Мотивация для водителей в транспортной компании

Нашли неточность? Выделите текст с ошибкой и нажмите ctrl + enter.

Приобретение нового грузового автомобиля, как правило, ставит перед перевозчиком важный вопрос: кому автомобиль доверить? Потому что от этого зависит и сохранность техники, и расход топлива в процессе работы. Найти ответ поможет система динамичной оценки мастерства водителей. Удобно, когда такую услугу предлагает автопроизводитель.

Те, кто часто ездит по трассам, наверняка видели, как на бортах фур красуются объявления о трудоустройстве. Пересменка по месту жительства, выкуп сэкономленного топлива, суточные в командировке — на какие только ухищрения не идет работодатель, чтобы привлечь опытного водителя. Ведь сегодня нехватка профессиональных водителей в России составляет порядка 25 %. Сюда накладывается демографическая ситуация — 15–20 % водителей выйдут на пенсию в ближайшие пять лет, а приток новых специалистов — всего 7 % в год. Есть риск, что в перспективе кадровый дефицит достигнет 40 %.

Вторая сложность — отсутствие целостной системы подготовки водителей-профессионалов. Сия история тянется еще с 90‑х годов, с реформы профтехобразования. Сегодня водители, получившие в автошколе категорию С или Е, могут не знать, как правильно использовать моторный тормоз, крепить груз.

Наконец, третья проблема в том, что многие водители идут в междугородние перевозки с желанием уехать подальше от начальства. Отсюда тянется цепочка нюансов, связанных с отсутствием контроля. Диспетчер транспортной компании вынужден смотреть, чтобы водитель не уклонился от маршрута, не слил топливо, не продал запасное колесо, а руководство АТП применяет воспитательные меры.

Штатной системой мониторинга FMS с 2012 года оснащают все новые автомобили Scania.

Нарушителей штрафуют, а образцовых сотрудников мотивируют. Причем для работодателя, заинтересованного в развитии бизнеса, второе в приоритете. Известно, что правильный стиль вождения повышает операционную эффективность, уменьшает расход топлива, снижает риски аварий и простоев, минимизирует количество ремонтов. Но для разработки мотивационных программ нужен строгий контроль и учет. Удобно, когда параметры для анализа исходят непосредственно от автопроизводителя — сегодня такие программы предлагают практически все европейские, а также крупные российские бренды.

ТЕЛЕМАТИКА В ПОМОЩЬ

Не нужно путать программы, предлагаемые OEM-производителями, с мультибрендовой телематикой. Если посмотреть решения независимых интеграторов, их основной функционал — определение объема топлива в баке плюс местоположение и история передвижения машины. Например, в бак залито 100 л, израсходовано 80 л, автомобиль проехал 200 км. Теперь скажите: это топливо потрачено с толком? Ни одна внешняя система не отвечает на этот вопрос. А сервисы автопроизводителей внесут ясность.

Контроль техсостояния грузовика и работы по его обслуживанию находятся в зоне ответственности официального дилера.

Например, Scania имеет в линейке пакетных предложений для управления автопарком опцию «Оценка водителя». Ее функционал основан на системе FMS (Fleet Manager System) — штатной программе мониторинга автопарка, которой с 2012 года оснащаются все автомобили Scania. Система измеряет эффективность одного водителя по сравнению с другими водителями за рулем техники с одинаковой транспортной задачей, хотя работать они могут в разных компаниях и разных регионах. Действия анализируются по шести параметрам — превышение скорости, режим холостого хода, движение накатом, движение с круиз-контролем, предвидение и езда по холмистой местности. По каждому параметру водитель получает оценку (A, B, C, D, Е).

Система не просто выставляет оценки, а дает индивидуальные рекомендации, что нужно сделать для улучшения показателей, даже если водитель работает не на одном, а на нескольких автомобилях. Клиент имеет доступ к программе, может смотреть, в какую категорию ранжирован его водитель и что делать, чтобы поднять оценку и стать лучше.

Доступ к показателям водителей есть и у закрепленных за ними инструкторов Школы водительского мастерства Scania, которые тоже дают полезные советы, проводят индивидуальные консультации. Кстати, спрос на коучинг резко увеличился в период карантинных ограничений, когда водители не могли посещать очные занятия и общались с наставниками удаленно. По итогам 2020 года количество коучинг-сессий с инструкторами «Скания» составило 1464, почти втрое больше по сравнению с 2019‑м (554).

Систему FMS опробовали в компании «Белый камень» из Пермского края. Большая часть автопарка этого перевозчика — газомоторные Scania, задействованные в перевозке инертных материалов. «Благодаря системе топливо стало расходоваться экономичнее, стиль вождения изменился, что отметили даже водители с многолетним опытом работы», — рассказал Максим Хижняк, владелец ООО «Белый камень».

СЕРВИС ПО КОНТРАКТУ

Приобретая новый грузовик, здравомыслящие бизнесмены не только смотрят на его цену, но и просчитывают совокупную стоимость владения. В итоговую сумму затрат непременно входят ремонт и сервисное обслуживание. Но при нестабильной экономике, плавающем курсе валют и высокой инфляции нет гарантий, что заложенные показатели оправдают себя через пару-тройку лет. Чтобы зафиксировать стоимость затрат и исключить внезапные простои техники, все актуальнее становятся сервисные контракты. Сегодня такие продукты послепродажного сервиса есть у каждого уважающего себя автопроизводителя.

Связка импортер — дилер — клиент хранит всю историю посещений СТО.

И вновь для примера возьмем марку Scania, предлагающую своим клиентам широкий выбор сервисных контрактов для новых автомобилей и машин с пробегом.

Если говорить о новых машинах, самый продвинутый — контракт «Премиум», который заключается на ТС возрастом не более 6 месяцев, с пробегом не более 50 000 км. Продукт включает в себя регламентное тех-обслуживание по гибкому плану Scania Flex (план ТО адаптируется под условия эксплуатации) и покрывает ремонт деталей и узлов по причине их нормального износа или дефектов — без ограничения по стоимости. Стоимость ремонтной части по контракту формируется исходя из условий эксплуатации и статистики по объемам ремонтов при схожих условиях и может меняться в зависимости от изменения этих факторов.

Поскольку «Премиум» охватывает большую часть компонентов грузовика, контракт позволяет своевременно проводить обслуживание и ремонты, не теряя времени на заключение отдельных договоров под каждый заезд в сервис. Немаловажно, что финансовый документооборот и администрирование по сервисному контракту ведутся дистанционно.

Разница в цене между сервисным контрактом «Премиум» и разовыми посещениями дилерской СТО может достигать 40 %.

В русле современных тенденций ведения бизнеса «Премиум» позволяет сделать эксплуатацию автопарка более эффективной. Например, контроль над техническим состоянием ТС и планирование работ по его обслуживанию находятся в зоне ответственности специалистов сервисного центра. Они заранее уведомят о необходимости проведения сервисных работ и согласуют удобное время для заезда.

Оплачивается сервисный контракт ежемесячно, платежи распределяются на весь срок его действия — для «Премиума» это от 2 до 5 лет. Равномерная оплата избавляет от одномоментных высоких трат на ТО и помогает избежать непредвиденных расходов на ремонт. К тому же удобно заранее планировать расходы на обслуживание.

В 2019 и 2020 годах, в сравнении с 2018‑м, спрос на сервисные контракты увеличился на 20 % и продолжает расти. Только в 2020 году более 3 тысяч контрактов было заключено на новые автомобили, более тысячи — на технику с пробегом. В 2021 году этих цифр удалось достигнуть уже по результатам 9 месяцев. Покупатели видят преимущества услуги. Главным образом — финансовые. К примеру, рассмотрим стоимость регламентного ТО двухосного магистрального тягача с годовым пробегом 230 тыс. км. Разница в цене между обслуживанием по контракту «Премиум» и посещениями сервиса дилерской СТО по разовым договорам обслуживания может достигать 40 % за счет более правильного графика ТО и скидок в рамках сервисного контракта. Дополнительное преимущество при продаже техники, обслуживаемой по контракту, — сохранение высокой остаточной стоимости.

Сегодня обслуживать технику по сервисному контракту значительно дешевле, чем оплачивать разовые заезды на СТО. Причем клиент, заключивший контракт, может обращаться на любую дилерскую станцию Scania по всей России. Для этого Scania создала единое цифровое пространство: импортер — дилер — клиент. Цифровая платформа Scania Digital Dealer хранит историю посещений СТО, проводит операционный анализ, помогает дистанционно обнаруживать технические проблемы.

В общем, цифровые технологии позволяют точно выявить потенциал для повышения рентабельности автопарка, как в техническом плане, так и в отношении кадрового состава. Последнее — хорошее дополнение к заманчивой рекламе на бортах автопоезда.

Оценка деятельности компании по показателям результативности бизнес процессов – признак зрелости и управляемости предприятия. Традиционно общепринятыми были финансовые результаты деятельности: доход, прибыль, убытки. Но в современных быстро изменяющихся условиях ожидать экономические показатели нет времени. Для своевременного принятия безошибочных решений необходимо иметь цифры, свидетельствующие о стабильном функционировании компании в режиме реального времени. Эти задачи решают ключевые показатели результативности бизнес процессов – KPI (Key Performance Indicators).

KPI в логистике

В логистической отрасли, как и в любом бизнесе, существуют свои показатели результативности, к ним относятся, например:

• факт заключения договора и/или выполнения заказа, как и факт отказа от договора;
• своевременность выполнения заказа, этапа транспортировки, оформления документов, погрузоразгрузочных работ и т.д.;
• расход ГСМ и других расходных материалов на единицу расстояния;
• количество раз возврата документов с таможни после проверки.

Также в качестве ключевых показателей могут быть использованы показатели эффективности использования средств, например:

• соотношение стоимости доставки к продажам;
• средняя стоимость доставки единицы груза или места в транспортном средстве;
• степень утилизации.

Может быть разработано множество взаимосвязанных показателей.

Важно! Чтобы цифрами, сформированными в результате мониторинга и анализа, реально пользовались, а не включали их в отчёты, а затем руководители разных уровней спрашивали у подчинённых что обозначает тот или иной показатель и зачем ему (руководителю) этот отчёт предоставили.

Остановимся подробнее на некоторых KPI.

Выполненный заказ

Заказ считается выполненным, если все операции были совершены без ошибок и в полном соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.

Индекс POI рассчитывается произведением трёх показателей:

• своевременность (OTD);
• укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
• безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.

Например, из 1000 отгруженных партий 64 прибыли с опозданием, 67 – неукомплектованными, а 18 – с ошибками в документах, то совершенный заказ составит 85,8%.

Своевременность доставки

On-time delivery (OTD) — своевременность доставки. Этот показатель считается одним из наиболее важных KPI в логистике, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.

Во-первых — этот KPI можно рассчитывать на двух разных уровнях:

• на уровне перевозки;
• на уровне накладной.

Например, российские ритейлеры вычисляют OTD для каждой накладной.

Во-вторых — для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Прибытием в срок может считаться доставка:

• в определенное время с минимальными отклонениями (например, в 16:00);
• в период работы склада (с 09:00 до 18:00);
• в пределах временного окна (с 01:00 до 02:00).

Например, так многие компании управляют очередностью разгрузки фур на распределительном центре.

В-третьих — отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).

OTD рекомендуется держать на уровне не ниже 98% при расчете «день в день» и не ниже 95% при расчете «минута в минуту». В обратном случае нужно оптимизировать процессы, чтобы улучшить этот KPI.

Своевременность оформления документов

ТТН (товарно-транспортные накладные) заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:

• для отправителя;
• для получателя;
• для перевозчика;
• для транспортной компании.

Не удивительно, что должна обеспечиваться своевременность движения документов, чтобы все участники поставки выполнили работу своевременно.

Очевидна важность этого KPI: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.

Средняя стоимость единицы перевозимой продукции

Себестоимость транспортировки чаще всего включает в себя:

• расходы на подготовку и погрузку на средство доставки;
• оплату тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов;
• расходы на краткосрочное и долгосрочное хранение груза;
• затраты на выгрузку и доставку со склада в пункт назначения.

Оптимизировать затраты необходимо поэтапно. Рассчитайте процент стоимости каждого этапа, от общих затрат. Проследите динамику формирования расходов на доставку единицы продукции и выявите факторы увеличивающие затраты. Определите источник проблем.

Соотношение расходов на перевозку и продаж

Этот KPI позволяет наглядно отследить финансовую выгоду от бизнеса. Для расчета показателя необходимо затраты на перевозку разделить на объём продаж выраженный в деньгах. Например, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.

Показатель позволяет отследить эффективность в динамике, когда расходы на перевозку и продажи изменяются со временем.

Уровень утилизации

Показатель является соотношением фактического объема или веса перевозимого груза к полной вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность средства доставки или объемный вес груза.

Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Например, в машину на 82 м³ загрузили 60 м³. Грузоподъемность автомобиля – 20 т., а загрузили 18 т. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.

Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. 

Мониторинг показателей и формирование KPI

Чтобы правильно сформировать KPI, в первую очередь необходимо организовать мониторинг за исходными данными. Важно иметь возможность оперативно собирать информацию без ошибок.

На многих предприятиях для расчёта KPI используют электронные таблицы, а некоторые – и вовсе при помощи калькуляторов. Современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать расчеты и хранить результаты в облаке.

Все новости в telegram

16.07.2015

Мотивация для водителей такси: как создать дружную команду

На первый взгляд, мотивация водителей такси проста и незатейлива: вовремя выплачивать зарплату и все, больше ничего не нужно. В конце концов, деньги – самая главная мотивация для сотрудников вообще выходить на работу. Но человек, работающий не только ради денег – бесценный работник, и таксисты не являются исключением.

Как замотивировать водителей выходить за рамки своих должностных обязанностей

Приведем несколько конкретных примеров, как повысить эффективность работы водителей:

• Делать доплату за загородные заказы;
• Объяснить водителям, особенно старшего поколения, почему сейчас важно принимать оплату, как наличными, так и по карте;
• Рассказать водителям, что все каналы получения заказов одинаково важны, и нужно брать заказы и с сайта, и по телефону, и с мобильного приложения;
• Объяснить, почему выгодно выходить на работу ночью, в утренние часы, в холодную погоду, – именно тогда появляются самые выгодные для службы заказы;
• Подавать пример как руководитель, рекламируя ваш таксопарк: брендировать машину, оставлять визитки, упоминать в «сарафанном радио».

Без должной мотивации водитель скажет, что выполняет только то, что прописано в его должностной инструкции, и будет прав. Но ведь подобные шаги навстречу, совершаемые добровольно, повышают уровень сервиса вашей службы такси, ее узнаваемость, лояльность клиентов. А больше лояльных клиентов – больше заказов, больше заработная плата водителей. Все взаимосвязано, но нужно донести это понимание до водителей.

Система мотивации в такси складывается из трех главных инструментов: денег, количества заказов и психологического комфорта — чувства, что сотрудник важен, нужен, полезен и работает лучше остальных.

Деньги как способ мотивации водителей такси

С одной стороны, деньги — беспроигрышный вариант для метода «кнута и пряника». Но от штрафов водителей лучше воздержаться: штрафы – верный демотиватор, никто не захочет работать там, где от его зарплаты в любой момент могут откусить кусок. Деньгами лучше поощрять:

• Выдавать премии водителям, которые выполнили определенное количество поездок;
• Уменьшать процент, который водители выплачивают службе такси с заказов. Например, если водитель сделал мало поездок, – его процент составляет 20%, больше – 15%, еще больше – 10%.

Работая на программном комплексе «Такси-Мастер», вы можете выставлять условия, согласно которым автоматически будет уменьшаться сдача с заказа: например, выход на работу в ночную смену, принятие оплаты по безналичному расчету, поездки за город, больше заказов через приложение и т.д. И если водители захотят получать больше, – они сами будут выполнять эти условия. Гарантия бонусов и премий – надежная мотивация для водителей работать в выходной день, в праздники или ночью.

Количество заказов как мотивационная система в такси

Каждый заказ – возможность заработка, но не все заказы легкие. За простые заказы по городу водители конкурируют между собой, но вместе с тем загородные поездки или заказы в периоды пробок простаивают, и никто не рвется их выполнять.

Решение проблемы – повышение приоритета водителя. Водитель, который выполняет такие условия, получает более высокий приоритет, а с высоким приоритетом он видит новые заказы раньше, чем его коллеги, и может брать больше поездок, ему предоставляются более удобные места на парковке, ему начисляется больше баллов, по которым в конце месяца может рассчитываться премия.

Приоритет обычно включается с утра и действует на всю смену. На следующий день у других водителей, увидевших все бонусы от высокого приоритета, будет мотивация взять несколько «проблемных» заказов, повысить собственный рейтинг и самим пользоваться предоставленными преимуществами.

Кроме того, в системе «Такси-Мастер» есть еще один функционал для водителей с приоритетом: близость к заказчику. Без приоритетов система автоматически выдает заказ ближайшему водителю, но с настроенными приоритетами «ближе» будет считаться тот водитель, который заработал более высокий рейтинг.

Чтобы заказы стали инструментом мотивации водителей также можно:

• Снижать приоритет водителям, которые часто отказываются от заказов или опаздывают;
• Назначить постоянный высокий приоритет тем, кто давно у вас работает, надежным и опытным водителям. Этим вы к тому же сократите текучку кадров и удержите у себя проверенных сотрудников;
• Назначить постоянный высокий приоритет водителям, которые наносят на свою машину рекламу вашего таксопарка или автомобилям Е-класса. Этот ненавязчивый способ рекламы способствует повышению узнаваемости вашей службы.

В мобильном приложении водители видят приоритеты друг друга, и это стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Хочешь больше заказов – пожалуйста! Условия тебе известны: повышай свой приоритет и пользуйся всеми преимуществами.

Психологический комфорт как мотивация водителей такси

Комфорт — это метод нематериальной стимуляции, но он сложнее предыдущих, поскольку требует дополнительных затрат.

Известно, что человек, заслуженно считающий себя хорошим профессионалом, лучше мотивирован и лучше работает. Для того чтобы повысить профессионализм водителей, а значит и их вовлеченность в рабочие процессы, вы можете:

• Проводить тренинги, беседы, курсы. Например, для разъяснения новых правил дорожного движения, обучения коммуникации с пассажиром и решению конфликтных ситуаций, курсы экстремального вождения и т.д.
• Установить регулярные корпоративные праздники, на которых присуждать награду, например, «водитель года» или «самый опытный водитель». Можно даже раздавать наклейки на машину: пассажиру будет комфортнее ехать в салоне лучшего водителя службы, это повышает доверие к вам.

Как понять, когда и какой инструмент применять для мотивации таксистов?

На первых порах, когда вы только раскручиваетесь и набираете клиентов, лучше всего использовать нематериальное поощрение. Отлично работает система приоритетов. Водитель сам стремится работать больше и лучше, а заодно приносит пользу службе такси.

После этого этапа можно ввести постепенное понижение процента с заказа или попеременно использовать метод приоритета и метод снижения, или объединить их. Посмотрите, что лучше мотивирует именно ваших водителей, что побуждает их работать азартнее и эффективнее.

Но за всем этим стоит работа и лично ваша вовлеченность. Помните, что наиболее мотивированы к работе те сотрудники, к которым прислушивается их руководитель, знает их проблемы и стремится их решить. «Такси-Мастер» предоставит вам удобные и качественные инструменты для реализации ваших планов по мотивации водителей!

Если у вас есть проблемы с мотивацией водителей – расскажите нам. Сделаем ваш бизнес эффективнее вместе! Присылайте истории на marketing@bitmaster.ru

Хотите узнать подробности о программе «Такси-Мастер»? Звоните по телефону: +7 (499) 112-44-98.

Источник: Электронный журнал «Работа с персоналом»

Эффективно мотивировать водителя невозможно — так думают руководители многих компаний. И ошибаются

По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)

Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.

Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.

Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.

Своим опытом готов поделиться Евгений Потапенко, заместитель начальника отдела управления заказами ОАО «Хлебный Дом», под чьи руководством в отделе доставки работают 500 человек. Г-н Потапенко является один из авторов системы мотивации и вот к каким выводам в ходе ее использования он пришел:

Плюсы:

1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.

2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам — за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.

Минусы:

1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.

2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.