Моделирование и оптимизация бизнес-процессов в стоматологической клинике ООО ‘Ахтанин’
Введение
Существует множество причин,
внутренних и внешних, которые сделали постоянное совершенствование жизненно
необходимым на современных рынках:
Во-первых, эффективность большинства
процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это
означает, что только для поддержания текущих стандартов надо проводить
некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если поставлена цель
совершенствоваться и обновляться, то это потребует дополнительных усилий.
Во-вторых, если какая — то организация
не совершенствуется, то можно быть уверенным в том, что этим активно занимаются
ее конкуренты. Даже если представить нереальную ситуацию, когда
совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то
всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка.
В-третьих, современные потребители
становятся все более и более требовательными. Уровень поставок и их качество
все время растут.
Это в свою очередь приводит к
стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания,
что считается идеальной ситуацией, но, по крайней мере, им необходимо
соответствовать; в обратном случае это грозит потерей клиента.
В этом контексте
конкурентоспособность предприятия тем выше, чем лучше оно умеет учитывать не
только текущую рыночную конъюнктуру, но и анализировать и предусматривать
будущие условия функционирования, реагируя на изменения окружающей среды,
обеспечивая соответствие внутренней организации требованиям рынка. При этом
изменения не рассматриваются как исключительное явление: потребность в них
возникает неуправляемо и не зависит от используемых на предприятии методов
управления, а продиктовано ускорением ритма современной жизни и изменчивостью
окружающей среды.
Таким образом, предприятие,
стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно
совершенствовать технологии производства и способы организации
бизнес-процессов.
Моделирование бизнес-процессов в
современном понятии понимается, как описание бизнес-процессов компании, позволяющее
руководству компании знать, как работают рядовые сотрудники, а тем, как
работают их коллеги и на какой конечный результат направлена их деятельность.
Под моделированием бизнес-процессов понимается эффективное средство поиска
возможностей улучшения деятельности компании. Возможность предвидеть и
минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации
деятельности компании.
Актуальность данного исследования
связана с необходимостью совершенствования и оптимизации бизнес-процессов и
возможность внедрения оптимизационной модели бизнес-процесса в основное
программное обеспечение компании.
Для выявления бизнес-процессов,
которые необходимо совершенствовать, в дипломной работе был выполнен анализ
причин возникновения ошибок при реализации бизнес-процессов компании и
определены проблемы их реализации.
Целью данного исследования является
разработка рекомендаций по совершенствованию и оптимизации бизнес-процесса на
основе их моделирования с использованием методологии ARIS.
Для достижения поставленной цели
требуется решить ряд задач:
. Изучить понятие и необходимость
моделирования и оптимизации бизнес-процессов на современных предприятиях;
. Изучить особенности процесса
моделирования бизнес-процессов;
. Рассмотреть классификацию
методологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов;
. Изучить особенности ARIS как модели управления
бизнес-процессами на предприятии;
. Проанализировать процесс
моделирования и оптимизации бизнес-процессов на примере стоматологической
клиники ООО «Ахтанин».
Объект исследования —
стоматологическая клиника ООО «Ахтанин».
Предмет исследования — моделирование
и оптимизация бизнес-процессов, возникающие в ходе функционирования
предприятия.
Теоретической основой для данного
исследования послужили научные труды отечественных авторов-ученых, изучавших
проблемы моделирования бизнес-процессов: М.Р. Дзагоевой, В.Г. Елиферова, Н.М.
Абдикеева, В.В. Кондратьева, В.А. Баринова, Ю.В. Ляндау.
Для достижения поставленной цели в
работе использовалась концепция моделирования бизнес-процессов АРИС (ARIS —
architecture of integrated information systems).
Практическая значимость исследования
заключается в конструировании подробной модели бизнес-процессов исследуемого
предприятия. В результате выполнения поставленных задач была построена модель,
позволяющая выявить слабые места и оптимизировать существующее положение дел в
стоматологической клинике ООО «Ахтанин» и решить возникающие проблемы
управления.
1. Теоретические аспекты
моделирования и оптимизации бизнес-процессов на современных предприятиях
.1 Понятие и необходимость
моделирования и оптимизации бизнес-процессов на современных предприятиях
В стандарте ISO 9000-2001 процесс
определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов
деятельности, преобразующих входы в выходы».
Кроме того, в литературе встречается
также, по меньшей мере, несколько десятков определений бизнес-процесса, таких
как:
Бизнес-процесс — это система
последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в
которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы
процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность
для потребителей.
Бизнес-процесс — это любая
организованная и устойчивая деятельность внутри предприятия, которая
преобразует какие-либо объекты по каким-либо правилам.
Бизнес-процесс — это ряд
определенных, поддающихся измерению задач, выполняемых людьми и системами,
которые направлены на достижение заранее запланированного результата.
Бизнес-процесс — это устойчивая
целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на
создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Бизнес-процесс — это совокупность
различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или
более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается
продукт, представляющий ценность для потребителя.
Бизнес-процесс — это совокупность
различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или
более видов ресурсов, и в результате «на выходе» создается продукт,
представляющий ценность для потребителя или так называемого «клиента
бизнес-процесса».
Бизнес-процесс — это логически
упорядоченная последовательность операций, выполнение которой направлено на
достижение определенной цели бизнеса.
Бизнес-процессы разделяют на
основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управление и
процессы развития (см. рис. 1.1).
Рис. 1.1. Типы бизнес-процессов
Основные бизнес-процессы генерируют
доходы компании. К ним относятся процессы, ориентированные на производство
товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия
и обеспечивающие получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют
результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить
деньги.
Сопутствующие бизнес-процессы — это
процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги,
являющиеся результатами сопутствующему основному производству производственной
деятельности и также обеспечивающие получение дохода.
Вспомогательными бизнес-процессами
являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и
сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт.
Обеспечивающие процессы поддерживают
инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных
процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. На предприятиях
любой отрасли это процесс финансового обеспечения, кадрового обеспечения,
инженерно-технического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления — это
процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого
бизнес-процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического,
оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих
воздействий.
Бизнес-процессами развития являются
процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития
технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы.
Многие современные компании приходят
к пониманию необходимости реинжиниринга с целью повышения общей эффективности
бизнеса. Этому дополнительно способствуют следующие факторы:
необходимость представления
инвесторам деятельности компании в международных стандартах описания
бизнес-процессов;
подготовка компании к сертификации
по международной системе качества ISO;
создания новых подразделений или
направлений деятельности компании.
К основным преимуществам проведения
реинжиниринга относятся:
выработка оптимальных путей
реализации основной стратегии компании с учетом растущей конкуренции и
развивающихся технологий;
повышение качества взаимодействия
между сотрудниками и подразделениями компании;
обеспечение контроля финансовых и
временных затрат, а также оценка их долевого участия в конечной цене продукта;
создание механизма выработки
должностных инструкций, положений, регламентов и прочих документов.
Основными мероприятиями в рамках
реинжиниринга являются выделение бизнес процессов, описание их на общедоступном
языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.
Главной целью мероприятий по
выделению бизнес-процессов является получение цельной картины функционирования
организации. Такая картина должна отражать все задействованные в ресурсы,
выполняющиеся последовательности процедур, результаты выполнения этих процедур
и т. д.
Бизнес-моделирование — деятельность
по выявлению и описанию существующих бизнес-процессов (анализ
бизнес-процессов), а также проектированию новых (проектирование
бизнес-процессов).
Моделирование бизнес-процессов
позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно
взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как
организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.
Модель предприятия и
бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, предоставляет
возможность его совершенствования.
Моделирование бизнес-процессов с
максимальной приближенностью к действительности позволяет выбрать и проверить
пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.
В общем случае модель
бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:
какие процедуры (функции, работы)
необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
в какой последовательности
выполняются эти процедуры;
какие механизмы контроля и
управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
кто выполняет процедуры процесса;
какие входящие документы/информацию
использует каждая процедура процесса;
какие исходящие документы/информацию
генерирует процедура процесса;
какие ресурсы необходимы для
выполнения каждой процедуры процесса;
какая документация/условия
регламентирует выполнение процедуры;
какие параметры характеризуют
выполнение процедур и процесса в целом.
Таким образом, модель позволяет
провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что,
возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.
Следует отметить, что бизнес-модель
полностью независима, и отделяема от конкретных разработчиков, не требует
сопровождения его создателями и может быть безболезненно предана другим лицам.
Следует отметить, что построенные модели бизнес-процессов являются не просто
промежуточным результатом, используемым для выработки каких-либо рекомендаций и
заключений. Она представляет собой самостоятельный результат, имеющий большое
практическое значение, в частности:
. Бизнес-процесс становится
структурированным, наглядным и простым для понимания. Хорошо видна временная
(что делать дальше?) и логическая (что делать дальше, если…) последовательность
выполнения работ.
. Модель бизнес-процесса формирует
единую картину и видение ситуации сотрудников и руководства предприятия.
. Бизнес-процесс не привязан к
личности. В схеме бизнес-процесса нет фамилий и имен, а только должности или
названия структурных подразделений.
. Прозрачность зон ответственности.
Модель показывает, кто именно из сотрудников или подразделений ответственен за
то или иное действие.
. Определяются области контроля и
исполнения.
. Определяются точки контроля и
сбора статистики. Можно посчитать, сколько встреч с клиентами было проведено,
сколько коммерческих предложений выслано, какая их часть закончилась успешно и
проч.
. Становятся очевидными «узкие»
места в организации бизнес- процесса. «Узкие» места — это ситуации, где возможны
потеря информации, неправильная ее трактовка, возникновение недопонимания и т.
п. На «узкие» места в будущем разрабатываются инструкции и документы,
регламентирующие правила взаимодействия сотрудников.
. Упрощает обучение новых
сотрудников.
. Позволяет оценить занятость
сотрудников и провести нормирование рабочего дня.
. Схемы бизнес-процессов полностью
независимы и могут быть безболезненно преданы другим лицам. Их можно
использовать при открытии филиала, подразделения, нового направления
деятельности.
. Можно осуществить предварительное
моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков
данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.
Таким образом, детальная
бизнес-модель позволит:
описать, увидеть и скорректировать
будущую систему до того, как она будет реализована физически;
уменьшить затраты на создание
системы;
оценить работы по времени и
результатам;
достичь взаимопонимания между всеми
участниками проекта;
улучшить качество создаваемой
системы.
Описание бизнес-процесса формируется
при помощи нотации и инструментальной среды, которые позволят отразить
указанные аспекты. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется
полезной для предприятия, т. к. ее можно будет подвергнуть анализу и
реформированию.
В настоящее время существует
множество подходов или стандартов описания бизнес-процессов. Однако на самом
деле классическая технология их описания состоит всего лишь из двух стандартов
— DFD (DataFlowDiagram) и WFD(WorkFlowDiagram).
Первый представляет собой диаграмму потоков
данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня;
второй — диаграмму потоков работ, которая используется для описания
бизнес-процессов нижнего уровня. Большинство других современных стандартов
представляют разновидности и дополнения двух классических подходов.
Первым шагом анализа
бизнес-процессов является выбор наиболее приоритетных, первоочередная
оптимизация которых даст наибольший результат. Для решения этой задачи
используют следующие критерии приоритезации:
важность бизнес-процесса;
проблемность бизнес-процесса;
возможность и стоимость проведения
изменений бизнес-процесса.
Первый критерий — это важность
процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей
компании. Для оптимизации деятельности предприятия в первую очередь нужно
выбрать наиболее важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение даст
наибольший результат.
Второй критерий — степень
проблемности процесса. Если бизнес- процесс является важным, но в то же время
его показатели находятся на приемлемом уровне, то в большинстве случаев
необходимости в его приоритетной оптимизации нет. Следует отметить, что степень
проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв
между желаемым и действительным (согласно классическому определению проблемы),
а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность
компании ее основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и проблемности
процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после
оптимизации. То есть они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению
процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов
следует рассмотреть и затраты, сопряженные с этими действиями. Таким образом,
согласно третьему критерию нужно в первую очередь выбрать те процессы,
улучшения которых можно провести с наименьшими затратами. Причем помимо
финансовых затрат важно оценить и нефинансовые потери.
Таковыми являются моральные
«затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному
ухудшению психологического климата в организации и т. д. То есть в данном
случае рассматриваются все негативные последствия, которые могут возникнуть при
оптимизации процесса.
Оценка степени важности,
проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса
дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора
наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации.
Информационные технологии, обычно
используемые на предприятиях, препятствуют выполнению проектов по оптимизации
процессов, потому что такие технологии, как правило, автоматизируют
разрозненные функциональные компоненты, спроектированные с учетом требований
отдельных организационных подразделений. Это приводит к гетерогенным ландшафтам
информационных систем с избыточными, часто устаревшими приложениями и целым
спектром несопоставимых версий. Модификация таких информационных систем под
потребности новых интегрированных бизнес — процессов или невозможна в принципе,
или сопряжена с огромными усилиями разработчиков.
ИТ — проекты часто не достигают
поставленных целей или считаются провальными, поскольку не были завершены
вовремя или вышли за рамки бюджета.
.2 Процесс моделирования
бизнес-процессов
Под методологией создания модели
бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты
реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая
методология включает три основные составляющие:
теоретическая база;
описание шагов, необходимых для
получения заданного результата;
рекомендации по использованию как
отдельно, так и в составе группы методик.
Моделирование бизнес-процессов можно
выполнять с применением различных подходов, методологий, нотаций и
инструментальных средств — в зависимости от требований к модели в каждом
конкретном случае. Требования определяются процессом создания системы
автоматизации в целом, в рамках которого проводится моделирование предметной
области. Этот процесс определяет, каким образом будет строиться, уточняться и
использоваться модель.
Как правило, система создается
коллективом людей. Эти люди имеют различные специальности, опыт, привычки,
образование, предпочтения и личные качества. Модель бизнес-процессов строится
для того, чтобы эти люди могли эффективно обмениваться знаниями и совместно
принимать решения по ходу создания системы. Модель является языком общения
между сторонами, участвующими в создании системы автоматизации, — заказчиками,
экспертами, архитекторами и т. д. Она должна быть организована таким образом,
чтобы каждая сторона, воспринимающая моделируемую систему с собственной точки
зрения, могла эффективно вносить свой вклад в общее понимание предметной
области.
Процесс создания автоматизированной
системы часто оказывается итеративным, поэтому модель должна допускать
последовательные уточнения. В идеале модель должна строиться таким образом,
чтобы при ее детализации не изменялись ранее построенные более общие элементы
модели, а только добавлялись бы новые.
Модель должна быть устойчива к
изменениям предметной области. Это значит, что она должна быть организована
таким образом, чтобы при изменениях предметной области изменялся только
некоторый минимально необходимый набор элементов модели. Более того, модель
сама должна быть инструментом реорганизации бизнес-процессов в рамках создания
системы автоматизации.
Необходимо учитывать важные
характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам
моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости
производства продукции с одновременным снижением издержек; рост
профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании.
Недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы
социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной
работы по изменению корпоративной культуры.
В настоящее время для описания,
моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов
методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие
методологии:
моделирования бизнес-процессов
(Business Process Modeling);
описания потоков работ (Work Flow
Modeling);
описания потоков данных (Data Flow
Modeling).
2. Методология моделирования и
оптимизации бизнес-процессов
.1 Классификация методологий
моделирования и оптимизации бизнес-процессов
Представим различные методологии
бизнес-процессов в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.1. Классификация
методологий бизнес-процессов
|
Название методологии бизнес-процессов |
Характеристика методологии |
|
BPEL |
язык на основе XML |
|
ARIS |
методология и одноименный программный продукт компании IDS |
|
IDEF0 |
методология функционального моделирования, позволяющая |
|
IDEF1 |
методология моделирования информационных потоков внутри системы, |
|
IDEF1X (IDEF1 Extended) |
методология построения реляционных структур по принципу |
|
IDEF2 |
методология динамического моделирования развития систем. |
|
IDEF3 |
методология документирования процессов, происходящих в системе. |
|
IDEF4 |
методология построения объектно-ориентированных систем. |
|
IDEF5 |
методология онтологического исследования сложных систем. |
Таблица 2.2 —
Сравнительный анализ методологий процессного моделирования
|
№ п/п |
Критерии |
IDEF 0 |
DFD |
ARIS |
|
1 |
Язык представления |
графический |
графический |
графический |
|
2 |
исходные понятия |
— Работа (для обозначения, собственно, действия); — Вход, Выход, |
-Функция (действие, выполняемое моделируемой системой); — Поток |
— Функция (служит для описания функций, процедур, работ); — |
|
3 |
принцип построения |
принцип доминирования процессов |
иерархия функциональных процессов, связанных потоками данных |
временная последовательность выполнения процедур |
|
4 |
описание системы |
описание модели IDEF представляет собой иерархию взаимосвязанных |
диаграммы DFD описывают систему в виде отдельных процессов, |
методология ARIS представляет организацию как сложную систему, |
|
5 |
описание процедуры процесса |
объект на диаграмме |
объект на диаграмме |
объект на диаграмме |
|
6 |
динамическое моделирование |
нет |
да |
да |
|
7 |
наглядность модели |
модель нечитабельна неспециалистами |
модель нечитабельна неспециалистами |
модель наглядна и есть возможность использования визуальных |
|
8 |
основные преимущества |
· связность диаграмм (номера блоков); · уникальность меток и |
· возможность однозначно определить внешние сущности, анализируя |
· мощная репрезентативная графика, что делает модели особенно |
|
9 |
ограничения |
·ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции |
·ограничение количества процессов / подсистем на диаграмме (не |
· в каждую функцию не может входить более одной стрелки, |
|
10 |
недостатки |
·невозможность отразить работы, которые идут параллельно друг |
· необходимость искусственного ввода управляющих процессов, |
· нет четко описанных регламентов действий; · не предлагается |
В настоящее время наиболее часто
используемыми являются методологии IDEF0 и IDEF1.
В рекомендациях по стандартизации
методологии функционального моделирования Госстандарта России от 2 июля 2001
года Р.50.1.028-2001 приводятся основные сведения о методологии IDEF0 и языке
описания моделей, а также указания по разработке моделей.основана на подходе
SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и
используется для создания функциональной модели системы или процесса,
отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные
потоки, преобразуемые данными функциями.
Концепция IDEF0 основывается на
следующих положениях:
Модель. Представляет собой
искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга
существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в
системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих
функций, что в результате производит система и как она управляется.
Блочное моделирование. Изучаемая
система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга
блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции
системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме
прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы,
посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней
средой. При этом входящие стрелки описываю условия, которые должны выполниться
одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.
Лаконичность и точность. Графический
язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы
и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.
Передача информации. К средствам
передачи информации в IDEF0 относятся:
Легко читаемые и понимаемые
диаграммы.
Метки на естественном языке и
сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также
глоссарий.
Последовательная декомпозиция. Блоки
могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных
диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного
завершения модели «родительского уровня».
Древовидные схемы диаграмм и блоков,
позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.
Строгость и формализм. На всех
стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические
и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны
тщательно документироваться.
Итеративное моделирование.
Разработка модели в IDEF0 — это пошаговая процедура. На каждом шаге модель
обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется,
после чего цикл повторяется.
Отделение «организации» от функций.
Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот,
организационная структура должна являться результатом применения модели, что
позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения
для совершенствования этой структуры.
В качестве программного обеспечения,
поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или
BP-Win (CA).
Ценность полученного в результате
моделирования описания процесса оценивают эксперты. Причем, толкование модели
должно быть однозначным без личного присутствия авторов модели и без
дополнительных пояснений. «Окончательная модель соответствует представлениям
автора и экспертов о системе, смоделированной с данной точки зрения и для
данной цели».
.2 ARIS как модель управления
бизнес-процессом на предприятии
Моделирование реальных ситуаций в
работе компании и отработка комплексных бизнес-процессов стали темой все более
широких обсуждений.
Появление совершенно различных
методов моделирования усиливает эту тенденцию, а их огромное множество приводит
к еще большим усложнениям и путанице. Вследствие этого предпринимаются попытки
создать стандартизованные концепции (архитектуры) для процесса разработки
информационных систем и методов моделирования.
Одной из таких концепций является —
Архитектура Интегрированных Информационных Систем — ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанная проф.
Шеером.
Эта концепция имеет два основных
преимущества:
позволяет выбрать методы и
интегрировать их, опираясь на основные особенности моделируемого объекта;
служит базой для управления сложными
проектами, поскольку благодаря структурным элементам содержит встроенные модели
процедур для разработки интегрированных информационных систем.
Такая архитектура дает возможность
вводить в применяемые методы элементы стандартизации. Новые методы
моделирования, а также те, в основе которых лежит концепция ARIS, были
интегрированы в рамках архитектуры, что позволило создать комплексный метод
моделирования бизнес-процессов.
Для оптимизации и моделирования
бизнес-процессов в настоящее время существует несколько методов моделирования
бизнес-процессов, которые используются дилерскими компаниями в сфере продаж
КСБ, но и во всем мире, такие как: ARIS, UML, BPMN.
Платформа ARIS представляет собой
единый методологический и инструментальный комплекс, применяемый в течение
всего жизненного цикла BPM. Процессная платформа ARIS необходима каждому
предприятию для проведения политики непрерывного совершенствования
деятельности.
Метод ARIS является очень обширном и
его использование предполагает рассматривать процессы организации со следующих
точек зрения: организационной структуры, функциональной структуры, структурных
данных, структурных процессов. При этом каждый из данных взглядов разделяется
еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание
внедрения.
К достоинствам ARIS относится:
диаграммы бизнес-процессов в готовом виде понятны даже неподготовленным
сотрудникам, это позволяет эффективно организовывать работу команд, не прибегая
к тотальному обучению всех работающих над проектом сотрудников; в ARIS имеется
мощная репрезентативная графика, что делает модели особенно удобными для
представления руководству в различных компаниях, в том числе и дилерских
компаниях в сфере продаж.
Достоинствами использования
методологии ARIS для дилерских компаний в сфере продаж КСБ является:
организационную структуру компании
можно легко перенести на ARIS;
дает возможность вывести отчетный
документ, находящийся в проекте, а именно в его базе;
позволяет составить точные
структурированные описания бизнес-процессов, которые будут храниться в едином
репозитории, что обеспечит интеграцию разнообразных моделей;
позволяет проанализировать поведение
разработанных моделей (имеется модуль имитационного моделирования);
можно создавать самые разнообразные
классификаторы, в том числе и классификаторы операционных рисков;
разработанные модели могут быть
проанализированы по определенным правилам, которые задаются в специально
разработанных алгоритмах-скриптах;позволяет сформировать модель структуры
организации в виде многоуровневой иерархии, в которую включено детальное
распределение полномочий сотрудников.
Недостатками использования
методологии ARIS для компаний являются:
организационная структура дилерских
компаний подвержена частым изменениям, для поддержания ее описания в актуальном
состоянии потребуются дополнительные ресурсы;
процесс создания отчетов в ARIS
полностью автоматизирован, но стоимость отчетов достаточно высока, поскольку
перед формированием отчета потребуется занести на ARIS детальные описания
процессов и структуру организации;
перед внедрением ARIS следует
учитывать соотношение предполагаемой выгоды и затрат на внедрение и дальнейшее
сопровождение ARIS.
При помощи методологии и
инструментов ARIS можно управлять не только бизнес-процессами компании, но и
процессом «управление бизнес -процессами».
Опыт большого числа проектов по
совершенствованию деятельности, выполненных компанией IDS Scheer для своих
клиентов, показал, что у всех проектов есть общие черты.
Решения ARIS включают в себя
отдельные программные продукты платформы ARIS и методологию выполнения проектов
ARIS Value Engineering (AVE), представляющую собой ноу-хау компании IDS Scheer.
Все эти специализированные решения прошли проверку на широком спектре реальных
проектов и на основе накопленного опыта обеспечивают быстрое и эффективное
решение бизнес — задач заказчиков.
Все решения базируются на едином
централизованном репозитории ARIS, что обеспечивает обмен и использование
данных между различными решениями.
Все целевые группы пользователей —
бизнес — подразделения, ИТ — департамент, финансовые контролеры — работают в
единой среде, что позволяет вести единое управление процессами в масштабе всего
предприятия., смогли значительно снизить затраты на выполнение процессов, а
также сократить время производственных циклов, за счет чего сэкономили
значительно больше, что затратили на проект по BPM.
В зависимости от задач и целей
внедрения решение ARIS Solution for Enterprise BPM поддерживает сценарии
преобразования бизнес — процессов и управления бизнес-процессами.
Внутренние и межкорпоративные
процессы можно сравнить с центральной нервной системой: когда их обслуживают и
оптимизируют, они обеспечивают конкурентоспособность на рынке.
Эффективные процессы позволяют
компании донести до клиента свои продукты и услуги быстрее конкурентов, а также
быстро отреагировать на изменения рыночных условий.
Управление бизнес-процессами (BPM) в
рамках решения ARIS Solution for Enterprise BPM охватывает процессы анализа,
оптимизации, коммуникации и внедрения. Интегрированная процедурная модель ARIS
Value Engineering for Enterprise BPM предоставляет специальные рабочие пакеты
для определения стратегий, потенциала к улучшению и сопряженных с этим
изменений.
Корпоративные ИТ-ресурсы
представляют собой сложную систему. Архитектура предприятия описывает эту
систему и устанавливает стандарты ее создания и обновления. Чтобы понять
систему, нужно рассматривать ее в разных ракурсах, включающих бизнес-процессы,
организационную структуру, приложения, данные, интерфейсы и технологии. От
обзора предприятия на весьма абстрактном уровне до подробного рассмотрения его
отдельных подразделений, аспектов проектирования, физических систем и
устройств.
Благодаря наличию испытанной
процедурной модели ARIS Value Engineering for EA это решение сочетает
лидирующие на рынке технологии управления бизнес-процессами (BPM) и глобальные
стандарты архитектуры предприятия. Решение позволяет осуществлять планирование,
визуализацию и оценку технологий, процессов, данных и организационных структур
без привлечения каких — либо дополнительных резервов.
Программное обеспечение SAP помогает
предприятиям внедрять бизнес-процессы. Решение ARIS для
процессно-ориентированного внедрения продуктов SAP обеспечивает необходимую
поддержку на всех этапах проекта — от анализа стратегии и требований,
проектирования и до конфигурации, тестирования, обучения и запуска решений SAP.
Бизнес-процессы документируются при помощи решения ARIS для SAP NetWeaver и
анализируются в контексте новых систем SAP.
Чтобы управлять новыми и быстро
меняющимися сферами бизнеса, необходимо связать бизнес-процессы с корпоративной
стратегией. Исследования показывают, что компании, действующие на быстро
меняющихся отраслевых рынках, пересматривают свою стратегию в среднем два раза
в год. Изменения стратегии, безусловно, должны сопровождаться соответствующими
изменениями бизнес-процессов. Поэтому при любых стратегических изменениях
необходимо уделять большое внимание стратегии бизнес-процессов.
Стратегическая платформа ARIS от IDS
Scheer предлагает целый ряд инструментов для поддержки проектов внедрения ССП
на различных этапах выполнения.
В таких проектах большое значение
имеет разработка стратегических карт и наглядное представление их высшему и
среднему руководству компании для принятия стратегических решений. Для
внедрения разработанной системы сбалансированных показателей необходимо
настроить механизмы сбора, хранения и представления информации о ключевых
показателях и стратегических целях (BSC Engines).
Вся структура ССП должна быть
наглядной и доступной всем заинтересованным сотрудникам. И это касается как
самих стратегических карт, так и связанных с ними элементов — процессов и
проектов, организационных структур, информационных систем и т.д.
Для планирования всех качественных и
количественных показателей необходим удобный аналитический инструмент,
позволяющий проводить расчеты и сравнительный анализ по всем возможным метрикам
(стоимость и трудоемкость процессов и функций, затраты подразделений, качество
и т.п.).
Система ARIS предназначена для
визуального представления принципов и условий функционирования различного рода
компаний, а также для анализа их деятельности по различным показателям с целью
определения идеальных характеристик деятельности компании, реорганизации ее
организационной структуры, целей и функций, бизнес-процессов, используемых
данных.
В рамках методологии ARIS имеется
также возможность определить требования к автоматизированной системе управления
и провести ее проектирование.
Круг компаний, использующих
интегрированную инструментальную среду ARIS, достаточно широк. Это могут быть
компании, занимающиеся консалтинговой деятельностью, использующие ARIS как
средство анализа деятельности фирм-клиентов. Как уже отмечалось ранее, пять из
шести ведущих мировых консалтинговых фирм используют ARIS в качестве
инструментария для своей деятельности. Также, данный продукт может быть
использован фирмами-разработчиками программного обеспечения для обеспечения
процесса проектирования информационных систем. Более того, система ARIS может
успешно применяться различного рода компаниями, занимающимися как производством
продукции, так и предоставлением услуг, для анализа и реорганизации собственной
деятельности и поддержании внутренних процессов компании в соответствии с
изменяющимися условиями рынка, целями функционирования и прочими условиями.
Т.е. компания всегда имеет в своем распоряжении визуальное отображение всех
аспектов своей деятельности, а также средства их анализа (стоимостного,
динамического, соответствия оргструктуры выполняемым функциям и прочее). Круг
анализируемых предприятий практически не ограничен.
Если деятельность предприятия
поддержана системой управления предприятием R/3 фирмы SAP, то использование
комплекса ARIS позволит постоянно поддерживать систему R/3 в актуальном
состоянии, соответствующем существующим на предприятии бизнес-процессам.
Подобного рода интеграция существует и с некоторыми другими системами
управления предприятием.
Направленность данного продукта на
управление качеством по стандарту ISO9000 позволит обеспечить деятельность
предприятия на уровне, соответствующем общепринятым требованиям к организации
процессов. Кроме того, данная система обеспечит поддержку процесса подготовки и
непосредственной сертификации по данному стандарту. Для этого в системе
предусмотрено создание специальных отчетов, отвечающих требованиям ISO9000, а
также существуют модели, отражающие полную методологию процесса сертификации по
стандарту ISO 9000 — анализ существующей системы управления на предприятии,
реорганизация бизнес-процессов, обучение персонала и непосредственно сама
сертификация. Правильное проведение всех необходимых мероприятий позволит
предприятию успешно выйти на европейский рынок и быть признанным большинством
компаний Европы.
Система ARIS в настоящее время уже
успешно используется множеством известных компаний различного профиля как в
России, Европе, так и по всему миру.
Фирма Mercedes-Benz использует ARIS
Toolset с 1995 года для анализа и совершенствования своей деятельности в
области производства легковых автомобилей. Поводом для приобретения послужила
возрастающая в то время конкуренция на рынке легковых автомобилей и острая
необходимость в повышении конкурентоспособности предприятия. Использование
данной системы позволило перейти на качественно новый уровень в организации
производства. По словам самих сотрудников фирмы Mercedes-Benz, работающих в
подразделении планирования, ARIS помог им более глубоко понять принципы
стратегического планирования развития производства, а также технологию перехода
от стратегических планов к их эффективной реализации. В настоящее время это
подразделение успешно разрабатывает стратегические планы и консультирует
большинство заводов фирмы, занимающихся производством легковых автомобилей как
в самой Германии, так и за ее пределами.
Другая автомобилестроительная
компания Volkswagen, успешно использовала систему ARIS для реализации
эффективной программы лизинга, осуществляемой ее двумя дочерними
подразделениями — Volkswagen Leasing и Volkswagen Bank. Разработанная программа
лизинга, названная “LEASIS” в настоящий момент контролирует порядка 99
процентов всего лизингового рынка Германии. Весь процесс разработки данной
программы был полностью осуществлен в системе ARIS Toolset и продолжался
порядка 5 месяцев с участием от 6 до 20 специалистов на разных этапах
составления проекта. Окончательным этапом разработки стал расчет экономических
показателей реализации программы и презентация проекта и обучение для всех
будущих участников данной программы, что также было организовано с
использованием инструментов комплекса ARIS.
Существует несколько взглядов
(подходов) к моделированию бизнес-процессов. Каждый подход характеризуется
определенными моделями, которые могут в себя включать много объектов и много
соединений (отношений). Объекты, использующиеся в одной модели, могут
появляться (использоваться) в других моделях. Для обеспечения структуры, все
модели разделены на пять категорий:
. Организационные модели — модели
структуры организации. Включают в себя организационные звенья и человеческие
ресурсы, представленные в иерархических организационных диаграммах.
. Информационные модели — модели информации
бизнеса. Включают в себя модели данных, структуры знаний и навыков,
информационных носителей и баз данных.
. Функциональные модели — модели
действий процессов. Включают в себя иерархию функций, бизнес-целей, прикладных
систем.
. Модель товаров и услуг,
преобразуемых и получаемых в результате бизнес-деятельности компании.
. Процессные модели — динамические
модели, которые показывают поведение процессов и их зависимость от ресурсов,
данных и функций окружения бизнеса. Включают в себя событийно-управляемые
модели (еЕРС), модели окружения функции (FAD), модель добавленной стоимости
(VAD).
Первые четыре категории
концентрируются на структуре организации, процессные модели концентрируются на
поведении процессов во времени.
При моделировании следует придерживаться
следующих основополагающих принципов, разработанные профессором Шеером:
) Принцип корректности — корректная
модель должна соответствовать принятым синтаксическим и семантическим правилам.
Метод должен быть полным и логичным, модель должна соответствовать методу.
Только тогда модель может быть адекватна реальности и использоваться разными
пользователями. «Придерживайтесь методологии АРИС».
) Принцип релевантности — объекты,
используемые при моделировании должны соответствовать целям моделирования. Чрезмерно
детализированное моделирование приводит к неоправданным потерям средств. «Не
пытайтесь замоделироватъ ВСЕ».
) Принцип баланса затрат и выгод —
80% выгод достигаются 20% усилий. Получение дополнительных 20% выгод
достигаются 80% усилий «Знайте, когда следует остановиться».
) Принцип ясности — модель должна
быть понятна и применима. Сложные бизнес-модели должны быть разделены на
простые, понятные части, которые интегрируются в единую структуру. «Сохраняйте
простоту — заумные модели приводят в замешательство».
) Принцип сравнимости — АРИС —
инструмент неограниченных возможностей для достижения одного и того же
результата. Реальные выгоды от моделирования могут быть получены при
ограничении возможностей в разумных пределах — использовании собственных стандартов,
базирующихся на методологии АРИС. «Разработайте стандарты моделирования и
следуйте им».
) Принцип системности — модели и их
элементы, разработанные в личных частях здания АРИС, должны согласовываться и
интегрироваться в единую структуру. «Не изобретайте колесо, используйте его по
возможности».
АРИС имеет более чем 200 типов
объектов и множество типов отношений, упрощения моделирования при одновременном
достижении целей, согласно «Соглашению по моделированию бизнес-процессов
предприятий УП ЯБП в нотации системы ARIS», число объектов и отношений
сокращено. Число используемых моделей сокращено до семи (в АРИС доступно более
100 моделей).
Самих по себе объектов недостаточно,
важны отношения между ними. Отношения между объектами описываются путем соединений
между ними на диаграммах. Соединения может создаваться как между объектами
одинакового типа, так и между объектами различного типа. При этом не все
возможные отношения между двумя объектами имеют смысл — возможные типы
отношений между объектами описаны в модельном соглашении и могут быть
установлены так называемым «методическим фильтром» АРИС.
3. Моделирование и оптимизация
бизнес-процессов на примере стоматологической клиники ООО «Ахтанин»
.1 Построение модели бизнес —
процессов в ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин»
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» — частное медицинское предприятие, специализирующееся на оказании
стоматологических услуг различного профиля.
Клиника начала свою деятельность в
2016 году. Предприятие является семейным. С момента открытия данной клиники ее
работниками являются два поколения Ахтаниных.
Принципы работы специалистов ООО
Стоматологическая клиника «Ахтанин»:
. Инфоримрованность клиентов обо
всех этапах лечения;
. Совместное принятие решений с
пациентом в отношении проводимого лечения;
. Достижение эстетичного результата
в своей работе.
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» оказывает услуги по имплантации, протезированию, выравниванию зубов с
использованием индивидуальной капы, установлению брекетов, профессиональной
ультразвуковой чистке зубов, качественному, безопасному и безболезненному
лечению зубов любой сложности, эффективному устранению эстетических дефектов и
т.д.
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» предоставляет исключительно персонализированную медицинскую помощь.
Врачи имплантологи имеют смежную
специализацию по ортопедии, что позволяет качественно решать наиболее сложные
задачи.
В ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» применяется новейшее стерилизационное оборудование, гарантирующее
пациентам полную безопасность от инфицирования. Протезирование на диоксиде
циркония с применением 3D моделирования, позволяет добиться максимальной
эстетичности результата. Сочетание высокотехнологичных методов лечения с
соблюдением международных стандартов, обеспечивает высокое качество оказания
услуг.
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» расположена по адресу: Москва, ул. Маршала Рыбалко д.2 к.3.
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» является предприятием малой сферы бизнеса. Общая численность
персонала клиники составляет 12 человек.
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» имеет весьма неплохие показатели в своем индустриальном секторе, а
так же большое количество постоянных клиентов и постоянный приток новых
клиентов.
Используемые ИТ технологии:
«Имплантант — Ассистент», IDent, MS Office, MS Windows.
Основные бизнес-процессы: лечение
зубов, протезирование, лечение патологии прикуса, ортопедическое лечение.
На рис. 3.1 представлена
организационная структура ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин».
Рис. 3.1.
Организационная структура ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин»
Описание
бизнес-процесса: Заявку в ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин» клиент может
оформить через телефон либо в режиме онлайн через официальный сайт клиники.
Клиент подает
заявку на посещение стоматолога работнику регистратуры. Поступившая заявка
записывается в журнал. Во время оформления заявки с клиентом оговариваются
условия дальнейшего обследования, время приема и стоимость услуг, после того,
как условия оговорены и согласованы, данные клиента заносятся в базу данных и
оформляется договор. Затем, во время посещения центра, клиенту оформляется
медицинская карта, в которой записываются личные данные, в этой карте будут
отслеживаться все дальнейшие приемы. После того как клиенту оказаны услуги,
лечащий врач заносит оказанные услуги в медицинскую карту и выдает её клиенту,
после этого, на основании записи в медицинской карте, бухгалтер в соответствии
с прайс-листом выписывает квитанцию на оплату, которую клиент должен будет
оплатить в кассе. Клиент оплачивает оказанные услуги в кассе, медицинская карта
остаётся в пункте регистрации, чек остается у клиента.
Описание процесса в
табличной форме представлено в табл. 3.1.
Таблица 3.1.
Описание бизнес-процесса в ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин»
|
№ |
Наименование функции |
Исполнитель |
Ресурсы (в т.ч. документы, программы) |
Регламенты |
|
|
Входящие |
Исходящие |
||||
|
1 |
Оформление заявки |
Регистратор |
Заявка на посещение врача |
Запись в журнале заявок |
Инструкция по оформлению заявок, регламент работы с клиентом |
|
2 |
Оформление договора на оказание услуг |
Регистратор |
Запись в журнале заявок |
Договор на оказание стоматологических услуг |
Форма договора |
|
3 |
Передача заявки на оказание услуг |
Регистратор |
Договор на оказание стоматологических услуг |
Талон на посещение |
Форма талона |
|
4 |
Оказание услуг |
Врач-стоматолог |
Талон на посещение |
Акт оказания платной стоматологической помощи |
Регламент работы с клиентом |
|
5 |
Расчет стоимости услуг |
Бухгалтер |
Акт оказания платной стоматологической помощи, прайс-лист |
Квитанция на оплату |
Бухгалтерская инструкция |
|
6 |
Проверка оплаты услуг |
Бухгалтер |
Квитанция на оплату |
Отметка об оплате |
Бухгалтерская инструкция |
Графическое
описание бизнес-процесса «Оказание услуги» представлено на рис. 3.2.
Рис. 3.2.
Бизнес-процесс «Оказание услуги»
В проекте
используются основные модели и расширения основных моделей (в скобках указано
оригинальное имя типа модели, а также проектная аббревиатура для
документирования):
. Диаграмма
организационной структуры (Organizational chart, OC).
. Диаграмма цепочки
добавленного качества (Value-added chain diagram, VAD).
. Диаграмма
событийно-управляемого процесса (extended Event-driven Process Chain, eEPC).
5. Диаграмма
носителей информации (Information carrier diagram, ICD)
. Диаграмма
операционных ресурсов (Techinical resources, TR)
6. Карта знаний (Knowledge map,
KM)
. Диаграмма структуры знаний (Knowledge
structure diagram, KSD)
. Карта полномочий
(Authorization map, AM)
. Диаграмма прикладных систем (Application
system diagram, ASD)
Данное соглашение
определяет трактовку следующих терминов, используемых в проекте (Таб. 3.2):
Таблица 3.2.
Термины проекта моделирования
|
Термин (рус.) |
Термин (англ.) |
Определение |
|
Функция |
Function |
Действия сотрудников, выполняемые при появлении заданного |
|
Событие |
Event |
Отражение изменения состояния внешней или внутренней среды, |
|
Бизнес-процесс |
Business process |
Связанный набор повторяемых действий (функций), преобразующих |
|
Продукт |
Product |
Продукт/услуга — результат человеческой деятельности или |
|
Application system |
Application system |
Отражает обобщение отдельных прикладных систем, обладающих |
|
Носитель информации |
Information carrier |
Поток информации — это объект, содержащий информацию, |
|
Тип операционного ресурса |
Operating resource type |
Этот объект отражает обобщение отдельных операционных ресурсов, |
|
Организационная схема |
Organizational chat |
Организационная схема отражает совокупность организационных |
|
Организационная единица |
Organizational unit |
Организационные единицы являются исполнителями задач, решение |
|
Должность |
Position |
Элементарной организационной единицей компании является |
|
Технический термин |
Technical term |
Отражает концептуальный взгляд на имеющиеся в организации |
Термины, определенные в таб. 3.2,
подлежат использованию без искажения смысла, как в данном соглашении, так и в
документах, касающихся проекта моделирования бизнес-процессов.
Основными понятиями являются:
) Модель — это мысленно
представленный или изображенный (например, нарисованный на бумаге), или
изготовленный (например, бумажный макет) образ оригинала, который замещает
оригинал и отражает наиболее важные черты и свойства оригинала.модели — это
изображенные диаграммы экономических систем и процессов, на основе которых
можно изучать, анализировать, оптимизировать и управлять бизнес-процессами.
) Система — это множество
взаимосвязанных объектов, которые совместно реализуют определенные цели и имеют
свойства, отсутствующие у отдельных объектов.
) Объекты — это составляющие части
системы, причем, система имеет конечное число объектов.
) Свойства — качества объектов,
дающие возможность количественного описания системы в определенных величинах.
) Связи — это то, что соединяет
объекты и свойства системы в единое целое.
) Бизнес-процесс (БП) — это
взаимосвязанный набор действий (операций, функций), которые по определенным
правилам преобразуют исходные экономические ресурсы в конечные продукты или
услуги. Под БП понимают совокупность различных видов деятельности, которые
вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для
потребителя, клиента или заказчика.
) Подпроцесс — это бизнес-процесс,
являющийся структурным элементом некоторого бизнес-процесса, который
представляет ценность для потребителя.
) Бизнес-модель — это
структурированное графическое описание сети процессов и операций, связанных с
данными или документами, которые отражают существующую или предполагаемую
деятельность организации.
Далее представлено соглашение по
моделированию. Данный документ представляет собой набор соглашений,
регламентирующий элементы моделирования бизнес-процессов в стандарте ARIS
деятельности ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин».
В настоящем документе перечислены
объекты, символы, связи между объектами и моделями, которые будут использованы
для описания бизнес-деятельности организации. При создании диаграмм
используется CASE система MS Visio.
Таблица 3.3. Допустимые объекты
диаграмм
|
Тип объекта рус. (англ.) |
Символ с именем по умолчанию (рус. или англ.) |
Целевое использование |
Правила именования |
|
Организационная схема (Organizational Chart) |
|||
|
Сотрудник (Person) |
Сотрудник является отдельным служащим компании |
Сотрудник указывается фамилией и инициалами (дополнительно, |
|
|
Должность (Position) |
Является элементарной организационной единицей. С должностью |
Имя должности должно начинаться с имени существительного |
|
|
Диаграмма технических ресурсов (Technical Recourses) |
|||
|
Класс операционного ресурса (Operating recourse class) |
Схожие типы операционных ресурсов могут быть объединены, образуя |
Имя класса должно начинаться с имени существительного или имени |
|
|
Операционный ресурс (Operating resource) |
Представление используемых ресурсов |
Имя содержит название ресурса |
|
|
Диаграмма носителей информации (Information Carrier Diagram) |
|||
|
Информационный носитель (Information carrier) |
Используется для обозначения картотеки документов |
Имя носителя должно начинаться с имени существительного во |
|
|
Информационный носитель (Information carrier) |
Используется для обозначения бумажных документов |
Имя носителя должно начинаться с имени существительного в |
|
|
Носитель информации (Information carrier) |
Используется для обозначения информационных носителей, тип |
Имя носителя должно начинаться с имени существительного в |
|
|
Носитель информации (Information carrier) |
Представление информационного носителя данных в нематериальной |
Именуется названием файла или именем информационной базы данных |
|
|
Диаграмма карты полномочий (Authorization map) |
|||
|
Полномочие (Authorization condition) |
Используется для структуризации полномочий |
Имя носителя должно начинаться с имени существительного |
|
|
Диаграмма событийно-управляемой цепочки процесса (Even-driven |
|||
|
Событие (Event) |
Оказывает влияние или контролирует дальнейшее развитие одного |
Имя события должно начинаться с глагола в прошедшем времени |
|
|
Функция (Function) |
Некоторое действие или набор действий, выполняемых над исходным |
Имя функции должно начинаться с отглагольного существительного |
|
|
Технический термин (Technical term) |
Используется для обозначения статуса документов |
Называется согласно текущему статусу документа |
|
|
Диаграмма типа прикладной системы (Application system type |
|||
|
Тип прикладной системы (Application system |
Отражает типификацию отдельных прикладных систем, обладающих |
Имя типа прикладной системы должно начинаться с имени |
|
|
Класс прикладной системы (Application system class) |
Используется для обозначения класса прикладной системы |
Называется согласно названию класса прикладной системы |
|
|
Диаграмма карты знаний (Knowledge map) |
|||
|
Документированное знание (Documented knowledge) |
Объект используется для идентификации формализованного |
Полное название документа, содержащего информацию |
|
|
Knowledge category |
Используется для обозначения категории знаний |
Соответственно названию категории знаний |
|
|
Диаграмма цепочки добавленного качества Value Added chain |
|||
|
Функция (Function) |
Используется для наименования функции |
Используется его реальное значение, описывающее реальный процесс |
Допустимые связи диаграмм.
Между применяемыми в диаграммах
типами объектов, по данному соглашению, допустимы связи, типы которых приведены
в таблице 3.4.
Таблица 3.4. Допустимые типы связей
|
Тип объекта источника связи |
Тип связи рус. (англ.) |
Целевое использование |
Тип объекта приемника связи |
|
Организационная схема (Organizational Chart) |
|||
|
Должность (Position) |
является организационным управляющим (is organizational manager |
Предназначена для указания управляющего организационной единицы |
Организационная единица (Organizational unit) |
|
Организационная единица (Organizational unit) |
Состоит из (Is composed of) |
предназначена для описания состава организационной единицы |
Организационная единица (Organizational unit) |
|
Сотрудник (Internal person) |
Занимает (occupies) |
Используется для обозначения принадлежности штатного сотрудника |
Должность (Position) |
|
Должность (Position) |
Is superior Является вышестоящим |
Используется для обозначения подчиненности в организационной |
Должность (Position) |
|
Технические ресурсы (Technical resource) |
|||
|
Operating resource |
Принадлежит (Belongs to) |
Описание принадлежности к виду |
Operating resource type |
|
Носители информации (information carrier |
|||
|
Носитель информации (Information carrier) |
Включает в себя (encompasses) |
Предназначена для структурирования документов организации |
Носитель информации (Information carrier) |
|
Диаграмма событийно-управляемой цепочки процесса (eEPC) |
|||
|
Событие (Event) |
Активизирует (activates) |
Предназначена для того, чтобы показать, что событие инициирует |
Функция (Function) |
|
Функция (Function) |
Порождает (creates) |
Предназначена для того, чтобы показать, что результатом |
Событие (Event) |
|
Информационный носитель (Information carrier) |
поступает на вход (provides input for) |
Предназначена для представления документов, которые поступают на |
Функция (Function) |
|
Функция (Function) |
создает на выходе (creates output to) |
Предназначена для представления документов, которые создаются на |
Информационный носитель (Information carrier) |
|
Тип прикладной системы (Application system |
может поддерживать (can support) |
Предназначения для представления типов прикладных систем, |
Функция (Function) |
|
Тип операционного ресурса (Operating recourse type) |
является операционным ресурсом (is operating recourse of) |
Предназначения для представления типов операционных ресурсов, |
Функция (Function) |
|
Должность (Position) |
Выполняет (executes) |
Предназначения для представления должностей, которые |
Функция (Function) |
|
Технический термин (Technical term) |
отображается на (lies on) |
Предназначена для описания статуса документа |
Информационный носитель (Information career) |
|
Функция (Function) |
порождает событие через (leads to) |
Предназначена для отображения логических правил |
Правило (Rule) |
|
Должность (Position) |
(Accepts) |
Показывает какой должностное лицо участвует в согласовании |
Функция (Function) |
|
Карта полномочий (Authorization map) |
|||
|
Должность (Position) |
Располагает (Disposes of) |
Используется для обозначения полномочий, которыми располагает |
Полномочие (Authorization condition) |
|
Дерево функций (Function tree) |
|||
|
Функция (Function) |
подчиняется по |
Показывает, что объект «процесс», от которого направлено |
Функция (Function) |
|
Диаграмма прикладной системы (Application system diagram) |
|||
|
Тип прикладной системы (Application system |
Принадлежит (Belongs to class) |
Используется для обозначение принадлежности информационных |
Класс прикладной системы (Application system class) |
|
Тип прикладной системы (Application system |
Содержит (Subsumes) |
Используется для обозначения вхождение набора данных в группу |
Тип прикладной системы (Application system |
|
Карта знаний (Knowledge map) |
|||
|
Должность (Position) |
Требует (requires) |
Предназначена для связи между должностью и категорией знаний |
Knowledge category |
|
Диаграмма цепочки добавленного качества (Value Added chain |
|||
|
Функция (Function) |
Поддерживает (Supports) |
Предназначена для подчинения бизнес-функций |
Функция (Function) |
Разработка диаграмм модели
бизнес-процесса в среде ARISю
Архитектура (здание) ARIS — пять
типов представлений, отражающих основные аспекты деятельности организации.
Уровни представления моделейю
Модель ресурсов в ARIS
структурируется в соответствии с концепцией жизненного цикла на уровне
представления моделей информационных систем.
Модель жизненного цикла,
представляемая в виде последовательности уровней или этапов, предназначена для
описания жизненного цикла информационной системы (ИС). Однако модель жизненного
цикла ARIS не может рассматриваться как процедурная модель для разработки
некоторого независимого объекта на каждом уровне представления. Различные
уровни представления выделены в модели в зависимости от степени их близости к
информационным технологиям (ИТ).
Это различие выражено в трехярусной
модели ARIS.
Анализ проблем бизнеса — начальная
точка в разработке информационной системы. Модели на этом уровне — это не очень
детальные описания бизнес-процессов, однако они достаточно точно отражают цели,
которые стоят перед пользователем информационной системы, и его язык. На этом этапе
в описание включаются некоторые сведения по характеристикам будущей
информационной системы, связанным с характеристиками бизнес-процессов.
На уровне формулировки требований
необходимо описать программное решение (прикладную информационную систему) для
рассматриваемой проблемы бизнеса. Оно должно поддерживаться формализованным
описанием требований с целью последующего использования в качестве стартовой
точки для трансляции сформулированных требований в программную систему.
Уровень спецификации проекта достигается,
как только концептуальные понятия проблем бизнеса, сформулированные на уровне
формулировки требований, трансформируются в категории, связанные с
информационными технологиями. На данном уровне описываются уже не функции, а
пользовательские или модульные транзакции, которые выполняют функции, как это
было определено ранее.
На уровне описания реализации
спецификация проекта трансформируется в конкретные аппаратные и программные
компоненты. Таким образом, осуществляется физическая связь с информационной
системой. Отдельные уровни описания имеют различные циклы корректировки.
Частота корректировок выше всего на уровне описания реализации и ниже всего на
уровне формулировки требований.
Создание различных типов моделей и
проработка каждой из них по уровням описания в сочетании с формулировкой
проблем бизнеса и составляет процесс работы в архитектуре ARIS. Каждый тип
модели подвергается разложению на три уровня: формулировку требований,
спецификацию проекта и описание реализации.
Организационное моделирование.
Диаграмма организационной структуры
— Organizational chart.
В организационном описании различают
организацию структуры предприятия и организацию процедур выполнения ее БП. В
организационном виде моделирования в первую очередь описывают структуру предприятия.
Универсальной «совершенной» организационной структуры-прототипа не существует.
Оптимальное структурирование организации зависит от различных факторов.
Организационный вид моделирования позволяет, например, всесторонне описать
организационно-штатную структуру предприятия. Оптимизация этой структуры
является следствием ее анализа и усовершенствования.
Организационно-штатная структура —
это совокупность организационных единиц (структурных подразделений и
должностных лиц) и их взаимоотношений в рамках существующих БП. Организационные
структуры обычно изображаются в виде организационных диаграмм, где показываются
имеющиеся организационные подразделения (как исполнители функций) и их
взаимозависимости в соответствии с выбранными критериями структурирования.
Отдельные организационные единицы соединяются связями для указания иерархии.
Различают несколько типов организационных единиц и их связей.
Рис. 3.3. Функциональные возможности
отраслевого решения «Запись на прием»
В задачи и функции Администратора
входит:
Организация предварительной записи
пациентов на прием к стоматологу при их непосредственном обращении в
стоматологию, по телефону, в период работы регистратуры и по Интернету.
Обеспечение четкого регулирования
интенсивности потока населения с целью создания равномерной нагрузки врачей и
распределение по видам оказываемой помощи.
Обеспечение своевременного подбора и
доставки медицинской документации в кабинеты стоматологов, правильное ведение и
хранение картотеки поликлиники.
В соответствии с поставленными
задачами регистратура осуществляет:
информирование населения о режиме
работы стоматологии, времени приема врачей всех специальностей во все дни
недели, в том числе субботу и воскресенье, с указанием часов приема, номеров
кабинетов;
информирование о порядке
предварительной записи на прием к врачам, о времени и месте приема населения
главным врачом и его заместителями;
предварительную запись на прием к
врачам стоматологии, выдачу талонов на прием;
подбор медицинских карт амбулаторных
больных, записавшихся на прием, получивших талон, доставку медицинских карт в
кабинеты.
Рабочие места в регистратуре
укомплектованы персональными компьютерами, на которых установлено программное
обеспечение: «Выдача талонов». Компьютеризация рабочих мест позволила сократить
время пребывания пациента в регистратуре: если пациент получил талон на прием к
врачу, ему нет необходимости обращаться за амбулаторной картой в регистратуру,
так как она будет заранее подобрана и доставлена на прием к выбранному
специалисту.resources — Модель технических ресурсов.
Модель технических ресурсов
необходима для описания используемых технических ресурсов. При помощи модели
можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им тип и классифицировать.
При выполнении работы по составлению
отчетности специалисты ЦТО используют технические ресурсы.
Модель технических ресурсов
необходима для описания используемых технических ресурсов. При помощи модели
можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им тип и классифицировать.
При выполнении работы по регистрации
заявок специалисты используют технические ресурсы.carrier diagram — Диаграмма
носителей информации.
Диаграмма носителей информации
предназначена для структурированного описания документов организации.
Рис. 3.4. Диаграммы носителей
информации регистратуры ООО «Ахтанин» в нотации Information Carrier Diagram
Процессное моделирование.map — Карта
знаний.
Карты знаний служат для отображения
типов, категорий знаний, которыми обладают служащие или организационные единицы
компании. В рамках данного курсового проекта, необходимо рассмотреть знания и
умения, которые необходимы специалисту регистратуры (занимающегося регистрацией
заявок) для его успешного завершения процесса.
Таблица 3.5. Детализирующие связи
для диаграммы КМ
|
Наименование детализируемого объекта |
Тип объекта |
Детализирующая модель |
Тип моделей |
|
Знание ПК |
Knowledge category |
Диаграмма структуры знаний ПК регистратора |
Knowledge structure diagram |
|
Нормативные знания |
Knowledge category |
Диаграмма структуры нормативных знаний регистратора |
Knowledge structure diagram |
|
Административно-управленческие знания |
Knowledge category |
Диаграмма структуры административно-управленческих знаний |
Knowledge structure diagram |
Диаграмма структуры знаний — Knowledge structure diagram.
Authorization map — Карта полномочий.
Карта полномочий используется для
изображения полномочий, назначенных отдельным исполнителям.
Extended event driven
process chain (eEPC) — Событийная цепочка процесса.
EPC необходима для описания
процессов, выполняемых в рамках одного подразделения, несколькими
подразделениями или конкретными сотрудниками.
Модель eEPC отражает
последовательность функциональных шагов (действий) в рамках одного
бизнес-процесса, которые выполняются организационными единицами, а также
ограничения по времени, налагаемые на отдельные функции. Для каждой функции
могут быть определены начальное и конечное события, ответственные исполнители,
материальные и документарные потоки, сопровождающие модель, а также проведена
декомпозиция на более низкие уровни (подфункции и т.д.). Модель eEPC является
наиболее информативной и удобной при описании деятельности подразделений
организации.
Рис. 3.5.-Процесс регистрации
клиента в нотации Extended event driven process chain
«Диаграмма цепочки добавленного
качества» — Value Added chain Diagram.
Диаграмма цепочки добавленного
качества описывает функции организации, которые непосредственно влияют на
реальный выход ее продукции. Эти функции создают последовательность действий,
формируя добавленные значения: стоимость, количество, качество и т.д.
Аналогично дереву функций
описываемые функции могут размещаться в диаграмме согласно иерархическому
принципу, т.е. наиболее важные функции располагаются левее и выше. Эта иерархия
всегда иллюстрирует подчинение функций. Кроме этого, рассматриваемая диаграмма
может представлять связи между функциями, организационными единицами и
преследуемыми целями.
Таблица 3.6. Детализирующие связи
для диаграммы VAD
|
Наименование детализируемого объекта |
Тип объекта |
Детализирующая модель |
Тип моделей |
|
Предоставление услуг ЦТО |
function |
Процессы предоставление услуг ЦТО |
Value Added-Chain Diagram |
Функциональное моделирование.
Application system type diagram (ASTD) — диаграмма типа прикладной системы.
Данная диаграмма предназначена для
моделирования прикладных информационных систем, используемых в организации.
Документирование бизнес процесса.
Помимо графических моделей, конечным
продуктом моделирования должен стать набор документации по проведенным работам.
Комплект документов должен в удобной для ознакомления форме представлять всю
важную для пользователя информацию. С другой стороны, документация должна
служить исходным материалом для дальнейших работ — последующих этапов
моделирования, тестирования и использования полученных решений. С точки зрения
проекта, связанного с моделированием, документирование — это вывод
представленной в моделях информации в виде текстовых описаний, содержащихся в
файлах заданного формата.
Документирование деятельности
позволяет понять, какие процессы происходят в организации, кто несет за них
ответственность, наделены ли эти ответственные достаточными полномочиями,
обеспечены ли эти процессы достаточным количеством ресурсов.
Таблица 3.7. Отчет по полномочиям,
которые необходимы сотруднику, задействованному в процессе «прием и обработка
заявок»
|
Наименование сотрудника |
Полномочия |
|
Регистратор |
1. Прием заявок по телефону или через интернет 2. Запись заявки |
Таблица 3.8. «Документация
регистратуры ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин»
|
Наименование сотрудника |
Полномочия |
|
Регистратор |
Законодательные и иные правовые акты Заявки (Журнал заявок) |
.2 Анализ модели бизнес — процессов
в ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин»
Анализ является неотъемлемой частью
методологии ARIS, позволяющей получить определенную информацию об оптимальности
моделей. В рамках данного рассматриваемая процедура «Приема и обработки заявок»
была проанализирована по позиции: анализ разрывов в информационных носителях.
Таблица 3.9. Анализ разрывов в
информационных носителях
|
Наименование показателя |
Значение показателя |
|
Number of functions Количество |
5 |
|
Collectively associated information carriers Общее количество |
3 |
|
Input information carrier В том числе количество носителей |
3 |
|
Output information carrier В том числе количество носителей |
2 |
|
Functions with |
3 |
|
Functions with |
2 |
|
Functions with |
1 |
|
Functions with |
2 |
|
Number of function transitions Количество переходов функций (пар |
1 |
|
Function transitions with media breaks Количество переходов |
2 |
|
Relationship between |
2 |
Для достижения поставленной цели
использовались нотация описания бизнес-процессов ARIS и инструментальный пакет
Microsoft Visio.
В результате построено 12 диаграмм,
описывающих деятельность рассматриваемой организации. Диаграммы наглядно
демонстрируют описываемые бизнес-процесс и способствуют упрощению выявления
слабых мест в работе организации. В диаграммы легко внести изменения для
перехода от подхода «как есть» к подходу «как должно быть».
В результате проведения анализа ООО
Стоматологическая клиника «Ахтанин», и непосредственно работы регистратуры,
изучения ее организационной структуры, систем документооборота, прикладных
систем, технических ресурсов, были рассчитаны количественные характеристики,
позволяющие оценить эффективность процедуры бизнес-процесса.
Смоделировав бизнес — процесс «Прием
и обработка заявок» можно сделать выводы о его сильных и слабых местах, указать
места в сторону большой автоматизации и изменить структуру процесса. При
анализе работы ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин» была составлена данная
таблица, которая показывает слабые стороны и поможет в дальнейшем, при
автоматизации процессов, превратить их в сильные стороны организации.
.3 Построение модели бизнес —
процессов в ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин»
Проанализировав ситуацию в стоматологической
клинике, учитывая возможности персонала и клиники, можно прийти к выводу, что
клинике необходимо оптимизировать некоторые бизнес-процессы на основе
используемой программы ARIS, внедрение которой в информационную систему управления данными
сможет упростить некоторые процессы в клинике во временном интервале, сократив
при этом бумажный документооборот.
Необходимо оптимизировать работу
регистратуры стоматологии, поскольку малейший сбой в работе данной структуры
стоматологической клиники способен внести дисбаланс в работу всей клиники, что
нанесет удар по имиджу компании, а значит, способен лишить клинику клиентов и
соответственно прибыли.
Оптимизационная модель управления
приемом заявок с использованием архитектурных возможностей ARIS приведена на рис. 3.6.
Рис. 3.6. Оптимизационная модель
управления приемом заявок с использованием архитектурных возможностей ARIS в
стоматологическая клиника «Ахтанин»
Заключение
бизнес информационный процессный
В заключение выпускной
квалификационной работы, исходя из поставленной цели и определённого круга
задач, можно сделать следующие выводы:
Моделирование бизнес-процессов в
современном понятии понимается, как описание бизнес-процессов компании,
позволяющее руководству компании знать, как работают рядовые сотрудники, а тем,
как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена их
деятельность. Под моделированием бизнес-процессов понимается эффективное
средство поиска возможностей улучшения деятельности компании. Возможность
предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах
реорганизации деятельности компании.
Необходимо учитывать важные
характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам
моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости
производства продукции с одновременным снижением издержек; рост
профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании.
Недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы
социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной
работы по изменению корпоративной культуры.
Моделирование реальных ситуаций в
работе компании и отработка комплексных бизнес-процессов стали темой все более
широких обсуждений.
Появление совершенно различных
методов моделирования усиливает эту тенденцию, а их огромное множество приводит
к еще большим усложнениям и путанице. Вследствие этого предпринимаются попытки
создать стандартизованные концепции (архитектуры) для процесса разработки
информационных систем и методов моделирования.
Одной из таких концепций является —
Архитектура Интегрированных Информационных Систем — ARIS (Architecture of
Integrated Information Systems), разработанная проф. Шеером.
Эта концепция имеет два основных
преимущества:
позволяет выбрать методы и
интегрировать их, опираясь на основные особенности моделируемого объекта;
служит базой для управления сложными
проектами, поскольку благодаря структурным элементам содержит встроенные модели
процедур для разработки интегрированных информационных систем.
ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» — частное медицинское предприятие, специализирующееся на оказании
стоматологических услуг различного профиля.
Клиника начала свою деятельность в
2016 году. Предприятие является семейным. ООО Стоматологическая клиника
«Ахтанин» оказывает услуги по имплантации, протезированию, выравниванию зубов с
использованием индивидуальной капы, установлению брекетов, профессиональной
ультразвуковой чистке зубов, качественному, безопасному и безболезненному
лечению зубов любой сложности, эффективному устранению эстетических дефектов и
т.д.
Используемые ИТ технологии:
«Имплантант — Ассистент», IDent, MS Office, MS Windows.
Описание бизнес-процесса: Заявку в
ООО Стоматологическая клиника «Ахтанин» клиент может оформить через телефон
либо в режиме онлайн через официальный сайт клиники.
Клиент подает заявку на посещение
стоматолога работнику регистратуры. Поступившая заявка записывается в журнал.
Во время оформления заявки с клиентом оговариваются условия дальнейшего
обследования, время приема и стоимость услуг, после того, как условия оговорены
и согласованы, данные клиента заносятся в базу данных и оформляется договор.
Затем, во время посещения центра, клиенту оформляется медицинская карта, в
которой записываются личные данные, в этой карте будут отслеживаться все
дальнейшие приемы. После того как клиенту оказаны услуги, лечащий врач заносит
оказанные услуги в медицинскую карту и выдает её клиенту, после этого, на
основании записи в медицинской карте, бухгалтер в соответствии с прайс-листом
выписывает квитанцию на оплату, которую клиент должен будет оплатить в кассе.
Клиент оплачивает оказанные услуги в кассе, медицинская карта остаётся в пункте
регистрации, чек остается у клиента.
В рамках данного рассматриваемая
процедура «Приема и обработки заявок» была проанализирована по позиции: анализ
разрывов в информационных носителях. Для достижения поставленной цели
использовались нотация описания бизнес-процессов ARIS и инструментальный пакет
Microsoft Visio.
В результате построено 12 диаграмм,
описывающих деятельность рассматриваемой организации. Диаграммы наглядно
демонстрируют описываемые бизнес-процесс и способствуют упрощению выявления
слабых мест в работе организации. В диаграммы легко внести изменения для
перехода от подхода «как есть» к подходу «как должно быть».
В результате проведения анализа ООО
Стоматологическая клиника «Ахтанин», и непосредственно работы регистратуры,
изучения ее организационной структуры, систем документооборота, прикладных
систем, технических ресурсов, были рассчитаны количественные характеристики,
позволяющие оценить эффективность процедуры бизнес-процесса.
Смоделировав бизнес — процесс «Прием
и обработка заявок» можно сделать выводы о его сильных и слабых местах, указать
места в сторону большой автоматизации и изменить структуру процесса.
Литература
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер,
2011. — 296с.
. Абдикеев Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг
бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. — Москва, 2014. — 590c.
. Агиевич Т.Г. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный
подход // Теория и практика общественного развития, №4. — 2013. — с.224-227.
. Алоев Т.Б. Оптимизация бизнес-процессов и управления
персоналом как основа эффективности функционирования организации //
Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки, №3. — 2016. —
с.123-127.
. Блинов А.О., Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов.
— М.: Юнити-Дана, 2010. — 344с.
. Бородулин А.Н. Основные объекты применения информационных
технологий к оптимизации бизнес-процессов // Управление большими системами:
сборник трудов, №17. — 2007. — с.40-61.
. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П. Анализ и
управление бизнес-процессами // Учебное пособие. — СПб: Университет ИТМО, 2016.
— 112с.
. Галямина И.Г. Управление процессами. — СПб.: Питер, 2013.
— 304с.
. Громов А.И. и др. Учебно-методический комплекс Анализ и
моделирование бизнес-процессов / Учебное пособие/Громов А.И., Чеботарев В.Г.,
Горчаков Я.В., Бойко О.И. — М., 2011. — 157с.
. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные
методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт,
2016. — 367c.
Автоматизация ключевых бизнес-процессов городской больницы на основе каскадной модели внедрения
- Подробности
- Опубликовано: 10.07.2018 11:29
- Автор: Катасонова Наталья Сергеевна
- Просмотров: 10724
Аннотация: в работе разрабатывается интернет приложение с использованием PHP для автоматизации работы городской больницы на основе каскадной модели имплементации информационных систем. Ведется анализ требований, их приоритизация и составление матрицы отслеживания требований. Выявленные ключевые бизнес-процессы больницы проектируются в нотациях ARIS VACD и eEPC с разным уровнем детализации, кроме того, ведется моделирование архитектуры данных. Смоделированные процессы и данные больницы реализуются на языке программирования PHP. Успешно проведенные функциональное и интеграционное тестирования доказывают качество разработанного приложения.
Скачать: PDF, PPT.
Ключевые слова: каскадная модель жизненного цикла, каскадная модель жизненного цикла информационной системы, каскадная модель жизненного цикла ПО, каскадная модель жизненного цикла программного обеспечения, модель waterfall, каскадная модель waterfall, waterfall model каскадная модель или водопад, нотация ARIS eEPC, ARIS нотация eEPC, модель процесса добавленной стоимости VAD, ARIS VAD, информационная система городской больницы, информационная система больницы, автоматизация больницы, автоматизация поликлиники программы, СУБД городской больницы, создание базы данных поликлиники, программное обеспечение городской больницы, оптимизация бизнес процессов городской больницы.
Введение
Темпы современной жизни, как и население планеты, возрастают с каждым годом. В связи с этим повышается объем работ с информацией для персонала различных государственных учреждений. При этом имеется необходимость в следующих аспектах:
- быстрое и качественное обслуживание;
- быстрая работа с данными;
- увеличение персонала и числа учреждений, соответствующее росту населения;
- доступность данных.
Следовательно, будет целесообразно создать систему, которая позволит персоналу какого-либо заведения упростить работу. Наличие баз данных в городской больнице позволит решить многие вопросы, такие как:
- скорость обслуживания – отсутствие бумажной волокиты и наличие электронного устройства с доступом в Интернет позволит увеличить скорость работы с данными и избавиться от очередей;
- улучшение качества работы врачей – в связи с тем, что отпадет необходимость в заполнении лишних бумаг у врачей будет больше возможностей уделять пациентам;
- доступность данных – при походе в другое учреждение пациенту не нужно будет забирать свою медицинскую карту из больницы, достаточно просто показать ее на сайте; врачи и медсестры смогут работать и следить за состоянием пациентов дистанционно;
- удобство работы с данными – наличие связанных между собой баз данных позволит легко их дополнять или редактировать;
- сохранность данных – срок хранения существенно возрастает по сравнению с бумажными носителями информации.
Целью данной работы будет создание системы для автоматизации ключевых бизнес-процессов городской больницы города. При выполнении будут использованы системы управления базами данных (СУБД), например, MySQL [1], а также средства html и php. Преимущества данной системы заключаются в следующем:
- простота освоения и использования технологии (для этого достаточно иметь минимальные навыки пользования ПК или мобильным устройством и наличие сети Internet);
- доступность (просмотр или редактура доступны из любого места с любого устройства, при наличии интернета);
- удобность администрирования (сайт и базу данных можно хранить на локальном сервере, расположенном в больнице);
- наглядность;
- обновление в реальном времени (если в карту внесены изменения, они тут же отобразятся у пациента, нет необходимости в постоянном ее получении);
- отсутствие очередей в регистратуру.
Также для удобства работы с системой необходим простой интерфейс для создания и просмотра медицинской карты пациента, а также базы данных для хранения этих сведений. В конечном итоге, целью данной работы будет автоматизация ключевых бизнес-процессов городской больницы при помощи каскадной модели внедрения. В процессе ее реализации необходимо выполнить следующие задачи:
- описать и применить методологию внедрения ИС по каскадной схеме;
- проанализировать требования, предъявляемые к системе;
- спроектировать процессы, данные и программы;
- разработать систему;
- провести тестирование.
Изучению проблем автоматизации информационных систем посвящены труды Маглинец Ю.А. [2-3], в которых рассматриваются различные понятия, связанные с ИС, различные стандарты и требования к системам. Моделирование бизнес-процессов в своих работах [4], [5] описывает специалист по менеджменту и информационным технологиям для организаций, а также руководитель компании IDS Scheer – производителя системы ARIS, А.В. Шеер. Решением подобных задач в своей выпускной квалификационной работе [6] занималась Орешкина А.М. Суммируя все вышесказанное, можно с уверенностью заявить, что разработка данной системы будет весьма актуальной и поможет объединить и улучшить предыдущие достижения в этой области. При этом, всегда будет иметься возможность легко совершенствовать функционал системы без существенных изменений в ее структуре (например, система для записи пациентов на прием к врачу и т.д.).
Раздел 1. Методология внедрения по каскадной схеме
1.1. Описание методологии внедрения ИС по каскадной схеме
Каскадная модель (англ. waterfall model, иногда переводят как модель «Водопад») – модель процесса разработки программного обеспечения, основной характеристикой которой является разбиение всей разработки на этапы, при этом переход на следующий этап происходит только после полного завершения работ на текущем. Позволяет быстро создавать систему, без дополнительных накладных расходов на организацию процесса разработки [7].
Рис. 1.1. Каскадная схема внедрения информационных систем
В эту категорию попадают сложные расчетные системы, системы реального времени и другие подобные задачи. Однако, в процессе использования этого подхода обнаружился ряд его недостатков, вызванных прежде всего тем, что реальный процесс создания ПО никогда полностью не укладывался в такую жесткую схему. В процессе создания ПО постоянно возникала потребность в возврате к предыдущим этапам и уточнении или пересмотре ранее принятых решений. У каскадного метода внедрения ИС (информационной системы) имеются такие преимущества, как:
- стабильность требований в течение всего жизненного цикла разработки;
- возможность последовательного устранения возникающих сложностей;
- определенность и понятность шагов модели и простота ее применения;
- упрощение возможности осуществления планирования, контроля и управления проектом;
- доступность для понимания заказчиками;
- эффективность для проектов с четкими и понятными, но трудно реализуемыми требованиями;
- эффективность для проектов с высокими требованиями к качеству при отсутствии жестких ограничений затрат и графика работ.
Основным недостатком каскадного подхода является существенное запаздывание с получением результатов. Согласование результатов с пользователями производится только в точках, планируемых после завершения каждого этапа работ, требования к ИС «заморожены» в виде технического задания на все время ее создания. Таким образом, пользователи могут внести свои замечания только после того, как работа над системой будет полностью завершена. В случае неточного изложения требований или их изменения в течение длительного периода создания ПО (программного обеспечения), пользователи получают систему, не удовлетворяющую их потребностям. Модели (как функциональные, так и информационные) автоматизируемого объекта могут устареть одновременно с их утверждением. К недостаткам каскадного метода также стоит отнести:
- сложность четкого формулирования требований в начале жизненного цикла и невозможность их динамического изменения на его протяжении;
- последовательность линейной структуры процесса разработки, в результате возврат к предыдущим шагам для решения возникающих проблем приводит к увеличению затрат и нарушению графика работ;
- непригодность промежуточного продукта для использования;
- невозможность гибкого моделирования систем, не имеющих аналогов;
- позднее обнаружение проблем, связанных со сборкой, в связи с одновременной интеграцией всех результатов в конце разработки;
- недостаточное участие пользователя в создании системы – только в самом начале (при разработке требований) и в конце (во время приемочных испытаний);
- невозможность предварительной оценки качества системы пользователем;
- проблемность финансирования проекта, связанная со сложностью единовременного распределения больших денежных средств.
Отсутствие обратной связи также негативно влияет на качество конечного продукта, так как у разработчика не имеется возможности вернуться к предыдущему этапу [8]. Ограничение области применения каскадной модели определяется ее недостатками. Ее использование наиболее эффективно в следующих случаях:
- при разработке проектов с четкими, неизменяемыми в течение ЖЦ (жизненного цикла) требованиями, понятными реализацией и техническими методиками;
- при разработке проекта, ориентированного на построение системы или продукта такого же типа, как уже разрабатывались разработчиками ранее;
- при разработке проекта, связанного с созданием и выпуском новой версии уже существующего продукта или системы;
- при разработке проекта, связанного с переносом уже существующего продукта на новую платформу;
- при выполнении больших проектов, в которых задействовано несколько больших команд разработчиков.
1.2. Этапы каскадной модели
Исходя из выбранной модели внедрения, работа над системой будет также разделена на 7 этапов:
- подготовка проекта – выбор концепции реализации проекта, определение предварительного объема проекта;
- проектирование – анализ требований, проектирование и утверждение решений, формирование списка доработок системы;
- реализация – настройка и доработка системы, системное тестирование, документирование системы;
- подготовка к ОПЭ (опытно-промышленная эксплуатация) /ПЭ (промышленная эксплуатация) – регистрация тестовых данных;
- ОПЭ/ОЭ (опытная эксплуатация) – регистрация и устранение дефектов.
- переход к ПЭ (промышленная эксплуатация) – техническая подготовка системы;
- ПЭ – обновление документации, передача в поддержку.
1.3. Применение каскадной модели
На первом этапе работы, исходя из темы дипломной работы, была выбрана каскадная модель внедрения проектируемой системы. Проанализированы ее преимущества и недостатки. Оценены возможности применения готового программного продукта в городской больнице. Определен объем выполняемых работ. Результат: применение каскадной модели рационально. Система при небольших доработках под конкретное учреждение будет готова к применению. Объем работ: 40 часов на выполнение каждого этапа модели. Переход на следующий этап.
Второй этап включает в себя общение с заказчиком, работу с заявленными и выявленными требованиями, поиск пути решения проблем по разработке системы. Результат: в ходе общения определены требования и способы их выполнения. Переход на следующий этап. На третьем этапе необходимо сосредоточиться на реализации программных компонентов для выполнения требований заказчика. Результат: готова промежуточная версия системы. Проведены необходимые тесты, система функционирует должным образом. Переход на следующий этап.
На четвертом этапе необходимо собрать и проанализировать данные с предыдущих тестов. Результат: готова информация о работе промежуточной версии системы. Пятый этап подразумевает тестовые запуски системы в выбранном учреждении, обнаружение и устранение дефектов. Появление готового программного продукта. Переход на следующий этап. Результат: в ходе тестовых запусков система работает нормально, дефекты устранены. Переход на следующий этап.
На шестом этапе проводятся заключительные приготовления перед окончательным внедрением системы. Последние тесты и устранение оставшихся дефектов. Результат: система готова к работе в городской больнице. Переход на следующий этап. На заключительном, седьмом, этапе происходит установка на рабочий сервер, написание инструкций и документации, обучение пользователей, техподдержка. Результат: система функционирует согласно требованиям заказчика. Работа выполнена.
Раздел 2. Сбор, анализ и приоритизация требований
Анализ требований – часть процесса разработки программного обеспечения, включающая в себя сбор требований к ПО, их систематизацию, выявление взаимосвязей, а также документирование [2]. В процессе сбора требований важно принимать во внимание возможные противоречия требований различных заинтересованных лиц, таких как заказчики, разработчики или пользователи.
Полнота и качество анализа требований играют ключевую роль в успехе всего проекта. Требования к ПО должны быть документируемые, выполнимые, тестируемые, с уровнем детализации, достаточным для проектирования системы. Требования могут быть функциональными и нефункциональными. Анализ требований включает три типа деятельности:
- сбор требований – общение с клиентами и пользователями, чтобы определить, каковы их требования; анализ предметной области;
- анализ требований – определение, являются ли собранные требования неясными, неполными, неоднозначными или противоречащими; решение этих проблем; выявление взаимосвязи требований;
- документирование требований – требования могут быть задокументированы в различных формах, таких как простое описание, сценарии использования, пользовательские истории, или спецификации процессов [9].
2.1. Способы сбора требований
Для того, чтобы получить сведения, необходимые для выполнения задания, можно использовать один или несколько следующих методов:
- анкетирование;
- интервью;
- автозапись;
- изучение существующей документации;
- повторное использование спецификации;
- представитель заказчика в компании разработчика;
- работа «в поле»;
- обучение;
- мозговой штурм;
- совещание;
- use case (сценарий использования).
Конечно, лучшим вариантом будет использовать более одного из представленных способов, что позволит взглянуть на решение данного задания с разных сторон, учесть мнение заказчика, персонала и пользователей [10]. В этой главе необходимо сформулировать пользовательские и функциональные требования к системе, полученные из интервью и посредством изучения уже существующей документации для того, чтобы получить полное представление о том, какой эта система будет.
2.2. Пользовательские требования
Пользовательские требования – это требования, формулируемые пользователями к конечному продукту. На основе выбранных методов были выявлены следующие требования:
- возможность вывода данных о пациенте;
- возможность просмотра информации о персонале;
- возможность для заведения медицинской карты;
- возможность для удаления медицинской карты;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Пациенты»;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Эпикриз»;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Анамнез»;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Температура»;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Назначения»;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Дневник»;
- возможность просмотра и редактирования данных из БД «Персонал»;
- возможность печати карты при выписке;
- возможность поиска медицинской карты по ее номеру или фамилии пациента;
- возможность работы на любом устройстве;
- наличие базы данных для температурных листов пациентов;
- наличие базы данных для учета лечебных назначений;
- наличие базы данных для хранения врачебных заключений;
- наличие базы данных для хранения данных о пациенте после его поступления;
- наличие базы данных для хранения информации о медицинском персонале;
- наличие базы данных для хранения медицинских карт пациентов;
- наличие базы данных для эпикриза пациентов;
- невозможность подмены пациентом данных о себе;
- работа системы в любом месте;
- удобный интерфейс на мобильных устройствах;
- конфиденциальность персональных данных;
- доступность (легкость восприятия);
- легкость в использовании (простота);
- возможность хранения данных.
2.3. Функциональные требования
Функциональные требования – это требования, объясняющие, что должно быть в разрабатываемом ПО, а также какие действия должны выполняться системой. Значит, пользовательские требования будут иметь следующий вид:
- вывод информации из базы данных «Пациенты»;
- страница, посвященная медицинскому персоналу;
- добавление данных о пациенте;
- удаление медицинской карты пациента;
- просмотр и редактирование данных из БД «Пациенты»;
- просмотр и редактирование данных из БД «Эпикриз»;
- просмотр и редактирование данных из БД «Анамнез»;
- просмотр и редактирование данных из БД «Температура»;
- просмотр и редактирование данных из БД «Назначения»;
- просмотр и редактирование данных из БД «Дневник»;
- просмотр и редактирование данных из БД «Персонал»;
- печать карты пациента при его выписке;
- поиск медицинской карты пациента;
- корректная работа на любом устройстве;
- хранение данных;
- доступность работникам и пользователям;
- простота разрабатываемого интерфейса;
- ведение температурных листов пациентов;
- ведение базы учета лечебных назначений;
- ведение базы данных с врачебными заключениями;
- ведение «Дневника» пациента, путем последующего добавления сведений;
- ведение базы данных «Персонал», содержащей информацию о персонале, полученную путём регистрации персонала;
- ведение базы данных «Пациенты», содержащей информацию о пациенте, полученную путём опроса или из медкарты;
- ведение эпикриза пациентов;
- ведение базы данных «Анамнез», содержащей информацию о сопутствующих заболеваниях, полученную путём опроса или из медкарты;
- разграничение доступа между пациентом и персоналом;
- сервер для размещения сайта;
- мобильная версия сайта;
- частичное шифрование личных данных.
2.4. Матрица отслеживания требований
Матрица отслеживания требований представляет собой таблицу, которая связывает требования с их происхождением и отслеживает требования на протяжении жизненного цикла проекта. Применение матрицы отслеживания требований помогает удостовериться, что каждое требование увеличивает ценность бизнеса, связывая его с целями бизнеса и проекта. Это позволяет отслеживать требования на протяжении жизненного цикла проекта, что помогает удостовериться в том, что требования, одобренные в документах по требованиям, выполнены в конце проекта. Наконец, матрица отслеживания требований обеспечивает структуру для управления изменениями содержания продукта [11].
Параметры, связанные с каждым требованием, могут быть записаны в матрице отслеживания требований. Данные параметры помогают определить ключевую информацию относительно требований. Типичные параметры, используемые в матрице отслеживания требований, могут включать в себя [12]:
- уникальный идентификатор;
- текстовое описание требования;
- обоснование включения в список требований;
- владельца;
- источник;
- приоритет;
- версию;
- текущий статус (активный, отменен, отложен, добавлен, одобрен);
- дату выполнения.
Дополнительные параметры, позволяющие удостовериться, что требование удовлетворяет заинтересованные стороны проекта, могут включать также стабильность, сложность и критерии приемки. Матрица отслеживания требований разрабатываемой системы для автоматизации ключевых бизнес-процессов городской больницы представлена в табл.2.1.
Таблица 2.1. Матрица отслеживания требований
|
Пользовательское требование |
Функциональное требование |
Программный компонент |
Приоритет |
| Для пациентов: | |||
| Возможность вывода данных о пациенте | Вывод информации из базы данных «Пациенты» | Форма запроса по базе данных «Пациенты» | Высокий |
| Возможность просмотра информации о персонале | Страница, посвященная мед. персоналу | Страница, посвященная мед. персоналу | Средний |
| Для персонала: | |||
| Возможность для заведения медицинской карты | Добавление данных о пациенте | Форма для регистрации новых пациентов | Высокий |
| Возможность для удаления медицинской карты | Удаление медицинской карты пациента | Форма удаления данных о пациентах | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Пациенты» | Просмотр и редактирование данных из БД «Пациенты» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Эпикриз» | Просмотр и редактирование данных из БД «Эпикриз» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Анамнез» | Просмотр и редактирование данных из БД «Анамнез» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Температура» | Просмотр и редактирование данных из БД «Температура» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Назначения» | Просмотр и редактирование данных из БД «Назначения» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Дневник» | Просмотр и редактирование данных из БД «Дневник» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность просмотра и редактирования данных из БД «Персонал» | Просмотр и редактирование данных из БД «Персонал» | Формы просмотра и редактирования данных | Средний |
| Возможность печати карты при выписке | Печать карты пациента при его выписке | Форма вызова данных из баз на печать | Средний |
| Общее: | |||
| Возможность поиска медицинской карты по ее номеру или фамилии пациента | Поиск медицинской карты пациента | Форма поиска карты | Высокий |
| Возможность работы на любом устройстве | Корректная работа на любом устройстве | Разрабатываемая система | Высокий |
| Возможность хранения данных | Хранение данных | Разрабатываемая система | Высокий |
| Доступность | Доступность работникам и пользователям | Разрабатываемая система | Высокий |
| Легкость в использовании | Простота разрабатываемого интерфейса | Разрабатываемая система | Высокий |
| Наличие базы данных для температурных листов пациентов | Ведение температурных листов пациентов | База данных «Температура» | Средний |
| Наличие базы данных для учета лечебных назначений | Ведение базы учета лечебных назначений | База данных «Назначения» | Средний |
| Наличие базы данных для хранения врачебных заключений | Ведение базы данных с врачебными заключениями | База данных «Заключения» | Средний |
| Наличие базы данных для хранения данных о пациенте после его поступления | Ведение «Дневника» пациента, полученную путем последующего добавления сведений | База данных «Дневник» | Средний |
| Наличие базы данных для хранения информации о медицинском персонале | Ведение базы данных «Персонал», содержащей информацию о персонале, полученную путём регистрации персонала | База данных «Персонал» | Высокий |
| Наличие базы данных для хранения медицинских карт пациентов | Ведение базы данных «Пациенты», содержащей информацию о пациенте, полученную путём опроса или из медкарты | База данных «Пациенты» | Высокий |
| Наличие базы данных для эпикриза пациентов | Ведение эпикриза пациентов | База данных «Эпикриз» | Средний |
| Наличие данных об анамнезе пациента | Ведение базы данных «Анамнез», содержащей информацию о сопутствующих заболеваниях, полученную путём опроса или из медкарты | База данных «Анамнез» | Средний |
| Невозможность подмены пациентом данных о себе | Разграничение доступа между пациентом и персоналом | Форма регистрации и авторизации персонала | Высокий |
| Работа системы в любом месте | Сервер для размещения сайта | Разрабатываемая система | Высокий |
| Удобный интерфейс на мобильных устройствах | Мобильная версия сайта | Разрабатываемая система | Низкий |
| Конфиденциальность персональных данных | Частичное шифрование личных данных | Разрабатываемая система | Низкий |
Раздел 3. Проектирование ключевых бизнес-процессов в моделях «AS-IS» и «TO-BE»
Модель AS-IS («как есть») позволит отразить текущую ситуацию, систематизировать протекающие в организации процессы и информационные потоки в рамках этих процессов. На основе данной модели выявляются проблемные (узкие) места при выполнении и взаимодействии процессов, определяется необходимость внесения тех или иных изменений. В рамках моделирования бизнес-процессов осуществляется анализ их текущего состояния и способы оптимизации. Для выявления неэффективности в действующих процессах, как правило, проводится их декомпозиция вплоть до элементарных операций. Таким образом могут быть выявлены детали процессов, которые могут препятствовать их эффективному выполнению:
- избыточные или дублирующиеся функции;
- нерегламентированные или слабо регламентированные операции, которые разные участники могут выполнять по-своему;
- документооборот не соответствует выполняемому бизнес-процессу (требуемый документ не оказывается в нужном месте в нужное время);
- отсутствие обратных связей по управлению (на проведение функции не оказывает влияния ее результат);
- отсутствие обратной связи по входным данным (объекты или информация используются неправильно или нерационально) и т.д.
Детализация процессов по модели «AS-IS» («как есть») позволяет выявить недостатки в исследуемой области деятельности, которые будут учитываться при создании модели «TO-BE» («как должно быть») – модели новой (усовершенствованной) организации процессов [13].
Найденные в модели «AS-IS» недостатки исправляются путем создания модели «ТО-ВЕ» (как будет), т.е. модели новой организации процессов на предприятии. Создание и внедрение ИС приводит к изменению условий выполнения отдельных операций, структуры процессов и предприятия в целом. Это приводит к необходимости изменения системы правил, используемых на предприятии, модификации должностных инструкций сотрудников.
Функциональная модель «TO-BE» позволяет уже на стадии проектирования будущей ИС определить эти изменения. Применение функциональной модели «TO-BE» позволяет не только сократить сроки внедрения информационной системы, но также снизить риски, связанные с невосприимчивостью персонала к информационным технологиям. Модель «ТО-ВЕ» нужна для анализа альтернативных (лучших) путей выполнения функции и документирования того, как компания будет делать бизнес в будущем.
Общепринятая технология проектирования ИС подразумевает сначала создание модели «AS-IS», затем на основе ее анализа определяются направления улучшение процессов, т.е. создание модели «ТО-ВЕ». Только на основе разработанной модели «ТО-ВЕ» в дальнейшем происходит построение модели данных, прототипа и затем окончательного вариант ИС. Если в основу автоматизации предприятия будет изначально заложена модель «AS-IS», то создаваемая «новая» ИС будет выполняться по принципу «все оставить, как есть», и вместо информатизации предприятия на основе новых ИТ, произойдет (в лучшем случае) простая компьютеризация несовершенных процессов. В результате внедрение и эксплуатация такой «новой» ИС приведет к дополнительным издержкам на закупку оборудования, создание программного обеспечения и их сопровождение.
3.1. Способы проектирования
Моделирование бизнес-процессов является важной составной частью проектов по созданию крупномасштабных систем ПО. Отсутствие таких моделей является одной из главных причин неудач многих проектов. Назначением будущего ПО является, в первую очередь, решение проблем бизнеса. Требования к ПО формируются на основе бизнес-модели, а критерии проектирования систем прежде всего основываются на наиболее полном их удовлетворении. Модели бизнес-процессов являются не просто промежуточным результатом, используемым консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение.
На сегодняшний день в моделировании бизнес-процессов преобладает процессный подход. Его основной принцип заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой. Модель, основанная на организационно-штатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации (о котором в принципе руководству и так известно, иначе оно бы не инициировало соответствующие работы), на ее основе можно только внести предложения об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе и организационно-штатную структуру предприятия.
Процессный подход может использовать любые из перечисленных выше средств моделирования. Однако, в настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования и анализа систем, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information System), разработанный германской фирмой IDS Scheer [14]. Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику. ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:
- организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
- функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;
- информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
- модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.
В процессе моделирования каждый аспект деятельности предприятия сначала рассматривается отдельно, а после детальной проработки всех аспектов строится интегрированная модель, отражающая все связи между различными аспектами [15].
Существует несколько нотаций проектирования, которые подходят для разных уровней описания. Нотация ARIS Value Added Chain Diagram (ARIS VACD) используется для верхнеуровневого (1 уровень) описания. На этих уровнях описываются ключевые процессы, выполняемые в организации. ARIS VACD подходит для изучения организации в целом. Несмотря на то, что для выявления возможных проблем этой нотации может быть недостаточно, она помогает определить те процессы, которые и нуждаются в изменениях и доработке. При описании бизнес-процессов воспользуемся предлагаемым разработчиком для их составления приложением ARIS Express [16]. Элементы, используемые в данной нотации, приведены в табл.3.1.
Таблица 3.1. Графические элементы ARIS VACD (0-1 уровень)
|
Наименование |
Описание |
Графическое изображение |
| Процесс | Элемент отражает процессы, выполняемые в организации |  |
| Входящий/исходящий объект | Элемент отражает реальные носители информации |  |
| Организационная единица | Элемент, отражающий различные организационные звенья организации, ответственный за исполнение процесса |  |
Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты – «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте. Значения атрибутов могут использоваться при имитационном моделировании или для проведения стоимостного анализа.
Основная бизнес-модель ARIS – eEPC (extended Event Driven Process Chain) – расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Подходит для более низкоуровневого (2-8 уровень) описания процессов. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Используемые при построении модели символы логики позволяют отразить ветвление и слияние бизнес-процесса [14]. Элементы, используемые в данной нотации, приведены в табл.3.2.
Таблица 3.2. Графические элементы ARIS eEPC (2-8 уровень)
|
Наименование |
Описание |
Графический элемент |
| Процесс | Объект «Процесс» служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия |  |
| Событие | Объект «Событие» служит для описания реальных состояний системы, влияющих и управляющих выполнением функции |  |
| Организационная единица | Объект, отражающий реальные различные организационные звенья предприятия (например, управление или отдел) |  |
| Документ | Объект, отражающий реальные носители информации, например, бумажный документ |  |
| Прикладная система | Объект отражает реальную прикладную систему, используемую в рамках технологии выполнения функции |  |
| Стрелка связи между объектами | Объект описывает тип отношений между другими объектами (например, активацию выполнения функции некоторым событием) |  |
| Логическое «И» | Оператор ставится в случае, когда начало/завершение выполнения функции должно инициировать одновременно несколько событий |  |
| Логическое «ИЛИ» | Оператор ставится, когда начало/завершение выполнения функции может инициировать несколько событий |  |
| Логическое исключающее «ИЛИ» | Оператор ставится, когда начало/завершение выполнения функции может инициировать только одно из событий в зависимости от условия |  |
3.2. Описание ключевых бизнес-процессов
При рассмотрении первого уровня описания процессов (рис.3.1) в больнице можно выделить 3 ключевых бизнес-процесса: поступление пациента в больницу, лечение пациента, а также выписка после завершения лечения [13]. При поступлении пациента в регистратуре принимаются общие данные о поступившем больном и его анамнез. Далее пациент поступает на лечение, в процессе которого собираются данные о лечении, заносятся в дневник пациента, температурный лист и лист врачебных назначений, после чего составляется эпикриз и пациента выписывают из больницы.
Рис. 3.1. Первый уровень описания процессов ARIS VACD в модели «AS-IS»
3.2.1. Описание процессов в модели «AS-IS»
Для того, чтобы понять, какие именно функции возьмет на себя разрабатываемая система и какие изменения в работе городской больницы произойдут после этого, необходимо рассмотреть каждый из основных бизнес-процессов более подробно.
3.2.1.1. Бизнес-процесс «Принять пациента»
Начнем рассмотрение с основополагающего процесса – «Принять пациента», который состоит из 5 основных этапов [17]:
- прием и регистрация пациентов;
- осмотр, первичное обследование пациентов, диагностика;
- санитарно-гигиеническая обработка вновь поступивших пациентов;
- оказание квалифицированной медицинской помощи;
- транспортировка пациентов в лечебные отделения больницы.
Вид второго уровня процесса «Принять пациента» в модели «AS-IS» представлен в Приложении А на рис.1-2, третьего – на рис.3-4.
3.2.1.2. Бизнес-процесс «Лечить пациента»
Отправлением пациента в лечебное отделение больницы заканчивается первый бизнес-процесс и начинается второй – «Лечить пациента», который включает в себя [18]:
- предоставление койки в лечебном отделении;
- курирование лечащего врача;
- консультирование;
- диагностика;
- лечение.
Вид второго уровня процесса «Лечить пациента» в модели «AS-IS» представлен в Приложении А на рис.5-6, третьего – на рис.7-8.
3.2.1.3. Бизнес-процесс «Выписать пациента»
После окончания лечения пациента начинается последний бизнес-процесс – «Выписать пациента», который включает в себя следующее:
- оформление выписного эпикриза;
- беседа с пациентом;
- подписание выписного эпикриза;
- оформление карты выписанного пациента.
Вид второго уровня процесса «Выписать пациента» в модели «AS-IS» представлен в Приложении А (рис.9). Как можно заметить, данный процесс является достаточно простым с точки зрения его организации, то есть он, по сути, состоит исключительно из работы с документами, связанными с выпиской. По причине несложности внутренних процессов и наглядности происходящих изменений уже на втором уровне не имеет смысла дальнейшее углубление в структуру бизнес-процесса «Выписать пациента».
3.2.2. Описание процессов в модели «TO-BE»
На рис.3.2 представлены изменения, которые внесет разрабатываемая система в ключевые бизнес-процессы городской больницы на 1-м уровне их описания. Далее проведем аналогичное углубление в структуру каждого из ключевых бизнес-процессов, но в модели «TO-BE» для того, чтобы показать какие изменения привнесет в работу создаваемая система. Их вид описан в Приложении А на рис.10-17.
Рис. 3.2. Первый уровень описания процессов ARIS VACD в модели «TO-BE»
3.3. Архитектура данных разрабатываемой системы
На основе порядка использования данных, приведённых выше, всю информацию можно разбить на классы (приведены в табл.3.3).
Таблица 3.3. Классы данных
|
Название класса |
Данные |
| Пациент | 🔑Номер карты пациента |
| Фамилия | |
| Имя | |
| Отчество | |
| Пол | |
| Возраст | |
| Место жительства | |
| Место работы, профессия или должность | |
| Персонал | 🔑Идентификатор сотрудника |
| Фамилия | |
| Имя | |
| Отчество | |
| Должность | |
| Анамнез | 🔑Номер карты пациента |
| 🔑Идентификатор сотрудника | |
| Анамнез пациента | |
| Эпикриз | 🔑Номер карты пациента |
| 🔑Идентификатор сотрудника | |
| Эпикриз пациента | |
| Дневник | 🔑Номер карты пациента |
| 🔑Идентификатор сотрудника | |
| Дневник пациента | |
| Температура | 🔑Номер карты пациента |
| 🔑Идентификатор сотрудника | |
| Дата | |
| Время | |
| Дыхание | |
| Температура | |
| Назначения | 🔑Номер карты пациента |
| 🔑Идентификатор сотрудника | |
| Дата | |
| Назначение |
Рис. 3.3. Архитектура данных разрабатываемой систем
3.4. Описание разрабатываемой системы
Для удобства использования системы как пациентами, так и медицинским персоналом необходимо разработать доступный для понимания новыми пользователями интерфейс. Для создания схем воспользуемся программой MS Visio. На рис.3.4 приведена схема главной страницы разрабатываемого сайта городской больницы.
Рис. 3.4. Схема главной страницы разрабатываемого сайта
Остальные страницы сайта должны иметь структуру, схожую с приведенной выше, за исключением того, что блок новостей будет заменен на блок вывода информации, принадлежащей к конкретной ссылке. Примерный вид формы регистрации сотрудника представлен на рис.3.5, а на рис.3.6 представлен вид формы авторизации персонала.
Рис. 3.5. Схема формы регистрации сотрудника
Рис. 3.6. Схема формы авторизации персонала
Раздел 4. Разработка и тестирование ключевых бизнес-процессов с использованием PHP и mySQL
4.1. Принципы разработки программ
Программы различаются по назначению, выполняемым функциям, формам реализации. При создании и развитии ПО рекомендуется применять следующие общесистемные принципы [20, 21]:
- принцип включения, который предусматривает, что требования к созданию, функционированию и развитию ПО определяются со стороны более сложной, включающей его в свой состав системы;
- принцип системного единства, который состоит в том, что на всех стадиях создания, функционирования и развития ПО его целостность будет обеспечиваться связями между подсистемами, а также функционированием подсистемы управления;
- принцип развития, который предусматривает в ПО возможность его наращивания и совершенствования компонентов и связей между ними;
- принцип комплексности, который заключается в том, что ПО обеспечивает связность обработки информации как отдельных элементов, так и для всего объема данных в целом на всех стадиях обработки;
- принцип информационного единства, т. е. во всех подсистемах, средствах обеспечения и компонентах ПО используются единые термины, символы, условные обозначения и способы представления;
- принцип совместимости, который состоит в том, что язык, символы, коды и средства обеспечения ПО согласованы, обеспечивают совместное функционирование всех его подсистем и сохраняют открытой структуру системы в целом;
- принцип инвариантности, который предопределяет, что подсистемы и компоненты ПО инвариантны к обрабатываемой информации, т. е. являются универсальными или типовыми.
4.2. Реализация основных функций системы
Для выполнения поставленных задач воспользуемся:
- пакетом denwer – для локального хранения разрабатываемого сайта, работы с базами данных MySQL.
- редактором Notepad++ – для написания кода страниц сайта.
В первую очередь, необходимо зайти на ресурс http://localhost, и во вкладке phpmyadmin производится создание новой БД под названием registration (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Главная страница phpmyadmin
Внутри данной базы данных создаем 7 таблиц (Пациенты, Персонал, Эпикриз, Анамнез, Назначения, Температурный лист, Дневник) с полями, соответствующими ранее заявленным и создаем связи между ключевыми полями. В итоге получаем базу данных, представленную на рис.4.2.
Рис. 4.2. Итоговый вид базы данных
Далее следует разработка сайта в соответствии с ранее заявленными требованиями в php и html (см. Приложение Б) [22-30] и просмотр результатов работы в веб-браузере. Вид главной страницы приведен на рис.4.3.
Рис. 4.3. Главная страница разрабатываемого сайта
На ней располагается блок навигации (в шапке), а также в основной части находится блок для новостей. Кнопка «Главная» возвращает на главную страницу из любой части сайта. После нажатия «Для пациентов» пользователей направляет на форму поиска медицинской карты (рис.4.4), результат поиска представлен на рис.4.5.
Рис. 4.4. Форма поиска медицинской карты пациента
Рис. 4.5. Результат поиска
«Для персонала» отправляет пользователей на форму авторизации персонала (рис.4.6).
Рис. 4.6. Форма авторизации персонала
Кнопка «Еще не зарегистрированы?» переводит сотрудника на форму регистрации персонала (рис.4.7).
Рис. 4.7. Форма регистрации персонала
Вкладка «О нас» в шапке сайта переводит пользователя на страницу, посвященную информации о данном учреждении (рис.4.8). 
Рис. 4.8. Вкладка «О нас»
Вкладка «Сотрудники» демонстрирует пользователям таблицу, содержащую информацию о сотрудниках больницы (рис.4.9).
Рис. 4.9. Информация о сотрудниках больницы
Вкладка «Контакты» (рис.4.10) хранит контактную информацию об учреждении (телефоны, факс, e-mail, физический адрес), схему проезда, время работы и тэги, облегчающие поиск больницы.
Рис. 4.10. Вкладка «Контакты»
После прохождения авторизации персонала, главной страница принимает вид, представленный на рис.4.11.
Рис. 4.11. Вид главной страницы после авторизации
Вкладка «Главная» выполняет все те же функции. «Завести новую карту» позволяет сотруднику перейти к форме регистрации карты пациента (рис.4.12).
Рис. 4.12. Форма регистрации пациента
При наведении на «Редактировать данные» появляется выпадающий список с предложенными для изменения таблицами (рис.4.13). При переходе на каждую из них предлагается форма для изменения данных (для таблицы «Дневник» – рис.4.14). Оставшиеся формы устроены аналогично.
Рис. 4.13. Список таблиц для изменения
Рис. 4.14. Форма изменения данных таблицы «Дневник»
Вкладка «Просмотр карты» выполняет функции, аналогичные «Для пациентов» и направляет на форму, аналогичную представленной на рис.4.4, но при поиске выполняется проверка авторизации пользователя и на экран выдается информация, связанная с пациентом, из всех таблиц (рис.4.15).
Рис. 4.15. Результат поиска
И для печати карты при выписке имеется кнопка «Печать», которая выводит пользователя на форму поиска карты по номеру (рис.4.16), затем выводит выборку из нескольких таблиц по нему (рис.4.17), а после нажатия кнопки «Распечатать» выводит данные с экрана на печать (рис.4.18). Кнопка «Выход» позволяет персоналу выйти из рабочих аккаунтов.
Рис. 4.16. Форма поиска данных из всех таблиц
Рис. 4.17. Результаты поиска
Рис. 4.18. Результат, выводимый на печать
4.3. Функциональное и системное тестирование
Согласно заявленной модели проведем первое из возможных тестирований системы. Функциональное тестирование является одним из ключевых видов тестирования, задача которого – установить соответствие разработанного программного обеспечения (ПО) исходным функциональным требованиям заказчика. То есть, проведение функционального тестирования позволяет проверить способность информационной системы в определенных условиях решать задачи, нужные пользователям.
Для проведения тестирования необходимы данные из матрицы отслеживания требований, а также результаты использования системы, которые для наглядности будут занесены в табл.4.1.
Таблица 4.1. Функциональное тестирование программы
|
Функциональное требование |
Программный компонент |
Графическое представление |
| Вывод информации из базы данных с соответствующей информацией | Форма запроса по базе данных «Пациенты» |  |
| Страница, посвященная мед. персоналу | Страница, посвященная мед. персоналу |  |
| Добавление данных о пациенте | Форма для регистрации новых пациентов |  |
| Удаление медицинской карты пациента | Форма удаления данных о пациентах | — |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Пациенты» | Формы просмотра и редактирования данных | — |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Эпикриз» | Формы просмотра и редактирования данных |  |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Анамнез» | Формы просмотра и редактирования данных |  |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Температура» | Формы просмотра и редактирования данных |  |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Назначения» | Формы просмотра и редактирования данных |  |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Дневник» | Формы просмотра и редактирования данных |  |
| Просмотр и редактирование данных из БД «Персонал» | Формы просмотра и редактирования данных | — |
| Печать карты пациента при его выписке | Форма вызова данных из баз на печать |  |
| Поиск медицинской карты пациента | Форма поиска карты |  |
| Корректная работа на любом устройстве | Разрабатываемая система | — |
| Хранение данных | Разрабатываемая система |  |
| Доступность работникам и пользователям | Разрабатываемая система | — |
| Простота разрабатываемого интерфейса | Разрабатываемая система | — |
| Ведение температурных листов пациентов | База данных «Температура» |  |
| Ведение базы учета лечебных назначений | База данных «Назначения» |  |
| Ведение «Дневника» пациента, полученную путем последующего добавления сведений | База данных «Дневник» |  |
| Ведение базы данных «Персонал», содержащей информацию о персонале, полученную путём регистрации персонала | База данных «Персонал» |  |
| Ведение базы данных «Пациенты», содержащей информацию о пациенте, полученную путём опроса или из медкарты | База данных «Пациенты» |  |
| Ведение эпикриза пациентов | База данных «Эпикриз» |  |
| Ведение базы данных «Анамнез», содержащей информацию о сопутствующих заболеваниях, полученную путём опроса или из медкарты | База данных «Анамнез» |  |
| Разграничение доступа между пациентом и персоналом | Форма регистрации и авторизации персонала |  |
| Сервер для размещения сайта | Разрабатываемая система |  |
| Мобильная версия сайта | Разрабатываемая система | — |
| Частичное шифрование личных данных | Разрабатываемая система |  |
В результате описания разрабатываемой системы (гл.3.4) и проведения функционального тестирования каждого элемента (гл.4.3) установлено, что система целиком функционирует без ошибок и соответствует всем ранее предъявленным к ней требованиям.
4.4. Нагрузочное тестирование
Нагрузочное тестирование – подвид тестирования производительности, сбор показателей и определение производительности и времени отклика программно-технической системы или устройства в ответ на внешний запрос с целью установления соответствия требованиям, предъявляемым к данной системе (устройству). Для его проведения рассмотрим время отклика разработанной системы при работе с разным числом записей (1, 10, 25, 50, 100), занесем данные в табл.4.2 и произведем расчеты с помощью MS Excel.
В начале 5 раз проводится проверка отклика системы на различные действия, ее результаты вносятся в соответствующие строки 3-7 столбцов. Далее рассчитывается среднее арифметическое всех измерений по формуле
а результат заносится в 8 столбец таблицы. В 9 столбце находятся соответствующие средние квадратические отклонения, рассчитанные
погрешность измерений
в 10 столбце, где n – число измерений, ta(n-1) – доверительный коэффициент Стьюдента, равный 0.95, А – абсолютная погрешность прибора (в данном случае – электронного секундомера, равная 0.005); в 11 столбце – итоговое время отклика
Таблица 4.2а. Результаты нагрузочного тестирования
|
Кол-во записей |
Действие |
t1, сек. |
t2, сек. |
t3, сек. |
t4, сек. |
t5, сек. |
| 1 | Запись | 0,11 | 0,13 | 0,12 | 0,09 | 0,1 |
| Поиск | 0,1 | 0,09 | 0,09 | 0,11 | 0,12 | |
| 20 | Запись | 0,1 | 0,12 | 0,11 | 0,15 | 0,13 |
| Поиск | 0,09 | 0,11 | 0,14 | 0,11 | 0,11 | |
| 25 | Запись | 0,15 | 0,16 | 0,15 | 0,14 | 0,17 |
| Поиск | 0,14 | 0,13 | 0,15 | 0,13 | 0,14 | |
| 50 | Запись | 0,2 | 0,19 | 0,2 | 0,18 | 0,18 |
| Поиск | 0,17 | 0,2 | 0,18 | 0,2 | 0,18 | |
| 100 | Запись | 0,3 | 0,27 | 0,29 | 0,29 | 0,28 |
| Поиск | 0,27 | 0,25 | 0,25 | 0,29 | 0,29 |
Таблица 4.2б. Результаты нагрузочного тестирования
|
Кол-во записей |
Действие |
Среднее время отклика, сек. |
Средн. квадр. откл., сек. |
Погрешн. измер., сек. |
Время отклика, сек. |
| 1 | Запись | 0,110 | 0,0141 | 0,0184 | 0,110 ± 0,018 |
| Поиск | 0,102 | 0,0117 | 0,0154 | 0,102 ± 0,015 | |
| 20 | Запись | 0,122 | 0,0172 | 0,0221 | 0,122 ± 0,022 |
| Поиск | 0,112 | 0,0160 | 0,0206 | 0,112 ± 0,021 | |
| 25 | Запись | 0,154 | 0,0102 | 0,0137 | 0,154 ± 0,014 |
| Поиск | 0,138 | 0,0075 | 0,0106 | 0,138 ± 0,011 | |
| 50 | Запись | 0,190 | 0,0089 | 0,0123 | 0,190 ± 0,012 |
| Поиск | 0,186 | 0,0120 | 0,0158 | 0,186 ± 0,016 | |
| 100 | Запись | 0,286 | 0,0102 | 0,0137 | 0,286 ± 0,014 |
| Поиск | 0,266 | 0,0150 | 0,0194 | 0,266 ± 0,019 |
Заключение
В рамках данной работы изучен каскадный метод внедрения ИС, его достоинства и недостатки и доказана целесообразность его применения в разработке системы для автоматизации ключевых бизнес-процессов городской больницы; произведен сбор требований с помощью опроса персонала, изучение существующей документации и анализ полученных данных, на основе которого были сформулированы пользовательские и функциональные требования к разрабатываемой системе и определен их приоритет в разработке.
На основе рассмотренных материалов в среде ARIS Express смоделированы ключевые бизнес-процессы учреждения, каждый из которых рассмотрен с углублением до 3 уровня, а затем составлены бизнес-процессы в модели «TO-BE» для того, чтобы показать, какие изменения привнесет разрабатываемая система на каждом из уровней организации. По причине того, что создание системы предполагало работу с БД, проведена классификация классов данных, их нормализация и спроектирована архитектура данных.
Далее на базе собранных и проанализированных данных созданы соответствующие таблицы с использованием БД MySQL, установлены связи между соответствующими ключевыми полями, после чего начата разработка непосредственно сайта и его верстка. После его создания, продемонстрирован интерфейс и произведено его функциональное и системное тестирование, показавшее работоспособность и готовность каждого элемента в отдельности и всей системы вообще.
Таким образом, можно заключить, что все поставленные задачи выполнены. В процессе подготовки отчета для наглядности в нем приведены 6 таблиц и 41 рисунок/снимок экрана. Безусловно, у разработанной системы имеются возможности для улучшения, такие как:
- добавление возможности записи к врачу;
- добавление личного кабинета пациента;
- улучшение возможностей работы мобильной версии сайта;
- улучшение дизайна, посредством работы со стилями CSS;
- добавление дополнительных полей в таблицы для заполнения;
- ведение страницы новостей;
- разделение информации о персонале по отделениям и т.д.
Подытоживая, данная система позволила объединить в себе работы, посвященные работе с базами данных, разработке сайтов, проектированию бизнес-процессов и предыдущими вариантами их автоматизации, что позволит решать уже существующие проблемы, так и при несущественной доработке – будущие.
Список литературы
- Самоучитель по работе с php и MySQL – http://www.php-s.ru/MySQL.
- Маглинец Ю.А. Анализ требований к автоматизированным информационным системам: учебное пособие – Москва: Интуит НОУ, 2016. – 192 c.
- Маглинец Ю.А. Разработка информационных систем. Часть 1, Структурные методы. – Красноярск: Кларитеанум, 2004. – 120 с.
- Шеер А.-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. – М.: Просветитель, 1999.
- Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов – М.: Серебряные нити, 2014. – 219 c.
- Орешкина А.М. Анализ, проектирование, разработка и тестирование приложения для автоматизации городской больницы: диплом бакалавра / МИРЭА. – М., 2017. – 49 с.
- Модели жизненного цикла: учеб. пособие / Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова, П.В. Добряк. – Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. – 74 с.
- Степанов Д.Ю. Анализ, проектирование и разработка корпоративных информационных систем: теория и практика // Российский технологический журнал, 2015. – т.8, №3.
- Илья Корнипаев. Требования для программного обеспечения: рекомендации по сбору и документированию – М.: Издательство «Книга по требованию», 2013. – 118 с.
- Интернет портал – http://habrhabr.ru
- Степанов Д.Ю. Анализ, проектирование и разработка корпоративных информационных систем: основные термины и определения / МИРЭА. — М., 2017.
- Леффингуэлл Дин, Уидриг Дон. Принципы работы с требованиями к программному обеспечению. Унифицированный подход. М.: Вильямс, 2002. – 448 с.
- Шматалюк А. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. – М.: Серебряные нити, 2001.
- Шеер А.В. ARIS – моделирование бизнес-процессов / пер. с англ. и ред. Рыбянец А.А. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2009.
- Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
- Учебное пособие по работе со средствами ARIS Express — http://library.miit.ru/methodics/29.09.17/Уч-мет.ARIS.pdf
- Мухина С.А., Тарновская И.И. Практическое руководство к предмету «Основы сестринского дела»: учебник. – 2-е изд., исправл. и доп. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013 – 512 с.
- Гулиев Я.И., Белышев Д.В., Михеев А.Е. Моделирование бизнес-процессов медицинской организации: классификация процессов: научная статья – (Институт программных систем им. А.К. Айламазяна РАН, Переславль-Залесский, Россия, ГБУ «Инфогород», Москва, Россия).
- Дейт К.Дж. Введение в системы баз данных / пер. с англ. и ред. Птицына К.А. – 8-е изд. – М.: Вильямс, 2016.
- Иан Соммервилл. Инженерия программного обеспечения. – Москва: Вильямс, 2002. – с. 642.
- Голицына О.Л., Партыка Т.Л., Попов И.И. Языки программирования. Учебное пособие – ФОРУМ, ИНФРА-М, 2008.
- Мишель Е. Дэвис Изучаем PHP и MySQL. – М.: Символ-плюс, 2008.
- Линн Бейли, Майкл Моррисон Изучаем PHP и MySQL – Эксмо, 2010.
- Робин Никсон — Создаем веб-сайты с помощью PHP, MySQL и JS – O’Reilly, 2011.
- Ларри Ульман: Основы программирования на PHP. – М.: ДМК-Пресс, 2001.
- Фримен Эрик, Фримен Элизабет Изучаем HTML, XHTML и CSS. – СПб.: Питер, 2012.
- Гладкий А. — Веб-Самоделкин. Как самому создать сайт быстро и профессионально – Литрес, 2012.
- Ташков П. А. Веб-мастеринг. HTML, CSS, JavaScript, PHP, CMS, AJAX, раскрутка. – СПб.: Питер, 2010.
- Влад Мержевич — Вёрстка веб-страниц – HTMLBOOKS, 2011.
- Филиппов С.А. — Основы современного веб-программирования – НИЯУ МИФИ, 2011.
Приложение А
Рис. 1. Процесс «Принять пациента» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.1 (2 уровень)
Рис. 2. Процесс «Принять пациента» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.2 (2 уровень)
Рис. 3. Процесс «Оказать квалифицированную медицинскую помощь» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.1 (3 уровень)
Рис. 4. Процесс «Оказать квалифицированную медицинскую помощь» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.2 (3 уровень)
Рис. 5. Процесс «Лечить пациента» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.1 (2 уровень)
Рис. 6. Процесс «Лечить пациента» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.2 (2 уровень)
Рис. 7. Процесс «Лечить» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.1 (3 уровень)
Рис. 8. Процесс «Лечить» в модели ARIS eEPC «AS-IS» ч.2 (3 уровень)
Рис. 9. Процесс «Выписать пациента» в модели ARIS eEPC «AS-IS» (2 уровень)
Рис. 10. Процесс «Принять пациента» в модели ARIS eEPC «TO-BE» ч.1 (2 уровень)
Рис. 11. Процесс «Принять пациента» в модели ARIS eEPC «TO-BE» ч.1 (2 уровень)
Рис. 12. Процесс «Оказать квалифицированную медицинскую помощь» в модели ARIS eEPC «TO-BE» ч.1 (3 уровень)
Рис. 13. Процесс «Оказать квалифицированную медицинскую помощь» в модели ARIS eEPC «TO-BE» ч.2 (3 уровень)
Рис. 14. Процесс «Лечить пациента» в модели ARIS eEPC «TO-BE» ч.1 (2 уровень)
Рис. 15. Процесс «Лечить пациента» в модели ARIS eEPC «TO-BE» ч.2 (2 уровень)
Рис. 16. Процесс «Лечить» в модели ARIS eEPC «TO-BE» (3 уровень)
Рис. 17. Процесс «Выписать пациента» в модели ARIS eEPC «TO-BE» (2 уровень)
Выходные данные
Катасонова Н.С. Автоматизация ключевых бизнес-процессов городской больницы на основе каскадной модели внедрения / МИРЭА. — М., 2018. — 55 с. – URL: http://stepanovd.com/training/20-vkr/64-vkrb-2018-2-katasonova.
КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ
поставщика медицинских услуг
ОСНОВНОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС и вспомогательные процессы КЛИНИКИ
Бизнес-процесс — это многократно повторяющаяся, логически связанная последовательность действий, направленная на создание результата (ценности).
Основной бизнес-процесс можно рассматривать как совокупность групп подпроцессов, направленных на создание продукта (услуги) для потребителя. Вспомогательные бизнес-процессы обеспечивают работу основного бизнес-процесса.
Как бизнес-процессы связаны с развитием компании?
Работа с бизнес-процессами делится на 5 этапов (уровней) и определяет уровень зрелости компании. На первом уровне компания осознает, что бизнес-процессы существуют, на втором — описывает существующие бизнес-процессы, на третьем — стандартизирует их, на четвертом — начинает измерять показатели, на пятом (высшем уровне) — непрерывно улучшает.
Компания может иметь приличные финансовые показатели и, при этом, находится на низшем уровне зрелости — не осознавать наличие повторяющихся бизнес-процессов.
Структура (архитектура) основного и вспомогательных процессов медицинской организации подготовлены и представлены НА ОСНОВЕ «HEALTH CARE PROVIDER PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK» КОМПАНИИ APQC’S PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK (PCF)® — ОТКРЫТОГО СТАНДАРТА, СИСТЕМЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ПОСТАВЩИКА МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ, КОТОРАЯ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ КАК ОСНОВА ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕССОВ СОТНЯМИ ВЕДУЩИХ КОМПАНИЙ ПО ВСЕМУ МИРУ.
ОСНОВНОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС КЛИНИКИ
предоставление сервиса клиенту
улучшение взаимодействия с клиентом
создание новой услуги/продукта
Стратегия — это общий, недетализированный план на длительный период, основанныей на видении «какой должна быть организация через 3-5 лет». После принятия Стратегии развития, каждая инициатива проверяется на соответствие поставленной цели.
4
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
МЕД. УСЛУГ
организация предоставления услуг
продвижение услуги/продукта на рынке
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ обеспечивают функционирование основного процесса
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
развитие и управление способностями
управление внешними связями
СТРАТЕГИЯ
Разработка видения и стратегии.
Процессы в этой категории сосредоточены на создании видения, миссии и стратегических целей и завершаются разработкой мер для обеспечения того, чтобы организация двигалась в желаемом направлении
1.1. СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ
Стратегическое видение — образ компании — это основа для деятельности в долгосрочной перспективе.
Оценка внешней среды
- ТЕНДЕНЦИИ
- ДОЛЯ РЫНКА (объем услуг МО/ объем аналогичных услуг)
- КОНКУРЕНТЫ
- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
- НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
- ПОЛИТИЧЕСКИЕ ВЛИЯНИЯ
- ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
- ДЕМОГРАФИЯ
- ЭКОЛОГИЯ
- Выявите направления, связанные с необходимостью владения интеллектуальной собственностью и оцените варианты получения
Выявление неудовлетворенного спроса
- ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ (количество и качество)
- ЖЕЛАНИЯ И ПОТРЕБНОСТИ
- ГРУППЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ (для которых ваш продукт — ценность)
- ПРИЁМЫ В ЗОНЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ (конкурентный анализ)
- ТЕНДЕНЦИЯ РОСТА СПРОСА (на какие услуги)
- НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙ СПРОС
Оценка внутренней среды — выявление пробелов
- РОСТ / ПАДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАЗОВЫХ УСЛУГ
- АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ
- ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ (отчеты о доходах, движении денежных средств, ликвидности. Этот анализ напрямую влияет на возможности)
- КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ (стратегически значимые способности, которые отличают организацию на рынке, чтобы в дальнейшем развить эти способности)
- АДЕКВАТНОСТЬ ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ (соответствие требованиям)
- ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ оказываемой медицинской помощи
- ПРОЕКТ СПРОСА НА УСЛУГИ ПО ДОГОВОРАМ (на основе тенденций и предполагаемого роста для каждого направления услуг)
- АНАЛИЗ НАВЫКОВ ШТАТНЫХ ВРАЧЕЙ: возраст, специальность и деятельность (процедуры, доходы и т.д.), таланты и потребности, (Навык — сочетание знаний, личных качеств и способностей)
- ПРОБЕЛЫ (ПОТРЕБНОСТЬ) В НАВЫКАХ
Учреждение стратегического видения (образа организации в будущем)
- ОПИСАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ
- ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ так, чтобы реализация стратегического видения была возможна
- ДОНЕСЕНИЕ ДО ВСЕХ ЗАИНТЕРСОВАННЫХ СТОРОН
Реструктуризация для реализации стратегического видения
- ВОЗМОЖНОСТЬ — проведите исследование рыночной ситуации и внутренних возможностей: готовность процессов, финансовое состоянин, работоспособность систем, персонал и т.д.
- ВЫРИАНТЫ АССИМИЛЯЦИИ (СЛИЯНИЯ)
- ВАРИАНТЫ ПРИОБРЕТЕНИЯ
- ВАРИАНТЫ РАЗОКРУПНЕНИЯ
- ВАРИАНТЫ ОТКАЗА
После того, как варианты реструктуризации будут проанализированы и проведена надлежащая проверка, оформите реструктуризацию.
1.2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
Разработка заявления о миссии (смысле деятельности)
- ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ — чем является бизнес, в чем его суть, как и над чем работает. Что может способствовать развитию? (Совместная работа руководителей, старшего персонала, поставщиков профессиональных услуг)
- ОПИСАНИЕ МИССИИ. Определение практических целей, которые определяют курс на реализацию видения организации. Сформулируйте определенные цели или задачи в общих, но практически осуществимых терминах для достижения долгосрочных целей.
- ОБСУЖДЕНИЕ
- ПРЕИМУЩЕСТВА (Выбор конкретных)
Учреждение ценностей организации
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ, разделяемых всеми сотрудниками и партнерами
- ОПИСАНИЕ ценностей
- ДОНЕСЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ до всех сотрудников организации
Определение и оценка стратегических вариантов для достижения поставленных целей
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАРИАНТОВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, обозначенных в заявлении о миссии
- ПАРТНЕРСТВА и отношения в них для совместной деятельности
- ОЦЕНКА ВЛИЯНИЕ КАЖДОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
- ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ, которые нуждаются в изменениях (персонал, навыки, обучение, новые рынки, технологии или политика в рамках операционной модели)
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ для окупаемости инвестиций в технологии, преимуществ, архитектуры и т.д.
- СТРАТЕГИЯ B2B.
- РАЗРАБОТКА СЕРВИСА как продукта
- СТРАТЕГИЯ B2C
- СТРАТЕГИЯ ПАРТНЕРСТВА
- СТРАТЕГИИ слияния/разделения/поглощения/выхода
- ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
- СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ
- СТРАТЕГИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ
- СТРАТЕГИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ (совместных)
- СТРАТЕГИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА — НЕПРЕРЫВНОГО РАЗВИТИЯ
- РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И УСТАНОВЛЕНИЕ РАМОК ИННОВАЦИЙ. Изменения включают в себя практику для стратегий роста, новых категорий продуктов, услуг или бизнес-моделей. Изменения создают значительную новую ценность для потребителей, заказчиков и корпораций. Стремится использовать прорывные инновации.
Выбор долгосрочной бизнес-стратегии
Выбор стратегического варианта реализации своей миссии в долгосрочной перспективе.
Координация и сопоставление функциональной и процессной стратегий
Согласование подхода и методов отдельных подразделений, отделов, систем и операций внутри организации в соответствии с принятым более широким стратегическим курсом.
Создание оргструктуры организации
Разработайте новую структуру для объединения различных процессов организации в единое целое.
- Оцените широту и глубину оргструктуры
- АНАЛИЗ РОЛЕЙ — функций и добавленной ценности
- ДИАГРАММЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ основных процессов — схемы передачи ответственности для оценки
- Проведение рабочие встречи по изменению организационного дизайна
- ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
- АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТЕЙ и диаграммы деятельности для основных процессов
- АНАЛИЗ ОРГСТРУКТУРЫ. Внимательно изучите долгосрочное влияние этих рамок на функционирование организации.
- ВНЕДРЕНИЕ. Переход на новый тип организации.
Цели организации (разработка, постановка)
- ЦЕЛИ
- БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (относительно которых будет оцениваться эффективность)
- МОНИТОРИНГ показателей
Стратегия бизнес-подразделений
- АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
- КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ подразделений
- КОНКРЕТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ бизнес-подразделений в поддержку стратегии компани
Стратегия клиентского опыта. (Клиентский опыт это ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ общения клиента и клиники и КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС по решению проблем)
- АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА. Определение и анализ точек соприкосновения с клиентами. Анализ причин проблемного клиентского опыта
- ДИЗАЙН ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ОПЫТА (Пользовательский опыт — взаимодействие с сайтом, регистратурой и т.п.)
- ДИЗАЙН КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА — структура поддержки клиента с проблемами
- ДОРОЖНАЯ КАРТА взаимодействия с клиентами для разработки и внедрения необъодимых способностей
Доведение информации о стратегиях внутри и снаружи
Эффективное доведение запланированных процедур и методов как до внутренних подразделений, так и до внешних заинтересованных сторон, таких как клиенты, поставщики и т.д.
1.3. РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНИЦИАТИВ
Разработка стратегических инициатив (проектов с ограниченными сроками, которые выходят за рамки рутинных операций организации)
- ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ (Все последующее оперативное или тактическое планирование и распределение ресурсов основаны на стратегических приоритетах)
- СОЗДАНИЕ ВИДЕНИЯ ИНИЦИАТИВЫ, описывающего ценности для клиента и для бизнеса
- ОБЗОР с заинтересованными сторонам
Оценка стратегических инициатив
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ЦЕННОСТИ для каждой сратегической инициативы из приоритетных
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ для каждой сратегической инициативы из приоритетных
Выбор стратегической инициативы
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОЙ ИНИЦИАТИВЫ и менее важных
- КОММУНИКАЦИЯ. Доведение стратегических инициатив до бизнес-подразделений и заинтересованных сторон. (Поделитесь целями и планами, предоставьте данные, предложите каналы коммуникации, призовите к действию, поощряйте, будьте честны, спрашивайте мнение и предложения)
Учредить высокоуровневые методы оценки стратегических инициатив
- КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ или факторы (драйверы) , влияющие на повышение ценности бизнеса (в том числе операционные, финансовые факторы и факторы устойчивого развития).
- БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, относительно которых будет оцениваться эффективность повышения ценности для бизнеса.
- МОНИТОРИНГ по сравнению с базовыми показателями
Реализация стратегических инициатив
Выполнение стратегии также определяется как процесс реализации организацией логического набора взаимосвязанных действий для обеспечения эффективности стратегии.
1.4. РАЗРАБОТКА И ПОДДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
Разработка бизнес-моделей
- СБОР ИНФОРМАЦИИ о бизнес-модели
- ОДОБРЕНИЕ
- ИНТЕГРАЦИЯ — точки интеграции с существующими моделями
- ПРИНЯТЬ/ АДАПТИРОВАТЬ бизнес-модель
Поддержка бизнес-модели
- ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ. Учредите параметры оценки/измерения бизнес-модели
- ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ — параметры обратной связи по бизнес-модели
- ПРИОРИТЕТЫ и управление поступающей обратной связью
- ОБНОВЛЕНИЕ существующих моделей
Учреждение управления бизнес-моделью
Создание и внедрение стратегии, ответственности и механизмов контроля для управления бизнес-моделями, которые являются своевременными, эффективными и экономичными
РАЗРАБОТКА МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ и управление ими
Процессы в этой категории сосредоточены на разработке продуктов и услуг и управления ими
2.1. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ УСЛУГ
Cоздание новых решений и пересмотр или удаление существующих так, чтобы портфель услуг соответствовал разработанной бизнес-стратегии
- ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ УСЛУГ с учетом возможностей
- ПРОВЕРКА СООТВЕТСТВИЯ УСЛУГ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
- ПРИОРИТЕЗАЦИЯ и ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
- ПЛАНИРОВАНИЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КАЧЕСТВА новых УСЛУГ И ЗАТРАТ на их внедрение
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПОВ И СРОКОВ
- ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ существующих услуги (их модификация)
Управление жизненным циклом услуг
- РАЗРАБОТКА ПЛАНА ЗАПУСКА НОВОЙ УСЛУГИ
- ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ УСЛУГИ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ПАРАМЕТРОВ) по которым будет оцениваться ЭФФЕКТИВНОСТЬ
- АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ (параметров) ПОСЛЕ ЗАПУСКА НОВОЙ УСЛУГИ
- ПОСТЕПЕННОЕ УСТРАНЕНИЕ УСТАРЕВШИХ УСЛУГ
Управление патентами, авторскими правами и нормативными требованиями (для новой услуги)
- ПРОВЕДЕНИЕ ПРОВЕРОК (обязательных и выборочных) процессов и мер, обеспечивающих патентную и нормативную безопасность
- Проверка деятельности в отношении патентоспособности и нарушений.
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПАТЕНТАХ И АВТОРСКИХ ПРАВАХ
- ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ПОСТАВЩИКАМИ НЕОБХОДИМЫХ КОМПОНЕНТОВ (ДОКУМЕНТОВ) для новой услуги (продукта)
- УПРАВЛЕНИЕ НОРМАТИВНЫМИ ТРЕБОВАНИЯМИ для новой услуги (продукта): обучение персонала соответствующим нормативным требованиям, ведение документации для регулирующих органов, управление предоставлением нормативных документов
Управление основными данными о продуктах и услугах
- УПРАВЛЕНИЕ СПИСКАМИ МАТЕРИАЛОВ — контроль деталей хранения и использования материалов, сведений о поставщиках и обеспечение регулярного обновления.
- УПРАВЛЕНИЕ ВЕДОМОСТЯМИ/ ДЕТАЛЯМИ ПОКУПОК/ СЧЕТАМИ с помощью регулярных обновлений приложений.
- УПРАВЛЕНИЕ СПЕЦИФИКАЦИЯМИ (документами, устанавливающими требования) — контроль деталей продукта / услуги. Соответствия услуги требованиям, описанным в спецификации.
- АДМИНИСТРИРОВАНИЕ СПЕЦИФИКАЦИЙ (документов, устанавливающих требования) продукта /услуги и обеспечение возможности обновления/ замены.
- РАЗРАБОТКА И ВЕДЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ ПО КАЧЕСТВУ/проверке. Определение процедур, необходимых для оценки определенного критерия продукта/услуги для клиентам. Сохранение результатов для дальнейшего рассмотрения.
- ОБРАБОТКА ДАННЫХ в соответствии с процедурами, применяемыми в различных функциях.
- УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ — выявление и обработка данных, к которым обращаются пользователи. (Убедитесь, что никакие данные не доступны ни одному ненужному получателю).
- ДОСТУП К ДАННЫМ — определение запросов, относящихся к доступности данных. (Просмотрите сведения об отправителе запроса и разрешите доступ к данным только в том случае, если соблюдены внутренние политики и параметры доступа к данным).
2.2. НОВЫЕ ИДЕИ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Управление новыми и существующими данными о продуктах и услугах.
Ревизия с целью обновления информации о новых продуктах/ услугах и пересмотра измененных/ удаленных. Управление себестоимостью и качеством
- АНАЛИЗ лечебных мероприятий для конкретных групп пациентов
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ лечения с помощью методов, основанных на фактических данных
- МОНИТОРИНГ и оценка результатов для улучшения методов лечения
- ОТСЛЕЖИВАНИЕ СООТВЕТСТВИЯ с улучшенными путями лечения. Мониторинг соблюдения персоналом новых медицинских политик.
Медицинские исследования
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОВЫХ ИЛИ УСОВЕРШЕНСТВОВАННЫХ методов лечения, диагностики
- РАЗРАБОТКА новых методов лечения, диагностики и лечения
- ОЦЕНКА целесообразности интеграции новых медицинских методов лечения, диагностики и предлагаемых услуг по лечению
- Привлечение Спонсора и/или Партнера (партнеров) для исследования
- Содействие клиническим испытаниям
Новые концепции обслуживания
- СБОР новых идей и требований к услугам
- АНАЛИЗ идей и требований к услугам
- ОЦЕНКА новых ресурсов и требований к услугам
- ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ КОНЦЕПЦИЙ ОБСЛУЖИВАНИЯ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ УЛУЧШЕНИЯ существующих услуг
Оценка и анализ требований для новых идей продукта/услуги
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ. Определите основные функциональные требования, требования к совместимости, безопасности, нормативные требования, требования отраслевых стандартов, требования к пользовательскому интерфейсу. Выводите новую идею на рынок как серсис, сделав услугу более ощутимой по сравнению с её ценой — «Сервис как продукт»
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОДЕЛИ ПОДДЕРЖКИ ПОСЛЕ ЗАПУСКА
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОБЪЕДИНЕНИЯ УСЛУГ
Создание бизнес-кейсов (Бизнес-кейс — это документ по управлению проектом, в котором описываются выгоды от проекта по сравнению с затратами и оценка сервиса. Бизнес-кейс содержит финансовую оценку, предложение, стратегию и маркетинговый план в одном документе и предлагает полное представление о том, какую пользу проект принесет организации. Это экономическое обоснование и, как только оно будет одобрено заинтересованными сторонами проекта, можно приступать к планированию проекта)
- РЕСУРСЫ. Определение требований к партнерам по проектированию/разработке продуктов/услуг
- ОБОСНОВАНИЕ. Подготовка бизнес-обоснований высокого уровня, технических оценок и оценок процессов
- ОПИСАНИЕ. Разработка спецификаций услуг, нормативных требований и технологических процессов. Разработка спецификаций дизайна пользовательского интерфейса. Предоставление рекомендаций, связанных с гарантией
- ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ. Услуг, нормативных требований и спецификации процессов
- ПРОВЕРКА. Обязательные и выборочные внешние проверки
- Отображение будущих государственных процессов
- ДИЗАЙН продукта/услуги. Конструкция для изготовления. Дизайн для обслуживания продукта. Конструкция для повторного изготовления. Ознакомьтесь с методологией устранения неполадок в продукте. Разрабатывайте и управляйте данными о продукте, дизайном и спецификацией материалов. Дизайн для модернизации продукта
- ПРОТОТИП. Создание прототипов / проверка концепций
- РАЗРАБТКА И ТЕСТИРОВАНИЕ ПРОТОТИПА процесса производства и/или предоставления услуг
- УСТРАНЕНИЕ ПРОБЛЕМ с качеством и надежностью
- ВНУТРЕННЕЕ ТЕСТИРОВАНИЕ. Провести внутреннее тестирование сервиса и оценить целесообразность
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ эффективности проектирования/разработки
- СОТРУДНИЧЕСТВО. Сотрудничайте в разработке дизайна с поставщиками и внешними партнерами
Тестирование новых или пересмотренных услуг
- ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА, Подготовьте подробное исследование рынка
- ТЕСТИРОВАНИЕ. Проводить тесты пациентов, интервью и фокус-группы
- ДОРАБОТКА ХАРАКТЕРИСТИК. Доработать характеристики сервиса, бизнес-кейсы и будущие государственные процессы
- ДОРАБОТКА ТРЕБОВАНИЙ, Доработать нормативные, технические и технологические требования
Подготовка продукта/услуги к предоставлению (Разработка бизнес-планов и процедур для производства/предоставления услуг. Далее в общих чертах указывается общий объем продукции/услуг и кто овечает за какой этап)
- ПРОЕКТ, Спроектировать и получить необходимые возможности/материалы и оборудование. Пересмотрите технологии, лежащие в основе новых или пересмотренных продуктов/услуг, чтобы найти подходящее оборудование, ПО, материалы.
- ТРЕБОВАНИЯ. Определение требований для внесения изменений в процессы доставки
- КОРРЕКТИРОВКА ПРОЦЕССА. Запросить разработку/изменение процесса
- ПРОВЕРКА ПРОИЗВОДСТВА/ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ. Установка и проверка процесса производства/предоставления услуг. Мониторинг начальных производственных циклов
- ПРОВЕРКА ЗАПУСКА. Проверка процедур запуска
МАРКЕТИНГ
Определение групп процессов, связанных с пониманием рынков, клиентов и возможностей; разработка маркетинговых стратегий; выполнение маркетинговых планов; разработка стратегий продаж; разработка маркетинговых планов и управление ими; и управление партнерами по продажам и альянсами.
3.1. Понимание пациентов, рынков и возможностей
Понимание рынка и клиентов для определения правильных возможностей для капитализации, учитывая компетенции организации. Распознавание тенденций на рынке. Определение правильных рыночных возможностей, которые тесно связаны со способностями и стратегией организации на основе информации о характеристиках сегментов рынка / клиентов.
Проведение анализа информации о пациентах и рынке
- Исследования пациентов и рынка.
Понимание потребности пациентов и прогноз покупательского поведения - Определение сегментов пациентов и рынка.
Определение прибыли/убытков от доли рынка - Стратификация (разделение) пациентов на основе критериев риска
- Анализ рыночных и отраслевых тенденций
- Анализ конкурирующих организаций, конкурирующих/заменяющих услуг
- Оценка существующих услуг/брендов
- Оценка внутренней и внешней бизнес-сред
Оценка и определение приоритетов рыночных возможностей
- Оценка неотложных потребностей населения в медицинской помощи
- Количественная оценка рыночных возможностей
- Определение целевых сегментов.
Выявление недостаточно обслуживаемых и насыщенных сегментов рынка - Расстановка приоритетов в возможностях в соответствии со способностями и общей бизнес-стратегией
- Проверка возможности. Тест с пациентами. Подтверждение внутренних способностей
3.2. Разработка маркетинговой стратегии
Определение стратегического курса для маркетинга продуктов/ услуг. Это будет включать в себя определение ценностного предложения, создание механизма ценообразования и определение правильного сочетания маркетинговых каналов. Создайте конкретное позиционирование и брендинг для предложений организации. Привлеките руководителя отдела маркетинга к руководству с привлечением специалистов по развитию бизнеса и продажам.
Разработка ценностного предложения для сегмента пациентов и направления
- Определите предложение и позиционирование
- Разработка ценностного предложения, включая позиционирование бренда для целевых сегментов
- Проверка ценностного предложения с целевыми сегментами
- Разработка — создание брендинговых материалов и кампаний, которые обеспечивают значительное и дифференцированное присутствие предложений организации. Создание новых коллатералей, которые включают названия, дизайн и символы продуктов / услуг. Убедитесь, что сопутствующие товары отражают уникальное ценностное предложение с помощью согласованной темы. Создавайте рекламные и продвигающие кампании
Определение ценовой стратегии
- Проведение анализа ценообразования
- Установление руководящих принципов для применения ценообразования на услуги
- Установление целевых показателей ценообразования
- Утверждение стратегий/политик и целевых показателей ценообразования
Определение стратегии канала продвижения услуги
- Определение каналов, которые будут поддерживаться
- Определение цели канала
- Договор о ценах с плательщиками медицинских услуг
- Определение роли канала и его соответствие целевым сегментам
- Выбор каналов для целевых сегментов
- Определение необходимых возможностей канала
- Оценка характеристик канала и потенциальных партнеров
- Организация бесперебойного обслуживания клиентов по всем поддерживаемым каналам. Определение многоканальной стратегии Определение требований к многоканальности. Разработка многоканальных политик и процедур
- Разработка дорожной карты для реализации и управление дорожной картой
Анализ и управление эффективностью канала
- Установление показателей и цели для конкретных каналов
- Мониторинг и отчетность
- Отслеживание (и сообщение) о событиях
- Анализ
- Разработка плана улучшений
Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
- Разработка календаря общения с клиентами
- Определение стратегии по связям с общественностью (PR)
- Определите стратегию прямого маркетинга
- Определите стратегию внутренней маркетинговой коммуникации
- Определение новых средств маркетинговой коммуникации
- Определение новой стратегии коммуникации в средствах массовой информации
- Определение коммуникационной стратегии точки реализации услуги/продукта (POS)
- Определение руководящих принципов и механизмов коммуникации
Разработка и управление программой лояльности клиентов
- Составление программы лояльности клиентов
- Привлечение участников к программе лояльности клиентов
- Налаживание взаимодействия с участниками
- Мониторинг преимуществ программы лояльности клиентов для организации и для клиента
- Оптимизация ценности программы лояльности как для организации, так и для клиента
3.3. Разработка маркетинговых планов и управление ими
Создание конкретных планов продвижения предложений клиентам. Эта группа процессов включает процессы составления бюджетов, определения и разработки средств массовой информации, ценообразования на продукты и услуги, управления упаковкой, управления маркетинговым контентом и рекламными мероприятиями, отслеживания и реагирования на информацию о клиентах и меры мониторинга, установленные в рамках «разработки маркетинговой стратегии». Кроме того, в этой группе процессов организации принимают меры по планам, составленным в предыдущих процессах.
Определение целей, задач и показателей для услуг по каналам/сегментам
Определение того, чего нужно достичь с помощью маркетинга. Создавайте качественные и количественные целевые показатели. Установите показатели для отслеживания эффективности (для отдельных сегментов рынка и каналов для целевых сегментов). Привлеките руководителя отдела маркетинга для определения маркетинговых приоритетов и связанных с ними мер. (Решение об установлении этих целей, задач и показателей основано на Разработке маркетинговой стратегии и основывается на текущих приоритетах и организационной стратегии.)
Составление маркетинговых бюджетов
- Проверка соответствия маркетинга бизнес-стратегии
- Определение затрат на маркетинг
- Создание маркетингового бюджета
- Прогноз рентабельности инвестиций в маркетинг
Разработка и управление ценообразованием
- Понимание потребностей в ресурсах для каждого продукта/услуги и канала/метода доставки
- Определение корпоративных стимулов
- Определение цены на основе прогноза цены/ед., коммерческих переговоров и пр.
- Выполнение плана ценообразования
- Оценка эффективности ценообразования
- Уточнение цены по мере необходимости
- Внедрение рекламных ценовых программ
- Внедрение других программ розничного ценообразования
- Сообщение и внедрение изменения цен
- Получение одобрения регулирующих органов в отношении ценообразования
Разработка и управление рекламными мероприятиями
- Определение рекламных концепций и целей
- Разработка маркетинговых сообщений
- Определение целевой аудитории
- Планирование и тестирование рекламных мероприятий
- Проведение рекламных мероприятий
- Оценка показателей эффективности продвижения
- Уточнение показателей эффективности продвижения
- Включение обучения в будущие/ планируемые рекламные акции
Отслеживание мер по ведению пациентов
- Определение лояльности пациента /пожизненную ценность
- Анализ тенденции доходов пациентов
- Анализ показателей выбытия и удержания пациентов
- Анализ показателей пациентов
- Пересмотр стратегии, целей и планов пациентов на основе показателей
Анализ информации о клиентах и реагирование на нее
- Отслеживание активности в социальных сетях и реагирование на нее
- Анализ активности клиентов на веб-сайте
- Анализ моделей покупок клиентов
- Разработка бизнес-правил для предоставления персонализированных предложений
- Отслеживание эффективности персонализированных предложений и соответствующая корректировка предложения
Разработка стратегии упаковки и управление ею
- Планирование стратегии упаковки. Создание стратегической дорожной карты для того, как упаковать продукты / услуги в желаемые решения при одновременном повышении прибыльности. Создайте схему того, как организация будет объединять и упаковывать свои продукты / услуги в презентабельное и продаваемое предложение. Подумайте, из каких аспектов или компонентов предложения организация может извлечь максимальный доход, и сократите менее прибыльные составляющие, сохраняя при этом высокую ощутимую ценность для клиентов. Сбалансируйте максимизацию прибыли с выгодой для клиента.
- Тестирование упаковки. Пилотное внедрение упакованных продуктов/ услуг на рынке с тестовой аудиторией. Создавайте пробные запуски, используя такие методы, как фокус-группы конечного продукта
- Реализация стратегии упаковки
- Усовершенствование упаковки
Управление маркетинговым контентом продукта
- Управление изображениями продуктов. Производство или надзор за созданием или приобретением фотографий, изображений и графики для описания продукта, рекламы или веб-сайта. Как и в случае с копией, изображения продукта выбираются и редактируются для улучшения описания продукта и убеждения потребителей приобрести продукт/услугу.
- Управление копией продукта — его представлением/ Авторство или надзор за созданием текстовой части описания продукта, рекламы или веб-страницы, включая заголовок, основную часть, атрибуты продукта и информацию о бренде или рекламодателе. Копия предназначена для предоставления информации о товаре и привлечения и удержания интереса потенциальных покупателей достаточно долго, чтобы убедить их совершить покупку. Копия веб-сайта называется его содержимым.
3.4. Разработка стратегии продаж
Разработка конкретных планов по руководству и оказанию поддержки отделу продаж. Составьте дорожную карту для функции продаж, включая анализ исторических данных о продажах для составления прогнозов ожидаемых продаж, формирование целевых показателей продаж, налаживание партнерских отношений с другими экономическими агентами для увеличения продаж, разработку бюджета для этой функции и определение показателей для оценки деятельности по управлению клиентами, а также прогресса в достижении целевых показателей продаж.
Разработка прогноза продаж
- Сбор текущей и исторической информации о заказе
- Анализ тенденций и закономерностей продаж
- Создание прогноза продаж
- Анализ прошлых и запланированных рекламных акций и мероприятий
Развивать отношения с торговыми партнерами/альянсами
- Определить возможности альянса
- Разработка программ альянсов и методов выбора и управления отношениями
- Выберите альянсы
- Разработка торговой стратегии клиента и целей /задач клиента
- Определение торговых программ и вариантов финансирования
- Проведение мероприятий по планированию для крупных торговых клиентов
- Разработка стратегий управления партнерами и альянсами
- Определение целей управления партнерами и альянсами
- Заключение партнерских соглашений
- Разработка рекламных календарей и календарей категорийного менеджмента (календари торгового маркетинга)
- Создание стратегических и тактических планов продаж по заказу клиента
- Информирование клиентов
Определение общих бюджетов продаж
- Расчет доли продукта на рынке
- Расчет дохода от продукта
- Определение переменных затрат
- Определение накладных и постоянных расходов
- Расчет чистой прибыли
- Создание бюджета. Создание плана финансовых затрат в измеримых терминах, который наилучшим образом отражает распределение ресурсов для прогноза продаж. Учитывайте основные затраты, затраты на персонал, материалы, необходимые для достижения целевых показателей продаж.
Установление целевых направлений и целевых показателей
Установление конкретных количественных и качественных показателей достижения целевых показателей продаж. Создавайте целевые показатели продаж, анализируя исторические данные о продажах и сравнивая прогнозы с результатами в свете информации о клиентах и рынке. Изучите эффективность работы торгового персонала в свете рыночных возможностей. Основываясь на этом обзоре, установите целевые показатели продаж вместе с метриками для количественной оценки этих целей, соответствующих общей бизнес-стратегии.
Определение показателей эффективности
Определение соответствующих мер, которые могут представлять ключевые атрибуты функции управления клиентами. Выберите показатели для отслеживания активности клиентов, обратной связи, удовлетворенности, реагирования организации на потребности клиентов и общих данных о том, как организация управляет учетными записями клиентов, потенциальными клиентами и контактами. Используйте данные о клиентах и рынке для определения показателей, оценивающих аспекты, связанные с управлением клиентами. Выберите показатели, основанные на характере бизнеса, типе и размере клиентской базы, стратегических целях и модели, используемой для структурирования продаж и взаимоотношений с клиентами.
3.5. Разработка и управление планами развития бизнеса
Продажа товаров/услуг. Установите соответствующие ожидания клиентов. Работайте с клиентами по графику, аналогичному графику разработки продукта / услуги, производства и обслуживания клиентов. Управляйте торговым персоналом и партнерствами/альянсами по продажам.
Генерация лидов
- Определите потенциальных рефералов. Определение людей, которых можно превратить в клиентов. Используйте личные и профессиональные сети, бизнес-исследования по базам данных и каталогам, а также вторичные
- Выявление/получение лидов/возможностей. Превращение потенциальных клиентов в заслуживающих доверия потенциальных клиентов путем сопоставления их поведения с предложением организации. Триангуляция приводит к повышению эффективности продаж и маркетинговых усилий. Составьте подробный профиль потенциальных клиентов. Определите, какие продукты / услуги они уже используют, обладают ли они полномочиями по принятию решений, их взгляды на продукты / услуги, которые они уже используют, насколько они склонны к переключению, лучше ли решение организации по некоторым параметрам, чем те, которые потенциальные клиенты используют в настоящее время, и т.д.
- Проверка и квалификация потенциальных клиентов/возможностей. Анализ набора потенциальных клиентов и возможностей продаж. Одобряйте потенциальных клиентов, которые соответствуют требованиям компании к новым бизнесам.
- Сопоставьте возможности с бизнес-стратегией
- Разрабатывайте планы достижения возможностей. Создание планов о том, как закрыть потенциальных клиентов и получить возможности для продаж.
- Управляйте конвейером возможностей. Контроль и планирование привлечения новых клиентов.
- Определите распределение ресурсов продаж. Планирование распределения персонала по различным функциям продаж. Сопоставьте возможности отдельных сотрудников с наборами навыков, необходимыми для выполнения конкретных ролей.
- Управляйте реферальным маркетингом. Управление всем процессом продаж, от использования потенциальных клиентов до открытия продаж, закрытия продаж и создания записей. Управляйте всей деятельностью по продажам. Делайте звонки по продажам на основе потенциальных клиентов и подготовительной работы (составление условий продажи, создание предложений, предложение цен и т.д.). Закройте продажу вместе с действиями, связанными с вводом данных и обработкой продажи.
— общение с клиентами и потенциальными клиентами с целью создания возможностей для продаж. Обращайтесь к существующим и потенциальным клиентам с помощью альтернативных средств массовой информации и сетевых каналов, помимо холодных звонков / электронной почты
— предпродажные мероприятия
— управление встречами /семинарами с клиентами
— устанавливайте источник (откуда пришел) реферала
— зафиксируйте результат процесса. Заполнение всех документов, связанных с продажей. Обмен соответствующей юридической/финансовой информацией, необходимой для завершения продажи, подписания контракта/заказа на выполнение работ и выдачи копий счетов-фактур.
Управление рефералами и учетными записями
- Выбор ключевых клиентов/аккаунты
- Разработка плана ключевых счетов
- Управление продажами/планом ключевых счетов
- Управление отношениями с рефералами
- Управление основными данными рефералов.
— сбор и объединение внутренней и сторонней информации о клиентах
— удаление дубликатов данных клиентов
Разработка и управление коммерческими предложениями, предложениями и котировками
- Получение запроса (Предложения RFP — требуемой услуги/ Запрос Предложения RFQ — запрос котировок)
- Уточнение требований клиентов
- Просмотрите запрос предложений
- Конкурентный анализ
- Проверка с помощью стратегии/бизнес-планов
- Понимание бизнес-требований и требования клиентов
- Разработка решения и подхода к доставке
- Определение потребности в персонале
- Разработка сметы ценообразования и планирования
- Анализ прибыльности
- Управление внутренними проверками
- Управление внутренними согласованиями/утверждениями
- Отправка предложение клиенту
- Пересмотр предложения
- Управление результатами уведомлений
Управление заказами на продажу
- Приём и проверка заказов
- Сбор и хранение информации об учетной записи
— Администрирование ключевых реквизитов учетной записи
— Получение полной информации о клиенте
— Изменение сведений о вовлеченной стороне
— Запись сведений об адресе
— Запись контактных данных
— Запись ключевых деталей профиля общения с клиентами
— Пересмотр информации о вовлеченных сторонах.
— Отклонение информации о вовлеченных сторонах. - Определить доступность
- Определите процесс выполнения
- Ввод заказов в систему
- Выявление/осуществление перекрестных продаж
- Обработка возврата и замены
- Обработка запросов на продажу, включая транзакции по выполнению заказов после выполнения заказа
Управление торговыми партнерами и альянсами
- Обучение продажам и продуктам /услугам для торговых партнеров / альянсов
— Обучение по сертификации
— Управление сертификациями и навыками
— Поддержка партнеров/альянсов - Предоставление маркетинговых материалов торговым партнерам/альянсам
- Оценка результатов партнера/альянса
- Управление основными данными торгового партнера/альянса
Предоставление медицинских услуг
4.1. Управление немедицинскими услугами
Управление операциями и надзор за немедицинскими услугами в организации, предоставляющей медицинские услуги. Это включает, но не ограничивается этим: кафетерий, сувенирный магазин, часовня, парковка и услуги парковщика, а также услуги по уборке.
4.2. Планирование и согласование ресурсов цепочки поставок
Разработка стратегий цепочки поставок
- Определение целей цепочки поставок — определение поддающихся количественной оценке стратегических целей для каждого производственного сегмента в сочетании с прогнозами продаж.
- Определение политики в отношении материалов — установление внутренних правил и подзаконных актов, касающихся сотрудников и материалов.
- Определение политики использования материалов — определяющие условия, когда и как использовать определенный продукт или услугу (например, условия использования, количество и т.д.).
- Определение политики аутсорсинга — создание правил и подзаконных актов, касающихся передачи бизнес-процесса по контракту другой стороне с целью снижения затрат.
- Определение политики капитальных затрат — разработка правил и подзаконных актов, относящихся к расходам, понесенным при приобретении или модернизации существующего производственного капитала.
- Определение способностей — описание производственных и перерабатывающих мощностей организации. Определите способности, необходимые для оптимизации выпуска продукции с использованием имеющихся ресурсов. Проанализируйте способности, которыми обладает организация в отношении требуемого сырья и процесса, необходимого для производства готовой продукции.
- Определение ограничений — определение ограничений в способности цепочки поставок организации поставлять новые запасы и создание сети заинтересованных сторон в производстве. Выстраивайте отношения в потоке производственных и перерабатывающих операций и управляйте ими. Определите вероятные проблемы с поставками.
- Определение стандартных операционных процедур — установление или предписывание методов, которым следует регулярно следовать при выполнении определенных операций или в определенных ситуациях. Это может включать пошаговые инструкции, помогающие работникам выполнять сложные рутинные операции. Цель состоит в том, чтобы повысить эффективность, качество и единообразие выполнения при одновременном сокращении недопонимания, сбоев или переделок.
Управление спросом на материалы: на лекарства, одноразовые расходные материалы, кровь и т.д.
- Разработка базовых прогнозов спроса — определение уровня ожидаемого рыночного спроса на продукты/услуги организации. Оценка будущего спроса, используя исторические данные, анализ рыночной среды и любых внешних факторов и т.д. для создания предварительных приближений.
- Определение потребности в продуктах и их эквиваленты — опрос внутренних клиентов с целью определения материалов, необходимых для успешного выполнения функций, а также оценки альтернативных материалов/заменителей.
- Обзор ценности материалов — определение экономической и клинической ценности предлагаемого материала
- Сотрудничество с клиентами — тесно сотрудничая с клиентами организации, можно понять их побуждения и поведение с целью оценки будущего спроса. Обращайтесь к клиентам с помощью различных средств, чтобы понять модели их поведения, эластичность использования и степень изменчивости — и в конечном итоге определить спрос на каждое предложение.
- Разработка консенсус-прогноз спроса — достижение консенсуса относительно прогнозируемых уровней спроса на товары/услуги. Консенсус достигается путем сопоставления решений, разработанных в базовом прогнозе, с решениями, достигнутыми в результате сотрудничества с клиентами. Привлеките лиц, принимающих решения высшего уровня в отделах продаж и маркетинга.
- Определение доступности для выполнения
- Определение предполагаемого использования материалов
- Мониторинг активности в соответствии с прогнозом спроса и пересмотр прогноза Выбор любой деятельности, которая отклоняется от прогноза, и ее корректировка. Внимательно отслеживайте и изучайте уровни спроса по мере их возникновения. Уточняйте консенсус-прогноз по мере необходимости.
- Оценка и пересмотр подхода к прогнозированию спроса Изучение методологии, используемой для оценки будущего спроса. Доработайте его в свете текущих рыночных реалий и спроса.
- Измерение точности прогноза спроса Расчет и проверка точности прогнозов спроса. Используйте метрики для проверки надежности созданных прогнозов.
Создание плана материалов
- Создание неограниченного плана Разработка плана поставок сырья и других товарно-материальных ценностей для удовлетворения рыночного спроса. Обеспечьте наличие всех товарно-материальных ценностей, таких как сырье и запасные части. Создайте план в соответствии с политикой определения рабочей силы и материалов
- Сотрудничество с поставщиками и контрактными производителями Сотрудничество с поставщиками и производителями по контракту с целью обеспечения постоянных поставок сырья и запасных частей. Используйте долгосрочные связи с различными поставщиками и развивайте новых. Отслеживайте деятельность всех поставщиков. Получайте регулярные обновления, чтобы подготовиться к любым колебаниям поставок.
- Определение важнейших материалов и возможностей поставщиков Определение основных материалов, необходимых для производственного процесса, и уровней поставок, которые могут быть обеспечены для них. Определите основные и критически важные товарно-материальные запасы, необходимые для бесперебойного функционирования всех производственных процессов. Оцените среднюю, пиковую и базовую мощности различных поставщиков. Определите возможности отдельных поставщиков с рынка и самих продавцов.
- Технические характеристики материала монитора Наблюдение и опрос всех предметов инвентаря с целью проверки достоверности их спецификаций. Отслеживайте различные атрибуты и характеристики для соответствующих товарных позиций, такие как плотность, объем и размер, а также контекстуализированные спецификации, характерные для соответствующих материалов.
- Создание ограниченного плана Создание ограниченного плана, который учитывает фактический сценарий цепочки поставок. Проанализируйте всю информацию, собранную при создании плана снабжения запасами.
Планирование потребностей при распределенных запасах
- Ведение основных данных Создайте систематическую подборку фактов и цифр, касающихся распределения запасов.
- Определение потребности в товарно-материальных запасах в пункте назначенияВзаимодействуйте с заинтересованным лицом в пункте назначения, чтобы подтвердить требования и избежать любого недопонимания информации.
- Определение требования к помещениям для хранения Оцените ограничения, потребности, параметры и условия для физического хранения и извлечения компонентов или продуктов для будущего использования или отправки на склад в течение определенного периода времени.
- Расчет потребности в пункте назначения Взаимодействуйте с ответственным (руководителем) в пункте назначения, чтобы достичь конкретной цифры, которая правильно отражает требования.
- Расчет консолидации Определение совокупного объема продуктов/услуг, консолидированных у источника. Рассчитайте количество готовой продукции, которая готова к поставке клиентам, в частности, на одну дату.
- Управление совместным планированием пополнения Администрирование плана совместного пополнения запасов товаров. Пополняйте запасы, составляя план на случай некачественного производства.
- Управление требованиями к партнерам Взаимодействие с партнерами для упрощения и повышения эффективности процесса. Позаботьтесь о конкретных требованиях к инвентарю для всех партнеров. Обеспечьте своевременную отправку и получение инвентаря.
- Планирование отправки Оценка сроков и продолжительности доставки инвентаря от источника к месту назначения. Спланируйте логистические детали всех маршрутов распределения и мероприятий.
- Управление достижением плана Выполнение плана отправки. Строго следуйте графику и вносите коррективы в случае отклонений. Координируйте действия с заинтересованными органами в различных пунктах назначения.
- Расчет планов доставки Оценка планов доставки грузов в пункты назначения. Создайте систематический план, в котором указаны планы для каждого отдельного пункта назначения.
- Управление планом загрузки партнеров Администрирование плана загрузки для партнеров. Управляйте доставкой и отправляйте от источника партнерам.
- Управление стоимостью поставок Управление всеми расходами на предоставление продуктов/ услуг на рынке. Оцените общую стоимость поставки продуктов/инвентаря, включая затраты на их распределение через различных партнеров и каналы. Учитывайте стоимость всех логистических процессов, которые происходят с момента готовности продукта к отправке до момента его прибытия в пункт назначения.
- Управление использованием производственных мощностей Определение загрузки производственных мощностей производственного процесса организации.
Определение ограничений для планирования процесса распределения
- Установление ограничения на расположение распределительного центра Учитывайте такие факторы, как количество клиентов, прогнозирование спроса, группы продуктов, условия сохранности продукта, складирование и управление транспортировкой.
- Установление ограничений для управления запасами Определение любых проблем, с которыми можно столкнуться при управлении запасами. Проанализируйте потребности в товарно-материальных запасах и определите точное количество запасов, необходимых в ближайшем будущем.
- Установление ограничений в управлении перевозками Решите, как будут перевозиться запасы, какие и сколько транспортных средств использовать, каким маршрутом воспользоваться и т.д.
- Установите ограничения для управления хранилищем Учитывайте такие факторы, как форма здания, высота, вместимость, расположение дверей, лифтовое оборудование, автоматизация и т.д.
Разработка стандартов и процедур для поддержания качества продуктов/услуг.
- Определение конкретных качественных и количественных целевых показателей.
- Создание стандартных процедур для тестирования качества продуктов/услуг. Опишите этапы ключевых процессов, которые помогут обеспечить последовательный и качественный результат. Определите обычные инструкции для выполнения операции по тестированию качества.
- Доведение желаемых спецификаций качества до сведения производственных подразделений, а также распределительных центров, чтобы избежать каких-либо недоразумений или неправильного толкования.
Обеспечение управления поставщиками и категорийного управления
- Выбор подходящей стратегии поиска поставщиков/заключения контрактов.
- Разработка плана закупок материалов и услуг. Планируйте, что покупать, когда и из каких источников. Включите требования к проекту, команду по закупкам, обоснование закупок, график мероприятий и объяснение процесса выбора поставщика. Опишите конкретные действия по началу и завершению покупок, чтобы придерживаться лучших практик.
- Уточнение требований к закупкам Определение требований к закупкам материалов и услуг. Укажите точные запасы, необходимые для производственного процесса. Создайте конкретную цитату для всех источников, чтобы избежать любого дублирования.
- Разработка планов действий в чрезвычайных ситуациях по управлению материалами Разработка стратегии решения проблем, которые, по прогнозам, возникнут в ходе реализации плана инвентаризации. Определите, как реагировать на возникающие проблемы, требующие внесения изменений в план инвентаризации, например, если поставщик не доставляет материалы вовремя. Сотрудничайте с производством и поставщиками для подготовки решений прогнозируемых проблем.
- Синхронизация требований к материалам и услугам и возможностей поставщиков по предоставлению этих материалов и услуг. Пересмотрите потребности компании в закупках с учетом возможностей поставщиков.
- Анализ профиля расходов организации Оценка профиля расходов организации. Собирайте, очищайте, классифицируйте и анализируйте данные о закупках с целью снижения затрат на закупки, повышения эффективности и мониторинга соблюдения требований.
- Поиск наиболее эффективных источников и возможностей для закупок.
- Сотрудничество с производством и поставщиками для подготовки решений прогнозируемых проблем. Сотрудничество с поставщиками материалов и услуг с целью определения новых возможностей для поиска поставщиков.
Разработка стратегий поиска поставщиков и категорийного менеджмента
Этот подход обычно включает в себя межфункциональное управление категориями, анализ затрат по всей категории, то, как организация использует продукты или услуги в рамках категории, рынок и основных поставщиков.
Выбор поставщиков и разработка/ведение контрактов
- Выбор поставщиков Оценка плюсов и минусов различных поставщиков. Выбирайте наиболее подходящих и экономически эффективных поставщиков на основе качества их материалов, графиков поставок и затрат.
- Сертификация и проверка поставщиков Проверка источников поставок и предоставление сертификации в качестве официального поставщика.
- Переговоры и контракты Юридически обязывающие поставщиков к сотрудничеству с компанией. Заключайте контракты индивидуально со всеми поставщиками, которые включают обещанную поставку материалов, даты и продолжительность поставки и т.д.
- Управление контрактами Поддержание контрактов в актуальном состоянии с помощью обычной оценки. Поддерживайте порядок и дисциплину в отношении контрактов, чтобы избежать любой потери информации и неудач.
Заказ материалов и услуг
- Обработка/Рассмотрение заявок. Погрузочно-разгрузочные операции, связанные с обработкой/рассмотрением заявок. Установите и поддерживайте в рабочем состоянии процедуры инициирования, авторизации и обработки требований к закупкам для приобретения продуктов/услуг. Утверждение заявок
- Утверждение заявок на материалы и услуги. Изучайте запросы, относящиеся к конкретному дистрибьютору, и проверяйте их индивидуально.
- Запрос/Отслеживание предложений поставщиков Запрос котировки у поставщиков. Используйте запрос ценовых предложений (RFQ), чтобы пригласить поставщиков принять участие в процессе торгов на конкретные товары /услуги.
- Создание/Распространение заказов на покупку Создание и размещение заказов на закупку материалов и услуг у поставщиков. Анализируйте предложения поставщиков. Выбирайте наиболее рентабельных поставщиков. Создавайте заказы для конкретного поставщика. Распространите их, чтобы начать процесс покупки.
- Ускорение заказов на закупку для удовлетворения внутренних потребностей (в сырье), указанных в запросах.
- Согласование заказов на покупку Убедитесь, что заказы на покупку заполнены должным образом: убедитесь, что товары и количества доставлены должным образом, основываясь на деталях заказа на покупку и квитанциях о товарах.
- Выявление и устранение любых исключений. Удовлетворяйте внутренние потребности / запросы в отношении материалов, которые не могут быть закуплены немедленно. Исследовательские запросы, требующие использования исключительных материалов.
Управление поставщиками
- Мониторинг/Управление информацией о поставщиках Изучение закупок и работы поставщиков. Сообщайте о сроках доставки и качестве материалов, закупленных у разных поставщиков.
- Подготовка/Анализ закупок и работы поставщиков Содействие процессам производства и инвентаризации с помощью создаваемой информации и отчетов. Используйте информацию и показатели эффективности закупок и поставщиков для улучшения производственного процесса.
- Поддержка инвентаризации и производственных процессов Поддерживайте складские запасы и производственные процессы, анализируя влияние решений о закупках и сотрудничая в целях постоянного совершенствования. (Например, возможно, можно было бы согласовать более низкие требования к минимальному заказу, чтобы сократить избыточные запасы и сделать производство более гибким.)
- Контроль качества поставляемого продукта Отслеживайте показатели поставщиков по качеству продукции. Используйте эту информацию для дальнейшего улучшения поиска и работы поставщиков.
4.4. Изготовление/ Сборка/ Тестирование продукта
Планирование производства конечной продукции
- Моделирование производства. Создание представления производственных мощностей для оптимизации материальных потоков, использования ресурсов и логистики на всех уровнях планирования производства, от глобальных производственных мощностей, через местные заводы, до конкретных линий и предоставление возможности сравнения производственных альтернатив,.
- Инициирование плана производства на уровне линии. Разбейте производственный график на конкретные строки, указав различные цели производственного графика
- Расширение плана линейного уровня. Укажите все отдельные производственные процессы, а также сроки и продолжительность для составления рабочего графика, который отслеживает весь процесс и любые отклонения, которые могут возникнуть.
- Создание графика для начала производства полученных заказов и создание партий для консолидации обработки. Определите размер производственных партий, разграничив продолжительность серийного производства.
- Составление графика планового технического обслуживания производственного оборудования.
- Планирование запрошенного технического обслуживания с целью устранения поломок, при которых требуется немедленный ремонт или корректирующие средства. Создайте схему проведения внеплановых работ по техническому обслуживанию оборудования, которое остро в этом нуждается. Срочный переход к возмещению ущерба с использованием специализированного персонала.
- Инициирование доставки производственных заказов и создание партий. Создайте производственные партии, которые представляют собой конкретную производственную единицу
Изготовление/ Сборка изделия
- Управление запасами сырья — администрирование инвентаризации сырья.
- Создание и внедрение подробного графика производства.
- Сообщение о проблемах с обслуживанием. Запись и представление отчетов о любых отклонениях и незапланированном техническом обслуживании.
- Повторный запуск дефектных элементов.Оцените изделия, проведя тесты качества и стандартизации. Воспроизводите дефектные изделия.
- Мониторинг и оптимизация производственного процесса.Включает автоматизацию, выполнение расширенного управления технологическими процессами, оптимизацию в режиме реального времени, управление заводскими сигналами тревоги и оповещениями.
- Автоматизация и управление установкой. Создание и применение технологий для мониторинга и контроля за производством и доставкой продуктов и услуг. Автоматизация включает в себя широкий спектр технологий.
- Выполнение расширенного управления технологическим процессом. Включая широкий спектр методов и технологий, внедренных в системы управления промышленными процессами, которые регулярно пересматриваются, аудируются и совершенствуются, усовершенствованные средства управления технологическими процессами обычно направлены на конкретные возможности повышения производительности или экономии. Результаты анализа возвращаются в проект технологического процесса для внедрения в производство.
- Выполнение оптимизации в реальном времени — это категория управления процессами с замкнутым контуром, целью которой является оптимизация производительности процессов в системах в режиме реального времени. Обычно он строится на системах оптимизации, основанных на моделях, и обычно является крупномасштабным. Оптимизация в режиме реального времени автоматически обнаруживает ошибки и может изменять и устранять как случайные, так и неслучайные ошибки, а также анализировать и контролировать все задействованные системы.
- Управление аварийными сигналами и оповещениями на заводе Плохое управление сигнализацией является одной из основных причин незапланированных простоев.
- Оценка производственных показателей. Анализ и сравнительный анализ производственного процесса для оценки его эффективности. Создайте производственные показатели
Тестирование качества
- Калибровка испытательного оборудования
- Тестирование, используя стандартную процедуру тестирования
- Управление качественными образцами Выбор набора элементов из партии товара для того, чтобы сделать выводы о качестве партии товара, из которой взят образец.
- Запись результатов испытаний . Используйте электронные устройства и программное обеспечение для обеспечения эффективности записи результатов теста.
- Отслеживание и анализ тенденций несоответствия Управление и мониторинг возникновения проблем с процессом или продуктом. Важно, чтобы случаи несоответствия отслеживались стандартизированным способом, чтобы данные можно было легко просмотреть для оценки воздействия проблемы.
- Анализ первопричин, чтобы найти первопричину проблемы, определить, что произошло, почему и как уменьшить вероятность того, что это повторится.
Ведение производственных записей и использования их для обеспечения эффективного управления партиями
- Определение системы нумерации лотов. Определите систему нумерации партий и ее использование. (Номер партии позволяет отслеживать составные части, а также данные о рабочей силе и оборудовании, задействованных в производстве продукта. Это позволяет производителям выполнять проверки контроля качества, рассчитывать сроки годности и вносить коррективы в выпускаемую продукцию.)
Важно, чтобы случаи несоответствия отслеживались стандартизированным способом, чтобы данные можно было легко просмотреть для оценки воздействия проблемы. Постоянный анализ тенденций в области несоответствий дает организации возможность вносить изменения в процессы, чтобы снизить частоту возникновения несоответствий - Определение использования производственных партий. Определите, где, как и когда использовать конкретную производственную партию.
4.5. Управление логистикой и складированием
Обеспечить управление логистикой
- Перевести требования к обслуживанию клиентов в требования к логистике. Определение требований к управлению потоком товаров между пунктом отправления и пунктом потребления путем оценки требований клиентов к обслуживанию.
- Проектирование логистической сети. Развитие сети для логистической деятельности. Создайте сеть организаций, через которые проходят материалы и информация, охватывая все сопутствующие виды деятельности, связанные с процессом преобразования продуктов.
- Сообщать о потребностях аутсорсинга Представление потребностей организации в аутсорсинге с целью поиска необходимой помощи. Определите часть логистической деятельности, которая может быть передана внешним поставщикам. Оцените сторонние агентства, чтобы тщательно отобрать наиболее подходящие агентства для аутсорсинга. Доведите эти потребности до сведения руководства или соответствующего органа власти.
- Разработка и поддержание политики службы доставки. Разработайте план доставки, в котором указано, что, как, когда и каким способом предоставлять услуги клиенту.
- Оптимизация графиков перевозок и затрат. Разработайте логистическую стратегию, создавая маршруты и системы доставки, которые оптимизируют общие графики перевозок и затраты. Оцените различные источники транспортировки.
- Определение ключевых показателей эффективности. Установите ключевые показатели эффективности, включая индекс эффективности логистики, доставку в полном объеме и доставку в срок.
- Определение стратегии обратной логистики. Разработайте стратегию, включающую правила физического обращения, обработки информации и утилизации продукта и упаковки, возвращаемых покупателем продавцу или посреднику. Включите в стратегию утверждение возврата, координацию транспортировки, предварительную коммуникацию, отслеживание товара, получение, утилизацию возврата и обработку гарантийных претензий.
Планирование и управление входящим материальным потоком
- Управление поступлениями входящих материалов. Создайте план учета материалов, закупленных у источника поставок, и материалов, доставленных в распределительный центр или на склад.
- Управление входящим материальным потоком Управление всей внутренней деятельностью, связанной с потоком/передачей материалов. Управляйте материалами, доставляемыми в распределительный центр или на склад. Оцените время, затраченное на доставку, и то, выполняется ли процесс доставки вовремя.
- Мониторинг эффективности. Проверьте эффективность существующей системы доставки, экономичность и соблюдение графика доставки.
- Управление потоком возвращаемых товаров.
- Контроль качества возвращаемых деталей Внедрите систему сдержек и противовесов для проверки соответствия возвращаемых деталей приемлемым стандартам качества, чтобы определить соответствующие действия по утилизации.
- Утилизация или ремонт возвращенных товаров Определение того, можно ли утилизировать или отремонтировать возвращенный товар. Утилизация или ремонт зависят от продукта, его состояния или наличия аналогичного товара.
- Выполнение действий по восстановлению возвращенных продуктов. Предоставьте клиенту дополнительные стимулы в виде компенсации в случае доставки любого дефектного товара или любого несоответствия в технических характеристиках товара, чтобы уберечь заказ от окончательного возврата.
- Управление ремонтом/восстановлением и возвратом заказчику/складу Администрирование восстановления возвращенного товара с целью возврата его обратно клиентам.
Управлять складскими помещениями
- Отслеживание развертывания инвентаря. Отслеживайте, какой объем запасов был развернут во всех распределительных центрах по отдельности.
- Координация поступающих материалов/продуктов.
- Отслеживание доступности продукта Отслеживание наличия различных материалов/продуктов на складе и в распределительных центрах.
- Упаковка и отгрузка товара для доставки заказчику. Позаботьтесь о внутренней и внешней упаковке продуктов, чтобы обеспечить безопасную транспортировку продуктов со склада к местам доставки.
- Отслеживание точности инвентаризации Отслеживание любых расхождений между электронными записями, представляющими инвентаризацию, и физическим состоянием инвентаря.
- Отслеживание эффективности хранения и доставки сторонними агентствами. Используйте такие показатели, как таблица логистики, калькуляция затрат на основе деятельности, анализ экономической ценности и сбалансированные системы показателей
- Управление физическими запасами готовой продукции Администрирование перемещения готовой продукции, которая обрабатывается организацией, через ее склады. Отслеживайте товары с помощью таких систем, как штрих-коды, чтобы отслеживать доступные объемы, количество поступающих товаров, оставшийся срок годности продукта и т.д. — в конечном счете, чтобы наилучшим образом управлять вместимостью склада.
- Управление перемещениями со склада Доставка товаров с одного склада на другой в среде с несколькими складами. Перемещение товаров со склада обычно обрабатывается электронным способом в системе, разработанной для воспроизведения физических процессов, связанных с перемещением товаров с одного склада на другой.
Перевозки
- Планирование, транспортировка и доставка исходящего продукта Организация транспортировки и доставки исходящей продукции. Планируйте и организуйте транспортировку, отгрузку и доставку готовой продукции. Создайте план, который определяет отправку и доставку продукта к месту назначения, а также транспортировку.
- Отслеживание эффективности доставки перевозчиком Мониторинг эффективности доставки при доставке товаров со склада/распределительных центров розничным торговцам или конечным потребителям. Создайте метрику производительности на основе ключевых показателей эффективности.
- Управление транспортным парком Выполнение целого ряда функций, связанных с транспортными средствами, используемыми для доставки конечной продукции. Управляйте финансированием транспортных средств, техническим обслуживанием транспортных средств, телематикой транспортных средств (отслеживание и диагностика), управлением водителем, управлением скоростью, управлением расходом топлива, а также управлением охраной труда и безопасностью.
- Организация и проверка всех выписок по счетам и любой другой документации для перевозчиков, используемых при доставке. Создавайте, управляйте и проверяйте все документы, связанные с финансовыми, нормативными и административными учетными записями всех перевозчиков/грузов. Генерируйте квитанции для всех грузовых операций.
4.6. Управление медицинской документацией
Планирование ухода за пациентами (за исключением случаев, когда это неожиданный визит к врачу), чтобы выделить соответствующие ресурсы для ухода (например, койки, медсестер, врачей и т.д.).
Обновление медицинских записей
Внесение изменений в записи врачами и клиницистами. Обновляйте заметки о ходе работы, выполненных услугах, заказанных лекарствах, предписаниях врача, диагнозах, процедурах и уровнях E /M, где это уместно.
Проверка полноты медицинских записей
Изучение медицинских записей поставщиками медицинской помощи и отдельными рецензентами с целью восполнения недостающей документации в поддержку возмещения расходов и непрерывности ухода.
Отправка информационных запросов и ответы на них
Протоколирование запросов, проверка полномочий и протоколирование выпуска информации. Поставщики услуг будут получать запросы от суда или членов семьи о предоставлении информации о пациенте.
4.7. Оформление приёма пациента
Для стационарного пациента этот процесс называется «поступление», а для амбулаторного — «регистрация». Пациенты, поступающие в отделение неотложной помощи, регистрируются, а иногда и проходят предварительную регистрацию и сортировку заранее.
Запланируйте пациента
- Создание или обновление медицинской карты
- Сбор или проверка демографических данных пациента
- Сбор или подтверждение страховки пациента
- Запросить у Пациента источник направления
- Запланируйте запрошенный пациентом уход
- Напомните пациенту о запланированном приеме
- Предварительная регистрация пациента в системе
Проверка страховки
- Проверьте страховые выплаты пациента и получите разрешение на проведение процедуры
- Сообщите пациенту о преимуществах и статусе предварительной авторизации
- Финансовые консультации Пациенту
- Варианты по программам местного самоуправления
- Варианты благотворительной помощи
Зарегистрируйте пациента
- Соберите оплату/ определите оплату
- Собирать подписанные медицинские и административные документы
- Уведомить опекунов о прибытии пациента. Регистрация в отделении и уведомление лиц, осуществляющих уход, о прибытии пациента.
4.8. Оказание помощи пациенту
Первичный приём
- Идентификация пациента
- Сортировка пациентов
- Анамнез и физикальные исследования
- Определение текущего лечения
- Физическая оценка
- Оценка жизненно важных показателей пациентов
- Подготовка пациента к оказанию основной медицинской помощи
Управление пропускной способностью и планирование ресурсов.
Мониторинг и достижение высокой эффективности при перемещении пациентов по процессам оказания медицинской помощи. Планирование ресурсов ориентировано в первую очередь на внутренний персонал (врачей, транспорт и т.д.). Пропускная способность относится к перемещению пациента по учреждению.
Тестирование — облегчение необходимого диагностического тестирования для постановки диагноза.
- Заказ диагностических тестов
- Выполнение диагностических тестов
- Создание заявки на заказ
- Сбор образцов
- Транспортировка образцов и заявка (заявки) во вспомогательную службу клинических испытаний
- Проведение исследования образца
- Отправка результатов/отчета заказавшему врачу
- Анализ результатов исследования
Определение плана лечения (ухода)
- Постановка диагноза по результатам исследований
- Определение лечения
- Оформление (описание) лечения
- Определение плана мониторинга и тестирования
- Контроль состояние здоровья и корректировка плана лечения
Выполнение плана лечения
- Применение заказанных лекарственных препаратов. Контроль (согласование) применяемых, заказанных, распределенных и вводимых лекарств с целью предотвращения человеческих ошибок.
- Предоставление пациенту для приёма лекарственных препаратов
- Выполнение предписанных процедур
- Привлечение координаторов по уходу. Мониторинг надлежащего ухода и планирование следующих шагов. (Согласование возможностей оплаты)
Выписка пациента из лечебного учреждения
- Инструктирование пациента, просвещение по уходу и приказами поддерживать путь к хорошему самочувствию.
- Генерация инструкций по дальнейшему уходу.
- Предоставление пациенту рекомендаций
- Выписывание врачом предписания пациенту или заказа на медицинское оборудование длительного пользования
- Потребовать от пациента подписи на выписке из больницы Подписание формы выписки для предотвращения отказа от оказанной медицинской помощи.
- Координация после выписки
- Привлечение социальных работников
- Запланируйте последующие встречи
- Отпустите пациента. Выписка пациента из-под врачебной помощи. В стационарных условиях пациент выписывается по документам. В амбулаторных условиях процесс выписки может быть, а может и не быть.
Назначение (инициирование) последующего общения с пациентом
Последующие звонки для проверки результатов, напоминания о правилах хорошего самочувствия и важности мониторинга жизненно важных показателей в домашних условиях после того, как пациент получил непосредственную помощь.
Предоставление сервиса
Предоставление услуг в качестве основной бизнес-практики, охватывает определение стратегий для выполнения предоставления услуг, управление ресурсами и предоставление услуг клиенту.
Настройка управления и стратегии для предоставления услуг
Настройка управления предоставления услуг
- Настройка и поддержание системы управления предоставлением услуг для управления потребностями клиентов и структуры, облегчающей предоставление услуг для удовлетворения этих потребностей.
- Управление эффективностью предоставления услуг Проведение и внедрение показателей эффективности для обеспечения успешного предоставления услуг заказчику.
- Управление предоставлением услуг развитием и направлением. Предоставление рекомендаций по использованию ресурсов для обеспечения того, чтобы разработка и направление предоставления услуг соответствовали потребностям клиентов. Запрашивать обратную связь от клиента об удовлетворенности предоставлением услуг Привлечение клиентов после доставки для оценки эффективности предоставляемых услуг с целью улучшения ключевых функций доставки в будущем.
Разработка стратегий предоставления услуг
- Приведение организационных практик в соответствие с потребностями клиента путем определения целей предоставления услуг.
- Определение политики в области труда. Определение политики в области трудовых ресурсов и обеспечение того, чтобы эта политика соответствовала потребностям организации, заказчика и государственным нормативным актам.
- Оценка доступности ресурсов. Понимание потребностей клиента и предоставление необходимых ресурсов для удовлетворения этих требований.
- Определите сеть предоставления услуг и ограничения. Выявление и понимание ограничений, налагаемых на сеть предоставления услуг и их поставку.
- Определение процесса предоставления услуг. Изменение политики и процедур, направленных на удовлетворение потребностей и ожиданий заказчика в рамках рабочих параметров организации.
- Проверка процедур предоставления услуг. Пересмотр процедур предоставления услуг, которые не соответствуют параметрам эффективности. Приведите процедуры в соответствие с определенными ожиданиями, чтобы обеспечить успешное предоставление услуг.
- Организация рабочих мест и инфраструктуры. Создание рабочего места, наилучшим образом отвечающего потребностям организации и заказчика, с помощью стратегической планировки и инфраструктуры.
Управление ресурсами предоставления услуг
Управление спросом на ресурсы для предоставления услуг
- Мониторинг этапов предоставления услуг. Отслеживание потенциальных возможностей
- Разработка базовых прогнозов. Определение ожидаемого спроса на услуги организации. Оцените будущий спрос на услуги, используя исторические данные, анализ рыночной среды и внешние данные.
- Сотрудничество с клиентами. Организация контактов, чтобы привлечь клиента и понимать его потребности и разработка решений, основанных на потребностях и ограничениях.
- Разработка консенсус-прогноза. Достижение консенсуса относительно прогнозируемых уровней спроса на услуги путем анализа базовых прогнозов и отзывов клиентов.
- Определение наличия навыков для выполнения текущих и прогнозируемых заказов клиентов. Определение того, какой набор навыков необходим для предоставления. Определите прогноз заказов клиентов на основе этих навыков и доступных ресурсов.
- Мониторинг активности в соответствии с прогнозом и пересмотр прогноза. Надзор за всеми действиями, необходимыми для предоставления услуг клиенту. Пересмотрите прогноз с учетом любых проблем, которые могут возникнуть. Это могут быть изменения в тенденциях рынка, изменения в ресурсах и т.д.
- Оценка и пересмотр подхода к прогнозированию. Распознавание потенциальных проблем в текущем прогнозе и внесение необходимых изменений для приведения прогноза в соответствие со спросом.
- Измерение точности прогноза. Анализ прогнозирования в сравнении с фактическими данными для определения точности. Измените прогнозирование в соответствии с фактическими потребностями.
Определение потребности в ресурсах и создание плана их использования.
- Определение таксономии навыков и управление ей. Анализ навыков, необходимых для выполнения услуг, которые должны быть предоставлены. Классифицируйте и систематизируйте эти требования к навыкам.
- Создание плана ресурсов. Создание плана для обеспечения доступности всех ресурсов для выполнения услуг, необходимых заказчику. Это может включать физические ресурсы и персонал.
- Сопоставление спроса на ресурсы с возможностями, навыками и способностями. Соответствие спроса навыкам и возможностям. Привлечение поставщиков и партнеров для оказания помощи в удовлетворении спроса, когда это необходимо.
- Сотрудничество с поставщиками и партнерами, чтобы дополнять навыки и способности. Понимание организационной необходимости привлекать поставщиков для предоставления ресурсов для устранения пробелов в навыках и способностях. Определите, где требуются дополнительные навыки, и сотрудничайте с третьими сторонами для удовлетворения этих потребностей.
- Определение важнейших ресурсов и потенциала поставщиков. Реализация критически важных ресурсов, необходимых для выполнения потребностей клиентов. При необходимости взаимодействуйте с поставщиками для удовлетворения этих потребностей. Определите пороговый уровень поставщика для удовлетворения этих потребностей.
- Мониторинг и управление ресурсным потенциалом и доступностью. Убедитесь, что человеческие ресурсы задействованы на полную мощность. Убедитесь, что имеются необходимые ресурсы для предоставления необходимых услуг.
Организация обучения, позволяющего человеческим ресурсам предоставлять услуги заказчику.
- Разработка учебного плана по предоставлению услуг. Создание подробного резюме всех действий, имеющих отношение к обучению человека определенному навыку или типу поведения. Определите, кто будет проводить обучение. Определите, когда и куда ученику или стажируемому необходимо отправиться, чтобы получить структурированный компонент обучения.
- Разработка учебных материалов. Разработка материалов, необходимых для обеспечения всестороннего обучения навыкам или поведению, необходимым для предоставления услуг. Это может быть любое число для таких форматов, как аудиторное или компьютерное обучение.
- Управление расписанием обучения. Обеспечение обучения сотрудника в приемлемые сроки для удовлетворения потребностей как отдельного человека, так и организации.
- Оперативное обучение. Обучение персонала, предоставляющего услуги, всем аспектам операционного процесса организации. Проведение технической подготовки. Обеспечение того, чтобы весь персонал был обучен всем техническим аспектам предоставления услуг.
- Проведите тестирование навыков и способностей. Проверка того, что обучение, предоставленное данному лицу, было успешным, посредством административного тестирования и применения навыков для практического использования.
- Оценка эффективности обучения. Получение отзывов из различных источников для оценки предоставленного обучения. Этого можно достичь с помощью тестирования и практического применения навыков. Кроме того, для оценки эффективности обучения можно получить обратную связь от менеджера или студента.
Предоставление услуг клиенту
Сотрудничество с клиентом для понимания потребностей в обслуживании.
Инициировать предоставление услуг
- Ознакомить с договором и условиями.
- Понять требования клиента и определить подход к обслуживанию.
- Изменение/пересмотр и утверждение плана. Обновление плана в соответствии с новым подходом к решению, согласованным с клиентом.
- Анализ бизнес-целей клиентов. Приведение в соответствие/ согласование бизнес-целей клиента с решением по предоставлению услуг.
- Подтверждение того, что организация располагает ресурсами, необходимыми для удовлетворения ожиданий, связанных с решением по предоставлению услуг.
- Определение, выбор и назначение человеческих ресурсов, необходимых для предоставления услуг клиенту. Убедитесь, что все цели установлены и достигнуты, а все правила взаимодействия определены и доведены до сведения. Устанавливайте цели для сотрудников и правила взаимодействия с клиентами. Ресурсы должны быть вежливыми, чуткими и внимательными.
- План предоставления услуг. Разработка плана действий для успешного решения по предоставлению услуг.
Выполнение предоставления услуг
- Понимание потребностей клиента и предоставление необходимых ресурсов для удовлетворения этих требований в рамках организации.
- Создание плана действий по предоставлению услуг заказчику с помощью возможного решения. Это решение должно быть ответом на совместные усилия, предпринятые организацией и заказчиком для удовлетворения потребностей в предоставлении услуг.
- Проверка решения.Подтверждение того, что предлагаемое решение выполнимо и предоставляет необходимые услуги заказчику.
- Выявление изменений.Понимание проблем в рамках первоначально разработанного решения и внесение изменений для исправления этих проблем.
- Получить разрешение на продолжениеПолучение одобрения со всех сторон для продолжения предоставления решений по предоставлению услуг.
- Разработка или закупка решений, необходимых для предоставления услуг.
- Предоставление заказчику обещанных услуг и решений.
Комплексное предоставление услуг
- Проведение анализа предоставления услуг/проекта и оценка успеха Анализ всего процесса предоставления услуг для оценки успеха проекта от начала до конца.
- Завершить деятельность по финансовому управлению. Гарантируя, что все платежи получены и все связанные с ними активации завершены.
- Подтвердите предоставление в соответствии с условиями контракта. Подтверждение того, что организация выполнила все условия контракта на поставку, изложенные в сотрудничестве между организацией и заказчиком.
- Высвобождение ресурсов. Высвобождение привлеченных ресурсов из обязательств по предоставлению услуг по завершении. Возврат ресурсов в пул ресурсов.
- Управление завершением предоставления услуг Обеспечение того, чтобы все аспекты процесса предоставления услуг были завершены как внутри компании, так и за ее пределами.
- Сбор отзывов со всех сторон для сбора базы знаний о предоставляемых услугах.
- Заполнение и архивирование всех записей, связанных с запрошенными услугами. Обновите все необходимые системы, чтобы отразить эти изменения.
Управление Обслуживанием Клиентов
Управление клиентами до и после предоставления услуг. Это включает в себя разработку и планирование методов обслуживания клиентов с прицелом на управление процессами, связанными с запросами после продажи, обратной связью, гарантиями и отзывами.
Разработка стратегии обслуживания
Управление информационно-пропагандистскими программами по уходу за пациентами
Планирование контактов со службой поддержки клиентов и управление ими
Сервисные продукты после продажи
Управление отзывами продукции и нормативными проверками
Оценка операций по обслуживанию клиентов и удовлетворенности клиентов
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
8 ГРУППА
Управление IT
Процессы управления информационными технологиями
8.1. Создание и администрирование взаимоотношений с IT-пользователями
Понимание потребностей IT-пользователей
- ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ с IT-пользователями для совместного понимания потребностей
- ОЦЕНКА способностей IT-пользователей
Выявление необходимых изменений в организации
- БИЗНЕС-ТРЕБОВАНИЯ к IT
- ЛАНДШАФТ IT ( описание структуры приложений, бизнес-архитектуры, архитектуры информации, технической архитектуру и архитектуры развёртывания).
- ВИДЕНИЕ IT. Цели и идеи, направления и действия, которые позволяют информационным технологиям достигать целей.
- ВЛИЯНИЕ IT на бизнес. Определение дорожной карты для удовлетворения ожиданий организации от услуг в области информационных технологий с учетом того, как это повлияет на бизнес.
Планирование IT сервиса и коммуникаций. Разработка набора IT услуг, которые могут выполняться организацией. Отслеживание результатов.
- ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. Управление ожиданиями клиентов от существующей технологической среды с учетом того, как это повлияет на бизнес.
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ БУДУЩЕГО IT. Определение ожидаемого использования услуг IT для достижения будущих бизнес-целей организации. Соберите необходимую информацию о процессах, потребностях в ресурсах и структурах, относящихся к планируемому росту бизнеса.
- ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ. Определение ключевых показателей эффективности IT (IT KPI), имеющих решающее значение для успеха организации. (затраты на IT в % от общей выручки , коэффициент обслуживания IT (IT-бюджет / затраты на «техническое обслуживание») и время простоя системы, чтобы оценить эффективность IT в масштабах всей организации)
- ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (насколько IT предложения ценны для сегмента потребителей IT).
- МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ для предложения IT сервиса клиентам. Спланируйте процессы составления бюджетов, определения средств массовой информации и развития отношений с ними, а также управления маркетинговым контентом и рекламными мероприятиями.
СОЗДАНИЕ РУКОВОДСТВА по трасформации. Понимание необходимости технологической трансформации для бизнеса. Сбор и анализ требований клиентов. Определение возможности и расстановка приоритетов. Разработка и поддержка бизнес-обоснования трансформации. Планирование трансформации и составление дорожной карты.
- ПЛАН ТРАНФОРМАЦИИ IT
- ТРЕБОВАНИЯ потребителей IT
- АНАЛИЗ требований
- ПРИОРИТЕТЫ
- СОГЛАСОВАНИЕ с потребителями IT решений
- ПРИОРИТЕТЫ для результатов
- БИЗНЕС_РЕШЕНИЯ по внедрению IT решений
- АНАЛИЗ для подтверждения обоснованности бизнес-кейса
- ДОРОЖНАЯ КАРТА трансформации (документ или графический файл, в котором описаны основные этапы, необходимые для достижения поставленной цели в определенных рамках)
Разработка и управление уровнями IT сервисов. Разработка и ведение каталога IT решений и соглашений об уровнях обслуживании.
- ТРЕБОВАНИЯ к IT-сервисам, связанные с услугами в области информационных технологий, с учетом влияния на уровне предприятия, и понимать потенциальные достижения в бизнес-среде.
- ПРОГНОЗ СПРОСА на IT-сервис, используя данные о текущем росте бизнеса, исследования, отзывы клиентов
- КАТАЛОГ IT сервисов или внесите новый IT сервис в каталог (ведите каталог)
- СОГЛАШЕНИЕ об уровне обслуживания
- ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. Документирование обязательств перед IT потребителями
- СОГЛАШЕНИЕ. Переговоры и заключение соглашений об уровне обслуживания
- ВОЗМОЖНОСТИ. Разработка и согласование с руководством улучшений
Управление взаимоотношениями с пользователями IT
- МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ взаимоотношениями
- ПЛАН СОЗДАНИЯ IT решений. Понимание стратегии взаимодейсивя с персоналом, зависящего от информационных технологий.
- ОЦЕНКА РЕШЕНИЙ, используемых для проведения ежедневных операций, а также обучение новых сотрудников.
- ДОВЕДЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ IT-подразделения и того, как оно способствует достижению общих бизнес-целей, до сотрудников и отделов по всей организации.
- Управление требованиями к IT (к функциональности, дизайну, этапам)
Анализ эффективности сервиса. Оценка соответствия SLA (соглашению об уровне IT услуг)
8.2. Создание IT бизнес-стратегии
Определение потребности в технологиях для бизнеса и систематическое осуществление инвестиций в IT. Оценка конкурентоспособных IT компонентов для обеспечения структурного анализа, разработки, использования и безопасности эффективного ведения бизнеса.
Создание стратегии управления IT всем портфелем
Создание структуры IT систем (архитектуры) и системы поддержки
Определение стратегии управления IT службами
Контроль и управление эффективностью IT
Определение, анализ и оценка ценности для потребителей IT проектов, инвестиций и деятельности IТ-подразделения.
Управление инновациями. Исследуйте и понимайте появляющиеся технологические концепции и возможности. Планируйте инвестиции в IT-инновации. Планируйте и реализуйте жизнеспособные инновационные проекты.
8.3. Разработка и управление IT-устойчивостью и рисками
Создание стратегии управления соответствием, рисками и безопасностью IT
Создание стратегии повышения устойчивости
Контроль рисков, связанных с IT, соответствия IT нормативным требованиям и требованиям к безопасности
Планирование и управление способностью IT восстанавливаться после воздействия внутренних и внешних угроз
Создание и развертывание архитектуры для защиты и обеспечения конфиденциальности потоков данных по всей организации. Создание и разработка протоколов, обеспечивающих надлежащее и эффективное использование IT-сервисов и решений
Анализ соответствия IT требованиям
Разработка и внедрение мероприятий для обеспечения устойчивости и непрерывности
Управление идентификацией пользователей и авторизацией
8.4. Управление информацией
Создание стратегии управления бизнес-информацией и аналитикой
Создание структуры (архитектуры) бизнес-информации
Определение жизненного цикла бизнес-информации, планирование управления и контроля
8.5. Разработка IT решений и управление ими.
Разработка IT решения и стратегии интеграции
Планирование жизненного цикла IT решения. Разработка новых требований для улучшения фунциональных возможностей. Создание плана жизненного цикла, учитывающего текущее и будущее состояние IT-сервиса и решения.
Создание и тестирование IT решения
Сервисное обслуживание IT решений
8.6. Развертывание IT решений (внедрение)
Разработка стратегии развертывания IT решений
Управление развертыванием, изменениями, влиянием
РАЗВЕРТЫВАНИЕ. Разработка стратегии и внедрение изменений в IT -решениях и услугах. План развертывания изменений. Общайтесь с заинтересованными сторонами об изменениях. Администрирование и внедрение изменений. Обучите людей. Установите изменения и проверьте их действие.
8.7. Создание службы поддержки IT решений
Разработка стратегии предоставления IT услуг пользователям — модель, которая определяет процессы и процедуры
Разработка стратегии сервисной поддержки
Планирование сервисной поддержки
Разработка IT операций …..
Администрирование IT инфраструктуры
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
9 ГРУППА
Управление финансами
Процессы управления финансовыми ресурсами
9.1. Планирование и управленческий учёт
Планирование, бюджетирование, прогнозирование: распределение средств для достижения будущих и текущих финансовых целей.
- Формулирование финансовых бюджетных руководящих принципов и стратегий. Разработайте основу (фреймворк) для правил и подзаконных актов, касающихся бюджетов. Создайте пошаговый процесс для достижения финансовых целей
- Создание отчетов на ежеквартальной или ежегодной основе о распределении средств. Создайте финансовый отчет, в котором оцениваются доходы и расходы за определенный период времени. (Используйте бюджетные методы, такие как методы составления бюджета на основе затрат и с нулевым результатом, в свете периодических целевых показателей, изложенных в ходе разработки и поддержания бюджетной политики и процедур)
- Внедрение бюджетных планов в практическое использование с соблюдением установленных параметров прогнозирования.
- Создание оценок прогнозируемых доходов и расходов, необходимых в течение заранее определенного периода времени. Разработайте прогнозы отчетов о прибылях и убытках, балансовых отчетов и прогноза движения денежных средств.
- Проведение количественного анализа между тем, что было спрогнозировано и заложено в бюджет, и фактическим финансовым поведением.
Учёт и контроль затрат: определение затрат на продукты, процессы, проекты и т.д.. Контроль, сокращение бизнес-расходов
- Ведение учета активов и поиск причин изменений (износ, моральное устаревание, износ оборудования, изменение вкусов потребителей, повышенный спрос, сокращение предложения на рынке и т.д.).
- Определение выручки, прибылей и убытков, понесенных каждым подразделением организации, которое производит прибыль.
- Изучение расходов, непосредственно связанных с продуктом. Проанализируйте себестоимость продаж, которая представляет собой затраты на производство продукции.
- Изучение и определение соответствующего центра затрат для продукта путем изучения каждого ресурса, используемого при его изготовлении.
- Обнаружение изменений между прогнозируемыми и фактическими затратами. Проанализируйте фактическое и запланированное поведение, проанализировав величину отклонения на линии тренда, чтобы сохранить контроль над бизнесом.
- Отчет о прибыльности
Управление затратами: выявление расходов, которых можно избежать и планирование расходов
- Определение факторов затрат для конкретного вида деятельности.
- Расчет факторов затрат.
- Определите виды деятельности, которые препятствуют прогрессу финансовой деятельности. Это требует от организации определения тех видов деловой деятельности, которые осуществляются финансовой функцией организации и которые являются незаменимыми. Это мероприятие помогает организации триангулировать те виды деятельности, которые являются существенными и где затраты не могут быть сокращены.
- Распределение ресурсов активов в различных процессах для оптимального использования.
Оценка финансовых показателей и управление ими: проверка и достижение заранее определенных финансовых целей и сроков. Оценка прибыльности, осуществимости и согласованности бизнеса или проекта и управление ими. Изучение полученных доходов.
- Изучение спроса на продукцию и целевых предпочтений потребителей. Изучите требования или предпочтения клиентов после вычета стоимости доставки конечного продукта.
- Проверка спроса на конкретный продукт со стороны потребительского сегмента. Проведите детальное исследование — или изучите поведение потребителей или их предпочтения в отношении продукта — чтобы определить его производство и прибыльность на конкретном рынке.
- Определение стоимости доставки конечного продукта на различных стадиях производства. Изучите общий жизненный цикл продукта / процесса, чтобы определить, какой доход и производственные затраты будут понесены на каждом этапе, чтобы принимать стратегические решения.
- Создание наилучшего соответствия между продуктом и конечным пользователем. Увеличьте клиентскую базу, предлагая различные продукты на рынке.
- Наблюдение за поведением новой группы покупателей в отношении различных продуктов. Подготовьте стратегии для повышения продаж и прибыли
- Оценка эффективности на основе различных наборов действий, созданных руководством для измерения эффективности.
- Регулярное проведение мероприятий по улучшению распределения затрат. Следуйте или перенимайте различные способы снижения затрат.
9.2. Учёт доходов
Сравнение целевых показателей доходов с реальностью
Обработка кредита клиента: оценка и обработка запросов на выдачу авансов. Оценивайте кредитные запросы клиентов, которым требуются кредиты для покупки продуктов/ услуг.
- Создание руководящих принципов для предоставления авансов. Установите кредитные стандарты, условия кредитования и политику взыскания.
- Проверка и принятие новых запросов на основе критериев приемлемости. Проанализируйте статус претендентов и требования, которым необходимо соответствовать для создания новой учетной записи.
- Анализ прошлых кредитных рейтингов, чтобы определить, будет ли предоставлена кредитная линия потенциальным клиентам. Это также может включать предоставление дополнительного кредита существующим счетам.
- Планирование требований к кредитному баллу на основе установленной кредитной политики
- Оценка существующих владельцев учетных записей и их прошлой деятельности. Регулярно просматривайте существующие учетные записи, чтобы получить необходимую информацию о текущем статусе.
- Подготовка отчетов о кредиторской задолженности о платежах, которые должны быть произведены в соответствии с правилами и принципами бухгалтерского учета, и предоставление отчетов руководству.
- Закрытие или перезапуск учетных записей в соответствии с изменениями, внесенными в кредитную политику
Выставление счета плательщику(ам): подготовка подробных отчетов о покупках клиентов. Подготовьте коммерческий документ между продавцом и клиентом с подробной информацией о сделке. Подробно укажите приобретенное количество, цену товаров / услуг, дату, вовлеченные стороны, уникальный номер счета-фактуры и налоговую информацию.
- Создание и обновление записей о клиентах и приобретаемых ими товарах в базе данных. Этот элемент процесса требует от организации ведения базы данных о клиентах и их покупках. Такой мастер-файл может быть использован для обеспечения контакта с клиентами, повышения их удовлетворенности, изучения возможностей перекрестных продаж и определения будущих тенденций. Эта база данных будет включать в себя несколько сведений о личных данных клиентов организации и отслеживание продаваемых продуктов.
- Учет каждого эпизода ухода, платы за услуги и материалов, используемых в системе или руководстве, регистрируется для выставления счетов за каждый эпизод (т.е. посещение или столкновение).
- Проведение одновременного кодирования с эпизодом оказания медицинской помощи и кодирование учетной записи пациента после завершения пациентом встречи и во время удержания счета. Кодирование — это когда сертифицированные специалисты по медицинскому кодированию просматривают медицинскую документацию и применяют соответствующие коды диагностики, процедур и выписки для выставления счетов.
- Подготовка проекта путем проверки того, что вся соответствующая документация собрана и включена в проект для эффективного вынесения судебного решения. Отформатируйте счет в соответствующем формате для соответствующих плательщиков.
- Исправление ошибок или пробелов в документации по счетам, которые могут быть получены из системы бэк-офиса или некоторых центров обмена информацией
- Предоставление информации клиентам о совершенных ими покупках. Сообщайте подробности покупок. Предоставьте клиентам копию подробной информации для их ознакомления.
Проверка и решение запросов на выставление счетов, поступающих от клиентов
Обработка дебиторской задолженности: обработка платежей, причитающихся от клиентов. Это включает в себя всю обработку полученных средств, будь то чеком или в электронном виде. Это не включает в себя формирование счетов-фактур.
- Создание правил и подзаконных актов, которым необходимо следовать в случае продажи клиентам в кредит. Создайте правила и процедуры, которым следует следовать во время продажи (например, допустимое количество платежей в рассрочку).
- Сбор наличных с клиентов. Внесите его на банковский счет. Делайте записи в бухгалтерских книгах.
- Проверка и перемещение денежных средств между странами для осуществления предпринимательской деятельности, как правило, через уполномоченных агентов по переводу денежных средств.
- Подготовка отчетов, в которых подробно описываются причитающиеся остатки или то, что необходимо получить от клиентов в определенный момент времени.
- Подготовка главной книги для учета дебиторской задолженности по журналам. Разместите все записи журнала, связанные с дебиторской задолженностью, на счетах главной книги предприятия.
- Проводка операций по соответствующим счетам и подготовка счетов для учета дебиторской задолженности. Управляйте денежными средствами, собранными бизнесом со своих должников. Запишите это в бухгалтерские книги, чтобы предоставить четкую информацию о наличии наличных денег
Установление политики для просроченных счетов: создание процесса, которому следует следовать в случае неудачного платежа владельцами учетных записей. Создайте правила и предписания для владельца учетной записи, который не смог внести хотя бы минимальный ежемесячный платеж в установленный срок.
- Проверка балансовых выписок владельцев счетов, которые не произвели требуемые платежи. Изучайте или просматривайте реквизиты счетов прошлых платежей клиентов при подготовке политики ведения переговоров.
- Определение способов погашения долгов неплатежеспособными клиентами (например, предоставление большего времени или скидок).
- Определение правил работы со счетами. Обсудите и спланируйте с внутренними сторонами (руководителями отделов, менеджерами и высшим руководством) правила, которым следует следовать в ближайшие месяцы.
- Поддержание резервов для списаний и корректировок. Скорректировать или списать определенные расходы и убытки.
- Пересмотр условий кредитного соглашения с целью возврата денег со счета по умолчанию.
- Управление счетами, которые не соответствовали согласованным требованиям для погашения непогашенных долгов
Управление и обработка корректировок/вычетов: создание и предоставление средств для необходимых корректировок и вычетов, включая все расходы, которые требовались для бизнеса в определенный момент времени.
- Создание руководящих принципов, которым следует следовать в случае внесения изменений в бизнес-процессы.
- Проверка изменений, внесенных в учетные записи в течение года. Изучите изменения, внесенные в окончательные отчеты, чтобы исправить
- Предоставление клиентам подходящих предложений. Представьте различные предложения (например, скидки), доступные для клиентов или покупательниц.
- Обсуждение и планирование с внутренними сторонами (руководителями отделов, менеджерами и высшим руководством) правил, которым следует следовать в ближайшие месяцы.
- Создание механизма защиты потребителей в случае взимания более высокой цены. Когда поставщик продает дистрибьютору продукт по более высокой цене, чем цена, которую они установили с конечным потребителем, отправьте поставщику возвратный платеж, чтобы вернуть деньги, потерянные в результате транзакции.
- Учет деловых операций по мере их совершения с целью обеспечения сбалансированной отчетности для финансовой отчетности.
9.3. Управление отказами
Управление суммой претензий, которые отклоняются страховыми компаниями. Чтобы справиться с отказами, поставщики услуг должны урегулировать проблему дефицита со страховыми компаниями, в противном случае финансовые суммы, связанные с отказом, должны быть списаны на безнадежный долг.
Просмотр дебиторской задолженности: управление дебиторской задолженностью предприятия таким образом, чтобы проводился надлежащий периодический обзор, чтобы не было необходимости списывать ее.
Ретроспективное сообщение об отказе: мониторинг тенденций отказа для выявления пробелов в документации или оказании медицинской помощи. Отчеты об отказе обычно упорядочивают информацию с помощью аргументации отказа и групп устаревания.
Недоплаты за работу, отказы в приеме работ: взаимодействие с плательщиками, а иногда даже с гарантом для взыскания непогашенной дебиторской задолженности из-за недоплаты, отказов или отклонений заявок. Последующие методы могут включать телефонные звонки, электронную почту, письма и другие.
Повторные выставления счетов и апелляции: пПовторное выставление счетов плательщикам по претензиям, которые были первоначально отклонены или обжалованы.
9.4. Общий отчет и отчетность
Заявления о деловой деятельности и функциях. Финансовая отчетность (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и отчет о собственном капитале акционеров) в соответствии с концепциями и принципами бухгалтерского учета.
Управление политиками и процедурами: создание процедур для выполнения общего учета и отчетности.
- Согласование положений и условий. Заключите соглашение между двумя или более сторонами, клиентом и поставщиками услуг. Укажите объем, качество и ответственность.
- Установление политики и процедур для подготовки финансовой отчетности, включая методы, системы измерения и процедуры предоставления информации.
- Создание письменной копии согласованных процедур подготовки финансовых отчетов и предоставление их в распоряжение общественности.
- Установление процессов и процедур для осуществления финансового контроля и подотчетности. Записывайте, проверяйте и сообщайте о транзакциях, которые влияют на доходы, расходы, активы и обязательства.
- Установление процессов и процедур для осуществления финансового контроля и подотчетности. Записывайте, проверяйте и сообщайте о транзакциях, которые влияют на доходы, расходы, активы и обязательства.
Ведение бухучета: применение основных принципов, концепций и методов бухгалтерского учета при регистрации и подготовке итоговой отчетности, а также использование бухгалтерской информации в управлении.
- Подготовка пробного балансового счета из общих бухгалтерских книг. Перечислите все счета, используемые в главной книге. Изменяйте учетные записи в соответствии с бизнес-требованиями.
- Создание счетов главной книги и пробного баланса на основе записей журнала. Этот процесс требует, чтобы организация регистрировала каждую транзакцию на счетах, выполняемых бизнесом. Это базовые документы для подготовки итоговой отчетности компании.
- Распределение средств между функциями. Распределяйте средства в соответствии с созданными бюджетами. Формализуйте распределения в централизованных внутренних записях.
- Обновление записей журнала для корректировки баланса доходов и расходов на конец отчетного периода.
- Проверка счетов отдельно для материнской и дочерней компаний. Управляйте отношениями между материнской компанией и дочерними компаниями. Документируйте внутрифирменные операции в отдельных финансовых отчетах.
- Просмотр счетов главной книги для материнской и дочерних компаний. Проверьте целостность остатков на счетах в главной книге счетов компании. Просмотрите и сравните остатки по счетам главной книги с исходными документами, чтобы убедиться в совпадении остатков.
- Объединение различных процессов в бизнесе. Устраните прекращенные процессы.
- Балансировка дебетовых и кредитных остатков пробного баланса для подготовки окончательных счетов. Рассчитайте общую сумму дебетов и кредитов на счетах компании. Сопоставьте сумму всех дебетов с суммой всех кредитов. Скорректируйте записи соответствующим образом.
- Учет изменений, вызванных изменениями политики на уровне страны. Внесите корректировки, внесенные руководством, в учетные записи.
Ведение учета основных средств: учет долгосрочных и основных средств. Регистрируйте приобретенные основные средства, которые нелегко конвертировать в наличные деньги. Учитывайте затраты, срок полезного использования, стоимость при перепродаже, износ и амортизационные отчисления.
- Создание правил рыночной оценки основных средств. Разработайте правила для основных средств, касающиеся амортизации, резервирования, перепродажи, использования и т.д.
- Поддержание отчетов в актуальном состоянии относительно основных средств. Создайте базу данных основных средств с подробным описанием цены, жизненного цикла, нормы амортизации, стоимости при перепродаже, информации об установке, информации об использовании и т.д.
- Ведение сводной информации о продажах и покупках активов. Запишите все расходы, произведенные в связи с приобретением новых активов и продажей любых старых активов в течение финансового года.
- Ведение сводной информации о расходах на установку и модификацию активов. Регистрируйте любые расходы, произведенные на приобретение новых активов, любые расходы, понесенные на улучшения, оценку активов для достижения текущей рыночной цены и любой перевод активов из одного местоположения в другое в течение финансового года.
- Ведение учета расходов, необходимых для ремонта и сохранения активов. Администрирование и надзор за техническим обслуживанием и ремонтом любых основных средств. Запишите все связанные транзакции.
- Ведение учета амортизации по основным средствам. Вычислите необходимые суммы. Ведите учет себестоимости основных средств в течение срока их полезного использования в бухгалтерской книге.
- Балансировка остатка по счету главной книги для основных средств. Исправьте ошибки в книгах учета основных средств. Предоставьте правильную информацию в соответствующих учетных записях.
- Проверка и обновление учета всего сырья и основных средств. Отслеживайте все исправления актива. Ведите учет всех товарно-материальных ценностей.
- Отображение рыночной стоимости и связанных с ней расходов на данные об основных средствах для целей налогообложения. Предоставьте полную информацию, записанную в книгах учета основных средств, о цене покупки, амортизации, расходах на установку, рыночной стоимости при перепродаже и т.д. для целей налогообложения и регулирования.
Финансовая отчетность: отчетность о финансовом состоянии организации перед заинтересованными сторонами. Включают балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств и отчеты об акционерном капитале.
- Составление отчетов о подразделениях дочерних компаний, чтобы показать прибыль, полученную от них. Подготовьте финансовую отчетность (балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств и отчеты об акционерном капитале) для отдельного подразделения бизнеса.
- Составление итоговых отчетов для всех подразделений компании вместе взятых. Подготовьте сводную финансовую отчетность материнской компании и ее дочерних компаний (т.е. отдельных юридических лиц, контролируемых материнской компанией), отражающую активы, обязательства, собственный капитал, доходы, расходы и движение денежных средств.
- Составление итоговых отчетов для всех подразделений компании вместе взятых. Подготовьте сводную финансовую отчетность материнской компании и ее дочерних компаний (т.е. отдельных юридических лиц, контролируемых материнской компанией), отражающую активы, обязательства, собственный капитал, доходы, расходы и движение денежных средств.
- Составление отчетов для всех подразделений, чтобы помочь вышестоящему руководству в принятии решений. Подготовьте сводную финансовую отчетность материнской компании и всех ее дочерних компаний (отдельных юридических лиц, контролируемых материнской компанией), отражающую активы, обязательства, собственный капитал, доходы, расходы и движение денежных средств, а также просматривая периодические отчеты, в которых показаны фактические и расчетные затраты и их отклонения.
- Подготовка проекта финансовых отчетов для рассмотрения правлением перед их отправкой аудитору.
- Составление и представление финансовых отчетов заинтересованным сторонам. Создавайте годовые и ежеквартальные финансовые отчеты для целей отчетности. Подготовьте отчеты для акционеров с подробной информацией о прибылях и убытках, балансе и хозяйственной деятельности за прошлый год.
- Представление необработанных или сводных данных для итоговых отчетов в соответствии с правилами и предписаниями.
- Проведение мероприятий, связанных с юридической и управленческой консолидацией. Юридическая консолидация может включать конвертацию валюты, перенос баланса вперед и консолидацию записей журнала. Консолидация управления может включать отчетность по финансовым показателям на основе цикла отчетности для оценки эффективности организации.
9.5. Управление основными средствами проекта
Управление счетами для проектов с крупными инвестициями. Управляйте проектами с основными средствами (капитальными проектами), которые требовали значительных капитальных вложений в течение многих лет, и учитывайте их.
Осуществление планирования и утверждение проекта: подготовка отчета о финансировании проекта для получения разрешений на капитальные проекты. Подготовьте бюджеты для проектов, требующих больших инвестиций. Отчитывайтесь о финансировании проекта, чтобы получить одобрение от руководства.
- Создание процедур и политик, которым следует следовать при инвестировании в капитальные проекты. Создайте правила и подзаконные акты, касающиеся крупных инвестиционных планов, которые требуют углубленного прогнозирования расходов и доходов.
- Составление бюджетов и получение разрешений на капитальные проекты. Подготовьте бюджеты для проектов, требующих больших инвестиций. Получите одобрение от руководства.
- Оценка и поддержка капитальных вложений в проекты и основные средства. Подтвердите детали капитальных проектов. Получите одобрение руководства на крупные инвестиции.
- Рассмотрение всех бизнес-кейсов проекта с целью обоснования прогнозируемых финансовых выгод. Подтвердите бизнес-обоснование любого проекта. Сопоставьте выгоды, полученные от продвижения проекта вперед, с сопутствующими затратами
Учет: учет крупномасштабных и дорогостоящих инвестиций. Управляйте текущей деятельностью, связанной с капитальными проектами, включая создание новых проектов, регистрацию транзакций по проектам, мониторинг и отслеживание расходов, закрытие и капитализацию проектов, а также измерение финансовой отдачи от завершенных проектов.
- Предоставление справочных кодов для каждого проекта.
- Отметка каждой транзакции во время проекта в общей финансовой базе данных. Документируйте все транзакции, связанные с любым проектом. Поддерживайте централизованное хранилище всех таких финансовых данных.
- Оценка хода реализации проекта и вложенных средств. Наблюдайте и отслеживайте значительные средства, вложенные в любой долгосрочный проект. Сравните с бюджетом.
- Проверка доходности, полученной от проектов, для принятия решений. Оценивайте капитальные проекты, требующие больших инвестиций. Решите, следует ли продолжать, исходя из полученных доходов
- Сравнение прибыльности готового проекта с прогнозируемой доходностью. Тщательно изучите доходы, полученные от завершенных проектов, которые потребовали значительных инвестиций. Определите прибыльность
9.6. Начисление заработной платы
Управление оплатой труда и обработка налогов с заработной платы. Платите сотрудникам. Удерживать налоги. Подтвердите, что правильные средства выплачены правильному государственному учреждению.
Учёт отчетного времени: отслеживайте рабочие дни, расчеты заработной платы, взятые отпуска, количество часов, проведенных в офисе, время выставления счетов и т.д.
- Устанавливать политику и процедуры
- Собирайте и записывайте отработанное время сотрудника
- Анализируйте оплачиваемый и неоплачиваемый отпуск и сообщайте о нем
Контролируйте обычные, сверхурочные и другие часы - Анализируйте и отчитывайтесь об использовании сотрудников
Управлять оплатой: управление общей суммой выплат, внесенных в фонд заработной платы сотрудников, включая бонусы и компенсации
- Введение отработанного времени сотрудником в систему расчета заработной платы
- Ведение и администрирование информации о доходах сотрудников
- Поддержание и администрирование применимых вычетов
- Отслеживание изменения в налоговом статусе сотрудников
- Обработка и распределение платежей
- Обработка и распространение ручных проверок
- Корректировка на конец периода обработки
- Ответы на запросы о начислении заработной платы сотрудникам
Управление и обработка налогов на заработную плату: удержание и уплата налогов из заработной платы сотрудников.
- Разработка налогового плана
- Управление налоговым планом
- Расчёт и оплата применимых налогов на заработную плату
- Подготовка и распространение годовых налоговых отчетов сотрудников
- Подача нормативных налоговых форм на заработную плату
9.7. Обработка кредиторской задолженности и возмещение расходов
Обработка счетов и подлежащих возмещению расходов. Платежи за товары или услуги, приобретенные или используемые от имени организации.
Обработка кредиторской задолженности: обработка платежей по операционным расходам и другим сборам поставщиков. Это включает в себя разработку политики и процедур, касающихся обработки кредиторской задолженности и всех операций. Этот процесс часто поддерживается ключевыми технологическими партнерами.
- Сверка кредиторской задолженности
- Управление электронной коммерцией: отслеживание всех онлайн-транзакций
- Аудит счетов-фактур и ключевых данных в системе кредиторской задолженности
- Утверждение платежей
- Обработка начислений и сторнирования
- Обработка налогов на кредиторской задолженности
- Исследование/устранение исключений, подлежащих оплате
- Обработка платежа
- Ответ на запрос по кредиторской задолженности
- Сохранение записи
- Корректировка бухгалтерских записей
Возмещение расходов: обработка возмещений сотрудникам расходов, понесенных в ходе ведения бизнеса. Утверждайте и обрабатывайте поощрения и компенсации расходов сотрудников от имени организации. Собирайте и сообщайте соответствующие налоговые данные и управляйте личными счетами.
- Установление и сообщение политики возмещения расходов и лимиты.
- Сбор и сообщение соответствующих налоговых данных.
- Утверждение выплат компенсаций и авансов.
- Обработка возмещений и авансов
- Управление учетными записями персонал
Управление корпоративными кредитными картами
- Установление корпоративной политики в отношении кредитных карт и лимитов
- Обработка запросов на корпоративные кредитные карты
- Заказ корпоративных кредитных карт
- Управление счетами корпоративных кредитных карт
- Утверждение/изменение кредитных лимитов
- Отмена/деактивация кредитной карт
9.8. Управлять казначейскими операциями
Управление инвестициями бизнеса в торговлю облигациями, валютами, производными финансовыми инструментами и т.д.
Управлять политикой и процедурами казначейства: управление правилами и подзаконными актами для инвестиций в торговлю облигациями, валютами, производными финансовыми инструментами и т.д. Установите политику и процедуры для осуществленных инвестиций. Оптимизируйте ликвидность в казначейских операций
- Установление объема казначейских операций и управление ими
- Разработка и публикация политики казначейства
- Разработка казначейских процедур
- Контроль казначейских процедур
- Аудит процедур казначейства
- Пересмотр процедур казначейства
- Разработка и подтверждение системы внутреннего контроля для казначейства
- Определение требований к безопасности системы
Управление денежными средствами: забота обо всех операциях, связанных с денежными средствами в бизнесе.
- Управление и выверка денежных позиций
- Управление эквивалентами денежных средств
- Обработка и контроль электронных переводов средств
- Разработка прогнозов движения денежных средств
- Управление денежными потоками
- Подготовка бухгалтерских проводок и отчетов по управлению денежными средствами
- Управление банковскими отношениями и осуществление надзора за ними
- Анализ, переговоры, разрешение и подтверждение банковских сборов
Управление внутренними банковскими счетами: управление финансовыми услугами, предоставляемыми собственной банковской структурой в корпорации, которая работает как коммерческий банк.
- Управление внутренними банковскими счетами дочерних компаний
- Управление и облегчение межфирменных операций по заимствованию
- Управление централизованными исходящими платежами от имени дочерних компаний
- Управление централизованными входящими платежами от имени дочерних компаний
- Управление внутренними платежами и транзакциями взаимозачета
- Расчет процентов и комиссии по внутренним банковским счетам
- Предоставление выписки по внутренним банковским счетам
Управление долгом и инвестициями: забота о финансовом положении организации. Управление своими кредитами или долгами из различных источников и инвестиций. Используйте наиболее выгодные варианты, чтобы сбалансировать финансовое положение на рынке.
- Разработка инвестиционной политики
- Управление отношениями с финансовыми посредниками
- Управление ликвидностью
- Управление рисками эмитента
- Обработка и контроль долговых и инвестиционных операций
- Обработка и контроль операций с иностранной валютой
- Подготовка отчетов о транзакциях по учету задолженности и инвестиций
- Обработка операций с процентными ставками и контроль
Мониторинг и выполнение операций по управлению рисками и хеджированию: совершение сделок, ограничивающих инвестиционный риск, с помощью производных финансовых инструментов, таких как опционы и фьючерсные контракты.
- Разработка стратегии управления рисками/хеджированием
- Управление процентным риском
- Управление валютным риском
- Управление рисками воздействия
- Выполнять операции хеджирования
- Подготовка бухгалтерских операций и отчетов по хеджированию
Управлять делами о финансовом мошенничестве/спорах: ведение дел, связанных с финансовым мошенничеством. Разрешение споров.
9.9. Управление внутренними средствами контроля
Администрирование внутреннего контроля. Этот процесс требует, чтобы организация управляла советом попечителей, руководством и другим персоналом организации, чтобы обеспечить разумную уверенность в достижении эффективности, профессионализме операций и надежности финансовой отчетности.
Установить внутренний контроль, политику и процедуры: формирование правил и подзаконных актов для обеспечения достижения эффективности, профессионализма операций и надежности финансовой отчетности.
- Создание совета директоров и комитета по аудиту
- Определение этического кодекса и распространение его среди общественности
- Распределение ролей и ответственности за внутренний контроль
- Определение цели бизнес-процесса и рисков
- Определение допуска к риску организации/подразделения
Осуществление контроля и контроль соблюдения политик и процедур внутреннего контроля
- Разработка и осуществление контрольных мероприятий
- Контроль эффективности контроля
- Устранение недостатков в контроле
- Создание функции соответствия требованиям
- Управление функцией соответствия требованиям
- Внедрение и поддержание в рабочем состоянии вспомогательных технологий и инструментов, связанные с контролем
Отчет о соблюдении мер внутреннего контроля: отчетность о соблюдении мер внутреннего контроля соответствующему органу, включая IT-правила и соответствующие данные.
- Отчет внешним аудиторам
- Отчет перед регулирующими органами, держателями акций /долговых обязательств, биржами ценных бумаг и т.д.
- Сообщение третьим сторонам
- Отчет перед внутренним руководством
9.10. Управление налогами
Оценка периодических налоговых обязательств организации. Уверенность в соблюдении сроков
Разработка налоговой стратегии и плана: установление целевых показателей для периодических налоговых обязательств. Оценка налогового воздействие различных видов деятельности, таких как приобретение или выбытие основных средств или преднамеренное изменение численности сотрудников.
- Разработка налоговой стратегии
- Консолидация и оптимизация общего налогового плана
- Ведение основных налоговых данных
Управление налогами на процесс: обработка налогов организации в соответствии с региональной структурой налогообложения, включая корпоративные налоги, налоги на имущество, акцизы и налоги на услуги.
- Осуществление налогового планирования/стратегии
- Подготовка налоговых деклараций
- Подготовка иностранных налогов
- Расчет отложенных налогов
- Учет налогов
- Контроль соблюдение налогового законодательства
- Обращения с налоговыми запросами
9.11. Управление международными фондами/консолидация
Управление поступлениями наличности и выплатами, производимыми операционными подразделениями по всему предприятию. При необходимости переводите наличные из операционных подразделений на банковские счета материнского уровня, управляемые командой казначейства организации.
Отслеживание международных тарифов: прогнозирование и мониторинг изменений стоимости иностранной валюты или процентных ставок по всему миру, которые играют важную роль в организации.
Управление транзакциями: управление любым переводом средств в ходе проведения трансграничных сделок или инвестиций, включая конвертацию между валютами. Найдите наиболее подходящую альтернативу для осуществления платежей, экономя при этом налоги и избегая любого необоснованного регулирования, с целью защиты капитала.
Мониторинг валютного риска/хеджирование валюты: оценка подверженности потенциальным финансовым потерям в результате изменений стоимости валют. Прогнозируйте влияние изменений стоимости иностранной валюты. Заключайте финансовые операции, направленные на то, чтобы компенсировать или ограничить потенциальную подверженность убыткам.
Сообщения о результатах: документирование и представление бухгалтерских проводок для официального отражения финансовых прибылей или убытков, понесенных в результате операций с иностранной валютой.
9.12. Предоставлять услуги по глобальной торговле
Осуществление и сбор платежей за транзакции с продуктами/услугами и транспортировка их на заинтересованные рынки.
Список санкционированных партий на экране: оценка утвержденного списка сторон для участия в международной торговле с целью обеспечения безопасности деловых операций организации. Изучите агентов, которым были предоставлены законные права на участие в глобальной торговле, и их учетные данные.
Контроль экспорта и импорта: контроль и направление торговых потоков в организацию/из нее с целью обеспечения финансовой выгоды.
Классификация продуктов: систематическая классификация товаров/услуг на предмет их пригодности для международной торговли. Создайте классы и категории для разграничения типов продуктов, подходящих для международной торговли. Изучите необходимые национальные и международные стандарты и соответствие им портфеля предложений организации.
Конвертация валюты: определение текущих обменных курсов между двумя валютами и конвертация иностранной валюты в местную денежную единицу.
Расчёт пошлин: вычисление акцизного сбора, подлежащего уплате во время международной торговли.
Общение с таможней: связь с таможенным департаментом для обеспечения соблюдения требований законодательства. Предоставление соответствующей информации, предусмотренной законом, правительственному учреждению, которое контролирует и взимает пошлины, взимаемые за международный обмен товарами/услугами.
Управление документами торговых процессов: документирование и фиксация торговых процессов при совершении транзакций с указанием описания, качества, количества, средства транспортировки, возмещения убытков и проверки.
Обработка торговых преференций: подготовка к глобальной торговле в рамках преференций, которые позволяют организации импортировать/экспортировать товары по более низкой или нулевой ставке таможенных пошлин и/или сборов.
Обращение с реституцией: администрирование и надзор за всеми мероприятиями по реституции, которым может подвергнуться организация. Управляйте соблюдением соответствующих правовых рамок. Произвести любую реституцию, которая может потребоваться по закону; подчиниться властям в отношении любых наложенных штрафов или нефинансовых мер.
Подготовка аккредитива: создание документа, гарантирующего, что продавец получит платеж при соблюдении определенных условий доставки. (Если покупатель не в состоянии произвести оплату покупки, банк покрывает непогашенную сумму.)
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
11 ГРУППА
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Процессы в этой категории сосредоточены на обеспечении работы основного процесса для обеспечения управления корпоративными рисками, соблюдения требований, исправления ошибок и обеспечение отказоустойчивости всей бизнес-системы
Разработка системы по управлению рисками и политик
- Анализ политики в отношении рисков с внешней юридической точки зрения
- Определение толерантности к каждому риску для организации
- Разработка политики и процедуры в области рисков и поддержка их в рабочем состоянии
- Создание и внедрение общеорганизационных инструментов управления рисками
- Координация обмена знаниями о рисках во всей организации
- Подготовка и предоставление руководству отчетов о имеющихся рисках
Организация надзора и координация деятельности организации
- Выявление рисков на уровне организации
- Оценка рисков — какие из них следует смягчить
- Разработка общей стратегии снижения рисков и управления ими и интеграция с существующими процессами управления эффективностью организации
- Проверка выполнения планов снижения рисков подразделениями
- Мониторинг рисков и мер по снижению рисков
- Отчет о деятельности предприятия, связанной с рисками
- Координация деятельности бизнес-подразделений и функциональных подразделений по управлению рисками
- Убедитесь, что каждое подразделение/функция соответствует общеорганизационному процессу управления рисками
- Убедитесь, что каждое подразделение/функция соблюдает общеорганизационный процесс отчетности о рисках
Управление рисками в подразделениях, функциональными рисками
- Выявление рисков
- Оценка рисков с использованием политики и процедур корпоративной системы управления рисками
- Разработка плана снижения рисков. (подзадача — оценка страхового покрытия)
- Реализация плана по снижению рисков
- Мониторинг рисков
- Анализ действий, связанные с рисками, и обновление планов
- Отчет о рискованных действиях
11.2. Управление соблюдением требований
Разработка процедур соблюдения требований (рамки и политику)
- Разработка корпоративной политики и процедур соблюдения требований
- Осуществление мероприятий по соблюдению требований корпоративного законодательства — внедрение стандартов этики и комплаенса. Используйте программный подход, построенный сверху вниз, который фокусируется на определенных рисках, с которыми сталкивается организация.
- Управление внутренними аудитами
- Поддержка технологии и инструментов контроля
Определение политики в отношении материалов
Соблюдение сроков годности и/или правил хранения расходных материалов.
Управление соблюдением требований
- Разработка процедур соблюдения нормативных требований
- Определение нормативных требований
- Мониторинг нормативно-правовой среды на предмет изменения или появления новых нормативных актов
- Оценка текущего положения с соблюдением требований и выявление в нем слабых мест или недостатков
- Внедрение отсутствующих или ужесточение контроля и политики соблюдения нормативных требований
- Мониторинг и проверка на соответствие нормативным требованиям положения и существующих средств контроля
- Составление и распространение показателей соответствия требованиям
- Составление и распространение внутренних отчетов и отчетов о соблюдении нормативных требований
- Поддержание отношений с регулирующими органами по мере необходимости
11.3. Управление восстановлением. Разработка плана корректирующих действий
Контроль соблюдения требований мед. персоналом
Создание корректирующих планов — действий по восстановлению среды
Составьте план действий в случае загрязнения среды. Определите загрязнение, обработайте зону, чтобы она снова заработала.
Согласование с экспертами
Обсуждение и обращение за консультацией к экспертам с целью включения их предложений
Определение/выделение ресурсов на восстановление
Контроль юридических аспектов
Изучение нормативно-правовой базы. Поиск возможности возместить ущерб посредством компенсаций, штрафов и пр. мер исправления ситуации. Проанализируйте местные законы об охране окружающей среды, обязательные международные соглашения и т.д., чтобы проверить юридическую точность правил и процедур.
Расследование причины ущерба
Изучение причин ущерба, он может быть экологическим, физическим, социальным и т.д. на уровне страны, с целью разработки более эффективной политики и нормативных актов.
Изменение или создание политики
Разработка процедур по восстановлению или изменение существующих политик и процедур. Адаптировать структуру политики к контексту национальных и международных нормативных рамок.
11.4. Управление отказоустойчивостью
Разработка стратегии устойчивости бизнеса
Создание стратегии быстрой адаптации к сбоям. Поддерживайте непрерывные бизнес-процессы и защищайте сотрудников, активы и общий капитал бренда.
Организация непрерывного планирования бизнес-операций
Разработка планов для обеспечения непрерывности бизнес-операций.
Организация тестирования бизнес-операций
Оценка текущей деятельности внутри организации, которая не предназначена для прекращения за исключением чрезвычайных ситуаций.
Организация поддержки непрерывности бизнес-операций
Оценка бизнес-операций. Определите, какие виды деятельности приносят доход, работают лучше всего и обеспечивают хорошую отдачу.
Распространение знаний и конкретных рисках по всем подразделениям ораганизации
Обмен информацией о рисках и стратегиях устойчивости бизнес-операций по всей организации, чтобы можно было избежать потенциальных рисков.
вспомогательныЕ процессЫ
13 ГРУППА
РАЗВИТИЕ СПОСОБНОСТЕЙ
Выполнение организацией действий, которые имеют основополагающее значение для успешного функционирования организации. Способности, определенные в PCF, включают управление бизнес-процессами; управление портфелем, программами и проектами; управление качеством; управление изменениями; сравнительный анализ; управление охраной окружающей среды и безопасностью; и управление знаниями.
13.1. Управление бизнес-процессами
Создание и поддержание системы управления процессами управления
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОДХОДА
- СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ в рабочем состоянии методов, используемых для управления бизнес-процессами (BPM) и ИНСТРУМЕНТОВ BPM как ШАБЛОНОВ, которые можно легко внедрить, включая process engine, бизнес-аналитику, управление контентом и инструменты для совместной работы
- НАЗНАЧЕНИЕ СОБСТВЕННИКОВ ПРОЦЕССОВ и их прав
- УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
Определение границ процессов
- СОЗДАНИЕ СТРУКТУРЫ (АРХИТЕКТУРЫ) процессов
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ процессов
Определение процессов
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА (ОХВАТА) — диапазона и разнообразия действий и задач, которые, будучи завершенными, позволят достичь организационной цели
- АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ — изучение передовых методов процессноего управления
- МОДЕЛИРОВАНИЕ, ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ что делает бизнес-субъект, кто несет ответственность, в соответствии с каким стандартом должен быть завершен бизнес-процесс и как можно определить успех бизнес-процесса. Выявление процессов и составление карты процессов, анализ.
- ПУБЛИКАЦИЯ (Раскрытие имеющейся информации о бизнес-процессах. Обеспечьте доступность информации о бизнес-процессах для всех членов команды процессов, заинтересованных сторон бизнеса и владельцев процессов.
Используйте программное обеспечение BPM, а также диаграммы бизнес-процессов и документы, которые помогают отобразить необходимую информацию.)
Управление эффективностью процесса
- ОБУЧЕНИЕ ПРОЦЕССУ
- ПОДДЕРЖКА выполнения
- ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ (определение и добавление показателей эффективности)
Улучшение процесса
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ улучшения
- УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ улучшения
- МЕРОПРИЯТИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ — continuous improvement
13.2. Управление портфелем, программой, проектом
Управление портфелем (Бизнес-портфель организации включает инвестиции, холдинги, продукты, предприятия и бренды. Разработайте стратегию. Определите управление портфелем, мониторьте и котролируйте)
- РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ эффективного управления
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Описание управления бизнес-портфелем организации. Создавайте правила и положения, касающиеся бизнес-процессов, и сделайте возможной их идентифицикацию, расстановку приоритетов и отслеживание всех компонентов бизнес-портфеля. Включите набор показателей, по которым можно определить состояние и прогресс портфеля в наиболее важной области.
- МОНИТОРИНГ. Контролируйте все действия, связанные с инвестициями, холдингами, продуктами, предприятиями и брендами, эффективно мониторя эти действия.
Управление программой (Связанные проекты — составляют программу. Определите структуру программы и подход. Координируйте свои действия с заинтересованными сторонами и партнерами. Выполните программу. Оценивайте и отчитывайтесь о выполнении программы. Координируйте и расставляйте приоритеты в ресурсах между проектами. Управляйте связями между проектами, общими затратами и рисками)
- УЧРЕЖДЕНИЕ СТРУКТУРЫ И ПОДХОДА
- УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ И ПАРТНЕРАМИ
- УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОГРАММЫ
- АНАЛИЗ И ОТЧЕТ
Управление проектом
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОЕКТА.
Определение требований и целей проекта
Определение потребностей проекта в ресурсах
Оценка культуры и готовности к подходу к управлению проектами
Создайте бизнес-кейс и получите финансирование - РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ
- ПЛАНИРОВАНИЕ
Определение ролей и ресурсов
Приобретение/защита ресурсов проекта
Определите конкретные IT-требования
Создание учебных и коммуникационных планов
Подходы к вознаграждению за участие в разработке
Разработка и планирование запуска проекта
Развертывание проекта - РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Оценка влияния проекта
Информирование заинтересованных лиц о состоянии проекта
Управление масштабом проекта
Поощрение активности и участия
Обновление стратегии и подходов к управлению проектами - АНАЛИЗ И ОТЧЕТ
- ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА
13.3. Управление качеством
Пересмотр/ проверка медицинских карт
Интерпретация медицинских карт медсестрами или специалистами по документации — просмотр для обнаружения проблем с качеством документации (ошибки в кодировании, неполноту записей, халатность).
Установление требований к качеству
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК (имеющих решающее значение для управления качеством предприятия. Преобразуйте широкие потребности клиентов в конкретные, действенные и измеримые требования. Определите ключевые измеримые характеристики ключевых продуктов и процессов.
1. Для возможности повышения эффективности — выявление узких мест, пропускной способности
2. Для возможности повышения точности — выявление недостающей документации/информации во время анализа медицинских карт, клинических документов пациентов и информации о выставлении счетов
3. Для возможности повышения доступности — оценка системы электронных медицинских карт, уровня доступности к важной медицинской информации - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ МЕРОПРИТИЙ. Целью любых профилактических мероприятий в области качества является создание условий для предотвращения, контроля или снижения риска несоблюдения требований «Как должно быть» (CTQCs).
Выявление пробелов в требованиях клиентов (требования могут быть получены из различных источников, таких как опросы клиентов, доски жалоб/предложений, претензии по гарантии, фокус-группы и другие формы исследования). Определение того, будет ли этот пробел устранен с помощью профилактических мероприятий в области качества или будет рассматриваться как приемлемый риск. Кроме того, определяется и документируется любая стандартная методология, которая будет использоваться для разработки или проведения профилактических мероприятий в области качества. - РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА.
— Определение точек процесса для контроля
— Планирование выборочного контроля, отбора проб (мероприятия, по какому материалу, каким образом, когда и кем). Определите параметры, подлежащие измерению. Распределите роли и обязанности.
— Определение методов измерения. Использование инструментов для измерения качества. Используйте такие инструменты, как система контроля за улучшением качества, инструменты измерения эффективности, информационные модели/руководства для потребителей и инструменты проверки для эффективного определения уровней качества.
— Определение необходимых компетенций - ПОДТВЕРЖДЕНИЕ СПОСОБНОСТИ (демонтрация) выполнять требования к качеству перед клиентами, менеджерами, сотрудниками, членами правления, регулирующими органами и кредиторами.
- ДОРАБОТКА ПЛАНА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА
Оценка (анализ) соответствия
- ПРОВЕРКА НА СООТВЕТСТВИЕ качества запланированному — сбор данных, запись результатов, определение мест хранения результатов, оценка данных и оценка значимости выборки, обобщение результатов,
- РЕКОМЕНДОВАТЬ ДЕЙСТВИЯ, ОПРЕДЕЛИТЬ ШАГИ
Управление несоответствием
- ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕМЕДЛЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ (действия)
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРВОПРИЧИНЫ
- Предпринять КОРРЕКТИРУЮЩИЕ, ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫЕ действия
- ЗАКРЫТИЕ НЕСООТВЕТСТВИЯ. Выполните все заключительные процессы, связанные с несоответствием, включая документирование первопричин. Документируйте корректирующие и предупреждающие действия.
УПРАВЛЕНИЕ качеством. Внедрение и поддержание в рабочем состоянии корпоративной системы менеджмента качества
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ КАЧЕСТВА
- ПЛАНИРОВАНИЕ и внедрение областей, целей, задач службы качества
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ, элементов управления качеством и ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- РАЗРАБОТКА ПОЛИТИК, ПРОЦЕДУР, СТАНДАРТОВ И МЕР системы менеджмента качества
- ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ системы менеджмента
- СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ для улучшения работы системы менеджмента качества: ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ за высокое качество, создание качественных партнерств, поддержание талантов, включение обмена сообщениями по качеству в каналы связи, обеспечение независимого управления качеством и достаточные полномочия, передача/применение проверенных методов управления качество
13.4. Аналитическая программа для сбора и анализа данных
Работа с данными
Объединение клинических, финансовых и операционных данных из непрерывного жизненного цикла пациента для выявление тенденций и информации для прогнозирования
13.5. Управление изменениями (Планирование, разработка и внедрение изменений)
ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ
- ВЫБОР МЕТОДА
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
- ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТОРОННИКОВ изменений
- СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ РАЗРАБОТЧИКОВ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЛАСТИ
- ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОТОЯНИЯ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
- АНАЛИЗ РИСКОВ
- ОЦЕНКА КУЛЬТУРЫ И КУЛЬТУРНЫХ ПРОБЛЕМ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРОНУТЫХ ГРУПП
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ВОЗДЕЙСТВИЯ
- УСТАНОВЛЕНИЕ ПОДОТЧЕТНОСТИ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
- ВЫЯВЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ (ФАКТОВ), СПОСОБСТВУЮЩИХ ИЗМЕНЕНИЯМ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И РАЗРАБОТКА МЕР
Разработка изменения
- ОЦЕНКА СВЯЗИ с другими инициативами
- Разработка ПЛАНОВ управления изменениями
- Разработать ПЛАН ОБУЧЕНИЯ
- Разработать ПЛАН КОММУНИКАЦИЙ
- Использование СТОРОННИКОВ, прошедших подготовку для проведения необходимых изменений. Привлеките лидеров, чтобы они рассказали о своих ролях и обязанностях в связи с изменениями.по изменению
- Разработка ПЛАНА ПООЩРЕНИЙ
- УСТАНОВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ принятия изменений
- УСТАНОВЛЕНИЕ РОЛЕЙ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА
Внедрение изменений
- СОЗДАНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ. Эффективно сообщайте о преимуществах желаемых изменений. Персонализируйте подачу для изменений.
- РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ и систем
- ПОДДЕРЖКА ПЕРЕХОДА на новые должности или стратегий ухода для сотрудников, занимающих эти должности
- МОНИТОРИНГ изменений
- ОТЧЕТ об изменениях
Устойчивое улучшение
- МОНИТОРИНГ улучшенной ЭФФЕКТИВНОСТИ процесса
- ПОВТОРНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЫТА изменений
- При необходимости примите корректирующие меры
13.6. Управление знаниями
Создание и администрирование системы управления знаниями организации
Разработка стратегии управления знаниями
- РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ управления с указанием ролей и подотчетности
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ и подотчетности основной группы по сравнению с операционными подразделениями
- Разработка МОДЕЛЕЙ ФИНАНСИРОВАНИЯ
- ВЫЯВЛЕНИЕ СВЯЗЕЙ с ключевыми инициативами
- Разработка основных МЕТОДОВ УЗ
- ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТЕЙ В IT — задействуйте IT-функции
- РАЗРАБОТКА УЧЕБНЫХ И КОММУНИКАЦИОННЫХ ПЛАНОВ
- РАЗРАБОТКА ПОДХОДА к управлению изменениями
- РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Оценка и анализ пробелов
- ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИНИЦИАТИВ
- ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ
- ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЕЛОВ И ПОТРЕБНОСТЕЙ
Разработка и внедрение способностей УЗ
- Разработка новых подходов к Управленю знаниями
- Разработка ресурсной модели для подходов
- Внедрять новые подходы
- Используйте и улучшайте IT для различных подходов
- Разработать меры
Развитие и поддержание способности управления знаниями
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДХОДОВ К УЗ
- ПОДДЕРЖАНИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ И ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ
- РАСШИРЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ УЗ для удовлетворения спроса
13.7. Контроль показателей. Бенмаркинг
Измерение показателей и их контроль
Создание стратегии для управления эффективностью
- РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ измерения показателей
- ИЗМЕРЕНИЕ эффективности процессов
- ИЗМЕРЕНИЕ экономической эффективности (эффнктивности затрат)
- ИЗМЕРЕНИЕ производительности персонала (продуктивности)
- ИЗМЕРЕНИЕ времени цикла
Бенчмаркинг эффективности. Сравнение внутренней или внешней эффективности организации с другими организациями.
- ОЦЕНКА
- СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
- ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ БЕНЧМАРКИНГ
- ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЕЛОВ. GAP анализ
- ВЫЯВЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Оценка эффективности процесса
- УСТАНОВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ эффективности
- ОПЕРЕДЕЛЕНИЕ ЧАСТОТЫ МОНИТОРИНГА
- СБОР ДАННЫХ
- РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- ВЫЯВЛЕНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ
- СРАВНЕНИЕ (анализ) с эталонными данными
- ОТЧЕТ
- ПЛАН ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
13.8. Управление охраной окружающей среды и безопасностью
Определение воздействия на окружающую среду здоровье и безопасность
- Оценка воздействия продуктов, услуг и операций на окружающую среду
- Проведение проверок в области охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды
Разработка и выполнение функциональной программы охраны окружающей среды
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОРМАТИВОВ
- ОЦЕНКА БУДУЩИХ РИСКОВ
- СОЗДАНИЕ ПОЛИТИКИ
- ЗАПИСЬ СОБЫТИЙ И РАБОТА С НИМИ
Обучение сотрудников
ДОВЕДЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ И ПОДДЕРЖКА
Мониторинг
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРОГРАММЫ
ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ СИТУАЦИИ
ПОДДЕРЖКА СОТРУДНИКОВ
Управление гипотезами
Создание теорий, объясняющих эмпирические данные. Используйте гипотезы для руководства выбором признаков в процессе сбора данных
Сбор данных
Сбор структурированных и неструктурированных данных из разрозненных источников. Очистка и предварительная обработка данных. Удалите дубликаты. Преобразуйте в единый формат, чтобы сделать записи сопоставимыми.
Анализ данных
Проведение анализа данных. Выбирайте статистические алгоритмы, которые наилучшим образом выявляют закономерности и тенденции в данных. Сравните с гипотезами и прогнозами временных рядов. Определите частоту ошибок и значительные выбросы.
Отчет
Обобщение и документирование результатов анализа данных. Создавайте графики и визуализации для иллюстрации численных результатов, чтобы сделать их более доступными для читателей
Определение мер для исправления ситуации
Определение шагов, которые необходимо предпринять для исправления недостатков.
управлениЕ процессами — управления качеством
Процессный подход – это взгляд на предприятие как на связанные бизнес-процессы, при котором управление деятельностью — это управление процессами, цель каждого из которых — достижение определенного результата (цели — ценности) и управление связами между ними.
Применяя процессный подход для организации своей деятельности, организация становится системой взаимосвязанных и согласованных между собой процессов (подпроцессов), на выходе генерирующих ценность.
При этом, основной процесс охватывает всю организацию и создает ценность для потребителя. Потребитель оплачивая ценность — приносит прибыль организации.
У каждого процесса есть «владелец процесса», — человек, ответственный за результат и наделенный значительными полномочиями.
Процессный подход к управлению пришел на смену структурному подходу, рассматривающему организацию как совокупность статичных структур (отделов), выполняющих определенные функции.
Процессное управление (BPM — Business Process Managment) — концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем организации сквозных процессов.
Уровень зрелости компании определяется наличием процессов и качеством их управления. Организация, перешедшая на процессное управление избавляется от хаоса и переходит на системное управление, становится способной к конкуренции и масштабированию.
Основные положения процессного управления определены так же и в национальном стандарте управления организацией — ISO 9001 (International Organization for Standardization — Международная Организация по Стандартизации) — национальный стандарт системы менеджмента качества, который определяет основные положения процессного управления, т.е. развитие организации через выявление, описание и управление горизонтальными процессами вместо вертикального управления.
ISO 9001 является самым распространенным в мире стандартом в области систем менеджмента.
Он основан на ISO 9000, определяющем Принципы менеджмента качества
Что такое бизнес-процессы. Обзор базовых понятий BPM (Business Process Management, управление бизнес-процессами) — это методология управления организацией, то, каким образом строят работу внутри компании и управляют ее эффективностью). Статья бренд-менеджера компании ELMA
Принципы менеджмента качества
-
Ориентация на потребителя
Выполнение требований потребителей и стремление превзойти их ожидания.
Устойчивый успех достигается когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и заинтересованных сторон.
Высшее руководство обеспечивает выполнение требований потребителей, нормативов и учитывает риски и возможности повышения удовлетворенности потребителей.1
-
Лидерство
Лидеры на всех уровнях организации обеспечивают единство цели и деятельности организации и создают условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества.
Возможные действия:- доведение миссии, видения, стратегии, политик и процессов до работников организации
- создание и поддержание общих ценностей
- создание атмосферы доверия и честности
- поощрение приверженности всей организации к качеству
- лидеры всех уровней являются положительным примером
- обеспечение работников необходимыми ресурсами, подготовкой и полномочиями для осуществления деятельности с ответственностью
- признание вклада сотрудников
2
-
Взаимодействие
Компетентные, наделенные полномочиями и взаимодействующие работники на всех уровнях организации повышают ее способность создавать ценность.
Возможные действия:- общение с работниками для понимания важности их личного вклада
- содействие сотрудничеству
- содействие открытому обсуждению и обмену знаниями и опытом
- наделение работников полномочиями определять узкие места в работе и без страха предлагать инициативы
- признание и подтверждение вклада, знаний и развития работников
- предоставление возможности проведения самооценки деятельности работников в сравнении с их личными целями
- исследование удовлетворенности работников и реализация соответствующих действий
3
-
Процессный подход
Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.
Возможные действия:- определение целей и процессов, необходимых для их достижения
- установление полномочий, ответственности и подотчетности
- осмысление возможностей и ограничений по ресурсам
- определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом
- осуществление менеджмента процессов и их связей как системы для достижения целей организации в области качества
- обеспечение доступности информации для управления, мониторинга, улучшения процессов
- управление рисками, влияющими на результаты процессов
4
-
Непрерывное улучшение
Успешные организации постоянно нацелены на улучшение.
Улучшение крайне необходимо организации, чтобы сохранять и поддерживать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности.
Возможные действия:- содействие установлению целей по улучшению на всех уровнях организациио
- обучение и подготовка работников всех уровней методам достижения целей по улучшению
- разработка и развертывание процессов для внедрения проектов по улучшению
- отслеживание, анализ и проверка планирования, внедрения, завершенности и результатов проектов по улучшению
- интеграция улучшений в новые услуги и процессы
- признание и подтверждение каждого улучшения
5
-
Решения на основе данных
Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты. Важно понимать причинно-следственные связи и их возможные незапланированные последствия. Анализ фактов, свидетельств и данных приводит к большей степени объективности и уверенности в принятых решениях.
Возможные действия:- определение, измерение и проведение мониторинга ключевых показателей для демонстрации результатов деятельности организации
- обеспечение доступности всех необходимых данных для соответствующих работников
- обеспечение уверенности в точности, надежности и безопасности данных и информации
- анализ и оценка данных и информации с использованием подходящих методов
- обеспечение компетентности работников в области анализа и оценки данных по мере надобности
- принятие решений и выполнение действий на основе фактических данных, сбалансированных с учетом опыта и интуиции.
6
-
Управление взаимоотношениями
Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с соответствующими заинтересованными сторонами — такими, как поставщики.
Возможные действия:- определение заинтересованных сторон (таких как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, работники или общество в целом) и их взаимоотношений с организацией
- определение приоритетных направлений взаимоотношений
- установление взаимоотношений, при которых сохраняется равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями
- сбор и обмен информацией, опытом и ресурсами с заинтересованными сторонами
- измерение эффективности деятельности и доведение до заинтересованных сторон для активизации инициатив по улучшению
- организация совместной деятельности по развитию и улучшению
- поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков и партнеров.
7
Применение системы менеджмента качества является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие… Национальный стандарт РФ ISO 9001
ФГБУ «Центр экспертизы и контроля качества медицинской помощи» Минздрава России
Федяев Д.В.
ФГБУ «Центр экспертизы и контроля качества медицинской помощи» Минздрава России;
ФГБУ «Научно-исследовательский финансовый институт Министерства финансов Российской Федерации»;
ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»
Омельяновский В.В.
ФГБУ «Центр экспертизы и контроля качества медицинской помощи» Минздрава России;
ФГБОУ ДПО «Российская медицинская академия непрерывного профессионального образования» Минздрава России;
ФГБУ «Научно-исследовательский финансовый институт Министерства финансов Российской Федерации»
- SPIN РИНЦ: 1776-4270
- Scopus AuthorID:
55855178100 - ResearcherID:
P-6911-2018 - ORCID:
0000-0003-1581-0703
Ключевые бизнес-процессы в здравоохранении и их готовность к цифровой трансформации
Авторы:
Пестренин Л.Д., Серяпина Ю.В., Федяев Д.В., Омельяновский В.В.
Как цитировать:
Пестренин Л.Д., Серяпина Ю.В., Федяев Д.В., Омельяновский В.В. Ключевые бизнес-процессы в здравоохранении и их готовность к цифровой трансформации. Медицинские технологии. Оценка и выбор.
2022;(1):15‑22.
Pestrenin LD, Seryapina YuV, Fedyaev DV, Omelyanovskiy VV. Key business processes in healthcare and their readiness for digital transformation. Medical Technologies. Assessment and Choice. 2022;(1):15‑22. (In Russ.)
https://doi.org/10.17116/medtech20224401115
Введение
Бизнес-процесс — это многократно повторяющаяся, логически связанная последовательность действий, направленная на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
Подход, основанный на управлении бизнес-процессами, принято называть процессным подходом.
Внедрение процессного подхода в здравоохранении России началось относительно недавно. Предприняты попытки систематизировать и классифицировать бизнес-процессы на уровне медицинской организации [1, 2]. Однако применение такого подхода в управлении здравоохранением только начинается.
Процессный подход обладает рядом преимуществ. В частности, к ним можно отнести повышение предсказуемости результатов, ориентацию на результат, сокращение временных и материальных затрат и т.д. Процессное управление уже успешно используется в таких государственных структурах, как Федеральная налоговая служба и Счетная палата Российской Федерации [3].
Цифровая трансформация подразумевает внедрение современных технологий в бизнес-процессы, иными словами — реинжиниринг процессов и переход к управлению на основе данных. На сегодняшний день цифровая трансформация здравоохранения идет неравномерно. Основными достижениями в этом направлении стали внедрение интегрированных электронных медицинских карт, создание законодательных и технических возможностей для проведения телемедицинских консультаций и прочее [4—8].
В связи с изложенным представляются актуальными исследования, направленные на определение ключевых бизнес-процессов в здравоохранении и оценку возможности их цифровой трансформации.
Цель исследования — определить ключевые бизнес-процессы в здравоохранении и оценить их готовность к цифровой трансформации.
Задачи исследования:
1. Сформулировать перечень ключевых бизнес-процессов в здравоохранении.
2. Выявить основные препятствия для унификации и дальнейшей цифровизации ключевых бизнес-процессов в здравоохранении.
3. Определить, какие бизнес-процессы в здравоохранении являются наиболее зрелыми для цифровизации.
Материал и методы
Исследование состоит из двух этапов.
На первом этапе проведена организационно-деятельностная игра — стратегическая сессия. К участию приглашены эксперты — представители Минздрава России, Федерального фонда обязательного медицинского страхования (ФФОМС), Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения (Росздравнадзора), ФГБУ «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России, ПАО «Ростелеком», а также представители ведущих компаний — разработчиков медицинских и лабораторных информационных систем.
Во время стратегической сессии эксперты разделены на три качественно однородные группы. В каждой группе выделен главный эксперт, который отвечал за результат работы группы. Каждой группе экспертов в рамках стратегической сессии нужно было дать предложения по решению трех отдельных задач. При этом каждая задача закреплена за отдельным модератором и одним круглым столом. Сначала каждая группа работала над решением одной из задач. После этого эксперты переходили за другой круглый стол, а главный эксперт оставался и обсуждал с экспертами из других групп наработки коллег и дополнял их новыми предложениями. По итогам стратегической сессии каждая группа экспертов представила решения стоявших перед ними задач с учетом комментариев других участников.
На втором этапе проведен анализ работы экспертов над одной из трех задач стратегической сессии: «Определение бизнес-процессов в здравоохранении для первоочередной цифровизации и оценка их зрелости для цифровой трансформации».
Для статистической обработки и анализа данных исследования использованы следующие методы: описательный, сравнительный, методы анализа источников литературы, шкалирования, систематизации и группировки данных.
Оценка зрелости и ресурсоемкости трансформации бизнес-процессов в здравоохранении в ходе стратегической сессии проведена с использованием дискретных шкал Лайкерта [9].
Результаты
Бизнес-процессы в здравоохранении
В ходе стратегической сессии, проведенной в рамках нашего исследования, составлен перечень бизнес-процессов, которые, по нашему мнению, являются ключевыми для функционирования системы здравоохранения:
1. Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения.
2. Разработка и гармонизация нормативных правовых актов (НПА).
3. Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни.
4. Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг.
5. Территориальное планирование медицинской помощи.
6. Формирование и использование статистических данных.
Под мастер-данными подразумевается информация, которая отражает текущее состояние, представляет достоверный срез параметров того или иного объекта (например, обеспеченность кадрами, оборудованием, лекарственными препаратами и прочее).
Гармонизация НПА — это приведение их в соответствие друг с другом и устранение противоречий между ними.
Дата-ориентированный подход — подход к управлению, при котором на основе данных генерируются отчеты, а затем выполняется более глубокий анализ с целью принятия управленческих решений.
Препятствия для унификации и дальнейшей цифровизации бизнес-процессов
В рамках исследования экспертами сформулированы основные препятствия для цифровой трансформации ключевых бизнес-процессов в здравоохранении (табл. 1). Под препятствиями подразумеваются организационные особенности, задерживающие цифровую трансформацию бизнес-процессов.
Таблица 1. Препятствия для цифровой трансформации ключевых бизнес-процессов в российской системе здравоохранения
|
№ |
Бизнес-процесс |
Препятствия для цифровой трансформации |
|
1 |
Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения |
1. Нет автоматического заполнения данных во всех источниках информации. 2. Неготовность региональных медицинских информационных систем (МИС) и смежных информационных систем по профилям к наполнению и ведению мастер-данных на регулярной основе и в необходимом объеме. |
|
2 |
Разработка и гармонизация нормативных правовых актов (НПА) |
1. Отсутствует отлаженный процесс разработки, гармонизации и цифровизации НПА. 2. Разнообразие в трактовке и интерпретации федеральных НПА на региональном уровне. 3. Отсутствует вертикализация управления процессами формирования НПА субъектов РФ в соответствии с федеральными НПА и подзаконными актами. 4. Отсутствует управление процессом формирования и гармонизации НПА по смежным отраслям. 5. Отсутствует процесс создания и принятия НПА в цифровом виде. 6. Цифровизация осуществляется выборочно среди отраслевых НПА и документов. |
|
3 |
Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни |
1. Нет единых процессов ведения пациента: в рамках одного клинического случая или в течение всей жизни. 2. Вертикально интегрированная медицинская информационная система (ВИМИС) в настоящее время работает с ограничениями. |
|
4 |
Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг |
1. Финансирование здравоохранения не базируется на актуальных мастер-данных. 2. Отсутствует унификация услуг и тарифов. 3. Большой временной лаг между оценкой ситуации и выделением финансирования вследствие использования статистических данных за предыдущие периоды. 4. Не унифицировано применение принципов тарифной политики в субъектах РФ. 5. Не разработаны подходы к дата-ориентированному финансированию. |
|
5 |
Территориальное планирование медицинской помощи |
1. Не унифицированы подходы к реализации территориального планирования в цифровом виде. 2. Отсутствует оценка эффективности территориального планирования. 3. Нет эффективного контроля исполнения территориальных программ. |
|
6 |
Формирование и использование статистических данных |
1. Негармонизированные и устаревшие нормативные правовые акты по сбору данных. 2. Нет единого, консолидированного источника данных. 3. Формирование и использование статистических данных в настоящее время проводится не на основе первичных данных. 4. Широко применяется ввод промежуточных данных. 5. Дублирование данных в разных источниках. |
Далее проведен анализ перечисленных экспертами препятствий цифровой трансформации. На основе общепринятого процессного подхода к управлению препятствия для цифровой трансформации всех бизнес-процессов разделены на следующие категории в соответствии с бизнес-архитектурой домена «Здравоохранение» [10]:
1) препятствия, связанные с клиентами (внутренними и внешними);
2) препятствия, связанные с обеспечивающими сервисами;
3) препятствия, связанные с данными.
Эта классификация доработана авторами, и в рамках каждой категории сформулированы вопросы, отвечая на которые можно отнести то или иное препятствие к конкретной категории (категориям):
— Внутренние клиенты (врачи и организаторы здравоохранения): можно ли преодолеть препятствие, если наделить необходимыми полномочиями кого-то из участников цифровой трансформации?
— Внешние клиенты (пациенты): можно ли преодолеть препятствие, если улучшить информированность пациентов и повысить для них доступность медицинской помощи?
— Обеспечивающие сервисы: можно ли преодолеть препятствие, если принять необходимый нормативный правовой акт (НПА)? Можно ли преодолеть препятствие, если изменить структуру и/или функции информационных систем?
— Данные: можно ли преодолеть препятствие, если изменить количество и/или качество данных?
Препятствия для каждого бизнес-процесса из табл. 1 распределяются по перечисленным выше категориям. Балльную оценку проводили путем подсчета положительных ответов на вопросы о возможности преодоления препятствий. Если препятствие относится к нескольким категориям, то в табл. 2 его учитывали несколько раз — в соответствующих столбцах. Полученные данные о препятствиях для цифровизации каждого бизнес-процесса сведены в итоговую табл. 2.
Наименьшее количество препятствий характерно для процесса «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения». При этом они связаны только с обеспечивающими сервисами. Наибольшее количество препятствий характерно для процесса «Формирование и использование статистических данных». При этом они связаны с внутренними клиентами, обеспечивающими сервисами и данными, то есть требуется работа сразу в нескольких направлениях.
Ни одно из названных экспертами препятствий не имеет отношения к внешним клиентам, поэтому столбец «Внешние клиенты» остался незаполненным.
Рассматривая структуру препятствий для цифровизации всех бизнес-процессов в целом, нетрудно заметить, что почти половина (23 из 48) препятствий связана с обеспечивающими сервисами. Это свидетельствует о том, что цифровая трансформация процессов в здравоохранении требует разработки и гармонизации большого количества НПА в довольно сжатые сроки. Кроме того, предстоит большая работа по адаптации структуры и функций информационных систем для ведения бизнес-процессов в цифровом виде.
Треть (16 из 48) препятствий связана с внутренними клиентами. Для устранения этих препятствий, по нашему мнению, необходимо наделить всех участников цифровой трансформации конкретными полномочиями, обеспечить им информационную поддержку и возможности для обучения, а также разработать и реализовать алгоритмы их взаимодействия.
Меньше всего препятствий связано с качеством и количеством данных (9 из 48), что является хорошей основой для начала цифровой трансформации бизнес-процессов в здравоохранении.
Зрелость и ресурсоемкость бизнес-процессов в здравоохранении
Для оценки зрелости бизнес-процессов экспертами применялась шкала следующего вида:
— полностью зрелый;
— частично зрелый;
— умеренно зрелый;
— частично незрелый;
— совершенно незрелый.
В результате проведенного нами анализа препятствий для цифровой трансформации бизнес-процессов построена интервальная шкала для оценки зрелости бизнес-процессов:
— 0—2 балла — полностью зрелый;
— 3—4 балла — частично зрелый;
— 5—6 баллов — умеренно зрелый;
— 7—8 баллов — частично незрелый;
— 9—11 баллов — совершенно незрелый.
Результаты исследования показали, что каждый из шести перечисленных бизнес-процессов находится на разной стадии зрелости, то есть готовности к цифровизации. Полностью зрелым можно считать процесс «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения», что подтверждается мнением экспертов и проведенным нами анализом препятствий — лишь 2 балла согласно табл. 2.
Таблица 2. Распределение препятствий для цифровой трансформации бизнес-процессов в здравоохранении по категориям (оценка в баллах)
|
№ |
Бизнес-процесс |
Внутренние клиенты |
Внешние клиенты |
Обеспечивающие сервисы |
Данные |
Итого |
|
1 |
Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
|
2 |
Разработка и гармонизация НПА |
4 |
0 |
6 |
0 |
10 |
|
3 |
Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни |
2 |
0 |
2 |
2 |
6 |
|
4 |
Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг |
3 |
0 |
5 |
2 |
10 |
|
5 |
Территориальное планирование медицинской помощи |
3 |
0 |
3 |
3 |
9 |
|
6 |
Формирование и использование статистических данных |
4 |
0 |
5 |
2 |
11 |
|
Итого |
16 |
0 |
23 |
9 |
48 |
Процесс «Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг», по мнению экспертов, является частично зрелым для цифровой трансформации. Однако более тщательное изучение препятствий продемонстрировало совершенную незрелость этого процесса (10 баллов согласно табл. 2).
Процессы «Территориальное планирование медицинской помощи», «Разработка и гармонизация нормативных правовых актов» и «Формирование и использование статистических данных» являются совершенно незрелыми для цифровой трансформации. Это подтверждается мнением экспертов и проведенным нами анализом препятствий (соответственно 9 баллов, 10 баллов и 11 баллов согласно табл. 2).
Проведена оценка ресурсоемкости цифровой трансформации каждого бизнес-процесса. Под ресурсоемкостью понимали необходимый уровень финансовых затрат, количество участников цифровой трансформации (министерств, ведомств, компаний и т.д.), техническое обеспечение, а также информационное взаимодействие и сопровождение.
Для оценки ресурсоемкости цифровой трансформации бизнес-процессов экспертами применялась шкала следующего вида:
— высокая ресурсоемкость;
— умеренная ресурсоемкость;
— низкая ресурсоемкость.
В результате проведенного исследования установлено, что процессом с высокой ресурсоемкостью является процесс «Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни». По нашему мнению, это обусловлено необходимостью значительных финансовых затрат на унификацию региональных медицинских информационных систем, создание недостающих информационных систем на федеральном уровне и разработку процесса ведения пациента на протяжении всей его жизни. Кроме того, необходимо не только дополнительное финансирование, но и последовательная политика по подготовке и привлечению кадров для цифровизации этого процесса, а также обучение медицинского персонала работе с новыми системами. Помимо этого, необходимо создание инфраструктуры для ввода, хранения и обработки больших массивов данных. Цифровая трансформация этого процесса также потребует разработки и принятия необходимых НПА, взаимодействия большого количества участников (Минздрава России, разработчиков медицинских информационных систем, Федерального фонда ОМС, Росздравнадзора и др.), обучения врачей работе с обновленными и вновь созданными информационными системами.
Напротив, процессами с низкой ресурсоемкостью можно считать «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения» и «Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг». По нашему мнению, это обусловлено тем, что цифровая трансформация этих бизнес-процессов в настоящее время нуждается больше в организационных и управленческих решениях, чем в создании материально-технической базы, которая подготовлена для этих целей в предыдущие годы.
Ресурсоемкость прочих упомянутых выше бизнес-процессов оценена экспертами как умеренная.
Таким образом, проведенное нами исследование показало, что цифровую трансформацию бизнес-процессов в здравоохранении необходимо начать с процесса «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения». Это обусловлено тем, что этот процесс является, с одной стороны, более зрелым для цифровизации, а с другой — не столь ресурсоемким.
Обсуждение
Подход к здравоохранению, основанный на принципах построения бизнес-процессов, сформировался относительно недавно. Вероятно, именно этим обусловлено отсутствие общей классификации бизнес-процессов в сфере здравоохранения. Существующие в настоящее время классификации характеризуют преимущественно деятельность медицинских организаций [1, 2]. При этом в зарубежной и отечественной литературе, на наш взгляд, мало внимания уделено бизнес-процессам, связанным с деятельностью государственных органов управления здравоохранением.
По нашему мнению, сквозные бизнес-процессы в здравоохранении можно классифицировать следующим образом:
1. Клинические бизнес-процессы (всё, в чем непосредственно участвует пациент: информирование, сопровождение, профилактика, диагностика и наблюдение, лечение, реабилитация, паллиативная помощь и донорство).
2. Организационные бизнес-процессы (всё, в чем пациент не принимает участия: обучение медицинских работников, финансирование, контроль и лицензирование, аналитика и мониторинг, разработка НПА и т.д.).
Большинство бизнес-процессов, которые назвали эксперты в ходе стратегической сессии, действительно могут считаться сквозными для здравоохранения, поскольку обладают всеми необходимыми признаками, в том числе имеют конкретный результат. К таким бизнес-процессам относятся:
1. Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения (результат процесса: информация о текущей обеспеченности медицинской организации или региона кадрами, оборудованием, лекарственными препаратами и т.д.).
2. Разработка и гармонизация НПА (результат процесса: цифровые НПА, а также система учета и взаимного сопоставления цифровых НПА в целях гармонизации федерального и регионального уровней и смежных отраслей).
3. Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг (результат процесса: выделение финансирования и оплата медицинских услуг).
4. Формирование и использование статистических данных (результат процесса: статистическая информация и принятие управленческих решений).
В то же время, по нашему мнению, процесс «Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни» вряд ли можно считать бизнес-процессом, поскольку сложно определить конечный результат. С одной стороны, если говорить об использовании клинических данных для статистики, то это включено в процесс «Формирование и использование статистических данных». С другой стороны, если подразумевается оказание медицинской помощи пациенту, то нужно говорить о клинических бизнес-процессах, перечисленных выше. Таким образом, для исключения неоднозначности толкования процесс «Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни» представляется более правильным отнести к процессам, связанным с оказанием медицинской помощи (клиническим бизнес-процессам).
Кроме того, по нашему мнению, процесс «Территориальное планирование медицинской помощи» не является бизнес-процессом — также по причине неопределенности конечного результата. Следует отметить, что в целом методологические подходы к территориальному планированию в РФ разработаны недостаточно. Представляется логичным начать с их разработки, а в дальнейшем выделить несколько ключевых бизнес-процессов в рамках территориального планирования.
Если рассматривать бизнес-процессы в здравоохранении с точки зрения предложенной нами классификации (клинические и организационные), то нетрудно заметить, что в ходе стратегической сессии эксперты перечислили преимущественно те бизнес-процессы, которые относятся к группе организационных. Возможно, состав экспертных групп оказал определенное влияние на перечень бизнес-процессов, которые необходимо цифровизировать: профессиональная деятельность большинства экспертов так или иначе связана с управлением или финансовым обеспечением в сфере здравоохранения.
В то же время необходимо отметить, что организационные процессы в здравоохранении являются крайне важными, при этом перечень бизнес-процессов в данной сфере составлен впервые именно в ходе стратегической сессии, проведенной в рамках нашего исследования.
По нашему мнению, клинические бизнес-процессы, то есть процессы, связанные с оказанием медицинской помощи, также являются приоритетными для унификации и цифровой трансформации.
В последнее время проведена колоссальная работа по подготовке к цифровизации этих процессов: создана Единая государственная информационная система в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ), обеспечено ее взаимодействие с Единым порталом государственных услуг РФ (ЕПГУ) [11]. Разработаны и утверждены клинические рекомендации по многим нозологическим единицам [12], а в настоящее время ведется интенсивная работа по их цифровизации. Кроме этого, запущена промышленная версия вертикально интегрированной медицинской информационной системы (ВИМИС) по направлению «Онкология», готовятся к запуску ВИМИС по другим профилям [13].
Более того, необходимо учитывать, что управление организационными бизнес-процессами должно быть дата-ориентированным, то есть основанным на данных об оказании медицинской помощи. Получение качественных данных в ближайшем будущем сможет обеспечить именно ВИМИС.
Результаты проведенного нами исследования позволяют определить следующие бизнес-процессы как ключевые для системы здравоохранения:
1. Организационные бизнес-процессы:
1.1. Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения.
1.2. Разработка и гармонизация НПА.
1.3. Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг.
1.4. Формирование и использование статистических данных.
1.5. Комплекс процессов в рамках территориального планирования.
2. Клинические бизнес-процессы.
В целом необходимо отметить, что для цифровой трансформации здравоохранения необходима по возможности параллельная цифровизация всех бизнес-процессов, поскольку все они тесно взаимосвязаны. В дальнейшем представляется целесообразным провести окончательную инвентаризацию бизнес-процессов в здравоохранении; сделать верхнеуровневое описание процессов (модель SIPOC); создать карты процессов (например, с помощью нотации BPMN); разработать документы, регламентирующие новые процессы; обеспечить контроль работы новых процессов [14].
Говоря о препятствиях для цифровой трансформации бизнес-процессов в здравоохранении, следует отметить, что многие из них являются общими для разных стран мира. По мнению целого ряда исследователей, к препятствиям, связанным с данными и обеспечивающими сервисами, можно отнести отсутствие четко выстроенных процессов, недостаточное законодательное регулирование, неготовность инфраструктуры, разрозненные источники данных [15—19]. Эти препятствия также названы экспертами в ходе нашего исследования.
Кроме того, в отечественных и зарубежных исследованиях нередко упоминаются препятствия для цифровизации здравоохранения, связанные с внешними клиентами, то есть с пациентами. К таким препятствиям относится отсутствие повсеместного доступа к интернету и всеобщей обеспеченности электронными устройствами. Отдельным важным препятствием является обеспокоенность пациентов вопросами конфиденциальности данных [4, 15, 17, 18, 20].
Многие исследователи обращают внимание на то, что некоторые существенные препятствия для цифровой трансформации здравоохранения связаны с внутренними клиентами — медицинским персоналом. К таким препятствиям относятся уверенность врачей в трудоемкости и бесполезности цифровых технологий, сложности в обращении с техникой, а также отсутствие специального обучения [15, 17, 18, 21—23].
В целом необходимо отметить, что в ходе стратегической сессии, проведенной в рамках нашего исследования, проделана большая работа по выявлению препятствий для цифровой трансформации здравоохранения. Как показал анализ литературы, в России относительно мало работ посвящено изучению этого вопроса.
По нашему мнению, в дальнейшем необходима разработка стратегии и проведение работы по своевременному устранению выявленных препятствий, а также выполнение новых качественных исследований, посвященных изучению препятствий для цифровой трансформации здравоохранения.
Заключение
Сформирован перечень бизнес-процессов в здравоохранении и предложена их классификация, что может внести весомый вклад в стратегическое планирование и осуществление цифровой трансформации отрасли. В дальнейшем представляется необходимым провести окончательную инвентаризацию бизнес-процессов в здравоохранении, сделать их описание, а также обеспечить регламентирование и контроль их работы. После этого станет возможной полноценная цифровизация этих бизнес-процессов. В ходе исследования выявлено большое количество разного рода препятствий для цифровой трансформации бизнес-процессов. Системное и скоординированное их устранение на основе процессного подхода позволит значительно ускорить цифровую трансформацию здравоохранения в России.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
УДК 004
РАЗРАБОТКА ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ ДЛЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ПРОВЕДЕНИЕ ЛЕЧЕБНО-ДИАГНОСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ПОЛИКЛИНИКЕ»
Юрлова Ольга Александровна
Магнитогорский государственный технический университет имени Г.И. Носова
Аннотация
В статье рассматривается процесс разработки постановки задачи для бизнес-процесса «Проведение лечебно-диагностической деятельности в поликлинике» с использованием методологии Aris
Ключевые слова: бизнес-процесс, Исикавы, моделирование, постановка задачи
DEVELOPMENT OF SETTING TARGETS FOR THE BUSINESS PROCESS «THERAPEUTIC-DIAGNOSTIC ACTIVITY IN THE POLYCLINIC»
Yurlova Olga Aleksandrovna
Nosov Magnitogorsk State Technical University
Abstract
The article discusses the process of developing a problem statement for the business process «of the therapeutic and diagnostic activities in the clinic» with Aris methodology
Keywords: eEPC
Библиографическая ссылка на статью:
Юрлова О.А. Разработка постановки задачи для бизнес-процесса «Проведение лечебно-диагностической деятельности в поликлинике» // Современная техника и технологии. 2016. № 12. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://technology.snauka.ru/2016/12/11474 (дата обращения: 24.02.2023).
Пациент при обращении в поликлинику берет в регистратуре талон и медицинскую карту. В регистратуре заполняется талон (данные о пациенте, данные о враче, дата и время приема). Далее пациент попадает в кабинет врача, где начинается лечебно-диагностический процесс, и ведутся записи в амбулаторной карте пациента. При необходимости могут быть обращения в другие лечебно-профилактические учреждения и лаборатории. При выписке пациента заполняется листок нетрудоспособности [1, 2, 3]. Вся информация по обращениям пациентов собирается кабинетом мед. статистики, необходимая информация передается во внешние организации, такие как Фонд Обязательного Медицинского страхования, Бюро Мед. Статистики и пр. Также формируются внутренние отчеты для администрации.
Процесс управления поликлиникой включает в себя следующие процессы:
‒ Управление движением пациентов;
‒ Управление зоной обслуживания (здравпункты);
‒ Управление деятельностью персонала и загрузкой оборудования;
‒ Мед. Статистика;
‒ Формирование, печать и учет листов нетрудоспособности;
‒ Управление ЛДП;
‒ Взаимодействие с другими ЛПУ, страховыми организациями, информационными ресурсами здравоохранения;
‒ Управление процессами учета и планирования ЛДП и финансово-хозяйственной деятельностью.
Исходя из условий задачи, можно выделить следующие основные функции моделируемого бизнес-процесса:
− выявление проблем;
− предложение корректировок в технологические инструкции;
− рассмотрение предложений центром лаборатории комбината;
− пробный технологический процесс по временным технологическим инструкциям;
− внесение изменений в технологические инструкции.
Разработка модели AS-IS бизнес процессов
Модель AS-IS или модель «как есть» представляет собой модель бизнес-процессов на момент обследования предприятия и строится с целью понять, как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа. Эта модель строится с целью выявления ошибок и «узких мест», а также формулировка предложений по улучшению ситуации [4, 5, 6].
Чтобы более подробно рассмотреть процесс проведения лечебно-диагностической деятельности, была создана диаграмма eEPC методологии Aris, которая отражает процесс организации лечебно-диагностической деятельности на изначальном этапе, до определения ее «узких мест» (Рис. 1).
А также «Диаграмма Исикавы» (Рис. 2), в которой рассмотрены ключевые показатели улучшения оказания медицинской помощи [7, 8, 9].
Определение «узких» мест и выработка предложений по их устранению
«Узким местом» называют момент падения производительности системы. «Узкие места» будем определять на основе анализа построенной модели (см. Рис.1).
Проанализировав модель «AS-IS» можно выделить следующие «узкие места»:
‒ отсутствие взаимодействия между подразделениями поликлиники посредством единой базы данных;
‒ трудовые, временные и материальные затраты на проведение лечебно-диагностического процесса;
‒ сложность хранения большого объема бумажных документов, вероятность потери важной информации, дублирование информации;
- Рис. 1. Диаграмма «AS-IS». Процесс организации лечебно-диагностической деятельности
- Рис. 2. Диаграмма Исикавы
‒ трудоемкость ручного формирования отчетности, которые могут быть составлены с запозданием из-за несвоевременного поступления документов из отделений [10, 11, 12, 13, 14, 15, 16].
Для того чтобы существенно упростить проведение лечебно-диагностического процесса, необходимо повысить уровень информационного взаимодействия поликлиники со сторонними организациями. Эта процедура проводится для того, чтобы ускорить привлечение финансовых ресурсов на лечение пациентов и своевременное получение медикаментов [17, 18, 19, 20, 21].
На основании анализа мест падения производительности можно сформировать предложения по усовершенствованию существующих процессов управления поликлиникой, которые позволят повысить качество работы медицинского персонала. При выработке предложений необходимо учесть:
‒ минимальную длительность одного приема врача;
‒ дублирование документов;
‒ степень загруженности персонала и оборудования;
‒ нормативные показатели обработки документов для медицинских систем.
Библиографический список
- Новикова Т.Б. Новые информационные технологии в формировании имиджа образовательной организации: к вопросу о разработке спецкурса // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 6; URL: http://www.science-education.ru/article/view?id=25602 (дата обращения: 23.11.2016).
- Седнева Д.А., Климов П.А., Гусева Т.Ф., Вахрушев В.И., Румянцев Е.П., Новикова Т.Б. Описание моделей по созданию собственного бизнеса // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 131-138.
- Конькова Д.С., Новикова Т.Б., Комиссарова О.Р., Матвеев В.А. Разработка диаграмм eEPC, VAD, FTA на примере описания предметной области «Ведение обращений в прокуратуру» // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 112-116.
- Мусин Р.Ф., Пролозова Т., Конькова Д.С., Матвеев В.А., Новикова Т.Б., Курзаева Л.В. Разработка диаграммы VAD для описания бизенс-процесса приема сырья на склад // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 95-97.
- Матвеев В.А., Конькова Д.С., Комиссарова О.Р., Новикова Т.Б., Мусин Р.Ф. Документооборот при оказании услуг перевозки груза и его графическое отображение на примере нотации eEPS // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 89-94.
- Ягудина Р.Р., Новикова Т.Б. Бизнес-моделирование процесса «Описание деятельности кафетерия» с использованием методологии ARIS // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 154-161.
- Новикова Т.Б., Курзаева Л.В., Гусева Т.Ф., Вахрушев В.И., Седнева Д.А., Климов П.А. Современные средства поддержки имиджа образовательного учреждения // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 162-171.
- Самойлова С.С., Виноградова А.С., Чернов В.В., Новикова Т.Б., Курзаева Л.В., Черкасов К.В. Методология ARIS в рамках обследования бизнес-процесса «Создания фитнес-центра» // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 188-192
- Конькова Д.С., Новикова Т.Б., Комиссарова О.Р., Матвеев В.А., Мусин Р.Ф. Бизнес – моделирование деятельности завода по производству автомобилей с использованием диаграмм IFD, CD, MFD // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 98-101.
- Комиссарова О.Р., Конькова Д.С., Матвеев В.А., Новикова Т.Б. Исследование деятельности аэропорта на примере диаграмм методологии ARIS «EEPC», «MFD» // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 117-120.
- Новикова Т.Б., Янин А.А., Агалакова В.И., Юрлова О.А., Курзаева Л.В. Реорганизация бизнеса для поддержки операционной деятельности с применением модели EPC // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 241-248.
- Курзаева Л.В., Петеляк В.Е., Новикова Т.Б., Лактионова Ю.С. Формирование требований к профессиональной подготовке ИТ-кадров на основе E-CF // Успехи современной науки. 2015. № 3. С. 75-77.
- Новикова Т.Б., Махмутова М.В., Гусева Т.Ф., Вахрушев В.И., Седнева Д.А., Климов П.А., Иванченко А.Е., Игнатова Т.А., Яковлева М.Ф. Моделирование бизнес-процесса «Учет ремонтов» с целью повышения эффективности и функционирования компании по предоставлению ремонтных услуг // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 (56). С. 268-274.
- Новикова Т.Б., Махмутова М.В., Гусева Т.Ф., Вахрушев В.И., Седнева Д.А., Климов П.А., Иванченко А.Е., Игнатова Т.А., Микутская К.А. Разработка моделей для описания бизнес-процесса «Учет готовой продукции на складе» // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 (56). С. 275-280.
- Шарипова У.В., Федоренко И.А., Новикова Т.Б., Курзаева Л.В., Енютина А.В., Арзамасцева Е.А. Актуальность модели EEPC в описании деятельности компании // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 (57). С. 141-145.
- Назарова О.Б., Новикова Т.Б., Петеляк В.Е. К вопросу разработки диаграммы «архитектура системы – ASD» // В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 75-77.
- Новикова Т.Б., Гусева Т.Ф., Вахрушев В.И., Седнева Д.А., Климов П.А., Иванченко А.Е., Игнатова Т.А. Опыт моделирования диаграмм OD, FTA, VAD, EEPC для постановки задач управления в социальных и экономических системах // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 (57). С. 67-72.
- Курзаева Л.В., Новикова Т.Б., Лактионова Ю.С., Петеляк В.Е. Применение метода попарных сравненийдля определения значения функции принадлежности нечеткой переменнойв задачах управления социально-экономическими системами // Заметки ученого. 2015. Т. 1. № 5-1 (5). С. 87-89.
- Бобылев А.Ю., Новикова Т.Б. Разработка проекта внедрения системы HELPDESK в типовой коммерческий банк с использованием MS PROJECT // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 (56). С. 144-151.
- Новикова Т.Б., Скарлыгина Н.В., Игнатова Т.А., Иванченко А.Е. Аналитические аспекты разработки автоматизированной информационной системы по формированию отчётности для отдела мультимедийных обучающих систем // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 2 (58). С. 185-195.
- Чичиланова С.А., Курзаева Л.В., Григорьев А.Д., Новикова Т.Б. Отечественный опыт реализации массовых открытых онлайн курсов в формате XMOOC // Электротехнические системы и комплексы. 2015. № 4 (29). С. 57-62.
Все статьи автора «Юрлова Ольга Александровна»
Городская поликлиника № 220 (ГБУЗ «ГП №220 ДЗМ») является крупнейшим лечебно-диагностическим учреждением г. Москвы, в состав которого входит более 40 структурных подразделений. С помощью BPM-системы ELMA поликлиника автоматизировала процессы формирования графиков работы персонала и внутренний документооборот медучреждения. В системе настроен процесс подготовки к торгам в рамках работы по закупкам медицинского оборудования и материалов. Автоматизирован процесс обработки обращений пациентов операторами контакт-центра.
О проекте внедрения BPMS в медицинском учреждении мы рассказывали на вебинаре с участием специалистов ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ». Кроме этого, материал с описанием проекта вышел в научно-практическом журнале «Вестник Университета Правительства Москвы» (N3 2017).
Представляем отрывок данной статьи, опубликованной в соавторстве с главным врачом поликлиники В.Р. Шастиной и заместителем главного врача по платным услугам Е.М. Кравченко.
Городская поликлиника № 220 Департамента здравоохранения города Москвы (далее – ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ») – крупный амбулаторный центр, который расположен по пяти адресам и включает в себя более 40 структурных подразделений. Финансирование поликлиники осуществляется за счет средств фонда обязательного медицинского страхования (подушевое финансирование) и средств приносящей доход деятельности (платные медицинские услуги). После обучения по комплексной программе для топ-менеджеров медицинских организаций – Master of Public Administration (МРА), инициированного Департаментом здравоохранения города Москвы в Московском городском университете управления Правительства Москвы, руководство организации проанализировало внутренние процессы и приняло решение начать поиск подходящего программного продукта для их автоматизации.
Основные требования руководства к системе заключались в наличии комплексной программной базы, постоянной технической и консультационной поддержке со стороны компании-разработчика, относительной простоте и доступности программного обеспечения, приемлемой стоимости.
Самое главное требование – наличие возможности самостоятельно создавать и внедрять новые бизнес-процессы, документы, справочники – одним словом, самостоятельно администрировать систему и минимально зависеть от инженеров по внедрению и сопровождению BPMS. В результате исследования рыночных предложений выбор был сделан в пользу системы управления бизнес-процессами ELMA.
Перед началом внедрения информационной системы и автоматизации процессов руководство ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» сформулировало цели проекта:
-
ускорить сбор и обработку информации: обеспечить быструю подготовку и распространение документов в поликлинике, сделать внутрикорпоративный документооборот максимально безбумажным;
-
оптимизировать расходы на персонал, повысить эффективность труда сотрудников: обеспечить возможность оценивать и контролировать сроки и качество выполнения специалистами ставящихся перед ними задач;
-
улучшить качество и скорость обслуживания пациентов: обеспечить мониторинг и организацию процессов по регулярному обновлению парка оборудования и приобретению новых расходных материалов, повысить осведомленность клиентов об услугах медицинского учреждения благодаря совершенствованию маркетинговых мероприятий и работы контакт-центра.
Исходя из обозначенных целей, работа над проектом началась с проработки четырех основных контуров: процесса подготовки к торгам, процессов обработки обращений платных пациентов и проведения консультаций специалистами контакт-центра, процессов внутреннего документооборота и процессов по организации работы персонала.
Работа над каждым из контуров состояла из пяти общих этапов:
-
изучения контура процессов (путь движения процессов, «точки» событий, план внедрения, анализ требований к информационной системе);
-
описания проекта (разработка технического задания на внедрение);
-
настройки системы согласно документации (построение организационной структуры, моделирование);
-
обучения сотрудников поликлиники работе в системе и ее тестирования;
-
ввода в промышленную эксплуатацию программного обеспечения.
Первый процесс, с которого началась оптимизация работы поликлиники, затрагивал подготовку к торгам (организация закупок за счет приносящей доход деятельности в соответствии с Федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ (ред. от 07.06.2017) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»).
Одной из важнейших целей всего проекта автоматизации было улучшение качества и быстроты обслуживания пациентов, которое во многом зависит от наличия в медицинского учреждении нового современного медицинского оборудования, инструментов, расходных материалов, мебели для полноценного обеспечения медицинской деятельности. Для этого организации необходимо сократить сроки рассмотрения и подготовки комплекта документов к торгам, ускорить процедуры согласования.
Автоматизация процесса «Подготовка к торгам» позволила четко выстроить все этапы процедуры проведения торгов, а также жестко регламентировать все подпроцессы (например, «Обсуждение закупок на рабочей группе», «Вынесение резолюции по протоколу»). Сотрудники получают задачи в соответствии с этапами – это избавляет их от необходимости запоминать большое количество информации, тратить время на поиск документов. Стоит отметить, что вся хронология обсуждений и изменений документации сохраняется и фиксируется в системе.
Кроме процесса подготовки к торгам, в BPM-системе также были автоматизированы процессы документооборота поликлиники. Это обеспечило оперативность работы с документами: подготовку, распространение, поиск, контроль сроков и качества предоставления. Были проработаны маршруты движения приказов, договоров, экспертиз, претензионной работы и пр. При работе с документами появилась возможность структурировать архивы, папки, файлы, а также обеспечивать безопасность данных за счет настроек прав доступа.
Рис. 1. Модель бизнес-процесса «Контроль исполнения документов, полученных по ЭДО»
Процессы, связанные с организацией работы персонала поликлиники, позволили ускорить сроки по формированию и согласованию графиков отгулов и ежегодных отпусков персонала. Для более эффективной работы специалистов был внедрен корпоративный портал – инструмент взаимодействия сотрудников друг с другом, поскольку «сети распространения информации внутри организации позволяют последним создавать в тех или иных областях критические массы знаний, служащие основой для выработки работающих стандартов. Они также открывают для сотрудников доступ к созданным стандартам, позволяя им высказывать замечания, направленные на их совершенствование». Корпоративный портал также выступил в роли информационно-справочного центра, где сотрудники в кратчайшие сроки могут найти нужную и актуальную информацию, поставить задачи, обменяться сообщениями, внести события в календарь, предоставить отчетность, работать с документацией. Все сотрудники, включая руководителей, получают информацию в одном окне.
Рис. 2. Возможности инструмента «Корпоративный портал»
Следующий контур процессов коснулся процедуры обращений платных пациентов и работы специалистов контакт-центра. Прием звонков, создание общей базы данных пациентов, запись к специалистам и консультации, подготовка к диагностическим исследованиям – все это входит в задачи специалистов контакт-центра.
Рис. 3. Модель бизнес-процесса «Работа контакт-центра»
Быстрота и четкость их работы играет большую роль в организации платных услуг в поликлинике. Перечень услуг ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» достаточно широк, поэтому слаженная и автоматизированная работа специалистов контакт-центра позволяет вовремя и в полном объеме донести информацию до посетителей поликлиники.
Оптимизация механизмов управления и реализация проекта внедрения BPM-системы ELMA в ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» помогает повысить эффективность выполнения ряда важных внутренних процессов организации. Использование современных информационных технологий позволяет руководству поликлиники и руководителям структурных подразделений быстрее и результативнее решать управленческие задачи, что в свою очередь способствует достижению главной цели работы ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» – оказанию качественных медицинских услуг.
Источник: Журнал «Вестник Университета Правительства Москвы», №3, 2017 г.