Морфологическая матрица идентификации компании - Контакты компаний и предприятий

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№	ПАРАМЕТРЫ	ЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ
1.	Уровень конкуренции	а) высокий	б) средний	в) низкий
2.	Новизна отрасли	а) новые отрасли	б) зрелые отрасли
3.	Какие потребности обслуживает	а) массовые и стандартные	б) массовые и нестандартные	в) инновационные	г) локальные, узко групповые
4.	Профиль производства	а) массовое	б) специализированное	в) экспериментальное	г) универсальное мелкое
5.	Размер компании	а) крупная	б) средняя	в) мелкая
6.	Устойчивость компании	а) высокая	б) низкая
7.	Расходы на НИОКР	а) большие	в) средние	в) низкие	г) отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе	а) высокая производительность	б) приспособленность к особому рынку	в) опережение в нововведениях	г) гибкость
9.	Динамизм развития	а) высокий	б) средний	в) низкий
10.	Издержки	а) низкие	б) средние	в) высокие
11.	Качество продукции	а) высокое	б) среднее	в) низкое
12.	Ассортимент	а) широкий	б) средний	в) узкий	г) отсутствует
13.	Тип НИОКР	а) прорывной	б) улучшающий	в) приспосо-бительный	г) отсутствует
14.	Сбытовая сеть	а) собственная	б) контролируемая	в) отсутствует
15.	Реклама	а) массовая	б) специализированная	в) индивидуальная

В заключении
необходимо отметить следующее. Российские
инновационные стратегии, безусловно,
имеют свою специфику. Дело в том, что
Россия известна в мире как поставщик
всевозможных новых идей и изобретений.
Но она также известна тем, что из-за
отсутствия в стране благоприятного и
привлекательного инвестиционного
климата и четко разработанной
законодательной базы, неспособна во
многих случаях довести эти идеи до
крупного производства, т.е. логично
завершить в полном объеме инновационный
цикл. Например, первый паровоз, так и
оставшийся на Урале, «сухая» технология
производства цемента, непрерывная
разливка стали, телевизор, радар и многое
другое.

Таким образом,
российская экономика сможет занять
достойное место в мировом хозяйстве
лишь тогда, когда в стране сформируется
круг мощных конкурентоспособных,
глобальных компаний, которые в состоянии
на равных соперничать с ведущими
зарубежными фирмами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Подборка по базе: 8. Аппараттық және программалық қамтамасыз етудің даму заңдылықт, 5. Программамен қамтамасыздандыру жолдары.docx, Рабочая программа по обновленным ФГОС 2022-2023 _История_.docx, Рабочая программа по биологии 5 класс на 2022-2023.pdf, 3 Управление кадровым потенциалом Практическая работа № 3 (Часть, ГЕОГРАФИЯ рабочая программа.docx, Рабочая программа ID4518295.docx, Щелковский управление маркетингом.docx, Рабочая программа производственной практики.docx, ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РИСКОВЫХ РЕШЕНИЙ, Вероятностная постановк

3.3. Типы инновационного поведения фирм

Конкретная ситуация: «Поиск партнеров»

Миссией организованного малого бизнеса по существу является доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

Вопросы для обсуждения:

1. Перечислите ряд возможных претендентов на место стратегического партнера инновационного предприятия, используя классификацию фирм по типу конкурентного поведения (классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля).

2. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей виолентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

3. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей патентный тип конкурентного повеления. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

4. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей эксплерентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

5. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей коммутантный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами, Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.
Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 3.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Источник

1 чел. помогло.

скачать
^

Конкретная ситуация: «Поиск партнеров»

5. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей коммутантный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?
^

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

Таблица 3.2

Конкретная ситуация: «Протон»

Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе крупному предприятию «Протон» – разработчику и серийному производителю новой техники. При этом «Протон» должен был осуществить доводку, производство и реализацию изделия, а инновационная организация – авторское сопровождение.

1. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм — виолентов?

2. Какова роль виолентов в экономике и инновационном процессе?

3. На какой стадии находится фирма «Протон»?

4. В чем преимущества виолента — льва?

5. Каковы особенности виолента — слона?

6. Каковы особенности виолента — бегемота?

7. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия?
^

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице — лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
^

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1–2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
^

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» — фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно — исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента — слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

«В истории ^ успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).

Для реализации указанного подхода «виолент — слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

Таблица 3.3

№	^	ЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ
1.	Продолжительность пребывания на стадии	Десятилетия	До 10 лет	Несколько лет
2.	Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
3.	Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Очень широкая	Широкая	Слабая
4.	Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нет лидерства
5.	Размеры фирм	Особо крупные	Крупные	Сохраняют большие размеры
6.	Наличие сети зарубежных филиалов	Большая сеть	Небольшая сеть	Отсутствует
7.	Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не устойчивый	Средний,но устойчивый	Низкий
8.	Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиции
9.	Стремление быть первым	Присутствует	Необязательно	Отсутствует
10.	Степень извлечения пользы от инноваций	Максимальная	Невысокая	Малая
11.	Расходы на НИОКР	Крупные	Средние	Малые
12.	Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
13.	Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низкий
14.	Диверсификация	Очень широкая	Широкая	Почти нет

Таблица 3.4

№	^	Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ
1 «Гордые ЛЬВЫ»	2 «Могучие СЛОНЫ»	^
1.	Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
2.	Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
3.	Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне широкая
4.	Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нарастание технологического отставания
5.	Размеры фирм	Крупные	Особо крупные	Сохраняют большие размеры
6.	Наличие сети зарубежных филиалов	Небольшая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
7.	Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчивый	Средний, но устойчивый	Низкий
8.	Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегоcя роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиции
9.	Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
10.	Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
11.	Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
12.	Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
13.	Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низк
14.	Диверсификация	Почти нет	Широкая	Очень широкая

Таблица 3.5

№	^	ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ
Лидер	Вице-лидер
1.	Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
2.	Размеры сегмента рынка	Наибольшие	Средние
3.	Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
4.	Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
5.	Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

Таблица 3.6

n№	^	Роли фирм — виолент в конкурентной борьбе
Лидер	Вице — лидер
1.	Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
2.	Размеры сегмента рынка	Наибольший	Средний
3.	Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
4.	Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
5.	Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

страница	13/35
Дата	09.12.2012
Размер	3,87 Mb.
Тип	Программа, Образовательные материалы

Источник