Мотивация отдела логистики в транспортной компании

Оценка деятельности компании по показателям результативности бизнес процессов – признак зрелости и управляемости предприятия. Традиционно общепринятыми были финансовые результаты деятельности: доход, прибыль, убытки. Но в современных быстро изменяющихся условиях ожидать экономические показатели нет времени. Для своевременного принятия безошибочных решений необходимо иметь цифры, свидетельствующие о стабильном функционировании компании в режиме реального времени. Эти задачи решают ключевые показатели результативности бизнес процессов – KPI (Key Performance Indicators).

KPI в логистике

В логистической отрасли, как и в любом бизнесе, существуют свои показатели результативности, к ним относятся, например:

• факт заключения договора и/или выполнения заказа, как и факт отказа от договора;
• своевременность выполнения заказа, этапа транспортировки, оформления документов, погрузоразгрузочных работ и т.д.;
• расход ГСМ и других расходных материалов на единицу расстояния;
• количество раз возврата документов с таможни после проверки.

Также в качестве ключевых показателей могут быть использованы показатели эффективности использования средств, например:

• соотношение стоимости доставки к продажам;
• средняя стоимость доставки единицы груза или места в транспортном средстве;
• степень утилизации.

Может быть разработано множество взаимосвязанных показателей.

Важно! Чтобы цифрами, сформированными в результате мониторинга и анализа, реально пользовались, а не включали их в отчёты, а затем руководители разных уровней спрашивали у подчинённых что обозначает тот или иной показатель и зачем ему (руководителю) этот отчёт предоставили.

Остановимся подробнее на некоторых KPI.

Выполненный заказ

Заказ считается выполненным, если все операции были совершены без ошибок и в полном соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.

Индекс POI рассчитывается произведением трёх показателей:

• своевременность (OTD);
• укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
• безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.

Например, из 1000 отгруженных партий 64 прибыли с опозданием, 67 – неукомплектованными, а 18 – с ошибками в документах, то совершенный заказ составит 85,8%.

Своевременность доставки

On-time delivery (OTD) — своевременность доставки. Этот показатель считается одним из наиболее важных KPI в логистике, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.

Во-первых — этот KPI можно рассчитывать на двух разных уровнях:

• на уровне перевозки;
• на уровне накладной.

Например, российские ритейлеры вычисляют OTD для каждой накладной.

Во-вторых — для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Прибытием в срок может считаться доставка:

• в определенное время с минимальными отклонениями (например, в 16:00);
• в период работы склада (с 09:00 до 18:00);
• в пределах временного окна (с 01:00 до 02:00).

Например, так многие компании управляют очередностью разгрузки фур на распределительном центре.

В-третьих — отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).

OTD рекомендуется держать на уровне не ниже 98% при расчете «день в день» и не ниже 95% при расчете «минута в минуту». В обратном случае нужно оптимизировать процессы, чтобы улучшить этот KPI.

Своевременность оформления документов

ТТН (товарно-транспортные накладные) заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:

• для отправителя;
• для получателя;
• для перевозчика;
• для транспортной компании.

Не удивительно, что должна обеспечиваться своевременность движения документов, чтобы все участники поставки выполнили работу своевременно.

Очевидна важность этого KPI: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.

Средняя стоимость единицы перевозимой продукции

Себестоимость транспортировки чаще всего включает в себя:

• расходы на подготовку и погрузку на средство доставки;
• оплату тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов;
• расходы на краткосрочное и долгосрочное хранение груза;
• затраты на выгрузку и доставку со склада в пункт назначения.

Оптимизировать затраты необходимо поэтапно. Рассчитайте процент стоимости каждого этапа, от общих затрат. Проследите динамику формирования расходов на доставку единицы продукции и выявите факторы увеличивающие затраты. Определите источник проблем.

Соотношение расходов на перевозку и продаж

Этот KPI позволяет наглядно отследить финансовую выгоду от бизнеса. Для расчета показателя необходимо затраты на перевозку разделить на объём продаж выраженный в деньгах. Например, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.

Показатель позволяет отследить эффективность в динамике, когда расходы на перевозку и продажи изменяются со временем.

Уровень утилизации

Показатель является соотношением фактического объема или веса перевозимого груза к полной вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность средства доставки или объемный вес груза.

Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Например, в машину на 82 м³ загрузили 60 м³. Грузоподъемность автомобиля – 20 т., а загрузили 18 т. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.

Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. 

Мониторинг показателей и формирование KPI

Чтобы правильно сформировать KPI, в первую очередь необходимо организовать мониторинг за исходными данными. Важно иметь возможность оперативно собирать информацию без ошибок.

На многих предприятиях для расчёта KPI используют электронные таблицы, а некоторые – и вовсе при помощи калькуляторов. Современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать расчеты и хранить результаты в облаке.

Все новости в telegram

Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально
соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в
некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за
отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как
неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться
штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения.

Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы
являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих
непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом
нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально
работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности
труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем
расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников,
игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и
продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими
сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во
внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:

* чтобы потенциальный кандидат принял решение в пользу данной компании;
* чтобы хороший работник остался в данной компании;
* чтобы работники стремились к улучшению работы, то есть мотивация ради
прогресса, а не затем, чтобы удержаться на должном уровне.

Мотивация при приеме на работу

Естественно, что принципы мотивации сотрудников в двух первых случаях
универсальны и будут использоваться во всех департаментах компании.
Мотивировать потенциального кандидата можно в первую очередь заработной платой.
Именно на предлагаемую заработную плату обращает внимание специалист, принявший
решение о смене работы.

Вот тут и кроется первая опасность для отдела логистики. Как уже говорилось не
раз, рынок логистических кадров в достаточной степени перегрет. Это связано как
с логистическим бумом в нашей стране, так и с нехваткой квалифицированных
кадров. Большую сумятицу вносит отсутствие понятийного аппарата по профессии
логиста.

Например, одна компания ищет начальника отдела логистики, готова оценить его
услуги в 8000–10 000 евро и ожидает, что начальник этого отдела построит им в
чистом поле склад, создаст инфраструктуру, разработает цепь поставок, наладит
отношения с поставщиками, клиентами и выведет компанию на мировой уровень. В
другом же случае директор по логистике фирмы занимается таможенным оформлением
одной фуры раз в квартал, складирует продукцию в соседнем подвале и
обеспечивает развозку на двух «Газелях». Заработная плата такого директора по
логистике может не превышать 2000 у. е. , причем скорее всего в той валюте, курс
которой неуклонно падает.

Кроме того, некоторые компании склонны доплачивать своим сотрудникам за
определенный риск, связанный с использованием «серых» схем и схем уклона от
налогов. Естественно, в требованиях к кандидату об этом не! ! ! ! пишут, однако
предлагаемая в таких случаях более высокая, чем обычно, заработная плата также
вносит сумятицу в представление кандидата о своей цене на рынке.

Проведя беглый анализ предлагаемых на рынке вакансий и увидев, что менеджеры
по логистике «стоят» не менее $5000 (о просмотренных вакансиях на $500–700
любой нормальный человек «забывает»), потенциальный кандидат искренне
заблуждается и неверно оценивает себя, завышая свои ожидания по заработной
плате.

Вот тут на помощь работодателю в борьбе за успешного кандидата приходит то,
что принято называть социальным пакетом. Компании, предлагающие наряду с
высокой заработной платой хороший социальный пакет, очень редки на современном
рынке, поэтому такой пакет является мощнейшим фактором мотивации при приеме
сотрудника на работу.

Хорошая медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, оплата
занятий спортом, путевок, дополнительное пенсионное страхование, возможность
получения льготных ссуд, доплат к пособию по беременности, компенсация аренды
жилья для иногородних – все эти социальные блага в совокупности могут не только
перекрыть по стоимости разницу в заработной плате, но и создают ощущение
социальной стабильности. Поэтому велика вероятность решения в пользу
работодателя, предлагающего социальные блага, а не больший денежный эквивалент.
Предложение хорошего социального пакета говорит также и о том, что фирма
заботится о сотрудниках.

С моей точки зрения, возможность карьерного роста не является решающим
фактором для соискателя при приеме на работу. Смена работы уже является во
многих случаях карьерным ростом, и его можно продолжить, уйдя на повышение в
другую компанию. Поэтому мотивирующим фактором скорее будет возможность
работать в полную силу, наработать большой опыт, а также продолжить
профессиональное образование на курсах, тренингах и пр. Наличие сложного
задания, справившись с которым сотрудник может повысить свою квалификацию и
рейтинг, также является одним из мотивирующих факторов.

Мотивация сотрудника остаться

Удержать сотрудника на рабочем месте – одна из самых актуальных задач для
руководителей отдела логистики. Ситуация обусловлена в первую очередь сложным
положением с кадрами. Квалифицированного персонала в области логистики, как
было сказано выше, очень мало, поэтому на него идет настоящая охота: все
большему числу компаний необходимы грамотные логисты. Среди западных брэндов
есть тенденция отказа от услуг дилеров и выстраивания собственной логистики.
Уже существующие компании принимают решение о наведении порядка в имеющейся
службе логистики. Прибавьте к этому рекрутинговые фирмы, зарабатывающие на
каждой светлой голове не одну тысячу долларов. Ситуация складывается
катастрофическая. Удержать хорошего специалиста – одна из основных задач
руководителя.

Если учесть, что предлагаемая специалистам по логистике заработная плата
постоянно повышается, то можно с большой долей вероятности предположить, что за
зарплату, выплачиваемую уже имеющемуся специалисту, не удастся найти замену,
эквивалентную в профессиональном плане. Таким образом, вкладываясь в удержание
хорошего работника, компания экономит собственные средства.

К средствам удерживания сотрудников стоит отнести незначительное, но повышение
заработной платы. Повышать ее надо не авансом, а за уже проделанную работу. По
моему глубокому убеждению, человек, не работавший за 20 тыс. руб. , не будет
работать и за 40 тыс. руб. С другой стороны, повышение зарплаты за успешное
выполнение работы демонстрирует сотруднику, что компания благодарна ему за
усердие. Для психологической мотивации любому человеку очень важно знать, что
его труд заметили и оценили.

Социальный пакет (как и в случае вербовки успешных кандидатов) также играет
немаловажную роль. Очень трудно отказаться от социальных благ, когда уже вкусил
их. Чем больше будет в вашей компании перечень предлагаемых благ, тем труднее
будет переманить сотрудника. Он будет рассуждать примерно так: я выиграю 1000
руб. в заработной плате, но мне придется заплатить 2000 руб. за фитнес или
бассейн, 1000 руб. за медицинскую страховку, ребенка придется забрать из
страховой поликлиники, где его уже знают и где очень внимательный врач. За
обеды придется также платить самостоятельно. То есть выигрыш в деньгах
оказывается уже не столь ощутимым, а все привычные удобства придется потерять.
К тому же неизвестно, что придется делать на новом месте, как сложатся
отношения с коллективом, с руководством.

Еще одним мощнейшим фактором является team building (построение команды),
когда сотрудник ассоциирует себя с компанией, чувствует себя ее частью, когда
очевидно, что успех самой компании зависит от труда данного работника и что
компания это ценит. Несмотря на то что у нас насаждается психология
конзумирования, анализ рынка труда показывает, что во многих случаях люди
сознательно отказываются от предложенной большей зарплаты и остаются в своих
компаниях, где сложилась команда. Покинуть команду намного сложнее, чем просто
сменить работу. Оставляя команду, сотрудник, во-первых, подводит своих коллег,
во-вторых, лишается их поддержки – то есть сознательно переводит себя в
ситуацию, где он будет один воин в поле (и еще неизвестно, появятся ли
соратники на новом месте). В-третьих, ощущение причастности к общему делу и
сознание того, что труд приведет к нужному результату, также снижает желание
искать другую работу. Психологи отмечают, что человек эффективнее и охотнее
трудится там, где его ценят. Резюмируя сказанное, хочется отметить, что хороший
сотрудник – как клиент: поддержание взаимоотношений с уже имеющимся обходится
бизнесу дешевле, чем поиск нового и начало сотрудничества с ним.

Мотивация сотрудников к улучшению работы

Как уже отмечалось, мотивировать сотрудников к простому исполнению их
обязанностей дело абсолютно неблагодарное, если не сказать вредное.
Мотивировать нужно к более эффективному и качественному выполнению задач,
стоящих перед отделом логистики, внедрению новых технологий и повышению
профессионального уровня работников. Собственный хорошо обученный сотрудник –
большая ценность для фирмы, так как помимо общих знаний в области логистики и
накопленного профессионального опыта он обладает глубокими знаниями как
особенностей продукции, так и специфики компании. Поэтому в задачи начальника
департамента логистики входит забота не только о том, чтобы сотрудники
качественно выполняли свою работу, но и о том, чтобы стимулировать их
профессиональный рост.

Многие компании ввели довольно успешную практику наставничества, когда новичок
«прикрепляется» к более опытному сотруднику. Проведение корпоративных
тренингов, создание интранет-ресурсов для постоянного обмена опытом между
сотрудниками – все это создает атмосферу, когда логисты компании стремятся
повышать собственную квалификацию, и это не может не затронуть отдельных
работников. Кроме того, люди прекрасно осознают тот факт, что повышение их
квалификации означает повышение их стоимости на рынке труда. Для компании же
квалифицированные грамотные сотрудники – ключ к успеху.

Вторым, очень важным, стимулом для работников отдела логистики является
объявление отдела центром прибыли, а не затрат. До тех пор, пока логистика
будет восприниматься как сервисное отделение или центр затрат, настоящей
логистической работы не начнется. Восприятие логистики как простого сервиса по
доставке или складированию не позволяет отделу исполнять основную свою функцию
– оптимизировать процессы и снижать издержки. Даже если отдельные энтузиасты от
логистики в самом отделе станут отдавать себе отчет, каковы истинные задачи
отдела, положение сервисной группы среди других отделов будет существенно
затруднять работу. Отдел логистики просто не будут воспринимать всерьез при его
попытках изменить работу всей компании. Практика показывает, что основной
задачей любого центра затрат является вовсе не исполнение возложенных на него
функций, а освоение бюджета. Самое главное для отдела – потратить за отчетный
период все выделенные ему средства, в противном случае бюджет на следующий
период будет урезан. Если отдел занят освоением бюджета, то о какой минимизации
издержек может вестись речь?

Кроме того, стоит помнить, что команда и соцпакет являются важными факторами
мотивации сотрудника, но работают сотрудники прежде всего за зарплату. Кто
будет заниматься минимизацией издержек, если ему за это не платят?
Соответственно мотивировать сотрудников отдела логистики к занятию логистикой,
а не исполнению перевозок за любую цену можно, объявив отдел центром прибыли и
обязав тем самым приносить прибыль предприятию.

Логичным продолжением этой темы будет появление у отдела логистики
собственного бюджета. Таким образом, ситуация становится абсолютно прозрачной:
чем лучше отдел работает, тем больше зарабатывает. Удалось увеличить прибыль
или снизить собственные расходы – отдел может пустить эти средства на премии,
новую оргтехнику, тренинг или ресторан. Выделение отдельного бюджета для
логистики позволяет активировать практически всех сотрудников отдела. Помимо
мотивации сотрудников данный шаг позволяет лучше анализировать работу всего
отдела, находить узкие места и вносить коррективы не только в бюджет, но и в
работу отдела.

Мотивация на работу в команде

Сотрудников отдела логистики следует мотивировать не только на эффективную
личную работу, но и на работу в команде. Поскольку результат работы отдела
логистики – это результат работы разных звеньев (например, загруженный
транспортной логистикой участок сводит на нет старания отдела таможенного
оформления), то этот фактор является одним из образующих.

Решить проблему мотивации можно путем начисления бонусов по результатам работы
всего отдела (сколько все заработали), по результатам работы над проектом.

Не очень корректно платить бонус всему отделу, если сотрудники работали над
разными проектами с разной степенью эффективности. Например, в отделе
таможенного оформления два менеджера работали над разными поставками, один
совершил маленький трудовой подвиг, а другой не сделал ничего сверх своих
ежедневных обязанностей. Подвиг первого коллеги принес прибыль, которая была
поделена между тем, кто трудился, и тем, кто нет.

С другой стороны, если сотрудники пришли на помощь не справляющемуся или
заболевшему коллеге, то имеет смысл разделить бонус между сотрудниками
отличившегося департамента.

Система бонусов за разные виды работы отдела, направления, рабочей группы
являются существенным фактором мотивации работы отдела. Но тут надо избегать
следующих крайностей.

В отделе существуют «рабочие лошадки», которые «вывозят» на себе сложные
проекты и приносят дополнительную прибыль. Помимо них есть сотрудники, которые
не стремятся повысить эффективность своей работы. При этом бонусы
распределяются между теми и другими. То есть один своей работой обеспечивает
добавку к зарплате тому, кто исполняет работу «только на зарплату». Такой
подход развивает некое подобие паразитизма среди работников второй группы и
снижает активность первой: зачем стараться, если успех все равно придется
делить с коллегой, уходящим домой ровно в 18. 00, даже если осталось много
работы.

Другая ситуация: Сложные и потенциально прибыльные проекты даются одним и тем
же сотрудникам. Или же части сотрудников достаются проекты стандартные, не
требующие приложения особых усилий. А бонусы распределяются по заслугам. При
такой системе люди априори лишаются возможности проявить себя и заработать
бонус. Это приводит к установлению неблагоприятного климата в коллективе и
снижению эффективности работы обделенной группы сотрудников, вплоть до
проведения итальянской забастовки.

В идеале основной бонус нужно распределять между сотрудниками, руководствуясь
результатами, достигнутыми для компании в целом, – то есть за конечный
результат, а не за блестяще проведенное таможенное оформление поставки,
принесшей убытки всей фирме. Но это связано с взаимодействием всех отделений
компании и на деле очень трудно осуществимо. Поэтому целесообразно выплачивать
бонусы за общий результат работы логистов над поставкой: от заказа до
дистрибуции. Такая политика позволяет избежать ситуации, когда «за пуговицы
никто не отвечает». Кроме того, способствует повышению взаимовыручки в отделе,
когда в случае болезни сотрудника или чрезвычайной загруженности на помощь ему
приходят коллеги из других групп. Когда оценивается общий результат, за него
болеют все.

Самое главное – система бонусов должна быть гибкой, абсолютно прозрачной,
отражать объективное состояние дел. Не рекомендуется вводить систему поощрений
раз и навсегда и никогда не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем. Тем
бонус и отличается от зарплаты, что он выплачивается нерегулярно, чтобы
действительно мотивировать к дальнейшей работе и поощрять за уже сделанную.

Еще одним способом мотивации является незаслуженно забытое ноу-хау советских
времен: соревнования и обязательства. Соревнования среди работников смежных
групп или смен за повышение качества сервиса, снижение издержек, количества
ошибок и пр. также являются мощным мотивирующим фактором при условии правильной
их организации.

Во-первых, сотрудников надо заинтересовать в участии в соревновании не «для
галочки» – мотивировать надо и формой проведения самого соревнования, и
условиями, и видами призов. Согласитесь, не будет команда 20-летних работников
склада биться с женщинами из транспортного отдела за путевку в пионерлагерь.

Во-вторых, условия соревнования должны быть выполнимыми и действительно
зависящими от усилий сотрудников соревнующихся департаментов, а не других групп.

Как видно из всего вышесказанного, в настоящее время у руководства компании
имеется достаточный арсенал для мотивации сотрудников отдела логистики. Однако,
используя этот инструментарий, не следует забывать, что это не просто
сотрудники, а в первую очередь люди.

Искреннее поздравление с днем рождения, неформальное поздравление с трудовым
юбилеем, рождением детей и пр. , то есть признание в работнике личности творят
чудеса. Оценивший такое к себе отношение работник сохранит верность компании на
долгие годы. Не зря Екатерина II, бывшая, как известно, мудрой правительницей,
лично поздравляла с Днем ангела окружающих – от фаворитов до поваров.

Грамотно выстроенная система мотивации любого подразделения компании позволяет получить скрытую прибыль в долгосрочной перспективе. Поэтому задача наладить эффективную работу логистического отдела, как одного из ключевых зарабатывающих отделов, актуальна.

Количество + качество

Оценка эффективности складывается из результатов работы и личного вклада каждого специалиста в работу отдела и обязательно включает:

1. Количественную оценку выполняемых работ (количество заказов, время их обработки, количество правильно и своевременно исполненных заказов и др.).
2. Качественные показатели и характеристики (навыки, компетенции, самостоятельность в принятии решений, разнообразие решаемых специалистом задач, способность выполнять разноплановые задачи, взаимозаменяемость специалистов и др.).

Контроль + поощрение

Система мотивации любого подразделения, помимо оценки эффективности сотрудников, включает:

• контроль выполнения/решения задач;
• систему материального и нематериального поощрения.

Нужно также понимать, что для сотрудника важно иметь возможность проявить себя. Поэтому желательно предоставить ему определенную автономию, некоторое разнообразие решаемых задач, возможность адекватной обратной связи, взаимодействие с коллегами, и распределить зоны и сферы ответственности между сотрудниками в отделе для здоровой атмосферы в коллективе. Также допустимо предлагать ротацию с целью смены участков, более полного освоения всего комплекса решаемых задач или предоставить горизонтальный карьерный рост при невозможности предложить вертикальный на данном этапе.

Принципы разработки KPI

Разработка системы KPI должна основываться на принципах:

• простоты расчетов количественных показателей;
• прозрачности;
• объективности;
• гласности (публичности).

Сами показатели должны быть:

• измеряемы;
• понятны;
• адекватны;
• достижимы.

Отдельно стоит отметить важность соблюдения баланса поощрения и наказания.

Не «потому, что», а «для того, чтобы»

Помимо выстраивания системы мотивации, разработки и внедрения показателей эффективности, основной задачей является мотивировать сотрудника работать «для того, чтобы…», а не «потому, что…». Таким образом реализуется нацеливание сотрудника работать на перспективу, на достижение результата и проявление инициативы, а не на действия от обратного, по принципу итальянской забастовки. Ключевой момент здесь — поставленные задачи должны быть реальны и выполнимы!

Иерархия мотивации

Безусловно, как и в любой системе, в компании должны строго соблюдаться принципы иерархии. Поэтому выделяют следующие уровни очередности/значимости:

1. Топ-менеджеры (совет директоров, наемный директор, заместители).
2. Менеджеры зарабатывающих и обеспечивающих подразделений.
3. Сотрудники зарабатывающих и обеспечивающих подразделений.
4. Менеджеры остальных подразделений.
5. Сотрудники остальных подразделений.

Пример системы мотивации:

Система премирования

1. Премия устанавливается в процентном значении от размера оклада и выплачивается по результатам деятельности:

• выполнение задач;
• достижение целевых показателей.

В данном случае оклад составляет 50-70% от месячного дохода сотрудника, остальное составляет премия (в размере 100-120% оклада, в зависимости от уровня иерархии сотрудника в системе организации).

* Годовая премия (т. н. 13 зарплата может составлять до 20% от уровня годового дохода сотрудников отделов, 30% от уровня годового дохода менеджеров отделов, 50% от годового уровня дохода топ-менеджеров).

2. Премия рассчитывается по ключевым показателям эффективности (KPI).

При этом важно учитывать следующие моменты:

• система KPI эффективна при применении не более пяти показателей единовременно;
• показатели можно и рекомендуется менять со временем, а также для выявления наиболее эффективных, исходя из специфики компании, оперативных и стратегических целей;
• только экономические показатели неэффективны.

Каждому показателю присваивается вес, суммарно = 1. Бонус (определенная установленная максимальная сумма) по KPI = 100%.

Пример работы по системе KPI:

Таким образом, в результате применения KPI каждый сотрудник знает, как он может достичь максимальный результат и будет замотивирован на выполнение поставленных задач.

В то же время необходимо соблюсти баланс вариантами нематериальной мотивации, чтобы не допустить эмоционального выгорания сотрудника.

Примеры KPI для отдела закупок и логистики

Рассмотрим наиболее применимые KPI, которые могут применяться в системе мотивации сотрудников отдела закупок и логистики:

1. Достижение заданного уровня цен.
2. Увеличение оборачиваемости, сокращение неликвида и увеличение доли ликвидных товаров.
3. Качество (скорость, полнота) обработки запросов (заявок).
4. Количество обработанных заявок, оформленных заказов.
5. Своевременность оплаты поставщикам.
6. Своевременность размещения заказов.
7. Сокращение времени поставки заказов.
8. Аналитика цен (по сравнению с конкурентами).
9. Соблюдение регламентов и политики компании.
10. Урегулирование вопросов с поставщиками (в т. ч. по рекламациям и браку).
11. Проработка альтернативных поставщиков.
12. Проработка резервов по снижению издержек в закупочном процессе.
13. Компетенции (аналитика, управление закупками, управление запасами, ведение переговоров, высокая скорость обработки заказов и ввода данных).
14. Своевременность и правильность внесения данных в ПО.
15. Работа с документацией (правильно и своевременно оформленные документы) и др.

Конечно для каждой компании и должности следует выбирать свои KPI, поскольку всегда есть специфика деятельности, сложившиеся особенности ведения бизнес-процессов, корпоративная культура и этика. Поэтому к выбору системы мотивации, определению KPI и других показателей оценки эффективности деятельности сотрудников нужно подходить с определенной долей критического анализа.

Также важно понимать, что определенные KPI выбирают на среднесрочную перспективу для решения оперативных и тактических задач, актуальных для данного этапа организации логистических процессов, и впоследствии они могут и будут меняться по мере необходимости.

Читайте также:

«Почему они не работают?»: как мотивировать ваших логистов работать лучше

Какими бы высокими не были профессиональные качества руководителя, иногда для мощного рывка в развитии компании не хватает чего-то столь же важного — мотивации сотрудников. Над стабильной, высокой вовлеченностью необходимо постоянно работать. Что может в этом помочь?

На работу менеджеров-логистов влияет много материальных и нематериальных факторов. Не будем на них останавливаться — вы и так их знаете. Но есть важный момент, который руководители часто не учитывают — для поддержания высокой мотивации сотруднику необходимо владеть следующей информацией:

• сколько на текущий момент он уже заработал в этом месяце;

• сколько ему еще нужно заработать, чтобы получить желаемую зарплату;

• из чего складывается зарплата логиста — что влияет на ее итоговую сумму.

Как это влияет на мотивацию

Логист, который знает, сколько он уже заработал на текущий момент, примерно представляет, какое количество перевозок ему еще нужно осуществить, чтобы в итоге получить желаемую зарплату. Это мотивирует его работать продуктивнее, а компания соответственно получит больше выручки.

Кроме того, если сотрудник может посмотреть принцип расчета зарплаты, ему не нужно тратить время на пересчет и перепроверку суммы во время рабочего дня — а значит его эффективность растет. В довершение всего это укрепляет лояльность сотрудника к компании, ведь все прозрачно: логист четко понимает, за какие заявки он получил расчет.

Как обеспечить логиста информацией

В Умной Логистике сотрудник может посмотреть свою текущую зарплату в разделе супер-мотиватор «Моя зарплата». Кроме того, здесь же можно посмотреть расшифровку ее начисления: логист узнает, за какие заявки он получил начисления. Все расчеты автоматически осуществляются в программе, поэтому они точны — менеджеру не нужно пересчитывать все суммы.

Контроль — еще один способ мотивации

Находите проблемы и оптимизируйте деятельность до того, как проблемы нанесут существенный вред компании — контролируйте эффективность сотрудников.

В Умной Логистике вы можете узнать, кто из логистов показывает лучшие результаты работы и соответственно приносит больше прибыли компании — в отчете по менеджерам. Он содержит информацию о количестве заявок, которые отгрузил каждый менеджер-логист в этом месяце и в прошлых периодах. В зависимости от варианта построения отчета в него также включаются данные о марже, прибыли, ставки контрагентов, дополнительные расходы и налоги.

В завершение необходим более глубокий, полный анализ — оценка результатов выполнения плана на основании выполненных перевозок. В отчете «KPI по компании» руководители могут проанализировать результаты деятельности по каждому сотруднику и в целом по компании. Всего пара кликов — и руководитель знает процент и фактическое выполнение плана.

Что еще

Работа в сфере перевозок особенно стрессовая, менеджеры постоянно переключаются от одной задачи к другой — это мешает им работать действительно продуктивно. Обычная ситуация: ваш логист проверяет 5 заявок для 4 клиентов, а еще принимает 9 факсов и отвечает на 7 телефонных звонков — и все это одновременно. Поэтому необходимо разгрузить его, автоматизировать некоторые действия — а это в свою очередь повысит его эффективность.

В этом помогут остальные инструменты автоматизации Умной Логистики: Умный Калькулятор рассчитывает оптимальные ставки с учетом всех скрытых расходов по перевозке, система выписки претензий и устанавливаемый лимит задолженности помогают эффективно вести работу с долгами. С другими функциями можно ознакомиться в нашей Базе Знаний — в ней вся информация об инструментах программы.