая, если мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения работника, выявляя его личностный смысл;

— опосредствующая, когда мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на поведение;

— мобилизующая, если мотив мобилизует силы организма работника для реализации значимых для него видов деятельности;

— оправдательная, когда в мотиве заложено отношение индивида к должному, к нормируемому извне образцу, эталону поведения, соци­альной и нравственной норме.

Следует различать истинные, реальные мотивы и провозглашае­мые, открыто признаваемые. Первые — это мотивы-побуждения. Вторые – мотивы — суждения, функция которых состоит в том, чтобы объяснить себе и другим свое поведение. Открыто провозглашаемые мотивы в отличие от мотивов-побуждений часто называют мотивировками [2, с. 94].

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра, которое имеет свою структуру. Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций:

— выбора специальности или места работы;

— повседневной работы по данной профессии на предприятии;

— конфликтная;

— перемены места работы или смены профессии;

— инновационная, связанная с изменением характеристик трудовой среды, и т.д.

Структура мотивов очень гибка и постоянно меняется (выравнивается). Основой для такого выравнивания в процессе трудовой деятельности выступает удовлетворенность различными сторонами производственной ситуации. Чем благоприятнее воспринимает работник все элементы ситуации, тем более выравнена структура мотивов трудового поведения.

Одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это объясняется не только значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что такой тип управления отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет собой управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (например, таковыми могут являться качество или производительность), целей, учета особенностей персонала.

Мотивационный менеджмент — это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, то есть на создании условий заинтересованности в результате и стремления к его достижению. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.

В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти и подчинения, нажим на человека «сверху» с помощью принуждения (административная мотивация) и распределения материальных благ (экономическая мотивация). Большое значение имеет также куль­тура, а именно вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения [3, с. 63].

Мотивация и регулирование в виде руководства и взаимодействия с людьми — решающие факторы успеха в управлении предприятием.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организаций и их работников в зависимости от состояния окружающей среды, в которой действует компания, и, кроме того, в соответствии с индивидуальными потребностями, которые различны у разных людей. Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

• стимул и наказание: люди работают за вознаграждение;
• мотивирование через саму работу: более интересная и разнообразная работа выполняется более качественно и с большим удовлетворением;
• систематическая связь с менеджером: мотивационная стратегия базируется на анализе, ситуации и применяемом стиле взаимодействия с другими людьми.

Выделяют следующие мотивационные методы [4, с. 91]:

• использование денег как вознаграждение и стимул;
• наложение взысканий;
• развитие чувства сопричастности;
• мотивирование через саму работу;
• вознаграждение и признание достижений;
• участие в руководстве;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• общение и развитие сотрудников;
• лимитирование ограничительных факторов.

Трудовая деятельность должна мотивировать активность и прино­сить удовлетворение.

Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная, и, заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия;
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [5, с.311].

Разнообразие умений и навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам — например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного [6, с.267].

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Методы улучшения параметров работы. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата[7, с.115].

 Увеличение автономии

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы, если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---