Оценка деятельности компании по показателям результативности бизнес процессов – признак зрелости и управляемости предприятия. Традиционно общепринятыми были финансовые результаты деятельности: доход, прибыль, убытки. Но в современных быстро изменяющихся условиях ожидать экономические показатели нет времени. Для своевременного принятия безошибочных решений необходимо иметь цифры, свидетельствующие о стабильном функционировании компании в режиме реального времени. Эти задачи решают ключевые показатели результативности бизнес процессов – KPI (Key Performance Indicators).
KPI в логистике
В логистической отрасли, как и в любом бизнесе, существуют свои показатели результативности, к ним относятся, например:
- факт заключения договора и/или выполнения заказа, как и факт отказа от договора;
- своевременность выполнения заказа, этапа транспортировки, оформления документов, погрузоразгрузочных работ и т.д.;
- расход ГСМ и других расходных материалов на единицу расстояния;
- количество раз возврата документов с таможни после проверки.
Также в качестве ключевых показателей могут быть использованы показатели эффективности использования средств, например:
- соотношение стоимости доставки к продажам;
- средняя стоимость доставки единицы груза или места в транспортном средстве;
- степень утилизации.
Может быть разработано множество взаимосвязанных показателей.
Важно! Чтобы цифрами, сформированными в результате мониторинга и анализа, реально пользовались, а не включали их в отчёты, а затем руководители разных уровней спрашивали у подчинённых что обозначает тот или иной показатель и зачем ему (руководителю) этот отчёт предоставили.
Остановимся подробнее на некоторых KPI.
Выполненный заказ
Заказ считается выполненным, если все операции были совершены без ошибок и в полном соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.
Индекс POI рассчитывается произведением трёх показателей:
- своевременность (OTD);
- укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
- безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.
Например, из 1000 отгруженных партий 64 прибыли с опозданием, 67 – неукомплектованными, а 18 – с ошибками в документах, то совершенный заказ составит 85,8%.
Своевременность доставки
On-time delivery (OTD) — своевременность доставки. Этот показатель считается одним из наиболее важных KPI в логистике, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.
Во-первых — этот KPI можно рассчитывать на двух разных уровнях:
- на уровне перевозки;
- на уровне накладной.
Например, российские ритейлеры вычисляют OTD для каждой накладной.
Во-вторых — для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Прибытием в срок может считаться доставка:
- в определенное время с минимальными отклонениями (например, в 16:00);
- в период работы склада (с 09:00 до 18:00);
- в пределах временного окна (с 01:00 до 02:00).
Например, так многие компании управляют очередностью разгрузки фур на распределительном центре.
В-третьих — отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).
OTD рекомендуется держать на уровне не ниже 98% при расчете «день в день» и не ниже 95% при расчете «минута в минуту». В обратном случае нужно оптимизировать процессы, чтобы улучшить этот KPI.
Своевременность оформления документов
ТТН (товарно-транспортные накладные) заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:
- для отправителя;
- для получателя;
- для перевозчика;
- для транспортной компании.
Не удивительно, что должна обеспечиваться своевременность движения документов, чтобы все участники поставки выполнили работу своевременно.
Очевидна важность этого KPI: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.
Средняя стоимость единицы перевозимой продукции
Себестоимость транспортировки чаще всего включает в себя:
- расходы на подготовку и погрузку на средство доставки;
- оплату тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов;
- расходы на краткосрочное и долгосрочное хранение груза;
- затраты на выгрузку и доставку со склада в пункт назначения.
Оптимизировать затраты необходимо поэтапно. Рассчитайте процент стоимости каждого этапа, от общих затрат. Проследите динамику формирования расходов на доставку единицы продукции и выявите факторы увеличивающие затраты. Определите источник проблем.
Соотношение расходов на перевозку и продаж
Этот KPI позволяет наглядно отследить финансовую выгоду от бизнеса. Для расчета показателя необходимо затраты на перевозку разделить на объём продаж выраженный в деньгах. Например, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.
Показатель позволяет отследить эффективность в динамике, когда расходы на перевозку и продажи изменяются со временем.
Уровень утилизации
Показатель является соотношением фактического объема или веса перевозимого груза к полной вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность средства доставки или объемный вес груза.
Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Например, в машину на 82 м3 загрузили 60 м3. Грузоподъемность автомобиля – 20 т., а загрузили 18 т. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.
Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно.
Мониторинг показателей и формирование KPI
Чтобы правильно сформировать KPI, в первую очередь необходимо организовать мониторинг за исходными данными. Важно иметь возможность оперативно собирать информацию без ошибок.
На многих предприятиях для расчёта KPI используют электронные таблицы, а некоторые – и вовсе при помощи калькуляторов. Современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать расчеты и хранить результаты в облаке.
Все новости в telegram
Денежная мотивация механиков
Один из самых спорных и волнующих вопросов среди моих клиентов — это схемы оплаты труда, в частности оплата труда механиков. С ними на самом деле довольно просто.
Для начала простое правило: оплата механику не должна быть привязана к сумме, которую платит клиент за работу. Причина проста — результат работы механика это его выработка в нормочасах. Он не занимается продажей услуг и поэтому сколько там заплатил клиент его не касается. Его задача выполнить технические операции за определенное вознаграждение. Собственно нормочасы для этого и нужны — чтобы оценить количественно как работает механик.
На сами цифры можете на смотреть, они у каждого свои. Но принцип здесь простой — я хочу чтобы каждое рабочее место приносило максимум денег. А значит каждый механик должен РАБОТАТЬ, а не шланговаться по ремзоне, болтать и курить. И при таком подходе если у него в пятницу недостает 3 нормочасов для перехода на следующий порог при оплате, он будет ходить за мастером и говорить «дай мне работу», а не сидеть и мечтать о субботних шашлыках на озере.
Тут конечно еще важный момент — перед тем как обозначать такие бонусы механикам нужно просчитать их выгодность для бизнеса в принципе. Понятно что маржинальность снижается когда мы платим бОльшую ставку за нормочас, но здесь надо найти для себя баланс между повышением выручки и снижением маржинальности. Самое простое — отобразить изменения в виде графика — чем больше линия графика становиться горизонтальной, тем меньше выгоды бизнес получает от изменений. Ну и «точки перелома» на графике легко увидеть.
Также нужно решить для себя будет ли какая-то привязка к гарантийным ремонтам (% брака), потому что люди есть люди и есть немалая вероятность того, что кто-то захочет «посрезать углы» чтобы срубить побольше.
А что если вы не используете нормочасы?
Начинайте использовать )) Если у вас как у 90% автосервисов механикам идет % от суммы заказ-наряда, тогда это конечно печально. Как минимум вам нужно перейти на схему «за эту работу ты получаешь вот эту сумму». Но все равно это костыли. Без внутренней оценки работы механика именно в нормочасах и оплаты за нормочасы вы всегда будете в ловушке повышения ФОТа при повышение цен. Ну а как временное решение можете брать для порогов не выработку в нормочасах, а выручку. Но это надо очень аккуратно считать все цифры, чтобы себе в минус не заплатить.
Разряды, категории, даны и пояса — что насчет этого?
Многие из моих клиентов используют деление механиков по разрядам, которые показывают квалификацию и платят им в соответствии с разрядом бОльшие деньги. Объяснение таково — мотивировать механиков обучаться и повышать квалификацию.
Мое мнение на этот счет простое как угол дома — любые разряды это просто регалии. И лично мне не холодно ни жарко от того, что у меня работает механик 6-го разряда. Мне нужна прибыль, которая происходит из выработки. И если механик на практике показывает что он может без брака выполнять работы быстрее норматива, значит для меня он и есть «тот самый». Если же у него только регалии и по выработке он ничем не отличается от других, то с чего вдруг мне нужно платить ему больше чем остальным?
А как же «сложные и ответственные работы»? Здесь тоже все просто: единственная причина по которой механики могут воротить нос от таких работ — это когда с клиента взяли недостаточно денег (считай продали мало нормочасов). В этом случае очень квалифицированный механик может провозиться с автомобилем 2 смены и в результате получит меньше денег, чем другой за одну смену, который только колодки менял и подвеску делал. Так что проблема здесь не в разрядах и квалификации.
Расскажу о мотивации механиков на моих станциях.
У меня в организации не принято автослесарей называть автослесарями принципиально. Для них все сотрудники используют термин «механик». Механикам нравится: статус должности выше и звучит красивее.
Вознаграждение должно быть привязано к конечному результату. Механик должен четко понимать сколько он заработает и за что. Для механика система мотивации должна быть прозрачной.
Я хочу получать предсказуемый результат в конце отчетного периода. Поэтому выполнение планируемых показателей для меня, как собственника, — лучшая отдача от бизнеса.
Поэтому вся мотивация механиков выстроена из плановых показателей.
Вся их мотивация строится из нормативных 20%-25% ФОТ от общей выручки (или до 50% ФОТ от услуг). В эти проценты входят выплаты всех сотрудников станции, включая механиков.
Для того, чтобы этот самый ФОТ экономить и включать нематериальную мотивацию, существует система разрядов (квалитетов).
Для механиков действуют 3 разряда с фиксированной внутренней стоимостью нормочаса:
- 1 разряд — 140 р/нч, только пришедшие на станцию механики либо новички-стажеры;
- 2 разряд — 180 руб./нч, основной костяк станции, механики, которые делают 80% всех работ;
- 3 разряд — 220 руб./нч, опытные механики, которые могут выполнить любую работу и обучить менее опытных;
80% всех работ на мультибрендовой станции — техническое обслуживание и ремонт ходовой части автомобилей. Поэтому супер специалисты для этих работ не нужны. Достаточно механиков 1-2 разрядов.
Количество механиков 3 разряда ограничено — не более двух человек на станцию. График механиков 3 разряда выстраивается таким образом, чтобы они работали в разных сменах.
Это наиболее опытные специалисты, которые могут делать любые сложные и простые работы. Также в их обязанность входит задача подсказывать, помогать и обучать всех остальных механиков, в том числе стажеров с нуля.
Пока они не уволятся, механик 2 разряда не получит 3 разряд. Этим достигается экономия ФОТ: переплачиваем 3 разряду, но при этом ФОТ экономим на 1-2 разрядах.
Механик 3 разряда всегда должен быть «сытым», он всегда приоритете, это костяк коллектива и образец для подражания, ваша «звезда» коллектива.
Чтобы ограничить «звездную болезнь» для механика 3 разряда существует норма: если план по нормочасам не выполняется более 2-х месяцев подряд — ему разряд снижается до 2-го, ставка освобождается.
1 разряд присваивается вновь пришедшим и стажерам с опытом до полугода. Они набираются опыта и через 3 месяца сдают аттестацию, чтобы получить 2 разряд.
План по нормочасам устанавливается расчетным путем при планировании показателей станции на текущий год.
Например, годовым планом предусмотрено в следующем месяце выполнить 1200 нч, и у вас 6 механиков. Значит расчетный показатель в следующем месяце на одного механика — 200 нч. Плановый показатель составит 220 нч (+10% к расчетному). При выполнении этого показателя к его базовой стоимости нормочаса будет добавлено +20 руб.
Помимо планового показателя, посчитана так называемая SMART задача месяца: расчетный показатель + 35%, т.е. в нашем случае 200 нч + 35% = 270 нч в месяц. Достигнув этого показателя механик получит к базовой ставке + 40 руб.
Конечно, все механики SMART не выполнят, из практики это будут максимум 1-2 человека, но SMART достижим, и механики к нему стремятся, меньше курят, тратят время на обед, выходят в выходные. SMART мотивирует механиков работать, когда другие механики в отпусках, на больничном и т. п., — ведь это 20% прибавка к заработной плате.
Все плановые и SMART показатели по нормочасам просчитаны на год вперед, и висят на доске приказов, механики знают план/smart на каждый месяц.
Идем далее. Каждому механику дается в начале месяца 105 баллов, он может их тратить на любые нарушения. Если нареканий нет – его начисление увеличивается на 5% (коэффициент 105 баллов/100=1,05). Если есть — начисление уменьшается соответственно (например, при трате 10 баллов, коэффициент составит 95 баллов/100=0,95).
Каждому сотруднику нужна стабильность в завтрашнем дне. Нельзя привязывать всю мотивацию на выработку. Поэтому установлена минимально-гарантированная оплата труда (МГОТ):
- для механика 1 разряда (стажеры-новички) — 15000 руб. за 21 рабочую смену;
- для механиков 2 и 3 разрядов — 23000 руб. за 21 рабочую смену.
Стабильность сотрудникам обеспечили. Идем дальше. Существуют дополнительные фиксированные выплаты.
Премия за «голову», если сотрудник приводит механика либо мастера-приемщика, который отработает не менее 3 месяцев и сдаст аттестацию, он дополнительно получит единовременную мотивационную выплату 10 000 руб.
В качестве годовой мотивации использую мотивационную выплату за стаж. Данная выплата выплачивается по итогам прошедшего года в период с 10 по 15 мая года, следующего за отчетным. При увольнении данная мотивация не выплачивается.
Размер мотивации следующий:
- стаж от 1 года до 3 лет, мотивационная выплата составляет 500 руб./мес; 6000 руб./год;
- стаж от 3 лет до 4 лет, мотивационная выплата составляет 1000 руб./мес; 12000 руб./год;
- стаж от 4 лет до 5 лет, мотивационная выплата составляет 2000 руб./мес; 24000 руб./год;
- стаж свыше 5 лет, мотивационная выплата составляет 3000 руб./мес; 36000 руб./год.
Тот, кто бросает курить — через 3 месяца получает фиксированную выплату в размере 3000 руб.
В каждом цеху есть турник. Кто подтянется 30 раз и более — получит фиксированную выплату в размере 3000 руб.
При выявлении факта воровства, механик, сообщивший об этом, — получает фиксированную выплату в размере 10000 руб.
Больничные и отпускные дни оплачиваются в полном объеме. Больничные оплачиваются только при наличии закрытого больничного листа.
Из нематериальных мотиваций используем: звание «Лучший сотрудник месяца», «Лучший пост месяца». Эти показатели вывешиваются на доске информации для всех сотрудников и на постах механиков (каждый механик закреплен за постом).