Могут ли компании быть конкурентоспособными в отраслях переживающих спад

Тест по предмету «Стратегический менеджмент» с ответами

Нет времени или сил пройти тест онлайн? Поможем сдать тест дистанционно для любого учебного заведения: подробности.

Вопрос 1. Вариантами корпоративного стратегического портфеля являются? :

Возможно несколько вариантов

1. Портфель прибыли.
2. Сбалансированный портфель.
3. Портфель инвестиций.
4. Портфель роста.

Вопрос 2. В каких отраслях реализуются глобальные стратегии:

Возможно несколько вариантов

1. Производство строительных материалов.
2. Сельское хозяйство.
3. Часовая промышленность.
4. Электроника.
5. Авиастроение.

Вопрос 3. Что лежит в основе построения матричных моделей:

Выберите один ответ.

1. Норма прибыли.
2. Особенности выпускаемой продукции.
3. Финансовые потоки.

Вопрос 4. Глобальная стратегия основана на:

Выберите один ответ.

1. Стандартизации товара и использовании международного маркетинга.
2. Стандартизации товара.
3. Отраслевой стратегии.
4. Стратегии внешнеэкономической деятельности.

Вопрос 5. Что является основой стратегического планирования:

Выберите один ответ.

1. Учет тенденций развития рынка и внешней среды в целом.
2. Предвидение возможностей.
3. Контроль отклонений.

Вопрос 6. Модель Бостонской консультативной группы (БКГ) может использоваться для формирования:

Выберите один ответ.

1. Конкурентной стратегии фирмы.
2. Портфельной стратегии фирмы.
3. Функциональной стратегии фирмы.

Вопрос 7. Элементами стратегического плана не являются:

Выберите один ответ.

1. План производства.
2. Инвестиционный план.
3. Маркетинговый план.
4. Финансовый план.

Вопрос 8. Кому легче покинуть отрасль:

Выберите один ответ.

1. Безразлично.
2. Фирмам, обладающим специализированными активами.
3. Фирмам, обладающим универсальными активами.

Вопрос 9. Под организационной парадигмой понимается:

Выберите один ответ.

1. Представление об организации в будущем.
2. Психологический образ организации, устойчивая привычка определенным образом думать и действовать в соответствии с ним.
3. Набор вариантов развития организации в перспективе.
4. Теоретическая концепция изучения организации и ее окружения.

Вопрос 10. Позиционными стратегиями рыночного лидера могут быть:

Возможно несколько вариантов

1. Игнорирование слабых соперников.
2. Создание новых конкурентных преимуществ.
3. Укрепление позиций на существующих рынках.
4. Препятствование соперникам.
5. Запугивание соперников.

Сдаем тесты по менеджменту: цены, результаты, отзывы

Вопрос 11. Основой стратегии дифференциации являются:

Выберите один ответ.

1. Высокое качество товаров и услуг.
2. Уникальность продукции, признанная покупателями.
3. Значительное разнообразие продукции.
4. Интенсивная реклама новинок

.

Вопрос 12. Под дифференциацией понимается:

Выберите один ответ.

1. Способность удовлетворять особые потребности покупателей.
2. Увеличение разнообразия условий и результатов производственной и сбытовой деятельности.
3. Разработка, производство и сбыт товаров более эффективными способами, чем конкуренты.

Вопрос 13. Способы реализации стратегии более глубокого проникновения на рынок:

Возможно несколько вариантов

1. Привлечение новых клиентов.
2. Поиск новых методов и каналов сбыта.
3. Оптимизация структуры рынка.
4. Проникновение в новые регионы.
5. Поиск новых путей использования товара.

Вопрос 14. Главными причинами стратегических преобразований являются:

Возможно несколько вариантов

1. Приход нового высшего руководства.
2. Наступление технологических разрывов.
3. Кардинальное изменение рыночной ситуации.
4. Отсутствие единой позиции у акционеров компании.
5. Трудовые конфликты.

Вопрос 15. Что является барьером для проникновения в отрасль новых производителей:

Выберите один ответ.

1. Законодательные ограничения.
2. Все перечисленное.
3. Более низкие издержки действующих в отрасли компаний.
4. Патенты и лицензии.

Вопрос 16. Какие типы подразделений приносят фирме максимальные чистые доходы:

Выберите один ответ.

1. «Дойные коровы».
2. «Звезды».
3. «Собаки».

Вопрос 17. Стратегия последователя за лидером предполагает в первую очередь:

Выберите один ответ.

1. Атаку на лидера.
2. Внедрение инноваций.
3. Защиту своей доли рынка.
4. Повышение интенсивности конкурентной борьбы.

Вопрос 18. Стратегия вертикальной интеграции может предполагать:

Выберите один ответ.

1. Объединение частных и государственных предприятий.
2. Объединение предприятий, занимающих смежные ступеньки производственной цепочки.
3. Объединение мелких и крупных предприятий.
4. Объединение предприятий разных сфер деятельности.
5. Объединение предприятий одной сферы деятельности.

Вопрос 19. Примеры реализации стратегии связанной горизонтальной интеграции:

Выберите один ответ.

1. Приобретение «Северсталью» автомобильного завода ГАЗ.
2. Приобретение автомобильным концерном «Фольксваген» заводов «Шкода».
3. Приобретение компанией «Лукойл» сети заправок в США.

Вопрос 20. Стратегии фирм, играющих вторые роли:

Выберите один ответ.

1. Могут принципиально различаться.
2. Однотипны.

Вопрос 21. Финансово-промышленные группы являются объединениями:

Выберите один ответ.

1. Смешанного типа.
2. Горизонтального типа.
3. Вертикального типа.

Вопрос 22. Фирма, желающая выйти на мировой рынок со своей продукцией:

Выберите один ответ.

1. Пытается создать международный альянс.
2. Делает это сразу.
3. Сначала развивает производство до нужного уровня внутри страны, а затем осуществляет внешний прорыв.

Вопрос 23. Переход к стратегическому планированию произошел:

Выберите один ответ.

1. В 1950-60-е гг.
2. В 1930-40-е гг.
3. В 1970-80-е гг.

Вопрос 24. Стратегия лидерства по издержкам нацелена на:

Выберите один ответ.

1. Создание благоприятного имиджа организации.
2. Обеспечение более низких издержек на товар по сравнению с конкурентами.
3. Повышение вознаграждения персонала.
4. Придание товару свойств, важных для покупателя и отличающих его от конкурентных.

Вопрос 25. Фокусирование означает реализацию на рыночном сегменте:

Выберите один ответ.

1. Только стратегии дифференциации.
2. Обеих стратегий одновременно.
3. Только стратегии низких издержек.
4. Любой из двух стратегий.

Вопрос 26. В каких отраслях острее конкуренция:

Выберите один ответ.

1. Зрелых.
2. Развивающихся.
3. В отраслях, переживающих спад.
4. Зарождающихся.

Вопрос 27. Объектом стратегии фокусирования является:

Выберите один ответ.

1. Рыночный сегмент.
2. Рынок в целом.
3. Отрасль.

Вопрос 28. Что лежит в основе конгломератной интеграции:

Выберите один ответ.

1. Единое управление.
2. Общность финансов.
3. Близость технологий отдельных фирм.
4. Отношения собственности.

Вопрос 29. Позиционными стратегиями фирм, находящимися на вторых ролях, могут быть:

Возможно несколько вариантов

1. Отказ от конкуренции и уход в рыночную нишу.
2. Агрессивное преследование лидера.
3. Избежание прямой конкуренции с лидером.
4. Игнорирование лидера.
5. Уход с рынка.

Вопрос 30. Предпосылками глобализации являются:

Возможно несколько вариантов

1. Возможность добиться глобальной экономии на издержках производства.
2. Сходные запросы потребителей разных стран.
3. Международная экономическая интеграция.
4. Отмена визовых режимов в большинстве государств.

Вопрос 31. Стратегия интеграционного роста предполагает:

Выберите один ответ.

1. Реализацию новой продукции на новых рынках.
2. Развитие продукта.
3. Реализацию технологически новой продукции на существующем рынке.
4. Установление контроля над поставщиками и покупателями.

В застойных и
затухающих отраслях спрос растет
медленнее, чем в целом по экономике, или
даже сокращается.

Организации,
работающие в застойных отраслях, должны
осознавать реальность продолжающейся
стагнации и ставить перед собой цели,
соответствующие рыночным возможностям.
В подобных условиях более приемлемы
критерии потоков денежных средств и
дохода на инвестиции, чем показатели,
ориентированные на рост объемов
производства. Исключаются рост продаж
и увеличение доли рынка.

На рисунке 13.1
приведены стратегии
бизнеса, переживающего спад[15].

Отраслевое окружение (темпы падения, ниши спроса, ценовое давление)	Благоприятное Неблагоприятное	Лидерство или ниша	«Сбор урожая» или «быстрое избавление»
Ниша или «сбор урожая»	«Быстрое избавление»
Есть Нет
Конкурентные преимущества

Рис. 13.1. Стратегии
бизнеса, переживающего спад

На рынке, переживающем
спад, лидером может стать одна из немногих
компаний. Это может произойти при быстром
уходе с рынка других компаний из-за их
продажи или разорения.

Стратегия ниши
предполагает нахождение сегмента, в
котором спрос будет стабильным, либо
медленно сокращаться или даже расти.

Стратегия «сбора
урожая» означает сокращение инвестиций
с целью максимизации потоков доходов.
«Быстрое избавление» – это быстрый
уход с рынка, пока еще можно избавиться
от активов или их части.

13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации

Еще одним важным
ситуационным фактором, влияющим на
выбор стратегии организации, помимо ее
конкурентной позиции и стадии жизненного
цикла отрасли функционирования, является
масштабность ее деятельности.

Обычно по масштабу
деятельности выделяют крупные, средние
и малые организации. Крупные организации
имеют возможность проводить более
агрессивную политику. Средние организации
не обладают мощью крупных и мобильностью
малых, что заставляет их придерживаться
нишевой специализации. Малые организации
обладают гибкостью, мобильностью и
территориальной маневренностью. Эти
особенности и определяют применяемые
ими стратегии.

13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций

Крупные компании
могут проводить агрессивную рыночную
политику, увеличивая долю рынка на
существующем направлении деятельности
или расширяя сферу своей деятельности
путем диверсификации. При этом руководству
следует помнить, что пропорционально
росту размеров организации уменьшается
ее гибкость.

Основные применяемые
стратегии: специализации
и диверсификации.

Стратегия
специализации
предполагает концентрацию на одном
бизнесе (например, осуществление
массового стандартизованного
производства). Стратегическими
преимуществами специализации является
возможность высоких темпов роста
организации за счет масштаба производства.
Относительно легко выявляются конкурентные
преимущества специализированного
производства. Внимание персонала
концентрируется на достижении соответствия
изменениям отрасли, технологий
потребностей клиентов. В рамках
специализированного производства
упрощается обучение персонала и
исключается неопределенность миссии.

В то же время
сосредоточение организации на одной
сфере деятельности связано с повышенным
уровнем предпринимательского риска.

Стратегия
диверсификации
как направление роста организации
подробно рассмотрена в разделе 12. Эту
стратегию в первую очередь должны
применять организации с сильными
конкурентными позициями в медленно
растущих отраслях. Выбор пути диверсификации
(несвязанная, связанная или комбинированная)
определяется во многом характером
стратегической цели.

Связанная диверсификация
ориентируется на стратегические
соответствия родственных отраслей,
создающие предпосылки для конкурентного
преимущества.

Несвязанная
диверсификация преследует в основном
достижение финансовых целей и достижение
конкурентных преимуществ за счет подбора
входящих в корпоративный портфель
бизнесов.

Крупные компании в
зависимости от темпов роста и степени
диверсификации можно разбить на три
группы [18]: «гордые львы», «могучие
слоны», «неповоротливые бегемоты».

«Гордые львы»
характеризуются ускоренным ростом,
специализацией в рамках рыночного
сегмента, прибылью, достаточной для
ускоренного роста, и высокой степенью
риска. Примером такой организации может
служить японская фирма «Sony»,
долгие годы являвшаяся лидером в
производстве бытовой электроники.

«Могучим слонам»
свойственны средний стабильный рост,
диверсификация в рамках крупного рынка,
достаточная прибыль для устойчивости
на рынке и средняя степень риска. Пример
такой организации – концерн «Siemens».
Ее программа охватывает практически
всю электротехнику.

Концерн «Philips»
— типичный «неповоротливый бегемот».
Он имеет более 350 фабрик, разбросанных
по всему миру. Ассортимент его продукции
очень велик. Страдая от неполной загрузки,
он пытается все производить сам.
Организациям такого типа свойственны
замедленный рост, диверсификация на
многих рынках, возможность убытков и
низкая степень риска.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

---

---

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности…

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями…

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм…

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени…

Гальванического элемента При контакте двух любых фаз на границе их раздела возникает двойной электрический слой (ДЭС), состоящий из равных по величине, но противоположных по знаку электрических зарядов… Сущность, виды и функции маркетинга персонала Перснал-маркетинг является новым понятием. В мировой практике маркетинга и управления персоналом он выделился в отдельное направление лишь в начале 90-х гг.XX века… Разработка товарной и ценовой стратегии фирмы на российском рынке хлебопродуктов В начале 1994 г. английская фирма МОНО совместно с бельгийской ПЮРАТОС приняла решение о начале совместного проекта на российском рынке. Эти фирмы ведут деятельность в сопредельных сферах производства хлебопродуктов. МОНО – крупнейший в Великобритании…

Чтобы провести стратегический анализ, здесь в качестве отраслей, находящихся в стадии спада, рассматриваются отрасли, которые испытывают устойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени[99]. Таким образом, этот спад не связан с экономическим циклом или другими краткосрочными отклонениями, например забастовками или нехваткой материалов, а представляет реальную завершающую ситуацию, требующую особой стратегии. Отрасли, переживающие фазу спада, существовали всегда, но замедление темпов мирового экономического роста, замещение продуктов в результате инфляции, вызванной ростом издержек, непрерывный технологический прогресс в таких областях, как электроника, информатика и химия, усилили распространение этого особого вида структурной среды.

Хотя понятие отраслевого спада получило обманчивую известность как фаза жизненного цикла продукта, это явление исследовано недостаточно. В модели жизненного цикла фаза упадка бизнеса характеризуется снижением доходов, сужением производственного профиля, убыванием численности конкурентов, сокращением расходов на исследования и разработки, а также рекламу. Общепринятая рекомендация для этого этапа состоит в стратегии «сбора урожая», то есть в прекращении инвестиций в бизнес и генерировании максимального денежного потока с последующим изъятием капиталовложений. Широко распространенные в настоящее время в планировании модели разработки ассортимента продукции дают тот же совет: при медленных или отрицательных темпах роста и неблагоприятных рынках не инвестируйте, а выкачивайте денежную наличность.

Однако более углубленное исследование широкого спектра отраслей указывает на значительно более сложный характер конкуренции на этапе спада, как и возможных стратегических альтернатив для ведения бизнеса на этом этапе. В различных отраслях конкуренция реагирует на спад по-разному: одни элегантно стареют, в других разгорается жестокая борьба, длительно сохраняются избыточные мощности, фирмы несут значительные операционные убытки. Успешные стратегии также имеют существенные различия. Некоторые фирмы получали высокие доходы благодаря стратегиям, фактически направленным на масштабное реинвестирование и превращение их бизнеса в дойную корову. Другие в отличие от конкурентов избегали потерь, выходя из отрасли еще до появления отчетливых признаков спада и вообще не занимаясь сбором урожая.

В данной главе аналитические методы главы 1 применены к особым условиям отраслевого упадка в случаях, когда спад находится вне контроля фирм – участников отрасли[100]. Прежде всего будут рассмотрены структурные параметры, определяющие характер конкуренции на этапе спада и «гостеприимство» отрасли по отношению к остающимся в ней фирмам. Затем более детально определяются базовые стратегические альтернативы (стратегии эндшпиля), доступные фирме на этом этапе. Глава завершается изложением принципов выбора стратегии.