Моделирование организации оптового бизнеса

Соседние файлы в папке Практические работы

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение

За последнее десятилетие в российском корпоративном и государственном секторе экономики появилось многообразие общих и специальных методик управления, инструментов и средств автоматизации и прочих информационных технологий, направленных на развитие объекта управления.

В процессе реализации и обобщения опыта различных корпоративных и государственных проектов в области развития информационных технологий, информационных систем и технологий управления существует проблема адекватного выбора субъектом управления инструментов, средств автоматизации и методик управления из большого количества различных предлагаемых решений для эффективной реализации поставленных целей в сфере бизнеса или государственного управления. Из-за не умения качественно осознать свои потребности, проанализировать и выбрать адекватные существующим проблемам инструменты, средства автоматизации и методики управления бизнес и государственные структуры несут огромные издержки.

Таким образом, тема исследования является актуальной, что подтверждается отсутствием обоснованных критериев адекватного применения средств автоматизации в российских организациях.

Целью курсовой работы является применение одного из средств автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов для снижения экономических издержек и повышения эффективности в бизнес-процессе «Оптовая продажа продовольственной продукции» компании «Food City».

Для достижения поставленной цели, существует необходимость в решении следующих задач:

Провести обзор методов управления и средств автоматизации в оптово продовольственной торговле, а именно:

• методик управления в оптово-продовольственной торговле;
• применения основных средств автоматизации и методик управления в оптово-продовольственной торговле на основе процессного управления;
• средств автоматизации для построения процессного управления;
• использования среды бизнес-моделирования для построения комплексной системы процессного управления;

Провести изучение, сравнительный анализ и выбор средств автоматизации для моделирования и оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции», а именно:

• проанализировать средства автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов
• продемонстрировать сравнительный анализ средств автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов и провести выбор подходящей среды бизнес — моделирования исходя из целей компании «Food City»
• осуществить анализ и выбор методологии моделирования бизнес-процессов

Осуществить моделирование и оптимизацию бизнес-процессов оптово-продовольственного центра «Food Сити», а именно:

• Дать характеристику компании «Food City»
• Описать и смоделировать процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции» в компании «Food City»
• Описать и смоделировать подпроцесс «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»» «AS-IS» в компании «Food City»
• Смоделировать подпроцесс «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»» «AS-IS» в компании «Food City» на уровне транзакций и потоков данных
• Провести функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса «Оптовая продажа продуктов» компании «Food City»
• Провести моделирование и оценить результаты оптимизации усовершенствованного бизнес-процесса «Оптовая продажа продуктов» «TO-BE» в компании «Food City» при помощи методики функционально-стоимостного анализа (ABC) как объективного критерия сравнения эффективности выполнения процессов.

Объектом настоящего курсовой работы является оптово-продовольственный центр «Food City».

Предмет исследования представляет собой анализ, выбор средств и методов автоматизации и моделирования деятельности компании «Food City», а также проведение моделирования и оптимизации межфункционального бизнес-процесса «Оптовая продажа продуктов».

Источниками научной литературы по тематике магистерской диссертации являются в основном следующие авторы: Michael Eugene Porter, Hammer Michael, Champy James, Thomas H. Davenport, Александр Громов, Владимир Репин, Э. Деминг, концепции и идеи которых представлены в следующей литературе:

• Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии на русском языке.
• Майкл Хаммер, Джеймс Чампи — Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе.
• Томас Давенпорт — Инновация процессов.
• Владимир Репин – Моделирование бизнес-процессов.
• Эдвард Деминг – Выход из кризиса.

Результатом курсовой работы будет являться оптимизированный межфункциональный бизнес-процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции».

Основным положением курсовой работы будут идеи и рекомендации, предназначенные для дальнейшего усовершенствования оптимизированного бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» компании «Food City».

Новизна курсовой работы заключается в том, что впервые применена методика функционально-стоимостного анализа в рамках оптовой продажи продовольственных продуктов в компании «Food City» для оптимизации её деятельности.

Практическая значимость работы состоит в повышении экономической эффективности рассматриваемого бизнес-процесса в компании «Food City».

Методики управления в оптово-продовольственной торговле

С появлением различных информационных технологий, в частности информационных систем (далее «ИС»), поддерживающие автоматизированное выполнение фактически любых процессов многие неопытные менеджеры увидели в ИС так называемую «волшебную таблетку». На начальном этапе внедрения и развития ИС в нашей стране им казалось, что внедрение ИС позволит обеспечить грамотное и эффективное управление и решение всех их проблем. Вследствие этого, появилось даже отождествление понятий «информационная система» и «система управления», они начали употребляться как синонимы. В «народе» такое видение проблемы называют «автоматизация хаоса».

Для того чтобы применение современных программных средств давало максимальный эффект, необходима их качественная интеграция в управленческую деятельность компании, согласованность процессов и алгоритмов информационной системы и системы управления.

Информационные технологии, и в частности информационные системы неэффективно внедрять без объединения бизнес-практик и проектных практик внедрения информационных систем. Это представляется как половинка единого целого. Именно объединение таких практик позволяет достичь синергетического эффекта в управлении организацией и достижения её целей.

Важно отменить, что прежде чем внедрять информационные системы в организацию, необходимо обязательно провести моделирование бизнес-процессов компании, чтобы получить полную картинку предприятия и оптимизировать информационные и материальные потоки, чтобы «не автоматизировать хаос» и не получить негативного эффекта от не правильных действий.

На мой взгляд, основными методиками — применяемыми в управлении оптово-продовольственной торговле являются следующими:

1. Стратегический анализ и планирование – BSC. Впервые идею

целевого управления высказал Питер Друкер в 50-е годы прошлого века. В тот момент наметился слом старых парадигм менеджмента. На сегодняшний день некоторые идеи Питера Друкера вылились в создание таких методик, как: MBO, BPM, KPI, BSC. Рассмотрим BSC.

Главным принципом BSC является положение о том, что осуществлять профессиональное управление можно тогда, когда этот процесс можно измерить. Иными словами, задачи и цели можно достичь тогда, когда существуют числовые показатели, измеряющие соответствие этой цели каким-то измерителям. Соответственно, управлять тем, в чем нет измерения — мы не можем.

Однако, для того чтобы реализовать такую сложную методологию на практике, необходимы информационные системы соответствующего класса для поддержки процессов информационного обеспечения и информационного обмена. Отметим также, что ССП является одним из самых эффективным инструментов стратегического контроллинга.

Также, система BSC активно используется при внедрении процессного управления и связанна с системой бизнес-процессов.

1. Управление по целям – MBO и KPI. Управление по целям

представляет собой концепцию правильной постановки и применения целей в компании, для того чтобы руководители и сотрудники адекватно понимали поставленные цели и разделяли их. Система управления по целям предполагает процесс определения целей, выбор направления цели и задач по цели, адекватное принятие решений. В системе управления по целям важно наличие автоматизированной системы измерения показателей работы и достижения целей для адекватного измерения и принятия управленческих решений.

1. Методики процессного подхода к управлению – BPR, BPM. Данные

методики основываются на применении концепции всеобщего управления качеством TQM.

Total Quality Management представляет собой стратегию и концепцию главная идея которой основывается на том, что компания должна задумываться и работать не столько над качеством выпускаемой продукции, а над процессами проектирования и организации всей работы компании, включая работу всего персонала, например, применять принципы управления качеством продукции уже на стадии закупки комплектующих. Такая концепция в конечном её проявлении направлена на развитие качества продукции, развитии персонала и качества протекаемых бизнес-процессов.

Концепции BPR, BPM представляют собой две методики совершенствования процессов. Их основное различие в подходе к оптимизации деятельности компании. BPR предполагает радикальное совершенствование бизнес-процессов и их переосмысление. Практика применения концепции радикального реинжиниринга бизнес-процессов Хаммера и Чампи в её изначальном виде обещала грандиозные результаты и эффект от её применения. На практике же, в ходе реализации первых проектов по фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию бизнес-процессов большинство проектов просто провалилось из-за не умения работать с новой технологией, отсутствия опыта в её применении, завышенных ожиданий первых лиц компанией и лиц принимающих решение. Лишь спустя некоторое время, практики управления научились целесообразно применять данную технологию, формировать у первых лиц компании адекватные ожидания от её применения.

Концепция же BPM предполагает постепенное совершенствование процессов и больше ориентирована на TQM, практика её применения более удачна и результативна нежели BPR.

1. Управление проектами по методике PMI Book – Методика

управления проектами на основе лучших практик свода знаний по управлению проектами — Project Management Body of Knowledge применяется экспертами для профессионального управления проектами и портфелями проектов. Методика стала национальным стандартом по управлению проектами в США и очень распространена в Северной Америке, Северной Европе. Методика обобщает лучший опыт по управлению проектами, содержит в себе разные области знаний и процессов применяемых в управлении проектами.

В последнем стандарте 5ой редакции акцент сделан на прояснении вопросов интеграции процессов управления проектами, обобщены пункты посвященные проведению работ аналитического характера, процессов проектирования и прототипирования. Также, большое внимание уделено вопросам применения искусственного интеллекта для осуществления прогнозных сценариев по срокам, качеству и бюджету. Примером применения методики управления проектами является её использование в проекте строительства оптового продовольственного центра «Food City».

Отметим, что все системы управления и популярные методики не неэффективно использовать без реализации использования процессного управления, так как все эти методики заточены под использование процессного управления и данных о процессах. Использование их в только классической функционально-иерархической структуре чревато получением слабого эффекта от их применения. Тоже самое относится и к средствам автоматизации, которые используются без предварительной оптимизации деятельности организации. О необходимости и полезности использовать процессное управление как базовую платформу для реализации тех или иных средств автоматизации и популярных методик необходимо всегда помнить и учитывать.

1. Бюджетирование на основе ABC методов.

Технологии бюджетирования ABC представляют собой методы, предназначенные для калькуляции себестоимости продукций и услуг на основе всестороннего анализа действий совершаемых субъектами бизнес-процессов при выполнении различных действий при выполнении операционной деятельности компании.

Методика используется компаниями, которые хотят знать свою производительность, оценить трудозатраты при реализации своих бизнес-процессов. Суть технологии заключается в том, чтобы определить узкие места при протекании бизнес-процессов – чрезвычайно затратные либо наоборот места, где затрат недостает в силу различных причин.

Таким образом, мы рассмотрели основные методики управления связанные с процессным управлением и применяемые в оптово-продовольственной торговле.

Применение основных средств автоматизации и методик управления в оптово-продовольственной торговле на основе процессного управления

На данном этапе развития экономики России, процессный подход к управлению или так называемое процессное управление развивалось достаточно стабильно и прагматично (только во время кризиса 2008-2009 гг. и в 2014 г. многие компании откладывали начало консалтинговых проектов, что вполне предсказуемо в условиях жесткой оптимизации). Однако в целом, широта, глубина, и качество его применения оставляет большой потенциал для роста до уровня развитых стран.

Очень важным для доказательства эффективности процессного подхода является понимание, что в основе процессного подхода к управлению лежит теория о статистическом управлении процессами, управлении вариациями процессов, заложенным основоположником японского экономического чуда -Эдвардом Демингом. В основе теории Деминга лежит постулат о том, что структурированный и управляемый процесс является более эффективным, чем процесс с высоким значением вариации, т.е процесс в деятельности которого наблюдается большая неупорядоченность, не структурированность и подверженность общим и особым причинам вариации, вследствие чего результаты (выходы) такого процесса менее предсказуемы.

Причины вариации исследовал в свое время профессор Э.Деминг. Именно вариация процессов приводит к падению эффективности процесса. Деминг выделил общие и особые причины вариаций. Именно особые причины вариаций процесса приводят процесс к нестабильности (невозможность предсказать показатели процесса) и к не воспроизводимости (систематическое получение качества ниже установленного уровня). При этом, за счет титанических, героических усилий отдельных лиц управляющих и рабочих такой процесс с огромными ресурсными затратами можно привести в предсказуемое и воспроизводимое состояние, однако данный подход крайней неэффективен и соответствует той культуре героев и базовому уровню культуры работы с процессами.

В недалеком прошлом, да и сейчас в некоторых областях российского менеджмента остаются востребованными различные методики, подходы повышения эффективности предприятий. Среди таких методик можно выделить – бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, систему сбалансированных показателей.

Каждая из предложенных методик объявлялась решением от всех проблем, волшебной пилюлей. Но как показала практика, дело обстоит совсем иначе. Каждая перечисленная выше управленческая методика эффективно применима в своей области, однако возникает проблема их взаимной интеграции, взаимной увязки друг с другом.

Использование процессного подхода к управлению также не является единственно верным решением в вопросе повышения эффективности операционной деятельности компаний. Однако при правильном применении процессного подхода можно использовать процессный подход как единую, универсальную базовую платформу для использования других методик. Процессный подход позволяет собрать, обработать, проанализировать и передать информацию для других методик управления.

Применение процессного подхода как фундаментальной, интеграционной платформы, которая позволяет качественно использовать обозначенные выше методики возможно при помощи комплекса средств автоматизации поддерживающие жизненный цикл данной технологии.

Средства автоматизации для построения процессного управления

Создать и качественно внедрить систему процессного управления в настоящем времени невозможно без грамотного, комплексного использования средств автоматизации. Именно отсутствие средств автоматизации в недалеком прошлом тормозило реализацию процессного подхода на практике. Особенно остро такая ситуация обстоит в средних и крупных компаниях, где достаточно проблематично реализовывать процессное управление не имея современных, качественных средств автоматизации.

Для реализации внедрения процессного подхода в реальные бизнес-процессы компании и автоматизации поддержки бизнес-процессов в рамках процессного управления, можно использовать следующие средства автоматизации:

• Информационные системы транзакционного вида (ERP-системы, различные другие учетные системы) предназначаются в основном для учета и фиксации первичных операций по учету, формированию первичного комплекса документов, а также для реализации функций импорта и экспорта различной плановой и фактической информации в другие информационные системы и программное обеспечение.
• Программное и аппаратное обеспечение автоматизации операционных процессов (АРМ операторов, SCADA-системы, и др BPMS-системы) выполняют функции автоматического сбора и фиксации прохождения бизнес-процесса на производственной или торговой площадке, предусматривают использование безбумажных технологий.
• Информационные системы для управления эффективностью бизнес-процессов (например, информационная система «1С:Управление Холдингом 8» и др. BPM, CPM — системы) ориентированы в основном на формирование планов по процессам, сравнении фактических и плановых показателей, помогают в проведении консолидации бюджета для крупных компаний и процессов бюджетирования.
• Программное и аппаратное обеспечение для создания и эксплуатации электронного документооборота (терминалы, различные СЭД). Системы электронного документооборота призваны реализовать безбумажный документооборот в системы документации компании по их жизненному циклу. Такие системы в первую очередь призваны обеспечить нормативной документацией всех сотрудников компании в цифровом виде.
• Программное обеспечение для моделирования архитектуры предприятия в целом и бизнес-процессов в частности (например система CaseView, ARIS, BussinessStudio). Системы бизнес-моделирования в первую очередь направлены на решение задач связанных с созданием электронного(промышленного) репозитория процессов компании и их моделированием, автоматическую генерацию нормативной документации в связи с их процессами и предоставление пользователям регламентирующих документов в СЭД либо в системе корпоративного экстра-нет портала.

На настоящее время выбор программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов относительно велик. В зависимости от потребностей компании, и её размера можно найти как относительно дешевое и простое средство автоматизации моделирования бизнес-процессов (например, графический пакет MS Visio), так и довольно сложное и относительное дорогостоящее комплексное программное обеспечение (например, ARIS). Основным преимуществом для больших компаний в использовании сложного программного обеспечения моделирования бизнес-процессов является более качественная организация базы данных, электронного репозитория бизнес-процессов описываемой организации, так как в отличие от более дешевых аналогов в такой базе данных все описания процессов и сами карты процессов хранятся в одном единственном месте. Способ их извлечения, редактирования и повторной загрузки не затруднен, так как обычно в таком ПО используется одна из распространенных СУБД. В данном случае более высокие затраты на лицензию дорогостоящего и комплексного программного обеспечения окупаются за счет эффекта масштаба, ведь количество процессов и схем процессов оказывается в больших компаниях довольно значительным.

Описания процессов и их модели, созданные в системе бизнес-моделирования, необходимо своевременно включать в нормативно-методическую документацию, которая и содержит в себе всю информации по работе организации. На практике, когда нужно использовать большое количество документов возникают затруднения, особенно это часто встречается в крупных компаниях, так как их объем документооборота большой. Включением описанных процессов занимается либо система бизнес-моделирования либо СЭД. В больших и средних компаниях системы электронного документооборота должны поддерживать полный жизненный цикл документации – создание, согласование, утверждение, хранение, оповещение пользователей о различных операциях с документом, актуализация и так далее. Очень важным в данном случае является умелое использование руководителями системы электронного документооборота для доведения своих целей и планов до нижестоящего персонала и создание базы знаний для реализации тиражирования лучших практик организации.

Безусловно, использование тех или иных средств автоматизации зависит от конкретной задачи, да и некоторые программные продукты, могут дублировать функции друг друга. В целом для больших организаций (больше 1000 человек) рекомендуется использовать все 5 вышеперечисленных средств автоматизации в комплексе для создания интегрированной системы процессного управления и поддержки бизнес-процессов.

• 1. Использование среды бизнес-моделирования для построения комплексной системы процессного управления

Центральным средством автоматизации процессного управления и его фундаментом, по-моему, мнению является система бизнес-моделирования, моделирования архитектуры организации.

Система бизнес-моделирования (в зависимости от вендора) сочетает в себе некоторые элементы и других программных продуктов, хоть и в более узком контексте и функциональности, но позволяет начать процесс внедрения процессного управления более мягко, без значительных затрат на автоматизацию других средств автоматизации процессного управления.

Таким образом, система бизнес-моделирования является основополагающей в списке средств автоматизации и подлежит глубокому рассмотрению с нашей стороны.

Использование программного обеспечения – среды бизнес-моделирования для построения комплексной системы процессного управления направлено в целом на решение следующих типичных задач:

1. Формализация и планирование целей, постановка и реализация контроля осуществления стратегии.
2. Описание и оптимизация бизнес-процессов.
3. Построение архитектуры управленческо — организационной структуры компании.
4. Создание системы менеджмента качества по ISO 9004:2009 и ISO 9001:2008.
5. Разработка технического задания на внедрение информационных систем.

Использование системы бизнес-моделирования позволяет автоматизировать процессы управления, проектирования и реализации, предназначенные для реализации вышеназванных задач. Рассмотрим подробнее каждую из определённых задач.

Первая задача связанна с построением стратегии развития предприятия. Часто, при построении стратегии развития предприятия и надобности её связывания с текущими процессами компании используют методологию BSC и MBO, о которых подробно рассказано в п. 1.2.

Системы бизнес-моделирования используют для проведения автоматизации процессов формализации стратегии компании, автоматизации выделения и фиксации в карте стратегических целей – дерево целей компании, в создании и утверждении показателей достижения определенных целей, которые в дальнейшем детализируются при моделировании и оптимизации бизнес-процессов и связываются со стратегическими целями.

Разработав стратегию и формализовав её в виде определенного дерева целей в системе бизнес-моделирования обычно переходят к реализации модели бизнес-деятельности организации в виде набора процессов предназначенных для реализации стратегии. Происходит ответ на вопрос – «Что нам делать каждый день для реализации стратегических целей организации?»

Системы бизнес-моделирования позволяют строить комплексные модели деятельности организации, а также модели отдельных процессов, при этом методология может быть как однонаправленной (например, только ARIS) так и смешанной (например, ARIS вместе c IDEF0).

Таким образом, использую системы бизнес-моделирования можно автоматизировать построение процессной модели на основании использования различной методологии и связать процессную модель со стратегией организации. Далее, системы бизнес-моделирования позволяют оптимизировать существующую структуру управления и создать регламентирующую документацию на основании оптимизированной структуры.

Автоматизация построения архитектуры управленческо — организационной структуры компании в системах бизнес-моделирования обычно преследует устранить недостатки присущие иерархически-функциональной структуре.

После создания новой организационной структуры можно задуматься и о сертификации новой системы по международным стандартам ISO 9001:2008 и 9004:2009.

Создание реальной системы менеджмента качества (СМК) и сертификация данной СМК на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008, даст организации маркетинговые и финансовые преимущества за счет повышения внимания клиентов (надежная компания, уделяющая максимальное внимание качеству продукции) и поставщиков (скидки, надежный партнер с отлаженным и подтвержденным уровнем управления).

Также, системы бизнес-моделирования позволяют разрабатывать технические задания на доработку или создание информационных систем, Такой порядок особенно распространен в концепции ARIS.

В следующей главе, мы более подробно рассмотрим системы бизнес-моделирования, проведем сравнительный анализ средств автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов, выберем систему бизнес-моделирования исходя из особенностей проекта по описанию и оптимизации деятельности оптово-продовольственного магазина.

2. Сравнительный анализ и выбор средств автоматизации для моделирования и оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»

2.1. Средства автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов

ARIS (Aris 9.8)

Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems — архитектура интегрированных информационных систем) была создана немецкой компанией IDS Scheer AG и профессором В.Шреером. В основе ARIS лежит положение, что любая компания является сложной системой и подлежит рассмотрению с очень многих сторон, их четыре: модели организационной структуры, модели функций, модели данных и объединяющих эти три группы группа моделей бизнес-процессов. При этом каждая из групп разделяется на три уровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для моделирования процессов предлагается применять около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Также, ARIS включает в себя большое количество различных типов моделей, которые используют различные графические нотации для моделирования разных сторон деятельности организации, хотя и на практике используется ограниченное количество нотаций. Самыми важными нотациями системы ARIS является нотация eEPC – расширенная цепочка процесса, управляемого событиями и нотация VAD представляющая собой диаграммы цепочек добавленной ценности.

Нотация eEPC является расширением нотации IDEF3 за счет добавления объекта «Событие». Нотация содержит в себе значительное количество графиче­ских элементов, что приводит к тяжести её понимания обычными пользователями.

ARIS eEPC одна из самых «богатых» функциональными возможностями, а именно возможностью отображать событийные элементы, что позволяет создавать модели более качественными и объемными. Конечно столь большие возможности по моделированию, которые предоставляет нотация ARIS eEPC опасны при моделировании, так как аналитики могут перегрузить модель излишними элементами, однако это не составляет недостатков самой архитектуры ARIS в данном случае, хотя она и славится большим количеством элементов.

Последняя версия ARIS (общая версия) 9.8 предлагает большой выбор использования современных технологий – мобильные, облачные, работы с большими массивами данных.

Платформа ARIS автоматизирует весь цикл архитектуры предприятия: от проектирования стратегических показателей и карт до автоматизации операционной деятельности.

Платформа поддерживает автоматизацию работы в ряде нотаций — Basic Flowchart, Cross Functional Flowchart, EPC, BPMN, BPEL. Также в данной платформе имеется функциональность проведения имитационного моделирования, анализ узких затратных мест, реализация ABC-анализа.

Описание AllFusion Process Modeler

AllFusion Process Modeler (ранее BPwin) представляет собой программу для реализации автоматизации описания, анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов.

Программа позволяет создавать целостные и непротиворечивые модели бизнес-деятельности организации, при этом модели получаются относительно простыми и наглядными, что эффективно сказывается на проекте моделирования и оптимизации деятельности предприятия.

Программа является инструментом способным реализовать различные задачи, в том числе стратегический анализ, финансовый анализ по операционным затратам, анализ временных работ, движение материальных и документальных потоков.

На данный момент времени для реализации процесса моделирования (описания) бизнес-процессов программа поддерживает несколько методологий. К их числу относят следующие методологии:

1. Методология структурного анализа и проектирования систем, так называемый SADT или основанные на SADT стандарты серии IDEF.

2. Методология потоков работ, так называемая Work Flow.

3. Методология описания потоков данных, так называемая Data Flow Modeling.

BPMN 2.0

В последнее время качественный скачок произвела методология BPMN.

BPMN представляет собой систему условных графических и символьных обозначений для описания и подготовки к автоматизации бизнес-процессов.

Нотация BPMN появилась относительно недавно. Последняя версия нотации относится к 2012 году. BPMN прежде всего предназначена для описания так называемых исполняемых процессов, то есть процессов, которые поддерживаются системами автоматизации операционных процессов — ВРМ. Все большее количество информационных систем позволяют не только автоматизировать про­цессы с использованием нотации BPMN, но и создавать целостную систему процессов организации.

В последнее время методологию ARIS реже выбирают для автоматизации информационных систем из-за её возросшей дороговизны, стратегии построения информационных технологий и информационных систем. Все больше на рынке труда пользуется популярностью методология BPMN.

На данный период времени, организации, которые ставят своей целью описать бизнес-процессы могут выбирать различные средства автоматизации из описанных выше и для моделирования бизнес-процессов.

Оценка и выбор нужной системы автоматизации должен основываться на грамотном видении и понимании возможностей и ограничений каждой из представленных методологий, а также целей проекта по описанию бизнес-процессов.

2.2 Сравнительный анализ средств автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов и выбор подходящей среды бизнес — моделирования исходя из целей компании «Food City»

Для качественного развития компании «Food City» необходимо специализированное программное обеспечение, которое позволит реализовать системный подход при организационном развитии компании и её бизнеса. К сожалению, обычное прикладное программное обеспечение, например MS Visio или пакет MS Office не предназначен для реализации комплексного подхода в развитии организации (MS Visio является сильной универсальной системой графического анализа, но не является специализированным программным обеспечением в области моделирования бизнес-процессов).

Компания «Food City» поставила для себя цель – оптимизировать, улучшить процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции» с учетом относительно низкой трудоемкости и сроков работы на выполнение цели.

После анализа рынка программного обеспечения и опыта различных компаний в области использования систем бизнес-моделирования, руководство компании стало рассматривать два программных продукта – Aris 9.7 и AllFusion Process Modeler r7.

Компания «Food City» учла при выборе, что для организации локальной оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» и небольшом количестве аналитиков отдела бизнес-анализа лучше выбрать более простой продукт — AllFusion Process Modeler r7 нежели более функциональный и сложный Aris Toolset 9.7. В пользу такого выбора повлияли также сроки проекта оптимизации процесса — 2-3 месяца и тот факт, что в компании уже была куплена лицензия на продукт, но не использовалась до сих пор. Все эти факторы и факты способствовали выбору использовать инструмент моделирования бизнес-процессов — AllFusion Process Modeler r7.

В пользу такого выбора повлияло то также и то, что использование данного программного продукта позволяет применять нотации IDEF0 и нотацию IDEF3, а также ряд других нотаций (например DFD), что является необходимым для компании исходя из анализа выбора методологии, при этом скорость разработки моделей в целом выше чем у аналогов – например ARIS.

2.3 Анализ и выбор методологии моделирования бизнес-процессов

Выбор методологии предназначенной для описания и оптимизации бизнес-процессов для оптово-продовольственного центра будем проводить условно по двум направлениям:

1. Выбор методологии для описания процессов на верхнем уровне – процессов управления.
2. Выбор методологии для описания процессов на нижнем уровне – процессов работ.

Рассмотрим выбор методологии на верхнем уровне. Здесь мы сравним рассмотренную ранее нотацию IDEF0 и нотацию VAD методологии ARIS. Выбор данные двух нотаций обусловлен их самой большой распространенностью для целей моделирования и оптимизации процессов на верхнем уровне управления организацией.

Из особенностей нотации ARIS VAD можно отметить то, что нотация не предназначена для моделирования большого количества сложных управленческих взаимосвязей, среди которых особенно выделяются обратные связи по управлению и обратные связи по входу. Конечно эти недостатки можно обойти искусственно введя условные элементы в модели, однако это ещё больше увеличит трудоемкость создания моделей и без того высокой трудоемкости в сравнении с IDEF0.

Также, нотация ARIS VAD формально не имеет формальные иерархические связи при декомпозиции с VAD на eEPC, и больше ориентирована на построение временных моделей в виде последовательности процедур во времени. Такие проблемы имеются и у стандартов IDEF0 в связке с IDEF3. Однако, исключительная в сравнении с IDEF0 трудоемкость при моделировании вынуждает нас выбрать именно IDEF0 как базовую нотацию моделирования процессов верхнего уровня, так как время исполнения проекта играет исключительно большую важность для компании «Food City».

Методология соответствует определению процесса в ИСО 9000:2005. Использование же ARIS VAD не обеспечивает получения комплексных связных моделей верхнего уровня, поэтому в том числе не рекомендуется для создания моделей верхнего уровня в проекте описания и оптимизации процессов для заказчиков компании «Food City».

Таким образом, использование методологии IDEF0 является оптимальным вариантом для целей моделирования бизнеса на верхнем уровне, так как позволяют качественно передать материальные и информационные потоки, требования к персоналу и инфраструктуре, управляющие воздействия и обратные связи и также данная методология поддерживается и является основной для выбранного средства автоматизации All Fusion Process Modeler r7 для целей проекта компании «Food City» .

Рассмотрим выбор методологии для описания процессов на нижнем уровне – процессов работ.

В рамках моделирования процессов нижнего уровня для компании «Food City» подойдет нотация IDEF3. Причиной этого выбора является отсутствие заинтересованности компании в программном обеспечении ARIS, отсутствие интереса к которой обозначено в стратегии компании по ИТ. Компания хочет постепенно перейти от стандартов IDEF к стандартам BPMN минуя концепцию ARIS.

Таким образом и выбор средства автоматизации и выбор методологии для проведения описания и оптимизации деятельности компании «Food City» в бизнес-процессе «Оптовая продажа продовольственной продукции» гармонично сочетаются и не вызывают конфликта.

Характеристика компании «Food City»

Компания «Food City» создала самый крупный в Европе оптово-продовольственный центр, площадь которого составляет порядка 85 гектаров. Оптово-продовольственный центр строился с участием ведущих экспертов строительства, проектирования сооружений, бизнес-аналитиков, экспертов в области складской и транспортной логистики при поддержке правительства г. Москвы.

Оптово-продовольственный центр отличается приятным комфортом, удобством расположения, огромным ассортиментом.

Впечатляет созданная инфраструктура компанией «Food City», которая вмещает в себя два типа комплексов – торговый и офисно-гостиничный.

Также на территории имеются: складские комплексы и помещения, лёдогенераторное производство, парковки для грузового и легкового транспорта, зоны ожидания грузовых автомобилей.

Компания старается внедрять инновационные методы управления оптовой торговлей, организовать различные выставки с участием ведущих оптовиков и розничных сетей.

Компания сотрудничает со многими розничными сетями г. Москвы и Московской области, действуют различные партнерские и дилерские программы по развитию торговли, что в конечном счете на руку конечным потребителям.

В планах компании «Food City» организовать логистические мини-центры для обслуживания социальных объектов г. Москвы и активного продвижения бренда компании в рамках реализации социальных программ.

В данный момент компания все ещё находится в стадии становления, хотя уже сейчас в её организации наблюдается стремление к достижению качества и эффективности, что подтверждается стремлением компании применять современные подходы к организации бизнес-процессов.

Описание и моделирование процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» в компании «Food City»

В рамках оптимизации деятельности оптово-продовольственного центра «Food City» в соответствии с приоритетами руководства компании мною для проведения описания и усовершенствования был выбран бизнес-процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции».

В оптово-продовольственном центре «Food City» формально не существует системы менеджмента качества ISO 9001:2008, так как компания ещё не проходила сертификацию на соответствие требования международного стандарта. Однако, проектирование и организация бизнес-процессов добавляющих ценность и некоторых вспомогательных процессов опирается на применение принципов системы менеджмента качества – ориентацию на потребителя, системный подход, вовлечение персонала и лидерство руководства, а также процедур установленных требованиями международных стандартов по качеству системы управления и продукции.

Такое отношение руководства компании также выражено в попытках применения цикла «PDCA» в операционной деятельности, в частности в процессе «Оптовая продажа продовольственной продукции».

В данном пункте как и в следующем пункте анализ процесса будет проводится в широко известной и популярной во всем мире методологии структурного анализа процессов IDEF0.

Методология IDEF0 была создана в США в 1963 году. С тех пор в сам стандарт не вносились существенные изменения. Сейчас стандарт больше развивается за счет усовершенствования программных продуктов, автоматизирующих его работу и жизненный цикл проектирования.

Стандарт IDEF0 предоставляет хорошие возможности для моделирования деятельности организации, и её бизнес-процессов на так называемом верхнем уровне с концентрацией на управление бизнес-процессами. Концентрация на управление бизнес-процессами реализуется за счет обратных связей при проектировании деятельности. Такие обратные связи могут быть различного типа – по управлению, по информации, по движению ресурсов. В IDEF0 прекрасно реализована декомпозиция моделей, что упрощает понимание сложных систем.

Методология IDEF0 позволяет прекрасно моделировать управление процессами, структурную вложенность. Основное её предназначение – моделировать деятельность высокоуровневых бизнес-функций.

Описание процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» начнем с построения так называемой в методологии IDEF0 контекстной диаграммы, которая является вершиной древовидной структуры диаграмм, которая была создана в ходе описания и оптимизации деятельности компании «Food City».

Контекстная диаграмма представляет собой самое поверхностное, общее, не детализированное описание системы – процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» и ее взаимодействия с внешней средой. Диаграмма представляет собой, так называемый в методологии SADT – черный ящик. Контекстная (корневая) диаграмма имеет порядковый номер А-0 и представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Контекстная диаграмма «Оптовая продажа продовольственной продукции».

Контекстная диаграмма состоит из одного общего, не детализированного процесса (функции, работы) которая называется «Оптовая продажа продовольственной продукции».

Взаимодействие с внешней средой процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» связанно с определенными входами, выходами, управляющими механизмами и обеспечивающими ресурсами.

Входами для описываемого процесса являются:

Входящие товары – различные товары продовольственного направления, поступающие от поставщиков, в основном товары из следующих групп: мясо, рыба, молочные продукты, хлебобулочные и кондитерские изделия, консервы.

Сопроводительные документы – различные входящие документы как электронные так и не в цифровом виде, связанные с регистрацией первичных операций управленческого и финансового учета.

Информация о заказах клиентов – обобщенная информация в цифровом и не цифровом виде, отображающая детали потребностей платежеспособных клиентов.

Цели в области качества продовольственной продукции – установленные цели в области качества продовольственной продукции, размещенные в руководстве, политике по качеству, а также в более детализированных внутренних документах компании «Food City».

Требования потребителей к продовольственной продукции – установленные на основе первичных маркетинговых исследований и анализе вторичных маркетинговых данных требования и ожидания потребителей и заинтересованных лиц к качеству продовольственной продукции и организации процесса оптовой продажи продовольственной продукции.

Обеспечивающими ресурсами для описываемого процесса оптовой продажи продовольственной продукции является персонал, техническое и программное обеспечение. Обеспечивающие ресурсы более подробно будут описаны на следующих стадиях детализации процесса оптовой продажи продовольствия.

Управляющими механизмами для процесса оптовой продажи продовольственных продукции выделены – требования международных стандартов, регламентирующая документация компании «Food City» и политика управленческого учета компании.

Выходами для описываемого процесса являются:

Товары – проданные товары клиентам либо возвращенные после продажи товары от клиентов, признаваемые в системе как негодные и имеющие статус брака, неудовлетворительного результата исполнения процесса.

Накладные – документы, свидетельствующие о завершении бизнес-процесса оптовой продажи продовольственной продукции, например выданный товарный чек или товарная накладная.

Управленческая отчетность – итоговая управленческая отчетность, содержащая в своем составе финансово-управленческую информацию, включающая в себя также показатели по процессам, которые будут переданы владельцу бизнес-процесса.

Таким образом, мы обобщенно рассмотрели процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции». Далее, после описания процесса в целом проводится анализ процесса на основные подпроцессы (функции, работы). Такой анализ в выбранной нами для исследования методологии структурного анализа и в нотации IDEF0 называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый подпроцесс (работу, функцию) называют диаграммами декомпозиции.

Рассмотрим основные работы процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции». В соответствии с управлением компании данный процесс стоится в виде цикла PDCA, где имеются функции планирования, реализации, контроля и корректировки показателей процесса.

Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 и представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Диаграмма декомпозиции процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции».

Процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции» состоит из трех основополагающих подпроцессов, а именно:

Планирование процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» — данный подпроцесс принимает на входе требования и цели в области продовольственной продукции и учитывает эту информацию при планировании показателей по процессу. Выходом из процесса являются требования в области показателей организации процесса которые поступают в виде управляющего механизма в подпроцесс «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»». Также, выходом из данного процесса является информация о планируемых показателях процесс для проведения план/факт анализа. Данный выход является входом подпроцесса «Совершенствование процесса «Оптовая продажа продуктов».

Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» — данный подпроцесс является центральным в нашем исследовании, так как именно он подлежит оптимизации и усовершенствованию. На входе в подпроцесс поступают аналогичные материальные и информационные потоки, которые были показаны на контекстной диаграмме. Одним из выходов процесса является информация об итоговых показателях в области качества продовольственной продукции, информация о которых является входом для подпроцесса «Совершенствование процесса «Оптовая продажа продуктов»

Совершенствование процесса «Оптовая продажа продуктов» – данный подпроцесс является последним в цепочке PDCA. Выходами данного подпроцесса является обратная связь по управлению идущая в подпроцесс «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственных продуктов», предназначенная для осуществления корректировок и отчет об эффективности процесса для владельца бизнес-процесса.

Таким образом, процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции» отвечает требованиям реализации цикла «PDCA и в нем корректно осуществляется планирование, реализация и корректировка по деятельности оптовой продажи продовольственной продукции.

Описание и моделирование подпроцесса «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»» «AS-IS» в компании «Food City»

Проведение описания, анализа и оптимизации деятельности компании «Food City» будет продемонстрировано на примере подпроцесса «Реализация оптовой продовольственной продукции» процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции».

В первую очередь необходимо рассмотреть данный подпроцесс в его текущем состоянии «как-есть», в рамках нотации IDEF0.

Описываемый подпроцесс состоит из ряда процессных групп:

«Обслуживание клиентов» – процессная группа предназначена для описания совокупности транзакций обслуживания клиента в автоматизированной системе и ручным способом;

«Обслуживание поставщиков» – процессная группа предназначена для описания совокупности транзакций обслуживания поставщиков в автоматизированной системе и ручным способом;

«Финансовый учет» – процессная группа предназначена для описания совокупности транзакций осуществления финансовых операций и составления финансовой отчетности в автоматизированной системе и ручным способом;

Подпроцесс «Реализация оптовой продовольственной продукции» представлен на рис. 3.3 диаграммой декомпозиции А2.

Рис. 3.3 Диаграмма декомпозиции подпроцесса «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»».

Процессная группа «Обслуживание клиентов» принимает на входе информацию о заказах клиентов, осуществляет её обработку и передает сопроводительные документы в процессную группу «Обслуживание поставщиков», также при этом возможно появление информации о возвращенных товарах клиентов. Информация о возвращенных товарах клиентов передается в процессную группу «Финансовый учет» где происходит перерасчет.

В рамках исследования нас большего всего интересуют процессные группы «Обслуживание клиентов» и «Обслуживание поставщиков», деятельность которых планируется оптимизировать в рамках настоящего исследования.

Рассмотрим её транзакции на более подробном уровне детализации с помощью декомпозиции данных процессных групп.

Декомпозиция процессной группы «Обслуживание клиентов» имеет номер А21 и представлена на рис. 3.4.

Рис.3.4 Диаграмма декомпозиции процессной группы «Обслуживание клиентов».

Эта декомпозиция состоит из следующих групп транзакций: «Прием заказа» где производится транзакция по принятию заказов от клиентов; «Прием/Выдача товаров» — производится транзакция по получению и возврату товаров; «Получение/Возврат денежных средств» — транзакция с денежными средствами – получение денег от клиентов и их возврат в случае возвращения товара.

Входом для группы транзакций «Получение/Выдача денежных средств является сумма дохода, полученная при приеме заказа от оптового клиента перечисленная безналичным способом. Выходом группы транзакций «Получение/Выдача денежных средств является информация о статусе оплаты товара, которая поступает как управляющая информация влияющая на решение о выдаче товара в группе транзакций «Выдача/прием товара» процессной группы «Обслуживание клиентов». Также выходом группым транзакций «Получение/Выдача денежных средств» является отчет по денежным средствам используемым в управленческом учете и бухгалтерии для учета и анализа движения денежных средств.

Декомпозиция процессной группы «Обслуживание поставщиков» имеет номер А22 и представлена на рис. 3.5.

Эта декомпозиция состоит из следующих групп транзакций: «Оформление заказа поставщику» где производится транзакция по оформлению заказов поставщикам; «Прием/Выдача товаров» — производится транзакция получения и возврата товаров; «Получение/Возврат денежных средств» — происходит транзакция с денежными средствами – выдача денег поставщикам и их прием в случае возвращения товара.

Рис. 3.5 Диаграмма декомпозиции процессной группы «Обслуживание поставщиков»

Декомпозиция процессной группы «Финансовый учет» имеет номер А23 и представлена на рис. 3.6.

Рис. 3.6 Диаграмма декомпозиции процессной группы «Финансовый учет»

Эта декомпозиция состоит из следующих групп транзакций: «Контроль за поступлением денежных средств» — где производится транзакции контроля и учета денежных средств; «Составление бухгалтерской отчетности» — где происходят транзакции по составлению бухгалтерской отчетности, содержащей финансовый результат деятельности организации.

Таким образом, мы рассмотрели деятельность компании «Food City» в рамках подпроцесса «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»» на уровне управления в нотации IDEF0.

3.4 Описание и моделирование подпроцесса «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»» «AS-IS» в компании «Food City» на уровне транзакций и потоков данных

Рассмотрение подпроцесса «Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» не заканчивается на уровне моделирования управления в нотации IDEF0. Рассмотренные в предыдущем пункте группы транзакций описываемого процесса детализируются при помощи нотаций методологии Work Flow – в нотациях IDEF3 и DFD.

Нотация DFD предназначена для моделирования поток данных – например, какой-либо документации. Методология DFD позволяет смоделировать поток работ, последовательность работ и потоки информации, протекающие между этими работами. Также, вместо потока информации могут быть отображены и потоки материальных ресурсов.

Методология DFD эффективно применима для моделирования процессов, при внедрении процессно­го подхода к управлению организацией, так как позволяет макси­мально снизить субъективность описания бизнес-процессов. Схемы процессов в DFD позволяют выявить основные потоки данных в ор­ганизации.

Методологии IDEF3 и DFD в моделировании процессов в основном применяется на так называемом нижнем уровне деятельности компании, где протекают производственные, технологические, финансово-экономические операции. Также, данные методологии активно используются при внедрении автоматизированных систем, когда требуется предварительно смоделировать и оптимизировать процессы, схемы потоков данных, настроить цепочки документов-транзакций в системе управления предприятием.

Рассмотрим декомпозицию группы транзакций «Прием заказа» процессной группы «Обслуживание клиента».

Декомпозиция группы транзакций «Прием заказа» имеет номер А211 и представлена на рис. 3.7

Рис. 3.7 Диаграмма декомпозиции группы транзакций «Прием заказа» процессной группы «Обслуживание клиента»

В диаграмме декомпозиции группы транзакций «Прием заказа» представлен поток данных атомарных операций – «Обработка персональных данных клиента в соответствии с его согласием на обработку», «Проверка наличия товара, удовлетворяющего заказу», «Проверка и внесение заказа клиента» и показаны хранилища данных под названиями «Товары», «Клиенты», «Заказы клиентов».

Хранилища данных представляют собой таблицы в информационной системе учета заказов компании «Food City» и имеют следующие атрибуты, представленные в таблицах 3.1, 3.2, 3.3

Таблица 3.1 Товары

Имя поля	Тип	Краткое описание
Kod	Цифры	Код
Name_tov	Символы	Наименование товара
Ediz	Символы	Единица измерения
Stoim	Цифры	Стоимость
Stand	Символы	Стандарты на продукцию
Kol	Цифры	Количество

Таблица 3.2 Клиенты

Имя поля	Тип	Краткое описание
Name	Символы	Имя
E-mail	Символы	E-mail клиента
Adres	Символы	Адрес
Kod	Цифры	Код
Rukovod	Символы	Руководитель
Tel	Цифры	Телефон

Таблица 3.3 Заказы клиентов

Имя поля	Тип	Краткое описание
N_zak	Цифры	Номер заказа
Data_zak	Дата	Дата заказа
N_dog	Цифры	Номер договора
Tovar	Символы	Товар,на который выписан заказ
Kol	Цифры	Количество

Операция «Обработка персональных данных клиента в соответствии с его согласием на обработку» взаимодействует с хранилищем данных «Клиенты», получая по запросу необходимую для осуществления операции информацию. Далее, осуществляется операция «Проверка наличия товара удовлетворяющего заказу клиента» в ходе которой производится обмен информацией с БД для проверки наличия соответствующего товара. Далее, в случае наличия товара, информация о клиенте и о заказе вносится в БД.

Рассмотрим декомпозицию группы транзакций «Прием/Выдача товаров» процессной группы «Обслуживание клиента».

Декомпозиция группы транзакций «Прием/Выдача товаров» имеет номер А212 и представлена на рис. 3.8

Рис. 3.8 Диаграмма декомпозиции группы транзакций «Выдача/прием товара» процессной группы «Обслуживание клиента»

В диаграмме декомпозиции группы транзакций «Выдача/прием товара» представлен поток данных атомарных операций – «Обработка личной информации клиента», «Прием возвращаемых товаров», «Выдача проданных товаров» и показаны хранилища данных под названиями «Товары», «Клиенты», «Заказы клиентов», а также внешние ссылки — «Проданные Товары», «Товары возвращенные клиентам».

Внешние ссылки представляют собой данные в информационной системе учета заказов компании «Food City» и имеют следующие атрибуты, представленные в таблицах 3.4, 3.5.

Таблица 3.4 Проданные товары

Имя поля	Краткое описание
Kod_org	Код организации
Data_prod	Дата продажи товара
N_zak	Номер заказа
Name_tov	Наименование товара
Kol	Количество

Таблица 3.5 Возвращенные товары клиентам

Имя поля	Краткое описание
Kod_org	Код организации
Data_vozv	Дата возврвта
Name_tov	Наименование товара
Prichina_vozv	Причина возврата
Kol	Количество

Операция «Обработка личной информации клиента» взаимодействует с хранилищем данных «Клиенты», получая по запросу необходимую для осуществления операции информацию. Далее, осуществляется операция «Выдача проданных товаров» которая взаимодействует с внешней ссылкой «Проданные товары» в ходе которой производится обмен информацией с ней для проверки наличия соответствующей оплаты. Далее информация о возврате и обновленные данные о товарах вносятся в БД в ходе, которой производится обмен информацией с БД для проверки наличия соответствующего товара. Далее, в случае наличия товара, информация о клиенте и о заказе вносится в БД. Также, возможен такой вариант когда операция «Прием возвращаемых товаров» получая запрос с таблиц «Заказы клиентов» и «Товары» осуществляет прием возвращаемых товаров и вносит информацию в данные внешней ссылки «Товары возвращенные клиентов».

Рассмотрим декомпозицию группы транзакций «Получение/Выдача денежных средств» процессной группы «Обслуживание клиента».

Декомпозиция группы транзакций «Получение/Выдача денежных средств» имеет номер А213 и представлена на рис. 3.9.

Рис. 3.9 Диаграмма декомпозиции группы транзакций «Получение/Выдача денежных средств» процессной группы «Обслуживание клиента»

В диаграмме декомпозиции группы транзакций «Получение/Возврат денежных средств» представлен поток данных атомарных операций – «Получение денежных средств», «Выдача денежных средств», и показаны хранилища данных под названиями «Клиенты», «Заказы клиентов», а также внешние ссылки — «Денежные средства от клиентов», «Денежные средства возвращаемые клиенту».

Внешняя ссылка «Денежные средства от клиентов» взаимодействует с транзакцией «Получение денежных средств» в ходе которой данные об оплате вносятся в БД. Внешняя ссылка «Денежные средства возвращаемые клиенту» взаимодействует с транзакцией «Возврат денежных средств» в ходе которой производится проверка наличия документа по возврату и происходит возврат денежных средств.

Методология IDEF3 предназначена для моделирования процессов, которые являются работами или потоками работ. Для потока работ характерно выделение временной или материальной хронологии протекания процесса. Объекты IDEF3 отчасти по своей сути похожи на алгоритмические методы построения блок-схем и бизнес-процессов.

Методология IDEF3 позволяет строить потоки работ, функций или операций по последовательности выполняемых по времени. Принципы заложенные в IDEF3 легли в основу стандартов ARIS eEPC и BPMN.

Рассмотрим декомпозицию группы транзакций «Оформление заказа поставщику» процессной группы «Обслуживание поставщика».

Декомпозиция группы транзакций «Оформление заказа поставщика» имеет номер А221.1 и представлена на рис. 3.10.

Рис. 3.10 Диаграмма декомпозиции группы транзакций «Получение/Выдача денежных средств» процессной группы «Обслуживание клиента»

Декомпозиция показывает, как осуществляется формирование заказов поставщику, в ней используются три операции – «Создание заявок от оптовых клиентов», «Анализ товарооборота и остатков товаров в РЦ», «Формирование заявки на заказ поставщику».

Рассмотрим декомпозицию группы транзакций «Составление управленческой отчетности» процессной группы «Финансовый учет».

Декомпозиция группы транзакций «Составление управленческой отчетности» имеет номер А232.1 и представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.11 Диаграмма декомпозиции группы транзакций «Составление управленческой отчетности» процессной группы «Финансовый учет»

В данной декомпозиции использованы связи типа Precedence, Relation Link, Object Flow. Также использована ссылка «Документы», а также перекрестки типа Аsynchronous AND. Перекрестки типа Аsynchronous AND под номерами J2 и J4 показывают, что все процессы должны быть завершены (запущены). Таким образом, мы рассмотрели текущую деятельность в рамках бизнес-процесса «Реализация процесса «Оптовая продажа

Функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса «Оптовая продажа продуктов» компании «Food City» «AS-IS»

При моделировании бизнес-процессов нами была получена информация от ведущих экспертов компании о стоимостных затратах каждого бизнес-процесса, действия, транзакции компании «Food City». При установлении затрат экспертами бизнес-аналитиками учитывались общее количество дней на операцию, частоту появлении операции, количество экземпляров протекания бизнес-процессов.

Расчет затрат на каждый процесс, подпроцесс, процессную группу, группу транзакций и транзакции велись в стороннем средстве бизнес-моделирования компании «Food City». Каждая расчетное значение процесса, подпроцеса, процессной группы, группы транзакций представляет собой сумму значений предыдущего уровня. В случае определения расчетного значения группы транзакций суммируется сумма работ – транзакций данной группы.

В каждом процессе, подпроцессе, процессной группе транзакций и транзакции (функциональных блоках представленных на модели) на основе этой информации были установлены расчетные значения.

При расчете полученных значений также кроме объективной информации о затратах по процессам были использованы методы получения экспертных оценок – Дельфи.

На основе полученной информации о затратах на бизнес-процессы от представителей компании «Food City» нами была загружена информация в модуль ABC программы «All Fusion process Modeler r7» для анализа всех затрат компании.

Таким образом, в ходе моделирования существующего положения были получены обобщенные данные о стоимости всех операций. Вся информация о пооперационных затратах компании «Food City» представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 «Отчет пооперационным затратам компании «Food City» на осуществление процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»

Наименование процесса или транзакции	Затраты на процесс или транзакцию в рублях
Оптовая продажа продовольственной продукции	266 980,00
Планирование процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»	100 000,00
Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»	116 980,00
Обслуживание клиентов	27 000,00
Прием заказа	10 000,00
Обработка персональных данных клиента в соответствии с его согласием на обработку	1 000,00
Проверка наличия товара, удовлетворяющего заказу клиента	1 200,00
Проверка и внесение заказа клиента	2 000,00
Выдача/прием товара	15 000,00
Обработка личной информации клиента	1 200,00
Прием возвращаемых товаров	2 000,00
Выдача проданных товаров	5 000,00
Получение/выдача денежных средств	2 000,00
Получение денежных средств	1 000,00
Выдача денежных средств	1 000,00
Обслуживание поставщиков	29 980,00
Оформление заказа поставщику	7 980,00
Создание заявок от оптовых клиентов	1 990,00
Анализ товарооборота и остатков товара в РЦ	2 990,00
Формирование заявки на заказ поставщику	3 000,00
Прием/выдача товара	10 000,00
Выдача/прием денежных средств	12 000,00
Финансовый учет	60 000,00
Контроль за поступлением денежных средств	25 000,00
Составление управленческой отчетности	35 000,00
Подготовка к составлению управленческой отчетности	10 000,00
Проверка достоверности и полноты	6 000,00
Проверка сопоставимости	6 000,00
Проверка целостности	990,00
Комплексная проверка управленческой отчетности	3 000,00
Утверждение управленческой отчетности	12 000,00
Совершенствование процесса «Оптовая продажа продуктов»	50 000,00

Информация о затратах в целом по процессу касается затрат в ходе месячного цикла деятельности компании «Food City».

Информация о затратах в ходе пооперационного учета затрат будет использована как критерий и база для сравнения текущего процесса с усовершенствованным.

Моделирование усовершенствованного бизнес-процесса «Оптовая продажа продуктов» компании «Food City» «TO-BE»

В рамках оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продуктов» для усовершенствования были выбраны группы транзакций «Прием заказа» и «Выдача/прием товара». Добиться оптимизации процесса в этих транзакциях удалось за счет горизонтального сжатия процесса с трех операций до двух.

В первом случае и во втором случае транзакция «Обработка персональных данных в соответствии с согласием клиента» была исключена из группы транзакций. Её усовершенствование заключалось в том, что отдел маркетинга компании «Food City» больше не производил данную операцию самостоятельно, а передал осуществлять эту функцию самим клиентам компании через автоматизированную систему заказа продовольственной продукции.

Усовершенствованные декомпозиции группы транзакций «Прием заказа» и «Выдача/прием товара» представлены на рис. 3.12 и 3.13

Рис. 3.12 Диаграмма декомпозиции усовершенствованной группы транзакций «Прием заказа» процессной группы «Обслуживание клиента»

В диаграмме декомпозиции усовершенствованной группы транзакций под названием «Прием заказа» показаны хранилища данных под названиями «Товары», «Клиенты», «Заказы клиентов», а также внешняя ссылка — «заказ клиента».

Внешняя ссылка «Заказ клиента» взаимодействует с транзакцией «Проверка наличия товара удовлетворяющего заказу клиента» в ходе которой производится обмен информацией с БД для проверки наличия соответствующего товара. Далее, в случае наличия товара, информация о клиенте и о заказе вносится в БД.

Рис. 3.13 Диаграмма декомпозиции усовершенствованной группы транзакций «Прием/выдача товара» процессной группы «Обслуживание клиента»

В диаграмме декомпозиции усовершенствованной группы транзакций под названием «Прием/Выдача товаров» показаны хранилища данных под названиями «Товары», «Клиенты», «Заказы». Внешние ссылки — «Товары возвращенные клиентом» , «Проданные товары».

Внешняя ссылка «товары возвращенные клиентом» взаимодействует с работой «Прием возвращаемых товаров» в ходе которой производится обмен информацией с БД для проверки наличия соответствующей оплаты. Далее информация о возврате и обновленные данные о товарах (количество товара) вносятся в БД.

Также, усовершенствованные группы транзакций можно представить в виде логический и физической базы данных в нотации IDEF1X, изображенных на рис. 3.14 и 3.15.

Рис. 3.14 Логическая информационная модель группы транзакций «Прием заказа» и «Выдача/прием товара» в нотации IDEF1.X

Рис. 3.15 Физическая информационная модель в нотации IDEF1.X группы транзакций «Прием заказа» и «Выдача/прием товара»

Для сравнения двух процессов был применен функционально-стоимостной анализ данных.

Расчетные значения для стоимостного анализа были предоставлены экспертами компании «Food City».

Таким образом, мы сможем использовать обоснованные критерии для сравнения текущего процесса с усовершенствованным и адекватно оценить результаты проделанной работы по оптимизации процесса.

Вся информация о пооперационных затратах компании «Food City» после усовершенствования групп транзакций представлена представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 «Отчет пооперационным затратам компании «Food City» на осуществление процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» «TO-BE»

Номер процесса или транзакции	Наименование процесса или транзакции	Затраты на процесс или транзакцию в рублях
0	Оптовая продажа продовольственной продукции	259 980,00
1	Планирование процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»	100 000,00
2	Реализация процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции»	109 980,00
21	Обслуживание клиентов	20 000,00
211	Прием заказа	8 000,00
2112	Проверка наличия товара, удовлетворяющего заказу клиента	1 200,00
2113	Проверка и внесение заказа клиента	2 000,00
212	Выдача/прием товара	10 000,00
2122	Прием возвращаемых товаров	2 000,00
2123	Выдача проданных товаров	5 000,00
213	Получение/выдача денежных средств	2 000,00
2131	Получение денежных средств	1 000,00
2132	Выдача денежных средств	1 000,00
22	Обслуживание поставщиков	29 980,00
221	Оформление заказа поставщику	7 980,00
10	Создание заявок от оптовых клиентов	1 990,00
11	Анализ товарооборота и остатков товара в РЦ	2 990,00
12	Формирование заявки на заказ поставщику	3 000,00
222	Прием/выдача товара	10 000,00
223	Выдача/прием денежных средств	12 000,00
23	Финансовый учет	60 000,00
231	Контроль за поступлением денежных средств	25 000,00
232	Составление управленческой отчетности	35 000,00
1	Подготовка к составлению управленческой отчетности	10 000,00
4	Проверка достоверности и полноты	6 000,00
3	Проверка сопоставимости	6 000,00
2	Проверка целостности	990,00
5	Комплексная проверка управленческой отчетности	3 000,00
6	Утверждение управленческой отчетности	12 000,00
3	Совершенствование процесса «Оптовая продажа продуктов»	50 000,00

Если сравнить два отчета функционально-стоимостного анализа то становится видно, что стоимость двух групп транзакций «Прием заказа» и «Выдача/прием товара» изменилась за счет исключения транзакции и горизонтального сжатия процесса.

В конечном итоге компании «Food City» удалось снизить свои издержки на группы транзакций «Прием заказа» и «Выдача/прием товара» на 2000 рублей и 5000 рублей соответственно.

Такие расчетные данные были получены при расчете затрат на процессы экспертами компании «Food City» при их измерении с помощью различных статистических методов – например контрольных карт Шухарта и методов экспертных оценок – метода Дельфи.

Таким образом, снизилась и стоимость подпроцесса «Обслуживание клиентов» и весь процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции», итоговые издержки снизились на 7000 рублей за одну операцию, что эквивалентно 210 тысячам рублей в месяц, что позволяет сказать об успешности проведенной локальной оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции».

Заключение

Результатом курсовой работы является усовершенствованный бизнес-процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции» компании «Food City», в котором с помощью применения методики функционально-стоимостного анализа инструмента «All Fusion Process Modeler r7» удалось снизить экономические издержки на 210 тысяч рублей в месяц работы.

В ходе достижения вышеописанной цели были решены следующие основные задачи:

• рассмотрены основные направления автоматизации и методики управления и их применение в оптово-продовольственной торговле;
• проведен сравнительный анализ и выбор средств автоматизации и методологии для моделирования и оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» компании «Food City»
• Осуществлено моделирование и оптимизация бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» оптово-продовольственного центра «Food City»
• Проведен функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» компании «Food City» и повторный анализ после оптимизации процесса.

В первой главе раскрыта роль средств автоматизации в торговле, уточнены её направления и содержание каждого из направлений, представлены различные методики управления в сфере торговли.

В рамках исследования выделено программное и аппаратное направление автоматизации, среди методик управления объяснены следующие – BSC, MBO, PMI, ABC, TQM, BPR и BPM.

Также в первой главе выявлена и обоснована роль процессного управления как базовой фундаментальной платформы для использования описанных методик управления в торговле, исследован и обобщен список средств комплексной автоматизации процессного управления.

Во второй главе проведен сравнительный анализ различных средств автоматизации моделирования бизнес-процессов и методологий (нотаций) моделирования. Были проанализированы потребности компании «Food City» в выборе конкретного инструмента бизнес-моделирования, осуществлен выбор в соответствии с целями компании «Food City» и приведено подробное обоснование осуществленного выбора.

В исследовании в качества средства автоматизации бизнес-моделирования предложен программный продукт «All Fusion Process Modeler r7», что обуславливается короткими сроками проекта моделирования и оптимизации процесса — два – три месяца и целью снизить трудоемкость локальной оптимизации.

В третьей главе рассмотрена деятельность компании «Food City» и проведено моделирование и оптимизация бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции». В ходе оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции» применена методика функционально-стоимостного анализа для оценки эффективности проведенных изменений и их экономической выгоде для компании.

Методика функционально-стоимостного анализа (ABC-анализ) позволила в количественном выражении сопоставить экономические издержки процесса до усовершенствования и после оптимизации, тем самым представляя собой объективный критерий для проведения анализа экономической эффективности и целесообразности изменений.

За счет своей универсальности ABC-анализ эффективно применим в любой предметной области, и имеет под собой фундамент — математическую теорию статистического управления процессами.

В исследовании показан бизнес-процесс «Оптовая продажа продовольственной продукции» на уровне управления, в том числе используя элементы PDCA а также на уровне работ (транзакций) и документооборота.

В исследовании объективно оценена польза компании «Food City» от проведенной оптимизации бизнес-процесса «Оптовая продажа продовольственной продукции», которая выражается в снижении издержек компании на 210 тысяч рублей в месяц. Таким образом, годовая экономия после оптимизации процесса составит приблизительно два с половиной миллиона рублей.

Список литературы

1. Besterfield D.H. and others. Total Quality Management. 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

2. Integration Definition For Modeling (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183. 1993. Dec. 2.

3. Taguchi Methods. Case Studies from the U.S. and Europe. ASI Press, 1989.

4. Бержер С., Гийяр С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства / Пер. с фр. К.В. Чайка. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2003.

5. Всеобщее управление качеством (TQM): Учеб. для вузов /
О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. М.: Горячая линия – Телеком, 2001.

6. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2005. (Сер. “Диалоги консультанта”.).

7. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870-93). Контрольные карты. Общее руководство и введение. М.: Изд-во стандартов, 1996.

8. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91). Статистические методы. Контрольные карты Шухарта. М.: Изд-во стандартов, 1999.

9. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2008.

10. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2008

11. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

12. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учеб. пособие для слушателей

13. Журналы:

— Методы менеджмента качества;

— Стандарты и качество;

— Вопросы управления предприятием;

— Искусство управления;

— Менеджмент в России и за рубежом;

— Менеджмент сегодня;

— Проблемы теории и практики управления;

— Проблемы управления;

— Российский журнал менеджмента;

— Управление компанией;

— Экономика и управление и др.

14. И снова о процессах. Вып. 18. М.: НТК “Трек”, 2003

15. Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.

16. Липунцов, Ю. П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: производственно-практическое издание / Ю. П. Липунцов. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 223 с.

17. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. М., 1993.

18. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; — М.: Эксмо, 2007.

19. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. СПб., 2007.

20. Окулесский В.А. Функциональное моделирование – методическая основа реализации процессного подхода. М., 2001.

21. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Пер. с англ. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2004.

22. программное обеспечение и Интернет-ресурсы:

www.finexpert.ru

www.klubok.net/ru

www.quality.eup.ru

www.window.edu.ru

23. Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования.

24. Р 50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.

25. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. – м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

26. Тимошенко С.И. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководство разработчика. Екатеринбург: УГТУ, 2000.

27. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов: Метод. рекомендации / НТК по стандартизации “Управление качеством” Госстандарта РБ. Минск, 2001.

28. Шельмин Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение / Евгений Шельмин. – Москва: Вершина, 2007.

Иллюстрация: Andrea Piacquadio / Pexels / Colowgee для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Ни один процесс нельзя улучшить, предварительно не описав его. Это касается не только бизнес-процессов больших компаний, но и алгоритмов работы ИП или самозанятых. Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, важно зафиксировать, как они работают, — то есть смоделировать.

О базовых терминах и идеях в области бизнес-процессов мы рассказали в большом гайде. В этой статье разберём подробнее:

• что такое моделирование бизнес-процессов и нотации для моделирования;
• какие есть подходы к моделированию и кто этим обычно занимается;
• как изображают бизнес-процессы;
• как самостоятельно описать бизнес-процессы.

---

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание этих операций и документирование требований к ним.

Ответственные за моделирование разбираются в процессах компании и описывают, кто, что и как делает. Изучают каждую операцию и разбивают её на этапы. Сначала описывают всё это текстом, затем превращают описание в схему.

В профессиональном моделировании бизнес-процессов часто используют нотации. Нотация — это набор правил для графического описания бизнес-моделей. Нотации описывают:

• какие иконки использовать в моделировании и как их читать;
• как отображать последовательность действий в процессе и отношения внутри него;
• какие элементы обязательно нужно включить.

Нотации нужны для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме. Даже если пользователь видит её впервые, он должен разобраться.

Специалисты придумали много вариантов нотаций. Их делят на две основные категории:

• Структурные. Они показывают элементы процесса и взаимосвязи между ними. Это нотации стандарта IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5.
• Динамические. Они показывают логику выполнения процессов, последовательность и варианты их использования. Это нотации DFD, EPC, BPMN.

Ниже, когда мы будем говорить о подходах к моделированию, расскажем о двух вариантах нотаций — IDEF0 и BPMN.

С получившейся моделью бизнес-процесса работают дальше. Двигают элементы так, чтобы корректировать продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса — подробнее о ней говорили в статье. Но прежде чем оптимизировать и улучшать, важно провести качественное моделирование.

В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. В следующих разделах разберём их подробнее.

Иногда можно встретить и другие подходы, но обычно это гибридные решения, собранные из основных. Каждый из трёх подходов предполагает, что процессы нужно визуализировать — рисовать их в виде схем. Различия подходов — в принципах визуализации.

При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы, без учёта последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы и факторы, которые влияют на процесс.

Задача функционального подхода — показать, какие факторы нужно учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. Подробного описания действий в этом случае не будет, но появится общее представление о процессе.

Я использую этот подход, чтобы оценить результативность бизнес-процесса, а также для того, чтобы показать свои идеи и варианты решений: от общего к деталям.

На мой взгляд, функциональный подход понятнее всего реализован в нотации IDEF0. Она рассматривает процесс как совокупность логически связанных между собой работ. Нотация показывает, как объекты подчинены друг другу внутри процесса.

Разберём на примере. Пусть это будет изготовление рекламного ролика.

Процесс изготовления рекламного ролика — основной блок с процессами. Я называю его «чёрный ящик». У него есть три входа и один выход:

1. Сверху — вход для информации о контроле и ограничениях. Это данные, которые определяют условия для реализации процесса. Например, при разработке ролика нас будет ограничивать законодательство и стайлбук заказчика. А ещё мы будем опираться на перечень услуг клиента — чтобы в рекламе были корректные данные.

2. Слева — вход для основной информации. На её основе будет создан результат. В примере с роликом, чтобы получить эту информацию, для заказчика проводят брифинг.

О том, как составить бриф для клиента в рекламе и digital, писали в статье.

3. Снизу — вход для механизма, который будет осуществлять функцию. В примере с роликом это CRM, где хранятся данные о заказчике, и сотрудники телеканала, которые будут снимать ролик.

4. Справа — выходы. Это результаты, которые мы получим: заключим договор, снимем ролик и предложим сотрудничать на постоянной основе.

Вот как функция будет выглядеть в виде диаграммы.

В итоге из нескольких таких диаграмм можно собрать одну большую. Важно соблюдать правила расположения данных — сверху, слева и снизу, — чтобы связи между ними сохранялись.

Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до операций каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Я сторонник процессного подхода. В результате него получаются более прикладные модели, которые понятны и руководителю компании, и исполнителям. Функциональный же подход больше полезен для общего проектирования процессов — и далёк от их практической реализации.

Например, в функциональном подходе «Обработка заявки» — только один из элементов входа. В центре внимания — результат, то есть заключение сделки. В процессном подходе «Обработка заявки» — большой алгоритм. Он подробно описывает действия всей команды.

У процессного подхода есть свои нотации. Стандартом считается BPMN — базовый набор условных обозначений. Его используют для изображения бизнес-процесса в виде блок-схемы.

Нотация BPMN есть в каждом конструкторе для моделирования, но пользоваться ей не обязательно. Гораздо важнее, чтобы схема процесса была читаемой и понятной для руководителя и исполнителей.

Для примера нарисовали блок-схему обработки заявки в учебном центре. Она не соответствует канонам BPMN, но всё равно наглядна и понятна.

Это вариант моделирования «для себя». Его используют, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, но не раскладывать его на этапы и не составлять алгоритмов.

При ментальном подходе на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий. Обычно их собирают на интеллект-карте: в центре «чёрный ящик» с процессом, на орбите — связанные с ним идеи и элементы. Жёстких рамок и нотаций нет — карты рисуют в произвольной форме.

Такая визуализация помогает найти решение, как сделать процесс эффективнее. Дальше это решение воплощают на основе процессного подхода: забирают в основную модель главные элементы, а ненужные отбрасывают.

Ниже дан пример ментальной карты процесса снабжения предприятия. На карте собраны понятия, которые связаны между собой внутри процесса. Но по этапам они не распределены.

Обычно моделированием бизнес-процессов занимаются внутренние сотрудники компании или подрядчики. Выбор исполнителя зависит от размеров бизнеса и целей моделирования.

Например, если нужно построить воронку продаж для CRM и при этом нет цели улучшать процессы, можно строить модель можно своими силами. Когда цель моделирования в том, чтобы оптимизировать процессы, лучше обратиться к аналитикам. Для оптимизации нужно глубоко разобраться в процессах и ещё и думать над тем, как их доработать. Потребуется опыт и знание инструментов.

Рассмотрим, кто может заниматься моделированием процессов.

Собственник и сотрудники. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно его описать. Самих процессов в таких компаниях немного, а сложная детализация обычно не нужна.

В компаниях покрупнее собственнику лучше привлекать к моделированию помощников: собрать команду из руководителей отделов и проработать основные процессы вместе. Например, процессы в отделе продаж лучше разбирать со старшим менеджером, а процессы в цехе — с главным инженером.

Подрядчики. В среднем и крупном бизнесе моделировать бизнес-процессы внутренними силами точно не получится — количество и объём всех процессов уже не укладываются в голове собственника.

В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят приглашённые бизнес-аналитики и специалисты, участвующие в моделируемых процессах.

Моделирование как отдельную услугу заказывают редко. Чаще это один из этапов внедрения систем автоматизации — CRM, ECM или ERP. Это работает по такой схеме:

• Команда внедрения — подрядчик — приходит на территорию заказчика.
• Она описывает процессы, проводит аудит и составляет аналитический отчёт с вариантами оптимизации.
• Заказчик утверждает отчёт.
• Подрядчик внедряет систему автоматизации с уже оптимизированными процессами.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт и схем, как мы показывали выше. Иногда описывают текстом — в виде пошаговой инструкции с уточнениями, кто и что делает. Также используют таблицы: в строках пишут действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, графическое моделирование — наиболее удобное и наглядное. Изобразить бизнес-процессы можно двумя способами: в специальных программах для моделирования и в обычных графических редакторах.

В специальных программах. Это способ для профессионалов в моделировании.

Специальный софт удобен тем, что шаблоны нотаций уже вшиты в него, — не нужно изучать правила иллюстрирования дополнительно. Но придётся разбираться в функциональности программ.

Вот четыре конструктора, которые я использовал в своей практике для моделирования процессов:

• Microsoft Visio 2010 — векторный графический редактор для создания разных видов схем: блок-схем, схем технологических процессов, моделей бизнес-процессов, планов зданий и этажей, трёхмерных карт и так далее. Платный.
• Bizagi Process Modeler — программа для моделирования процессов по нотации BPMN с возможностью совместной работы. Бесплатная.
• ARIS Express — программа для моделирования бизнес-процессов и оргструктуры с нотациями eEPC или BPMN. Бесплатная.
• Business Studio — система, в которой можно описать, оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы предприятия. Платная.

Как правило, у всех платных конструкторов есть демоверсии, которых хватает, чтобы смоделировать простой процесс. Но повторюсь, специальное ПО — вариант для профессионалов. Не нужно тратить на него время, если вы не планируете моделировать бизнес-процессы постоянно.

В графических редакторах. Этот способ подойдёт для новичков, которые только знакомятся с моделированием бизнес-процессов. Проще всего взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint, Figma или Adobe Photoshop — и самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему процесса.

Также для изображения бизнес-процессов используют сервисы для создания ментальных карт. На мой взгляд, самые удачные из них — XMind, Diagrams и MindManager.

При выборе сервиса главное, чтобы пользователю было удобно пользоваться им и чтобы было понятно, что получается в итоге. Стандартизация и каноны при этом не так важны. На первых порах для внутреннего использования этот вариант самый доступный.

Покажем, как описать и смоделировать бизнес-процесс, на примере обработки заявки учебного центра. Использовать конструкторы не будем — все модели из примера построим в графическом редакторе.

1. Задаём точки входа и выхода. Вход — первое событие в процессе, выход — результат. Так обозначают границы, чтобы потом наполнить процесс действиями. Нужно определить:

• Когда начинается процесс. В нашем примере это момент получения заявки от клиента. Если компания использует CRM, точкой входа будет попадание заявки в систему.
• Когда процесс закончится. Это момент успешной реализации сделки: клиент оплатил счёт, а продавец и логист организовали доставку.

Можно придумать несколько вариантов точек входа и выхода — для разных вариантов развития события.

2. Описываем элементы. При составлении схемы перед глазами нужно держать основную информацию о процессе, чтобы ничего не забыть. Для этого в любом файле подробно описываем:

• зачем нужен процесс;
• из каких шагов и действий он состоит;
• кто исполнители;
• есть ли ограничения по срокам — сколько времени должен занимать весь процесс и его отдельные шаги;
• какие события сопровождают действия исполнителей — например, обмен документами, информацией, денежные переводы;
• какого результата нужно достичь — например, нужны подготовленные документы или оплата по счёту;
• перечень ресурсов — что исполнителю нужно для реализации процесса;
• показатели эффективности — по каким параметрам отслеживать, достигнута цель процесса или нет;
• детали и особенности отдельных этапов.

Здесь лежит шаблон текстового описания процесса.

3. Выделяем основные этапы процесса. На основе описанного в предыдущем пункте процесса составляем блок-схему. В графическом редакторе рисуем каркас — основные этапы в пределах границ входа и выхода.

4. Добавляем детали. Наполняем каркас «мясом» — основными событиями по процессу и действиями исполнителя по алгоритму.

5. Задаём роли. В процессе может быть несколько исполнительских ролей. Их может выполнять один или несколько сотрудников. Обычно роли обезличены, без уточнения фамилий, — только должности.

6. Наполняем схему ресурсами. Отмечаем на схеме источники ресурсов, которые будут использовать в бизнес-процессе. Например, какие документы кто кому и на каком этапе отправит, какие базы и системы для этого будет использовать.

В нашей «ручной» схеме — это просто дополнительные элементы в алгоритме. Если для моделирования используется специальный софт, к схеме можно прикрепить ссылки.

Блок-схема готова. Если таких схем несколько, их процессы можно связать друг с другом на одной карте.

Схемы и алгоритмы нужны, чтобы сделать процессы эффективнее и полезнее для бизнеса. Кроме этого, с готовыми моделями бизнес-процессов проще проводить автоматизацию. Об автоматизации бизнес-процессов расскажем в следующей статье.

• Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание существующих в компании процессов и документирование требований к ним.
• В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. Самый понятный подход для неподготовленного человека — процессный. Он даёт подробный алгоритм действий для сотрудников и глубокую детализацию операций.
• Моделировать процессы можно своими силами — если бизнес небольшой и несложный. Если в дальнейшем нужно оптимизировать процессы, лучше привлечь консультантов.
• Бизнес-процессы обычно описывают графически — в виде карт и интуитивно понятных схем. Так с ними проще работать.
• Смоделировать процесс можно самому: разобрать внутреннюю кухню компании, описать в тексте все алгоритмы и на основе этого построить схему в графическом редакторе.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава
1. Теоретические основы бизнес-процессов в торговле

.1
Обобщение современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

.2
Экономическое содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности
предприятий торговли

.3
Моделирование бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на
предприятиях торговли

Глава
2. Анализ методов моделирования бизнес-процессов в зао «Тандер-Магнит»

.1
Характеристика деятельности ЗАО «Тандер-Магнит»

.2
Экономический механизм управления бизнес-процессов ЗАО «Тандер-Магнит»

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время
предприятия розничной и оптовой торговли функционируют в условиях жесткой
конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых сетей, кризисных
явлений в экономике. В этих условиях одним из наиболее важных направлений
эффективного функционирования розничной и оптовой торговли является
использование процессного подхода к управлению организациями и осуществление постоянной
деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.

Именно процессный подход в розничной и оптовой
торговле, при котором вся деятельность организации разбивается на множество
бизнес-процессов, является наиболее приемлемым и максимально способствует
достижению целей организации. При процессном подходе к управлению каждая
структурная единица торговой организации обеспечивает выполнение конкретных
бизнес-процессов, в которых она участвует, повышается управляемость и
результативность розничной торговли в целом.

Совершенствование бизнес-процессов в розничной и
оптовой торговле позволит улучшить объемные и качественные показатели
деятельности организаций, осуществляющих розничную торговлю, будет
способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования
системы в целом.

Вышеизложенные положения актуализируют вопрос
разработки теоретических положений и методических рекомендаций по
совершенствованию бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле.

Степень разработанности темы. Общие вопросы
использования процессного подхода к управлению организациями и
общетеоретические основы формирования бизнес-процессов организаций исследованы
в отечественной и зарубежной экономической литературе, в частности в трудах
таких авторов, как Андерсен Б., Байков А.Д. , Борисова З.Н., Гребнев Е.С.,
Давенпорт Т., Девятов В.М., Деминг Э., Елиферов В.Г., Ефимов В.В, Гайдук В.И,
Такахо Э.Е, Аставьев С.А, Ариничев Р.Е, Елиферов В.Г, Шкардун В.Д.

Различным аспектам совершенствования
бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле посвящены труды таких авторов,
как Горелик С.Л., Дворников А.Ю., Ефимов В. В., Зеленцов А.Б., Калянов Г.Н,
Грузинов В.П., Данилина Я.В., Кардашин Л.И, Майданик В.И. ,Попков В.П.,
Платонов В.Н

Цель исследования — анализ и проектирование
бизнес-процессов в сфере оптовой и розничной торговли на основе
совершенствования методов моделирования бизнес-процессов

Задачи исследования:

)..рассмотреть теоретические аспекты
бизнес-процессов в торговле;

)..провести оценку факторов, влияющих на
результативность основных бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле;

)..исследовать влияние бизнес-процессов на
результаты деятельности предприятий оптовой и розничной торговли;

)..провести анализ методов моделирования
бизнес-процессов в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..исследовать экономический механизм управления
бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..дать направления и рекомендации по управлению
бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

Объект исследования — ЗАО «Тандер-Магнит».

Предмет исследования — бизнес-процессы в сфере
оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В
ТОРГОВЛЕ

.1 Обобщение
современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

Торговля является важнейшей отраслью экономики
страны, состояние и эффективность функционирования которой непосредственно
влияют как на уровень жизни населения, так и на развитие производства
потребительских товаров. Она составляет около 27% внутреннего валового продукта
РФ; по размеру налоговых поступлений в федеральный бюджет торговля занимает
второе место среди основных отраслей экономики. Сегодня розничные предприятия
диктуют свою политику не только отдельным производителям и сегментам рынка, но
и целым отраслям промышленности, регионам.

Объем розничной торговли за последние три года
растет опережающими темпами по сравнению с ВВП и оборотом промышленности. В
2013 году по сравнению с 2014 года оборот розничной торговли увеличился на
12,5% и составил 5597,9 млрд. руб. Торговые предприятия занимают наибольший
удельный вес (38,3%) от общего числа предприятий РФ. За последние пять лет их
количество неуклонно растет, и к 1 января 2014 году достигло 1691 тысяч. Для
сравнения, промышленные предприятия и строительные организации, занимающие
второе и третье место, составляют только 11,1% и 9,4% соответственно. Число
организаций розничной торговли в 2015 году выросло на 4,9% и составило 212,0 тыс.;
число вещевых, смешанных и продовольственных рынков — 6,4 тыс., число
индивидуальных предпринимателей — 1,5 млн. Наиболее динамично развивались малые
предприятия розничной торговли, их количество увеличилось на 22,5%, число
крупных и средних организаций — только на 6,6% [3, c. 64].

Численность занятых в оптовой, розничной
торговле и общественном питании постепенно увеличивается в течение последних
лет и составляет более 10 млн. человек. Больше, чем в торговле (17,2%) работают
только в промышленности — 21,5% от всего числа занятых в экономике. Для
сравнения, в сельском хозяйстве — 10,4%, на транспорте — 7,9% [3, c.
67].

Рост покупательной способности населения
(реальные доходы населения за последние 2 года выросли более чем на 13%) наряду
с активизацией кредитования банками покупок населения товаров длительного
пользования (средняя сумма задолженности физических лиц по кредитам банков в
2014 году по сравнению с 2013 года возросла в 2 раза и составила более 8% к
годовому обороту розничной торговли) положительно сказывается на структуре
оборота розничной торговли. Доля непродовольственных товаров в обороте
розничной торговли, являющаяся одним из показателей качества жизни населения,
начиная с 2012 года сохраняется примерно на уровне 54%. В 2014 году по сравнению
с 2013 года она возросла с 53,8% до 54,3% [3, c.
68]. Самые высокие доходы характерны для жителей Москвы и Санкт-Петербурга. Это
и обуславливает бурный рост торговых предприятий различных форматов именно там.

В структуре оборота розничной торговли сохраняется
наметившаяся в 2012 году тенденция снижения удельного веса продажи товаров на
вещевых, смешанных и продовольственных рынках. Доля рынков в обороте розничной
торговли сократилась с 23,7% в 2033г. до 22,1% в 2014году, торгующие
организации формировали соответственно 76,3% и 77,9% всего объема продажи, в
том числе крупные и средние организации — 26,4% и 28,9%, малые предприятия —
26,0% и 24,3%, индивидуальные предприниматели вне рынка — 23,9% и 24,7%
соответственно [3, c. 71]. По
данным НАУЭТ в 2014 году объем розничной Интернет-торговли вырос на 31% до 612
млрд. рублей — это около 2% от общего объема розничной торговли в России.

Возрастающее влияние результатов торговли на
динамику социально-экономического развития страны требует глубокого
теоретического и методологического исследования тенденций развития розничной
торговли и аспектов построения эффективной системы ее координации.

Значительные перемены в экономической и
политической жизни страны, произошедшие в течение последних лет, повлекли за
собой существенные изменения в характере и условиях функционирования всех
отраслей народного хозяйства, в том числе и в розничной торговле. В настоящее
время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные изменения. Эти изменения
связаны, прежде всего, с резким сокращением неорганизованной торговли,
стремительным и масштабным развитием российских розничных сетей, возникновением
острой конкуренции между крупными отечественными и глобальными международными
розничными сетями.

На потребительском рынке РФ уже успешно функционируют
такие торговые сети как Пятерочка, Магнит, Перекресток, Копейка, Рамстор,
Лента, Метро,Паттэрсон,Ашан, Спар, Маркткауф, Эльдорадо, Мвидео, Телемакс,
Дикси, Красный Куб, Ароматный Мир, Эконика и др. Именно интеграция стала
сегодня ответным шагом отечественных торговых предприятий на усиление
конкуренции со стороны иностранных сетей. Доля сетевых магазинов особо велика
среди специализированных магазинов. В частности, по данным исследований
компании БизнесИнтел в Москве в различные сети входит уже 24%, а в Петербурге —
37% магазинов. Среди магазинов смешанного продовольственного ассортимента доля
сетевых магазинов не велика: в Санкт-Петербурге эта цифра составляет менее 25%
[6, c. 115]. Наибольшая
же доля сетевых магазинов приходится на специализированные промтоварные
магазины. Так среди магазинов, осуществляющих торговлю обувью, строительными
товарами, ювелирными изделиями более 50% входят в различные сети.

Однако следует отметить, что, несмотря на
стремительное развитие в последние годы отечественных розничных сетей, они пока
еще не способны противостоять приходу крупных иностранных конкурентов. И по
количеству, и по качеству, торговая сеть РФ еще не достигла уровня развитых
стран мира. Например, такие розничные сети, как Edeka, Rewe (Германия) насчитывают
в своем составе более 10 000 магазинов различного формата. На 10 крупнейших
розничных сетей США приходится более 15% всего розничного товарооборота США. На
четыре крупнейших фирмы в области розничной торговли Великобритании
(Sainsbury/Savacentre, Tesco, Argyll и Asda) приходится 40% различных
продовольственных магазинов и аптек. Доля же торговых сетей РФ на рынке в 2003
году составила всего 8% от общего объема всего оборота. По статистике
консультационной компании ЗАО «Агриконсалт» в 2005 году сетевые
операторы в России составляли всего 25% розничной торговли, для сравнения,
независимые предприятия — 50%, в оставшейся нише содержится неорганизованная
торговля [6, c. 118].

Основными технологиями развития и укрепления
сетей становятся внедрение в оптовую торговлю, установление прямых контактов с
производителями товаров, диверсификация форматов торговли, вложение в брендинг
и маркетинговые исследования, покупка собственных сетевых торговых марок.
Использование собственных торговых марок дает розничным сетям существенные
преимущества, значительно большие, чем использование карточек постоянных
покупателей и систем накопительных скидок; их применение позволяет снизить
издержки и цены на товары, оптимизировать и стабилизировать систему поставок
товаров. За счет использования сетевых торговых марок и современных методов АСУ
продажами розничные предприятия получают возможность более мобильно реагировать
на постоянно изменяющиеся потребности покупателей, подстраивать товары и
ассортимент под потребности того сегмента, который является ключевым для данной
розничной сети.

За последние два года объем товарооборота через
супермаркеты, гипермаркеты и универсамы увеличился в 2 раза, тем не менее,
процесс замещения на розничном рынке таких форматов, как многопрофильные,
специализированные и узкоспециализированные магазины с малой торговой площадью
и оптовые рынки, будет проходить еще в течение долгого времени, так как
обеспеченность торговыми площадями на 1000 жителей в РФ в целом, относительно
невысокая; она в 2,5 раза меньше европейского уровня. Тем более что большая
часть населения (около 60%) пока предпочитает делать покупки в традиционных
местах: небольших розничных магазинах, рынках, киосках; в СЗФО эта цифра еще
выше.

Вследствие этого приоритетными направлениями развития
розничной торговли РФ становятся следующие [11, c.
198]:

..совершенствование нормативно-правовой базы,
разработка и введение новых нормативов и стандартов, регламентирующих
деятельность на потребительском рынке;

..создание эффективной системы управления
(координации) потребительским рынком для более полного удовлетворения спроса на
товары и услуги;

..реконструкция и модернизация объектов в
соответствии с градостроительными требованиями и новейшими научно-техническими
достижениями;

..развитие и оптимизация структуры торговых
сетей; развитие системы гипер- и супермаркетов, «магазинов у дома» и
мелкорозничных рынков;

..приоритетное развитие социально
ориентированной сети торгового обслуживания для малообеспеченных категорий
граждан, в том числе и магазинов-дискаунтеров;

..обеспечение территориальной доступности
товаров для всех социальных групп населения; формирование адресных программ
развития торговой сети; размещение новых предприятий там, где ощущается дефицит
торговой сети;

..постепенный переход на преимущественно
магазинные формы продажи (самообслуживание, торговлю через прилавок);
внемагазинные формы торговли должны сохраниться для реализации
сельхозпродукции, изделий народных промыслов, сезонных распродаж;

..учет приоритетов потребителей: экономия
времени и денег; наличие в торговых центрах культурно-развлекательных
мероприятий;

..повышение качества товаров и культуры
обслуживания; забота о здоровье потребителей.

Таким образом, в связи с формированием новых
экономических отношений, радикальной сменой всей системы управления в России
возникла необходимость разработки новых эффективно функционирующих механизмов
координации потребительского рынка и розничной торговли. Очевидно, что сегодня
необходима новая комплексная программа развития розничной и оптовой торговли
РФ, в которой одним из основных пунктов должен являться вопрос о
взаимоотношении уже имеющейся структуры с международными розничными сетями.

1.2 Экономическое
содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности предприятий
торговли

В настоящее время предприятия розничной
торговли, в том числе и системы потребительской кооперации, функционируют в
условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых
сетей, кризисных явлений в экономике. Все это требует наличия серьезной
нормативной базы в виде формализованных бизнес-процессов, соответствующих им
рабочих инструкций для сотрудников всех уровней и устойчивых процедур по
отслеживанию и внедрению необходимых изменений и улучшений. Другими словами,
чтобы торговое предприятие функционировало по правилам и могло быстро изменить
эти правила в случае необходимости, требуется, чтобы эти правила были описаны и
постоянно поддерживались в актуальном состоянии. Именно поэтому в современных
условиях следует осуществлять своевременное управление бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого
продукта или услуги для потребителей.

Бизнес-процесс — это четкая последовательность
действий, которую выполняют для получения заданного результата. Как правило,
процесс многократно повторяется. Отсюда следует что, бизнес-процесс
упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов,
набор последовательных действий, который приводит к прибыли. Типичным примером
может служить обслуживание клиента в кафе. На входе приход гостя в кафе (
встреча и размещение — получение заказа — приготовление пищи — обслуживание
клиента — получение оплаты — проводы клиента ) довольный клиент на выходе.

Для повышения эффективности управления и
обработки большого количества информации, бизнес-процессы и выполняемые в
рамках этих бизнес-процессов работы нужно правильно структурировать. Для этого
необходимо разработать соответствующую классификацию бизнес-процессов, с
помощью которой в значительной степени повысится степень управляемости ими.

Единообразие бизнес-процессов, применимость их
на всех уровнях предприятия розничной торговли, понимание сотрудниками своей
ответственности за результат бизнес-процесса, в который они вовлечены — это
ключ к эффективной работе торгового предприятия.

В современной экономической литературе
существует множество подходов к разработке классификации бизнес-процессов. В
большинстве работ по управлению бизнес-процессами содержится классификация
бизнес-процессов в зависимости от их предназначения. Согласно этому
классификационному признаку все бизнес-процессы, существующие в организации,
делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными
особенностями [7, c. 172]:

основные бизнес-процессы — генерируют доходы
организации;

обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают
инфраструктуру организации;

бизнес-процессы управления — управляют
организацией;

бизнес-процессы развития — развивают
организацию.

Нужно отметить, что данный подход к
классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на
практике. Такой точки зрения на классификацию бизнес-процессов придерживаются
Кузнецов А.И., Чаадаев В.К., Ковалев С.М., Ковалев В.М. и другие.

Другой подход к классификации бизнес-процессов,
применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем,
использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на
основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы,
связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков.
Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных
потоков, относят к группе управленческих.

Многие авторы проводят также классификацию
каждого из выделяемых групп процессов. Так, Ковалев С.М., Ковалев В.М. к группе
основных относят следующие бизнес-процессы: процессы, создающие добавленную
стоимость продукту, который производит компания; процессы, создающие продукт,
представляющий ценность для внешнего клиента; процессы, прямой целью которых
является получение доходов; процессы, за которые внешний клиент готов платить
деньги [21, c. 179].

Последнее определение предложили классики
реинжиниринга бизнес- процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено
использовать данное определение как один из методов установления того, является
ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно
спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если
клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то
процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Кроме того, Кондратьев В. В., Кузнецов М. Н.,
Лозовицкий И. Б. выделяют следующие признаки классификации бизнес-процессов
[25, c. 48]:

. В зависимости от места бизнес-процессов в
организационной структуре компании:

вертикальные процессы — процессы, отражающие
взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы — процессы,
отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

. В зависимости от степени сложности:

монопроцессы — односложные процессы;

вложенные процессы — монопроцессы, входящие в
состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы — выделенные и последовательно
реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

. В зависимости от места бизнес-процессов в
иерархии целей организации:

бизнес-процессы верхнего уровня — процессы,
направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для
компании;

бизнес-процессы среднего уровня —
бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы,
направленные на реализацию оперативных целей.

Проанализировав приведенную выше классификацию,
на наш взгляд, не совсем уместно выделять связанные процессы, поскольку, с
одной стороны, все процессы не существуют обособленно друг от друга, они
априори являются связанными, а с другой стороны, связанность процессов не
характеризует степень их сложности.

Все перечисленные классификационные признаки
бизнес-процессов безусловно являются значимыми при осуществлении деятельности
организации. Однако они разработаны на общий случай, применимы в любой
организации и не учитывают специфики торговой деятельности. Кроме того, на мой
взгляд, имеющиеся классификации бизнес-процессов являются не совсем полными.

В мире существуют и другие подходы к
классификации бизнес-процессов. Каждый из таких подходов обладает своими
преимуществами и своими недостатками, поэтому общем случае не имеет большого
значения, какой из подходов применять.

В зависимости от степени детализации следует
отдельно выделять:

макропроцессы — укрупненные бизнес-процессы,
имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов верхнего
уровня;

субпроцессы — бизнес-процессы имеющие степень
детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

микропроцессы — бизнес-процессы, имеющие
предельно максимальную степень детализации, используются для описания
бизнес-процессов нижнего уровня.

Особое значение при управлении бизнес-процессами
в организациях розничной торговли имеет выделение основных, обеспечивающих
процессов и непосредственно процессов развития и управления, которые тесно
взаимодействуют между собой (рис. 1.2.1).

розничный оптовый торговля моделирование

Рис. 1.2.1 Взаимосвязь основных и
вспомогательных процессов в организациях розничной торговли

Выделение бизнес-процессов в организациях
розничной торговли потребительской кооперации имеет некоторые особенности,
обусловленные необходимостью выполнения данными организациями своей социальной
миссии — удовлетворения потребностей пайщиков и населения в целом.

Миссия кооперативной организации: удовлетворение
материальных и иных потребностей пайщиков, защита социальных и экономических
интересов пайщиков и всего обслуживаемого населения.

Цель деятельности в розничной и оптовой
торговле: осуществление продажи товаров населению с учетом особенностей
реализации социальной миссии при наименьших затратах на осуществление всей
торговой деятельности. Наряду с выделенными ранее бизнес-процессами в
зависимости от их назначения, мы также в самостоятельный уровень выделяем
бизнес-процессы реализации основных бизнес-процессов, то есть подпроцессы,
характеризующие особенности торговой деятельности в розничной торговле.

Рассмотрим экономическое содержание
бизнес-процессов. К бизнес-процессам развития организаций розничной торговли
потребительской кооперации относится бюджетирование, бизнес-инжиниринг,
реинжиниринг и контроллинг.

Процесс «бюджетирование» деятельности
организации, на мой взгляд, является комплексным процессом, охватывающим все
стороны деятельности предприятия. Бизнес-процесс бюджетирования включает в себя
прогноз основных экономических показателей, разработку проекта бюджета, контроль
за выполнением проекта бюджета, оценку эффективности действий руководства.

Национальная экономическая энциклопедия трактует
бизнес-инжиниринг как технологии проектирования/описания бизнеса компании в
соответствии со своими целями, использующие пошаговые процедуры и систему
обозначений (язык). Эти технологии предусматривают новый способ мышления —
взгляд на построение/ описание компании и отдельных бизнес-процессов как на
инженерную деятельность.

Реинжиниринг представляет собой радикальное
переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании,
таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Контроллинг в соответствии с одним из
определений, предлагаемых в современном экономическом словаре, представляет
собой систему непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее
подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающую учет, анализ, контроль
как интегральную функцию.

К бизнес-процессам управления в организациях
розничной торговли относятся управление основным и оборотным капиталом,
управление персоналом, управление результатами, управление инновациями и
управление реализацией социальной миссии.

Бизнес-процесс «управление основным и оборотным
капиталом» представляет собой деятельность, связанную с оптимизацией состава и
структуры основного и оборотного капитала и повышением эффективности их
использования.

Бизнес-процесс «управление персоналом» включает
в себя деятельность по подбору и расстановке работников, обучению прогрессивным
приемам работы, обновлению знаний, морально-психологическое воздействие,
разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной,
эффективной работы.

Управление результатами как бизнес-процесс
представляет собой деятельность, направленную на повышение доходов организации,
контроль и оптимизацию затрат в целях получения максимальной прибыли.

Управление инновациями является реакцией
организации на серьезные изменения внешней среды и сокращение жизненного цикла
товаров и услуг. Управление инновациями как бизнес-процесс включает в себя
целенаправленную деятельность по поиску, освоению и распространению инноваций.

Основные бизнес-процессы, которые можно выделить
в организациях розничной торговли потребительской кооперации, — закупка
товаров, регулирование товарных запасов и реализация товаров.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют
стоимости и являются по своей сути затратными, дающими результат для основного
бизнес-процесса или организации. Вспомогательные бизнес-процессы используются
основными бизнес-процессами, но стоимость их использования нельзя напрямую
отнести на себестоимость единицы конечной продукции — это косвенные затраты
торговой организации. К таким процессам в организациях розничной торговли
потребительской кооперации мы относим финансово-бухгалтерское обеспечение
деятельности, компьютерно-информационное обеспечение, обеспечение безопасности,
административно-хозяйственное обеспечение деятельности и другие процессы.
Каждая торговая организация в зависимости от ее масштабов деятельности имеет
право сама решать, какие именно процессы ей целесообразно выделять.

Состав и содержание бизнес-процессов в
организациях розничной торговли потребительской кооперации постоянно изменяются
и зависят от конкретной ситуации на рынке, географического месторасположения
субъекта торговой деятельности, развития финансово-кредитной системы страны,
наличия собственных оборотных средств и других эндогенных и экзогенных
факторов.

В этой связи, для обеспечения наиболее эффективного
управления, целесообразным является построение моделей основных
бизнес-процессов организаций розничной торговли потребительской кооперации и
изучение факторов, оказывающих наибольшее влияние на их изменение.

1.3 Моделирование
бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на предприятиях
торговли

Одним из проблемных вопросов широкого применения
стратегического планирования на предприятиях розничной торговли является
решение задачи оптимальной организации этого процесса.
Объективно возникает научно-практическая задача — как должна выглядеть типовая
модель организации стратегического планирования торгового предприятия, чтобы
любой его собственник мог достаточно просто понять последовательность действий
в этом процессе и эффективно принимать соответствующие управленческие решения.
Для этого должна быть разработана типовая модель указанного процесса, которая
бы служила соответствующей методикой [2, 3].

На рисунке 1.3.1 изображена концептуальная схема
стратегического планирования, отражающая основные этапы деятельности указанного
процесса. Разработка стратегического плана развития торговых предприятий
является очень сложным процессом, особенно для субъектов малого
предпринимательства.

Ограниченные ресурсы не позволяют малым торговым
предприятиям использовать широкий спектр стратегий конкурентной борьбы.
Следовательно, субъекты малого бизнеса должны ориентироваться на использование
бизнес-процессов развития, обеспечивающих совершенствование деятельности
предприятия [1, 3, 6].

Существует множество методик и техник
моделирования бизнес-процессов, однако функциональное (структурное)
моделирование занимает среди них особое место.

При функциональном моделировании изучаемая
система, например, задается в виде структурной схемы, в которую могут быть
включены и отдельные ее реальные элементы (анализ внутренней и внешней среды,
выбор стратегических альтернатив и т.д.). В функциональной схеме задаются
параметры главных звеньев и указываются пределы изменения варьируемых
параметров. Моделирование каждого из рассматриваемых звеньев системы
осуществляется индивидуально, а затем из данных звеньев составляется
интегральная модель, точно воспроизводящая схему оригинала.
Метод структурного моделирования имеет по сравнению с другими методами важное
преимущество, состоящее в том, что он позволяет включить в состав моделируемой
системы элементы реальных объектов регулирования и легко подбирать параметры
каждого звена модели, добиваясь желаемого закона регулирования.

Кроме этого, данный метод дает ясное представление
о взаимосвязи параметров исследуемой системы и ее модельного представления, что
создает определенные удобства, как при подборе параметров самих звеньев, так и
корректирующих связей. Так как параметры каждой составной части модели тесно
связаны с параметрами соответствующих звеньев исследуемой системы, то
полученные результаты могут быть пересчитаны затем в параметры звеньев реальной
системы, при которых достигается оптимальный закон управления [4].

Рис. 1.3.1 Механизм реализации управления
стратегического плана организации

Целью создания структурной модели процесса
является точная спецификация всех функций, осуществляемых в рамках процесса
более высокого уровня, а также взаимосвязей между ними.

Данная модель способна дать полное
представление, как о функционировании обследуемого объекта (процесса), так и
обо всех присутствующих в нем потоках информации и материалах.

Структурная модель позволяет однозначно
определить распределение ресурсов между операциями моделируемого процесса, что
дает возможность оценить эффективность их использования.

В качестве методологии структурного
моделирования рассмотрим методологию IDEF0,
которая включает в себя метод IDEF0,
а также процедуры его поддерживающие.

Данная методология является достаточно простым
инструментом, который позволяет создателям информационных систем изучить сферу
деятельности заказчика и решать задачи по оптимизации этой деятельности.

На входе могут поступать:

—       Маркетинговые исследования;

—       Результаты SWOT-анализа;

—       Финансовая отчетность предприятия.

На выходе из процесса определены:

—       Система целевых установок;

—       Миссия предприятия;

—       Стратегический план;

—       Стратегическая карта BSC;

—       Стратегические альтернативы.

На рисунке 1.3.2 приведена диаграмма верхнего
(контекстного) уровня бизнес-процесса стратегического планирования на
предприятиях розничной торговли в нотации IDEF0.

Рис 1.3.2 Контекстная диаграмма IDEF0
бизнес-процесса «Стратегическое планирование деятельности организаций розничной
торговли»

Детальное представление (декомпозиция второго
уровня) бизнес-процесса «Стратегического планирования коммерческой деятельности
предприятий розничной и оптовой торговли представлены на рисунке 1.3.2 и в
таблице 1.3.1.

Атрибуты подпроцесса «Определение целевых
установок (БП ПР 01)»

Входы подпроцесса:

—       Стратегические альтернативы;

—       Стратегия предприятия;

Таблица 1.3.1 Декомпозиция бизнес-процесса
стратегического планирования на предприятиях розничной и оптовой торговли.

Наименование бизнес-процесса	Код
Бизнес-процесс стратегического планирования	БП ПР
Определение целевых установок	БП ПР 01
Стратегический анализ	БП ПР 02
Разработка стратегии предприятия	БП ПР.03
Разработка стратегического плана и карты	BSC БП ПР.04

Выходы процесса:

—       Стратегическое видение;

—       Системы целевых установок;

Атрибуты подпроцесса «Стратегический анализ (БП
ПР 02)».

Входы подпроцесса:

—       Маркетинговые исследования;

—       Результаты SWOT-анализа;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцеса:

отчет о стратегическом анализе;

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегий
предприятия (БП ПР 03)»:

Входы подроцесса:

—       Отчет о стратегическом анализе;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

—       Стратегия предприятия;

—       Система показателей и индикаторов
выполнения стратегии;

—       Стратегические альтернативы.

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегического
плана и карты BSK (БП ПР
04)»:

Входы подроцесса:

—       Отчет о стратегическом анализе;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

—       Стратегия предприятия;

—       Система показателей и индикаторов
выполнения стратегии;

—       Стратегические альтернативы.

Деятельность можно назвать управляемой, если
можно спроектировать и оценить ее результат с помощью численных значений. Для
решения этих задач служат ключевые показатели эффективности.

В основе BSC
лежат ключевые показатели эффективности, или KPI
(Key Performance
Indicator). Главное отличие BSC
от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI
входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические
цели, а, во во-вторых, сгруппированы по отдельным признакам.

Сбалансированная система эффективности
отхватывает все основные направления деятельности предприятия. В классической
карте BSC их четыре:
финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, и управление
персоналом. На рисунке 1.3.4 приведен пример одной из возможных стратегических
карт BSC,
адаптированных для торговых предприятий, которая может быть использована
менеджерами компаний, для документирования главных стратегических целей,
поставленных перед организацией или руководством организации.

Рис. 1.3.4 Стратегическая карта предприятий
розничной и оптовой торговли.

В каждом из рассматриваемых бизнес-процессов
должно быть назначено должностное лицо, ответственное за каждый подпроцесс и
весь процесс стратегического планирования в целом.

Рассмотрим пример, когда организацией управляет
группа менеджеров, каждый из которых преследует свои собственные цели в
отношении развития бизнеса, по-разному реализует свои предпринимательские
способности.

Предметом упорядочивания возможностей
менеджеров, являются основные подпроцессы стратегического планирования и доля
усилий каждого из управленцев в достижении цели предприятия.

В зависимости от масштаба фирмы каждый
подпроцесс стратегического планирования торгового предприятия характеризуется
относительной важностью (с точки зрения высшего уровня руководства) и емкостью
(объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов). Данные показатели не возможно
измерить а в абсолютных единицах, так как они определяются не только
количественными, но и качественными факторами (творческие способности,
квалификация). Несмотря на это, затраченные управленческие ресурсы можно
измерить в относительных единицах, например по отношению к самому затратному
направлению в бизнесе.

С учетом сказанного предлагается каждому
менеджеру оценить профессиональную готовность всех менеджеров (в том числе и
свою) к занятию тем или иным бизнес-процессам (рис 1.3.5). Полученная
информация рассматривается как экспертная и обрабатывается советующими методами
с целью получения обобщенной оценки.

Получение оценки позволяют определить
согласованность желания менеджера к руководству тем или иным бизнес-процессом и
его профессиональной готовности к работе такого типа. Кроме этого, поскольку
профессионализм и предпочтения являются ключевыми факторами при распределении
усилий, в ходе попроса и последующего анализа результатов выявляется степень
недостаточных профессиональных компетенций менеджеров.

Рис. 1.3.5 Основные подпроцессы бизнес-процесса
стратегического планирования в организациях розничной и оптовой торговли

Требуется найти такие доли участия  i-го
менеджера в j-м бизнес-процессе
стратегического планирования, которые доставляют максимум целевой функции j
— характеризующий совокупную полезность менеджеров для целей бизнеса

 

Где,  —
коэффициент, определяемый выражением:

 , коэффициент ,
профессиональной готовности i-го
менеджера заниматься j-м
бизнес-процессом; коэффициент  ,
предпочтительности работы i-го
менеджера над j-м
бизнес-процессом.  коэффициенты, на
основе которых учитывается возможность компенсация недостаточной подготовки
менеджера работать на j-м
бизнес процессом; m —
количество бизнес-процессов, n
— количество менеджеров.

При этом участие доли  в
различных видах подпроцессах стратегического планирования удовлетворяют
линейным уравнениям-ограничениям.

 

Где,  —
менеджерский ресурс i-го менеджера

 

Где,  —
ёмкость , j-го
бизнес-процесса.

 

Результатом решения этой задачи (решение всегда
существует и единственное) является распределение зон ответственности между
всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования
предприятия розничной и оптовой торговли.

Рассмотренная выше методика была адаптирована и
внедрена в коммерческую деятельность торгово-розничного предприятия ЗАО
«Тандер-Магнит». Менеджерами компании являются ее высшие руководители,
обозначим их буквами «Д» (генеральный директор), «З» (заместитель генерального
директора), «Ф» (финансовый директор) по первой букве занимаемой должности.
Проблемная ситуация во взаимоотношениях менеджеров формировалась длительное
время, неудовлетворенность собственников ситуации в фирме обусловило
актуальность перераспределения их усилий.

В ходе анализа были определены основные процессы
стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия
руководителей. Основные процессы предприятия ЗАО «Тандер-Магнит» представлены
на рисунке 1.3.6.

Требуемая величина менеджерских ресурсов,
необходимых для успешной реализации того или иного подпроцесса характеризуется
показателями важности и емкости проекта. Для оценки емкости и важности всех
бизнес-процессов выделяются самые важные и емкие из них (стратегический план и
стратегический анализ соответственно). Емкости и важности остальных процессов
рассчитываются относительно них.

Рис. 1.3.6 Основные бизнес-процессы
стратегического планирования организации розничной и оптовой торговли

На рисунке 1.3.7 приведены результаты оценок для
рассматриваемых бизнес-процессов.

Рис. 1.3.7 Относительные показатели важности и
емкости бизнес-процессов

На рис. 1.3.8 нанесены оценки профессиональной
готовности и относительный предпочтительности собственника «Д» компании ЗАО
«Тандер-Магнит».

На основе результатов анализа можно сделать
вывод, что генеральный директор «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит» имеет высокую
профессиональную готовность, при этом наибольшую готовность отмечается по
проектам «Стратегический анализ», «Разработка стратегий», «Анализ внутренней среды».
Они же являются него наиболее предпочтительными. Наименее предпочтительными
являются проекты «Анализ внешней среды», «Стратегический план» и «Целевые
установки», хотя профессиональная готовность по ним так же достаточно высокая.
Согласованность предпочтений и готовность генерального директора оценивается
как средняя. Аналогичным образом определяются результаты для остальных
менеджеров.

Полученные оценки ёмкости и важности
бизнес-процессов, а также готовности и предпочтений менеджеров являются
основными для решения задачи распределения бизнес-процессов стратегического
плана между ними.

Рис. 1.3.8 Профессиональная готовность и
предпочтения менеджера «Д» заниматься разными бизнес-процессами

На рисунке 1.3.9 указано рекомендуемое
распределения усилий менеджеров компании по каждому бизнес-процессу
стратегического планирования с учетом относительной емкости.

Получение распределение усилий в работе над
бизнес-процессом позволяет оценить вклад каждого из них в весь процесс стратегического
планирования предприятия ЗАО «Тандер-Магнит», определяемые усилиями
затрачиваемыми менеджерами с учетом его готовности к ведению
предпринимательской деятельности (рис. 1.3.10).

Таким образом, разработанный в исследовании,
методический подход к рациональному распределению усилий менеджеров, позволяет
уменьшить степень противоречия между ними и тем самым более результативно
использовать их личные интеллектуальные ресурсы.

Рис. 1.3.9 Распределение усилий менеджеров по
направлениям деятельности

Рис. 1.3.10 Относительный вклад собственников в
деятельность предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОАО «МАГНИТ»

2.1 Характеристика
деятельности ОАО «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» — крупнейшая российская
сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети —
Закрытое акционерное общество «Тандер». ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети
магазинов «Магнит») основана в 1994 года как оптовый поставщик бытовой химии и
косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента
рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного
рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на
лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в
другие регионы.

Следует сказать, что 2000 год — знаменательный
год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы
розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и
объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 — 2005 гг. сеть показала
стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству
магазинов — 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация
группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой
компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов
«Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая
часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и
разработку формата супермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в
рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Организационная структура ОАО «Магнит» построена
по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций
предполагает, что группировка отделений в них происходит в соответствии с
функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности
предприятия.

Управляет магазином генеральный директор,
который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой,
финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно
за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает с договора с
поставщиками. Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и
интерьер магазина, наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. В
должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в
торговом зале магазина, координация и контроль деятельности продавцов.

Продавцы, работа которых заключается в
непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в
непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы
предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают
консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.

Организационная структура магазина достаточно
гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка. Такие
четкие рамки подчинения в ОАО «Магнит» прослеживаются во всей организационной
структуре, от этого работа предприятия становится более слаженной и
эффективной. Данная организационная структура наилучшим образом позволяет
магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять, и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом,
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью.

Супермаркет представляет собой объект нового для
каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная
планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного
ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного
питания — всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где
работают наши супермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 30 июня 2010 года было открыто
28 супермаркетов. Сейчас в строительстве находится более 18 объектов. Торговая
площадь супермаркетов варьируется от 2000 — 12 500 кв.м. Ассортимент
насчитывает 13 913 наименований товаров, из которых в среднем около 73%
составляют продукты питания. Супермаркеты расположены в черте города, что
делает возможным их посещение не только автовладельцами.

На сегодняшний день в компании действуют 63
филиала, в которых по состоянию на 30 июня 2010 года работает около 83 тысяч
сотрудников. Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО
«Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании
действуют 10 собственных распределительных центров, на которые приходится
порядка 79 % всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным
автопарком из 1713 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и
практически полностью исключать потери при транспортировке.

В ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около
570 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 11,00
% в ассортименте и 11,93 % в общем объеме продаж. Внедрена в компанию и
автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему
повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по
числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет
осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с
местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать
вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

.2 Экономический
механизм управления бизнес-процессами в ОАО «МАГНИТ»

Процесс управления бизнес-процессами в магазине
представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и
технологических операций и является завершающей стадией всего
торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к
осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются
розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи
товаров, могут играть в нем весьма активную роль.

Большую роль в торгово-технологическом процессе
играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют
на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли
ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций
относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров,
формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации.
Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих
операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной
самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового
процесса супермаркета «Магнит» необходимо отнести следующие:

обеспечение комплексного подхода к выработке
оптимальных вариантов продажи товаров;

обеспечение наилучших условий выбора товаров,
экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

соответствие технологии современному
научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных
трудовых процессов;

..достижение оптимальной экономической
эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости
товаров, экономии труда, снижения издержек обращения;

сохранение физико-химических свойств товаров.

Погрузо-разгрузочные работы в супермаркете
«Магнит» осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств
малой механизации. Только когда с товаром приходит автоконтейнер с гидрокраном,
используется его возможности.

После этого производится приемка товара по
количеству и качеству, а далее товары доставляют в помещение для хранения. Все
продовольственные товары, нуждающиеся в охлаждении, немедленно поступают в
холодильный зал. Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже.
Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке,
фасовке, упаковке, утюжке, маркировке. Перед доставкой в торговый зал товары
маркируют и укладывают в лотки, корзины, ящики, тележки.

Так как в супермаркете «Магнит» имеется очень
большой ассортимент товаров, имеющих различный срок реализации и различное
время своей реализации, то в данном магазине используются все три варианта
схемы технологических процессов

Во-первых, это наиболее сложный вариант
технологического процесса, который используется при продаже товаров, требующих
хранения и предварительной доработки перед подачей их в торговый зал. Для
продовольственных товаров — это фасовка, упаковка, разделка отдельных товаров.
Для непродовольственных товаров — освобождение от тары, чистка и утюжка швейных
изделий, сборка и регулировка технически сложных товаров.

Второй вариант технологического процесса
включает хранение товаров, для чего требуются специальные помещения.
Осуществление хранения, как правило, диктуется необходимостью организации
бесперебойной торговли, когда используемая система снабжения эту
бесперебойность обеспечить не в состоянии. Еще один вариант предусматривает,
что товар после количественной и качественной приемки сразу поступает для
продажи, а торговый зал. Такая схема может применяться при сравнительно
медленной товарооборачиваемости или при четкой системе товароснабжения.

В торговом зале продовольственных товаров
супермаркета «Магнит» используется линейная поперечная расстановка
оборудования. Она позволяет четко формировать потоки движения покупателей,
создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает
лучший просмотр торгового зала.

Приемка товаров является одной из важных
операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться
лицами, на которых возложена материальная ответственность. Она осуществляется
материально ответственными лицами по количеству и качеству — заведующими
отделами, секциями, товароведами — на основании сопроводительных документов.

Приемка товаров по количеству и качеству в
супермаркете «Магнит» осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке
приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного
потребления по количеству», «О порядке приемки продукции
производственно-технического назначения и товаров народного потребления по
качеству», если в договорах поставки не предусмотрен другой порядок приемки
товаров.

Приемка товаров по количеству — это сверка
массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями
сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная),
которую проводят в определенные сроки, указанные в инструкциях.

Приемка товаров по качеству является важной
операцией технологического процесса складской переработки грузов. Она
проводится с целью выявления качества и комплектности поступивших на склад
товаров и соответствия их требованиям государственных стандартов, технических
условий, утвержденным образцам (эталонам).

Сроки приемки товаров по качеству могут быть
предусмотрены договорами поставки, ГОСТами или техническими условиями. Во всех
остальных случаях приемка товаров по качеству и комплектно- сти проводится в
следующие сроки:

– при иногородней
поставке — не позднее 20 дней, а по скоропортящейся продукции — 24 ч после
поступления товаров на склад;

–          при одногородней
поставке — не позднее 10 дней, а по скоропортящейся продукции — 24 ч после
поступления товаров на склад.

Сроки приемки товаров по качеству удлинены для
районов Крайнего Севера и других районов досрочного завоза до 48 ч по
скоропортящимся товарам и до 40 дней по нескоропортящимся продовольственным
товарам. Непродовольственные товары должны быть приняты по качеству не позднее
60 дней с момента их поступления на склад. Одновременно с товаром
осуществляется приемка тары.

Приемка товаров по качеству проводится
материально ответственными лицами. На складах должны быть созданы необходимые
условия для квалифицированной приемки товаров. Обычно производится сплошная
проверка качества и комплектности товаров. Выборочная проверка допускается лишь
в тех случаях, когда это оговорено в договоре, предусмотрено государственными
стандартами или техническими условиями. В случае обнаружения несоответствия
качества, комплектности, маркировки товаров, тары или упаковки установленным
требованиям составляется акт, приемка товаров приостанавливается. Для участия в
дальнейшей приемке вызывается представитель поставщика, о чем ему должно быть
направлено уведомление (по телеграфу     или телефону) не позднее 24 ч, а по
скоропортящимся товарам — сразу же после обнаружения несоответствия качества
товаров установленным требованиям.

Представитель иногороднего отправителя
(изготовителя) должен явиться для участия в окончательной приемке товаров не
позднее чем в трехдневный срок после получения вызова. При этом время,
необходимое для проезда, в этот срок не включается.

Представитель одногороднего поставщика обязан
явиться не позднее чем на следующий день (по скоропортящимся товарам — не
позднее 4 ч) после получения вызова.

Если представитель поставщика не явился в
установленный срок или если его вызов был не обязателен, проверка качества
товаров может производиться с участием представителя общественности
предприятия-получателя.

С согласия поставщика приемка товаров по
качеству может быть произведена получателем в одностороннем порядке.

Документом, подтверждающим недоброкачественность,
некомплектность товара, отсутствие надлежащей маркировки, а также
недоброкачественность тары и упаковки, является акт, который должен быть
составлен в день окончания приемки, но не позднее установленных сроков. В нем
приводятся точные сведения об обнаруженных недостатках, дается их
характеристика, перечисляются основания, по которым товары переведены в более
низкий сорт. Здесь же должно быть заключение о причинах утраты качества
товаров. Надлежаще оформленный акт с приложенными к нему соответствующими
документами утверждается руководителем предприятия в трехдневный срок с момента
его составления.

Акты об установлении расхождения в количестве
или качестве поступивших товаров служат основанием для предъявления претензии
поставщику.

В претензии должны быть сформулированы
обстоятельства, послужившие основанием для ее предъявления, доказательства,
подтверждающие изложенные в претензии обстоятельства, а также сумма требований
заявителя и расчет этих требований. К ней должны быть приложены: акт о
недостаче или недоброкачественности товаров, счет-фактура, транспортный
документ, акт отбора проб, договор, на основании которого производилась
поставка товаров, и другие документы, удостоверяющие недостачу, порчу и
некомплектность товара.

Претензия должна быть подписана руководителем
или заместителем руководителя оптового предприятия.

Ответ на претензию отправляется заказным или
ценным письмом, по телеграфу, телетайпу, а также с использованием иных средств
связи, обеспечивающих фиксирование отправления ответа на претензию, либо
вручается под расписку.

В случае полного или частичного отказа в
удовлетворении претензии или неполучения в срок ответа на претензию заявитель
вправе предъявить иск в арбитражный суд. Он предъявляется в виде искового
заявления.

Исковое заявление — это требование к
компетентному органу о защите нарушенного права организации, предприятия,
учреждения. Направляется в арбитражный суд области, края, республики по месту
нахождения ответчика. Отправляют его заказной корреспонденцией или передают
непосредственно в канцелярию суда.

В исковом заявлении должны быть сформулированы
обстоятельства, послужившие основанием для предъявления искового заявления, а
также доказательства, подтверждающие эти обстоятельства. Должна быть приведена
сумма неустойки или стоимости недостающей продукции (товара).

К исковому заявлению должны быть приложены:

–          копия ответа на
претензию (если имеется);

–          копия договора;

–          выписка из
спецификации;

–          расчет неустойки
или суммы претензии;

–          акт приемки
продукции;

–          другие документы,
обосновывающие исковые требования.

Исковое заявление должно быть подписано
руководителем предприятия или его заместителем.

Заключение

В классическом менеджменте выделяют различные
подходы к управлению организациями. В последнее время основной приоритет
отдается процессному подходу к управлению организациями, когда для эффективного
функционирования организации должны определять многочисленные взаимосвязанные и
взаимодействующие бизнес-процессы и управлять ими.

Изучение взглядов различных исследователей на
сущность процессного подхода к управлению, нами обоснована необходимость
применения процессного подхода в управлении организациями розничной торговли, в
том числе и системы потребительской кооперации, к основным выделенным
преимуществам которого относятся следующие положения:

за счет ориентации всех участников
бизнес-процесса на конечный результат использование процессного подхода в
розничной торговле способствует ускорению реакции организации на изменения,
происходящие во внешней среде, и достижению соответствия условиям, предлагаемым
поставщиками, и требованиям, предъявляемым покупателями;

в связи с упрощением коммуникаций между
исполнителями бизнес-процесса сокращаются накладные и временные расходы,
связанные с реализацией каждого бизнес-процесса в розничной торговле, а,
следовательно, повышаются доходы и прибыль организации.

Изучив и проанализировав взгляды на категорию
«бизнес-процесс» в ретроспективе, а также обобщив определения, предлагаемые
современными учеными, нами выделено несколько общих существенных моментов,
характеризующих бизнес-процессы в торговых организациях: бизнес-процесс
-цепочка последовательных действий; бизнес-процесс базируется на использовании
определенных ресурсов; бизнес-процесс инициируется клиентом либо другим
бизнес-процессом; бизнес-процесс заканчивается значимым для клиента либо для
другого бизнес-процесса результатом.

Список литературы

1…Артеменко
В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 160 с.

…Архипов
А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник. М.: Проспект, 2010. 848 с.

…Богатин
Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.:
ЮНИТИ-ФИНАНСЫ, 2011. 254с.

…Бондаренко,
Г.А. Менеджмент. СПб.: Герда, 2011. 251 с.

…Бурцев
В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.:
«Экзамен», 2010. 320с.

…Вахрушина
М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное
пособие. М.: Вузовский учебник, 2012. 395с.

…Виноградова
С.Н., Пигунова О.В. Организация и технология торговли: Учебник для студентов
вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2010. 479 с.

…Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2009. 398
с.

…Грибанова
И.В., Смирнова Н.В. Организация и технология торговли: Учебное пособие. М.:
ИНФРА, 2010. 204 с.

…Гриденко
Ю.И. Анализ финансовой отчетности. Справочник экономиста. 2009. № 2. С. 26-35.

…Грузинов
В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 795 с.

…Данилина
Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ
РАН, 2009. 398 с.

…Друкер
П. Эффективное управление = Managing for Results.: Экономические задачи и
оптимальные решения. М.: Фаир-пресс, 2011. 357 с.

…Егоров
В.Ф. Организация торговли: Учебник для студентов вузов. СПб.: Питер, 2010. 352
с.

…Егорова
Н.Е. Вопросы согласования плановых решений с использованием имитационных
систем. М.: Наука, 2007. 283 с.

…Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 6-изд., перераб. и доп. М.: Новое
знание, 2010. 336 с.

…Канке
А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. 2-е изд., исп. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 387 с.

…Кардашин
Л.И. Основы технологии товародвижения и организация торговли: Учебное пособие
для студентов вузов. М.: ЮНИТИ, 2010. 133 с.

…Кислов
Д.В., Башилов Б.Е. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг.
СПб.: Вершина, 2010. 264 с.

…Краткосрочное
планирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации.
М.: Эдиториал УРСС, 2008. 158 с.

…Курс
социально-экономической статистики: Учебное издание для ВУЗов. М.:
Финстатинформ, ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 771 с.

…Майданик
В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных
условиях. Екатеринбург: Таймер. 2009. 124 с.

…Предпринимательство:
Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 386 с.

…Попков
В.П., Евстафьев Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и
таблицы. СПб.: Питер, 2010. 158 с.

…Протасов
В.Ф. Анализ деятельности организации (фирмы): производство, экономика, финансы,
инвестиции, маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2013. 536 с.

…Платонов
В.Н. Организация торговли: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.:
ИНФРА-М, 2012. 287 с.

…Прыкина
Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
360 с.

…Ромина
А.Г. Коммерческая деятельность: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Дело,
2009. 317 с.

…Саак
А.Э., Якименко М.В. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Питер,
2012. 432 с.

…Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник для студентов. 5-е изд.,
перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 536 с.

…Савчук
В.П. Управление прибылью и бюджетирование. М.: БИНОМ, 2010. 432 с.

…Стражев
В.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. 3-е
изд., исп. и доп. М.: Высшая школа, 2013. 428 с.

…Социальный
менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2011.
286 с.

…Сухова
Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2012. 284 с.

…Тебекин
А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.
М.: Кнорус, 2013. 416 с.

…Шмелев
В.В. Стратегическое планирование как основа инвестиционной и инновационной
деятельности на промышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. 223
с.

…Щур
Д.Л., Труханови Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. 3-е изд., перераб. и
доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 800 с.

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Задачи бизнес-моделирования

• Получение целостной картины жизнедеятельности организации, согласование разных точек зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес.
• Обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыв между управляющей и исполняющей сторонами.
• Обеспечение сокращения затрат на производство и повышение уровня качества и сервиса.

В процессе бизнес-моделирования происходит переход от понятия того «что» надо делать к понятию «как» надо делать. Результатом моделирования должен быть документ, дающий команде разработчиков четкое понимание границ проекта, а также программного и аппаратного обеспечения заказчика. Полученные данные отражаются в спецификации проекта, которая может включать следующие разделы:

• описание основных сущностей данных приложения;
• формальное описание спецификации приложения;
• бизнес-логику и бизнес-правила;
• функциональные требования;
• нефункциональные требования;
• шаблоны форм/страниц приложения;
• глоссарий или список сокращений;
• вспомогательные диаграммы.

Зачем моделировать бизнес-процессы

К чему приводит отсутствие формализованных бизнес-процессов?

• Нет распределения полномочий и зон ответственности — возникающие проблемы некому решать.
• Нет точной и актуальной информации — руководство не может быстро получить данные о текущей деятельности и ее результатах, которые необходимы для управления бизнесом.
• Нормативные документы неактуальны и противоречивы, работа и взаимодействие сотрудников и подразделений не регламентированы — их функции могут дублироваться, тратится много времени на выяснение рабочих моментов. 
• Эффективность работы подразделений неравномерна — есть лидеры и аутсайдеры, возможно взаимное недовольство между производством и вспомогательными службами. 
• Избыточная цепочка согласований, долгий цикл принятия и исполнения решений — растут непроизводственные затраты, падает исполнительская дисциплина, контроль исполнения решений неэффективен.
• Плохо работает документооборот — нужные документы сложно найти, нередки потери.
• Возникает избыток товарных запасов из-за недостаточного планирования.
• Нарушаются сроки и бюджеты выполнения работ и заказов из-за отсутствия адекватной оценки и контроля.
• Не ведется контроль удовлетворенности клиентов — пробелы в этом направлении не выявляются и не устраняются. 
• Деятельность предприятия не прозрачна для инвесторов — снижается доверие.

В конечном итоге внутреннее развитие компании не успевает за ростом бизнеса и рыночными изменениями, возникают «болезни роста», процессы становятся все более хаотичными. Если же показатели деятельности перестают устраивать руководителей, нет возможности выявить проблемные точки и наиболее перспективные направления улучшений.

Наличие моделированных процессов позволяет изменить ситуацию, решив несколько задач:

• нормирование бизнес-процессов. В большой организации разные команды могут выполнять один и тот же процесс по-разному. Создание оптимального дизайна задает единые правила и гарантирует, что каждый знает, как достичь лучшего результата;
• гибкость процессов. Анализ бизнес-процессов способствует формированию культуры инноваций и изменений. Возможность настраивать бизнес-операции позволяет компании развиваться в условиях технологических изменений;
• прозрачность. Все в организации будут знать, как выполняются процессы, это делает работу контролируемой;
• повышение эффективности. Основная функция моделирования бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли.

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Для создания бизнес-моделей используются средства проектирования информационных систем и соответствующие им языки описания (самый известный среди них язык UML — Unified Modeling Language). С помощью таких языков строятся графические модели и диаграммы, демонстрирующие структуру бизнес-процессов организации, организацию взаимодействия между людьми и необходимые изменения для улучшения показателей организации в целом. 

Инструменты бизнес-моделирования находятся в процессе постоянного развития. Изначально с помощью таких инструментов можно было описывать лишь бизнес-функции (работы) компании и движение данных в процессе их выполнения. При этом если одна и та же бизнес-функция использовалась при выполнении различных видов работ, то было трудно понять, имеется ли в виду та же самая бизнес-функция или уже другая. Отсутствие возможности в явном виде определить иерархию бизнес-процессов (например, «цепочка создания ценности», «бизнес-процесс», «подпроцесс», «работа», «функция») создавало проблемы при использовании таких описаний. 

Сами же описания представляли собой просто набор картинок. Позднее стали появляться средства, позволяющие описывать организацию не только со стороны бизнес-функций, но и с других сторон. Так, появилась возможность создания отдельных диаграмм, отражающих организационную структуру компании, потоки данных в организации, последовательность выполнения бизнес-функций, составляющих единый бизнес-процесс, с возможностью использования символов логики и др. Из-за непрерывно возрастающих требований к инструментам бизнес-моделирования стало появляться все больше и больше диаграмм для описания различных аспектов деятельности организации, из-за чего создание модели все более усложнялось. 

В связи с этим следующий важный этап развития средств бизнес-моделирования связан с идеей использования единого репозитория (хранилища) объектов и идеей возможного повторного использования объектов на различных диаграммах. Какой бы инструмент не был выбран, требуется обеспечение взаимодействия локальных информационных систем между собой. На сегодняшний день самым современным и одновременно общепринятым стандартом для организации управления бизнес-процессами является BPEL (Business Process Execution Language). На базе этого продукта можно создать единую интеграционную платформу для всех используемых приложений. После моделирования процессов в одном из инструментов моделирования применяются специальные трансляторы, чтобы привести модель к стандарту BPEL.

Особенности бизнес-моделирования

Создание, внедрение и поддержка бизнес-модели — дорогостоящий инвестиционный проект. И как любому проекту, созданию бизнес-модели должен предшествовать анализ целесообразности и возможности его осуществления. В крупных проектах требуются мощные средства бизнес-моделирования с хорошо развитой функциональностью: с возможностями хранения информации в едином репозитории, коллективной работы над проектом моделирования и проверки созданной модели на целостность, полуавтоматической генерации диаграмм, интеграции с другим ПО, анализа и документации модели — тогда как в небольших проектах по соображениям стоимости разумнее было бы применять менее функциональные инструменты. Для анализа деятельности, развития существующей структуры следует первоначально построить адекватную бизнес модель. То есть первоначально теория, а уж после — её реализация.

Виды и принципы моделирования бизнес-процессов

Попытка учесть одновременно все возможные стороны процесса приведет к чрезмерному усложнению модели. Поэтому моделирование может иметь разную направленность в зависимости от поставленных целей. Основываясь на определенных характеристиках, которые выбраны как предмет анализа, применяется один из видов моделирования.

Функциональное моделирование бизнес-процессов описывает их в виде функций, которые четко структурированы и взаимосвязаны между собой.

Объектное моделирование: бизнес-процессы отображаются как набор объектов, взаимодействующих между собой. Такими объектами могут быть работники, средства производства, элементы информации и т.д.  

Имитационное моделирование — в этом случае процессы представляют через примеры их поведения в разных условиях, анализируя свойства в динамике.

Такое разделение упрощает работу, позволяя сфокусироваться на определенных свойствах процесса. При этом разные модели могут быть применены для одного и того же процесса.

Чтобы получить адекватные модели, необходимо придерживаться основных принципов моделирования бизнес-процессов:

• Ориентация на эталонные и референтные модели как базу для описания бизнес-процессов.
• Моделирование «сверху вниз» — в каждой предметной области первыми создаются модели верхнего уровня: для основных процессов, процессов управления, развития, обеспечивающих процессов.
• Разумная достаточность — уровень детализации, количество моделей и описанных в них типов объектов и связей необходимо соотносить с поставленной задачей.
• Сфокусированность — необходимо включить в описание процесса его ключевые параметры, отвлекаясь от несущественных деталей.
• Соизмеримость процессов по сложности (составу) и по значимости.
• Целостность описания процесса: задание его названия, последовательности функций, участников процесса, используемых ресурсов.
• Множественность — модель должна отображать свойства объекта, которые влияют на желаемые показатели. При этом для полного представления объекта нужно несколько моделей, которые отображают процесс с разных сторон.

Кроме того, одним из главных принципов можно назвать учет целей проекта — создавая модели, необходимо учитывать, как они будут применяться.

А вести управленческий учет вашего бизнеса вы можете с помощью сервиса Seeneco. 

Seeneco – первый в России онлайн сервис финансового и управленческого учета, планирования и анализа бизнеса.

Что может Seeneco:

1. Предупреждать о кассовом разрыве.
2. Рассчитывать рентабельность проектов.
3. Вести подсчет чистой прибыли и другие ключевые показатели.
4. Организовывать финансовый и управленческий учёт.
5. Вести учет всех финансов бизнеса.
6. Показывать в дашборде нужные вам показатели.
7. Выводить данные в графической аналитике расходы и доходы.
8. Планировать и бюджетировать.
9. Создавать отчеты, аналитику и инфографику для максимизации прибыли.
10. Выставлять счета клиентам и вести онлайн контроль дебиторки.

Источники:

• https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-business-model-primer-vidy/
• https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(Business_Process_Modeling,_BPM)
• https://www.enterchain.ru/experience/mbp/modelirovanie-biznes-protsessov-tseli-metody-i-rezultaty/