Модель жизненного цикла компании ицхака адизеса

Кадр: фильм «Загадочная история Бенджамина Баттона»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Жизненный цикл организации — это модель, предложенная бизнес-консультантом и основателем Adizes Institute Ицхаком Адизесом. Он поделил жизнь компании на десять этапов.

По Адизесу, организация движется от рождения к расцвету, а потом — к смерти. Но упадок можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа. Такую же терапию Адизес предписывает и на этапах роста — так можно спасти бизнес от преждевременной смерти.

Как понять, какой менеджер спасёт компанию? Может быть, это вы? Разбираемся:

• какие этапы жизненного цикла переживают компании;
• какие менеджеры нужны на каждом этапе;
• как спасти компанию от преждевременной смерти;
• как предотвратить естественное старение компании.

---

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

«Смерть». Банкротство организации.

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. Подробно о коде можно почитать здесь, а в этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

• Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
• Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
• Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
• Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Paei — это когда менеджмент отлично справляется с ролью производителя, хорошо — с ролями администратора, предпринимателя и интегратора. PAEi — когда руководство отлично справляется с функциями производителя, администратора и предпринимателя, но чуть хуже — с ролью интегратора. И так далее.

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Рецепт спасения растущей компании универсален для каждой стадии её развития. Это «витаминная теория» — менеджмент, который отлично выполняет все четыре функции кода PAEI.

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Жизненный цикл компании (далее ЖЦ) – это модель развития организации, разработанная Ицхаком Адизесом. Она служит для эффективного прогнозирования и управления изменениями. В данной статье мы разберем принципы управления и этапы ЖЦ компании, с какими проблемами можно столкнуться и как эффективно их решать, продолжая развивать потенциал организации.

Принципы модели Ицхака Адизеса:

Каждая компания проходит через жизненный цикл, состоящий из 7 этапов. На каждом из них могут возникнуть проблемы, свойственные данному этапу, которые можно преодолеть.

Вы можете ознакомиться с подробным описанием метода в книге Ицхака Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. В статье же мы рассмотрим основы.

Этап 1 – Ухаживание

Обычно на этом этапе компания существует в виде идеи, и ключевыми задачами выступает формирование устойчивой мотивации и развития видения продукта. В этот период основатель компании должен ответить на несколько важных вопросов:

Исходя из ответов уже можно будет поднять тему анализа рынка и концепции продукта. Также это важно для слаженной работы команды и формирования видения продукта. Основной проблемой на данном этапе является чрезмерная увлеченность. Каждому бизнесмену свойственно любить, холить и лелеять свою идею, свой продукт, игнорируя ее недостатки и риски. В результате компания может быть не готова к столкновению с жестокой реальностью.

Важно помнить, что недостаточно сделать хороший продукт. Нужно отталкиваться от поведения и мировоззрения клиентов. Ваш энтузиазм должен быть подкреплен действиями – готовностью идти на риск и вкладывать деньги. При необходимости будьте готовы менять курс, а не слепо продвигать любимую идею. Ориентироваться на продукт, а не только на прибыль.

Этап 2 – Младенчество

Следующий этап представляет собой “рождение”, или выпуск итогового продукта, а также его массовое производство и продажа. Как и младенцу, на этом этапе компании требуется “молоко” – подпитка средствами, прилив денег. Если сейчас компания не будет получать достаточно вложений, она умрет. Часто основатели влезают в долги на этом этапе, потому что вливаний нужно много, а продажи маленькие. И очень легко выгореть из-за большого вложения времени и усилий, когда уже валишься с ног, а результата пока не заметно.

Главное продолжать работать и доводить продукт до ума. Не впадайте в излишний перфекционизм, не прыгайте с еще не доработанного продукта на новый. Ключом к успеху будет проработка предыдущего этапа, когда вы правильно формулируете видение и мотивацию – вы и ваша команда четко знаете что вы делаете, зачем и для чего.

Этап 3 – Детство

Детство, бурные годы, “давай-давай” – это этап, когда идея начинает работать. Вы можете наблюдать рост продаж, поступление денег, появление постоянных клиентов. Из возможных проблем, с которыми вы можете столкнуться:

Вот что можно сделать в таком случае. Постарайтесь понять, что большое количество приоритетов = их отсутствие. Сфокусируйтесь на главном. Держите контакт с реальностью, не забывайте, что успех “здесь и сейчас” не дает вам гарантии, что завтра вы не столкнетесь с неудачей. Будьте готовы к ошибкам.

Адизес предлагает укреплять фундамент. Это означает, что вам не стоит бросаться сразу строить небоскреб, пока вы не укрепили основание. Не жертвуйте всем ради скорости, действуйте последовательно, разумно оценивая риски. Закрепите свой полученный успех, создайте подушку безопасности и после этого продолжайте масштабирование.

Этап 4 – Юность

На этом этапе компания обычно перерождается и взрослеет. Основной проблемой здесь Адизес выделяет конфликты. Часто в этот период в компании начинается борьба за власть между старожилами и новичками, новички стараются привнести свежий взгляд на стратегию. Таким образом ресурсы, которые работники тратили на достижение целей бизнеса, начинают растрачиваться на пустые споры.

Еще одна проблема – трансформация старых целей, их размытость и бесструктурность. Обычно в этот момент нанимается генеральный директор или вице президент. Это важный человек, потому что он должен быть лидером и принимать управленческие решения, как если бы он был основателем компании. Решение логичное, поскольку основатель уже готов делегировать задачи и не пытаться удержать все в одних руках. Новый человек неизбежно будет вносить изменения в действующую структуру, и его попытки будут встречать негативное отношение со стороны старожилов.

Решайте конфликты таким способом, чтобы позитивные изменения могли произойти. Не отклоняйтесь от намеченного курса, не прекращайте вносить новшества.

Этап 5 – Ранний расцвет

На этом этапе ЖЦ считается самым сбалансированным по процессам контроля и гибкостью. Это расцвет компании, и как все хорошее он не может длиться вечно. При эффективном менеджменте и усилиях можно его значительно продлить.

Здесь действия соответствуют ценностям компании, все работает согласованно. Работники отлично фокусируются на задачах, и сознательно следуют приоритетам компании. Кроме того, продажи и прибыль продолжают расти.

Как таковых проблем в этом этапе нет. Есть только цель как можно дольше удержать это равновесие.

Этап 6 – Спад

Итак, наша компания перестает расти потому что находится на пике. Обычно спад начинают замечать по таким показателям как снижение прибыли. Какие-то провалы в этом уровне есть всегда, однако здесь также присутствует дополнительный фактор – компания перестала поставлять нужный продукт, перестала попадать в рынок.

В попытке избежать рисков компания может начать “консервироваться”, забираться в раковину, избегать инноваций для своих продуктов и процессов. В стремлении к стабильности компания и ее сотрудники перестают быть гибкими и продолжают делать то, что приносило успех раньше.

Но рынок меняется, и меняются условия, в которых компания стала успешной и процветающей. Изменение ситуации неизбежно приведет к тому, что компания начинает идти на спад — потому что в ее функциональности не заложена гибкость, необходимая для совладания с работой в условиях изменчивой среды.

Этап 7 – Бюрократизация, смерть

Адизес сравнивает данный этап с поддержанием жизни у умирающего человека. Компания уже должна умереть или переродиться во что-то новое, но она продолжает существовать за счет искусственных инвестиций или денег, накопленных с предыдущих этапов ЖЦ.

В такой компании очень много систем, которые, впрочем, не помогают достижению основных целей. Консервация достигает своего апогея – компания отказывается реагировать на происходящее во внешней среде. Вся система зацикливается сама в себе, в своих внутренних проблемах, избегая риска, потому что риск не поощряется. Каждый менеджер внутри опасается за будущее компании, но на планерке все делают вид, что ничего не происходит. Могут быть даже совместные обсуждения, но они не приходят к какому-либо существенному результату.

Обычно смерть наступает когда владельцы бизнеса понимают, что ситуацию не спасти, или же теряют возможность оплачивать вознаграждение сотрудников.

В большинстве случаев компании умирают потому, что они не осознают те проблемы, которые у них существуют.

Вывод

Для того, чтобы исключить основные ошибки, будьте в контакте с реальностью. Не теряйте осознанность, сфокусируйтесь на росте и развитии.

Руководствуйтесь предпринимательским решением. Тогда ваш бизнес будет жить и процветать долго, давая клиентам нужную ценность, а вам – желаемую прибыль.

Модель жизненного цикла Адизеса на практике

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация	Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Зарождение
2. Младенчество
3. Стадия высокой активности
4. Юность
5. Расцвет
6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

comments powered by

Жизненный цикл компании 🔁 по Ицхаку Адизесу — модель управления изменениями

Жизненный цикл компании — модель развития организаций, которую можно использовать для эффективного предсказания и управления изменениями. Модель разработана Ицхаком Адизесом.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Что такое жизненный цикл компании?

Модель развития организаций, которую можно использовать для эффективного предсказания и управления изменениями. Модель была разработана Ицхаком Адизесом.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса

Изменения неизбежны.
Изменения — это жизнь.
Изменениями нужно управлять, а не препятствовать им.
Знания являются основой эффективных изменений.
Старения и смерти можно избежать.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Что со всем этим делать?

На каждом этапе есть свои проблемы и «патологии», которые мы отметили. Вы можете напрямую конфронтировать их.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Жизненный цикл компании по Адизесу

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла компаний для того, чтобы помочь понять, как и почему изменяются организации, и «вооружить» руководителей инструментами, которые помогают обеспечивать необходимые изменения более эффективно.

Каждая компания проходит через этот жизненный цикл. Понимание того, на каком этапе вы находитесь, может помочь вам принимать более рациональные решения о том, куда двигаться дальше. Методология Ицхака Адизеса может помочь эффективно пройти стадию взросления, а также «омолодить» компанию, в том числе помочь ей избежать смерти и забвения.

Главное — верно определить, на каком этапе вы находитесь, и начать делать то, что нужно на этом этапе (и перестать делать то, что является патологичным и ведет к разрушению компании).

Ицхак Адизес описал жизненный цикл в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации». Это самый непосредственный и исчерпывающий источник информации об этой модели. Если вы хотите знать больше — рекомендуем ознакомиться.

В этом тексте мы подробно разберем:

• Принципы управления жизненным циклом компании;
• Этапы жизненного цикла;
• Какие в нем бывают проблемы («патологии»);
• Как их можно эффективно «лечить» эти патологии, чтобы компания оставалась живой и продолжала развивать свой потенциал и приносить прибыль.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса (v2)

• Изменения неизбежны. Изменения происходят всегда. Они создают как возможности, так и проблемы. «Все течет, все изменяется» — известная фраза Гераклита — является основой теории управления жизненным циклом компании.
• Изменения — это жизнь. Изменений и связанных с ними проблем не будет только в одном случае — если компания умрет. Пока компания жива, в ней все равно будут происходить какие–то процессы. Верно и обратное — если ничего происходить не будет (не будет изменений) — то компанию также ждет смерть, поскольку она не будет обладать способностью к адаптации в среде, в которой все изменяется.
• Изменениями нужно управлять, а не препятствовать им. Ицхак Адизес отмечает, что противостоять изменениям равносильно самоубийству. Потому что так среда рано или поздно изменится таким образом, что разрушит нашу систему. Изменениями нужно управлять. укОт того, насколько хорошо мы управляем изменениями — зависит успех компании. Управление изменениями является важной и неотъемлемой частью работы руководителя.
• Знания являются основой эффективных изменений. Хорошо управляет изменениями тот, кто знает и может предположить, что произойдет дальше. Для того, чтобы успешно управлять изменениями, необходимо иметь знания и на основе этих знаний «предвосхищать» дальнейшие события.
• Старения и смерти можно избежать. Этот принцип очень важен, поскольку от его принятия/непринятия зависит то, как вы относитесь к трансформационным процессам в компании. Если вы держите в уме, что все идет к смерти — так оно, скорее всего, и будет («самосбывающееся пророчество»). Если же вы ищите возможности и знания, как остаться в живых — это получится.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

1. «Ухаживание» или «Выхаживание»

Этот первый этап в модели жизненного цикла компании предшествует возникновению компании. На этом этапе компания существует только в качестве идеи.

Ключевыми задачами на этом этапе являются формирование устойчивой мотивации («преданности») к разработке продукта и развитие видения продукта.

Основатель должен ответить на подобные вопросы:

• Что мы делаем
• Для кого мы это делаем
• Почему мы это делаем
• Кто будет это делать
• Как мы будем это делать

На каждый вопрос должны быть даны удобоваримые ответы.

Здесь уже заложена важность анализа рынка (Кто будет покупателем? Для кого существует этот бизнес?) и концепции продукта (Что должно быть результатом? Какой MVP нужно разработать?). Также поднимаются вопросы видения продукта, что является очень важным для слаженной командной работы.

Основной патологичной проблемой на этом этапе Ицхак Адизес называет чрезмерную увлеченность — когда основатель так любит свою идею, что игнорирует реальность вокруг него. Он как бы одевает розовые очки и не хочет ничего слышать ни про риски, ни про возможность сделать разворот бизнес модели.

В результате компания бывает не готова к столкновению с реальностью. Потому что в современных условиях недостаточно сделать хороший продукт — нужно отталкиваться от поведения и мировоззрения клиентов, чтобы попасть в рынок.

Вот как могут проявляться симптомы «розовых очков» у лидера:

• Нет действий. Все только на словах и в фантазиях.
• Детали не продумываются.
• Игнорируется реальность, фанатизм до собственной идеи в духе «Будет так как я сказал! Я точно знаю!»
• Ориентация только на прибыль. [Здесь нужно пояснить. Конечно, в бизнесе важны деньги. Но есть и другие переменные — команда, рынок, клиенты, качество продукта и т.д. Фанатик игнорирует все, кроме денег, не учитывает долговременные перспективы]

Вот какие проявления у «здорового» этапа ухаживания:

• Энтузиазм подкрепляется действиями. Например — готовность идти на риск, вкладываться деньгами.
• Детали продумываются. Есть долгосрочное планирование.
• Есть контакт с реальностью. Основатель не продвигает одну «идею–любимицу», и не идет «напролом». Есть готовность к пивоту и коррекции бизнес модели при необходимости и если факты указывают на необходимость таких изменений.
• Ориентация на продукт.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

2. Младенчество

Следующим этапом любому бизнесу необходимо сделать итоговый продукт (или прототип продукта) и после этого переходить к массовому производству и сбыту — начать продажи.

Самой же компании, подобно младенцу, требуется молоко — прилив денег, оборотный капитал. Если компания не будет получать достаточное количество денег, она быстро умрет. Либо по объективной причине, что не сможет оплачивать счета, либо потому что основатель потеряет мотивацию бороться за этот бизнес.

Часто на этом этапе основатели влезают в большие долги, потому что продаж на этом этапе немного, а вкладываться в производство и разработку продукта требуется.

Если достаточного прилива денег не будет — по причине отсутствия продаж в достаточном количестве, отсутствия внешний инвесторов или отсутствия мотивированности у основателя — на этом этапе бизнес умрет. Ицхак Адизес называет это «Смертью в младенческом возрасте» — как если бы молодому организму не дали бы возможности развиться.

Могут возникать сложности, связанные с тем, что нужно вкладываться огромным количеством времени (переработки поздней ночью), усилий (приходя домой — валишься без ног) и деньгами. И если на предыдущем этапе «Ухаживания» оставалось время для фантазирования, гипотез и предположений, и это очень сильно увлекалои мотивировало, то сейчас предстоит тяжёлая работа.

В работе сотрудников на этом этапе для основателей важнее то, что он делает, а не то, что он думает. То есть фокус переходит целиком и полностью сферу действий.

Какие патологические процессы здесь могут возникать?

Самое распространённое — это излишний перфекционизм. Стремление бесконечно совершенствовать продукт доводить его до совершенства.

Также часто можно встретить склонность к переключению на новые продукты — то есть человек вместо того, чтобы довести до ума те продукты, которые у него уже есть, вовлекается в новое в разработку новых продуктов. А разработкой, как известно, сыт не будешь).

Все это идет в разрез с текущими потребностями компании — в завершени имеющихся продуктов, доведении их до ума и к старту продаж.

Наглядный симптом таких проблем — это когда компания испытывает финансовые трудности, не может отчитаться перед инвесторами, перед кредиторами. В итоге компания разоряется или или находится на грани, основатели же работают «за еду» или себе в убыток.

Очень сильно на этом этапе помогает хорошо пройденный предыдущий этап ухаживания, когда было сформировано видение продукта и когда была заложена основа мотивации — в виде понимания того, что мы делаем, зачем мы делаем и ради чего. Ицхак Адизес сравнивает такую преданность с преданностью родителя к младенцу (бизнес как ребенок) — ты пока ничего не получаешь, кроме головной боли и беспокойств, но ты веришь в то, что это важно и ценно.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

3. Детство или «Давай–давай»

Этап «Давай–давай» в своей модели Ицхак Адизес называют также «Бурными годами».

Что происходит здесь?

На этом этапе идея, которая на этапе младенчества сформировалась — начинает работать. Компания имеет устойчивое поступление денег, растет сбыт, появляются постоянные клиенты.

Суть в том что компания уже не просто выживает. Она процветает и развивается.

Возможная проблема здесь состоит в том, что этот успех предрасполагает к рискованным и самодельным поступкам, к принятию рискованных решений.

Например, компания может взяться за несколько проектов сразу из–за ощущений неуязвимости и всемогущества (как если бы успех был гарантирован в любом случае).

Руководители и лидеры компании, находящейся на этом этапе, часто могут полагаться на ожидание какого–то чуда. Просто потому что у них есть реальные успехи. Они успех в любом начинании предопределенным, что любое действие и решение обязательно приведет к желаемому результату.

В результате эти мечты могут разбиться о реальность. В некоторых случаях это может быть фатально для бизнеса.

Кроме того, частой историей является расфокусировка на нескольких задачах, а также проблемы с расставлением приоритетов. Поскольку каждая задача кажется достижимой и реальной, а руководитель находится «на драйве» и хочет охватить все и как можно быстрее, ему может быть сложно сфокусироваться на самом важном.

Основной причиной смертности компаний на этом этапе Ицхак Адизес считает так называемую «Западню основателя» — когда основатель настолько теряет самоконтроль и «ввязывается» в авантюрные инвестиции, что компания может обанкротиться из–за таких рискованных решений.

Что со всем этим делать?

Во–первых, важно понять что очень большое количество приоритетов означает их отсутствие. Приоритетов должно быть ограниченное количество, чтобы вы могли сфокусироваться на самом важном.

При этом необходимо держать контакт с реальностью и понимать, что успехи здесь–и–сейчас, в конкретной нише и в конкретной ситуации могут не распространяться на все ваши действия. То есть в вашей активности в других сферах по–прежнему могут быть ошибки, и там значительно большая степень риска. В других областях ваши решения, работающие сейчас, могут не привести к тому успеху, на который вы рассчитываете в связи с позитивным опытом.

Ицхак Адизес предлагает укреплять фундамент. Что это значит? Даже если вы готовы к масштабированию и если вы готовы развивать бизнес — не стремитесь сразу к максимальной высоте, не жертвуйте всем ради скорости роста. Двигайтесь последовательно, «прикрывая тылы». Закрепите свои результаты, создайте подушку безопасности — и после этого продолжайте масштабирование.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

4. Юность

Этап юности Ицхак Адизес называют также «вторым рождением» и взрослением компании. На этом этапе жизненного цикла компания как бы заново рождается на свет, она перерождается.

Одна из ключевых проблем здесь — конфликты. Старожилы борются против новичков за власть, а новички пытаются создавать новые процессы в компании (как подросток отстаивает себя и свои интересы перед родителями).

Энергия, которая раньше была направлена на достижение целей бизнеса, для удовлетворения потребностей клиентов, для создания качественного продукта — сейчас направлена на внутренние разногласия и на борьбу за власть

Другая проблема на этом этапе это неопределенность и размытость целей. Цели могут меняться трансформироваться. Они часто нечеткие, неструктурированные. У разных людей могут быть разные понимания того, куда движется компания.

Обычно именно на этом этапе в компанию приглашается вице президент или генеральный директор — человек, который будет лидером, а не просто еще одним исполнителем. Он будет брать на себя управленческие функции и принимать управленческие решения, как если бы он был основателем компании.

Фактически это означает следующее. Если на этапе младенчества основателю необходимо было самостоятельно принимать решения и успех зависел от того, насколько успешно он ведет компанию, то сейчас успех компании напрямую зависит от того, насколько он можем отпустить вожжи и позволить новому лидеру или новым менеджерам занять лидирующие позиции и принимать управленческие решения.

Если раньше нужно было действовать более директивно, то сейчас нам нужно предоставлять больше свободы и пространства для принятия самостоятельных решений. Попытки удержать все в своих руках неизбежно приведут к тому, что компания просто не сможет дальше развиваться — высшего руководства «не хватит» на всех, а старожилы вместе со своим уходом каждый раз будут разрушать рабочие процессы, за которые они отвечают (потому что новички еще не обучены, а процессы не регламентированы в документах).

Проблема в том, что новый руководитель и его влияние его попытки изменить организационную структуру и организационные процессы будут наталкиваться на негативное отношение со стороны старожилов, которые уже имеют сильное влияние в компании. Они имеют такую власть, информация о работе компании и ее процессах еще не не задокументирована, и такие люди являются опорой текущего бизнеса. И они, конечно, не хотят лишаться такой власти.

Старожилы борются за то, чтобы сохранить власть, если появляется новый руководитель. Они всеми силами пытаются как–то сместить его, дискредитировать в глазах основателя, указывают на его ошибки и так далее.

Процесс конфронтации внутри компании, приводящий к ее разрушению, Ицхак Адизес называет «разводом». Типичный пример — когда близкие и друзья основателя становятся на руководящие должности, но из–за амбициозности, характерной для этапа Юности (быстрый рост и много успехов) начинают выступать против человека, который поставил их на эту должность.

Что с этим делать?

Основателю важно понимать, что негативная реакция со стороны старожилов может быть вызвана феноменами защиты собственной власти. Несмотря на такие процессы важно оставлять курс на изменения действующим — не прекращать его. А конфликты решать таким способом, чтобы действительно произошли те изменения, которые должны произойти.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

5. Ранний расцвет

Ранний расцвет в модели жизненного цикла компании — это оптимальное состояние жизненного цикла, в котором нужно достигнуть баланса между процессами и контроля и между гибкостью организации.

Это золотой век компании.

Этот замечательный период не может длиться бесконечно. Он обязательно пройдет. Насколько долго он будет длиться — зависит от того, насколько эффективным является ваш менеджмент и что предпринимается для того, чтобы поддерживать это состояние.

Каковы характеристики этого этапа?

• Здесь действия соответствуют ценностям компании. То, что компания формирует в качестве видения — то и реализуется на практике.
• Существует организационная согласованность, интеграция.
• Фокусировка и приоритеты сознательно выбираются компанией.
• Растет прибыль и сбыт

Ицхак Адизес сравнивает компанию в периоде расцвета с человеком, который находится в состоянии самоактуализации. Он знает, кто он, кем он является и кем мне является, чего он хочет, что для него важно и неважно. У него есть внутренняя система правил и принципов, которых он придерживается. И все это помогает ему быть достаточно эффективным и успешным.

Работники получают удовольствие от работы в компании, находящейся на этом этапе жизненного цикла, потому что загрузка работников в такой компании прогнозируется и контролируется (в отличие от этапа «Давай–давай», когда новые цели возникают ситуативно и когда основатель бросается за новыми возможностями еще не укрепив фундамент).

В сущности у компании на этом этапе нет никаких проблем и единственная задача заключается только в том, как она может остаться в этом состоянии, как ей не выйти из него, как ей удержать это состояние непрерывного роста и развития.

Следующим этапом жизненного цикла компании является либо непосредственно спад, также называемый «Поздним Расцветом».

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

6. Спад (или Поздний Расцвет)

Симптомы того что компания находится на этапе спада можно заметить непосредственно по финансовым показателям — количество прибыли, которую получает компания, неуклонно снижается.

Иногда это достаточно сложно заметить, потому что так или иначе какие–то провалы в получении прибыли всегда существуют, и это нормально. Однако систематическое падения прибыли, которое характерно для спада — свидетельствует о том, что компания перестала поставлять нужный продукт, перестала попадать в рынок.

Это значит, что нужно что–то новое, нужно какое–то обновление, нужно изменение текущего способа взаимодействия с клиентами и с рынком.

Если лидеры не замечают того что этот спад имеет под собой обоснование то возникают проблемы. Иногда лидеры могут начать пытаться искусственно завысить цены, но в конечном итоге спад все равно догонит такую компанию, которая перестала вносить изменения в свои продукты и процессы.

Какие еще есть симптомы старения компаний?

Здесь успех обеспечивается умением избегать риска, а неумением идти на риск.

Другими словами, компания скорее закрывается в ракушку и консервируется, перестает быть гибкой. Сотрудникам в такой компании кажется, что они обеспечивают свой успех за счет того, что они делает то, что компания делала раньше. Стремление к стабильности начинает преобладать над стремлением к изменениям и росту.

Такая стратегия работает ровно до того момента, пока рынок не начнет меняться. Пока не начнет изменяться ситуация, в которой эта компания стала успешной и процветающей. Изменение ситуации неизбежно приведет к тому, что компания начинает идти на спад — потому что в ее функциональности не заложена гибкость, необходимая для совладания с работой в условиях изменчивой среды.

В компаниях на этом этапе жизненного цикла обычно очень много денег. Такая компания может позволить себе в том избыточный функционал. Например, в компании спокойно могут годами существовать и чувствовать себя прекрасно сотрудники, которые очевидной пользы бизнесу не приносят.

Наиболее наиболее мощный властью здесь обладают бухгалтерия, финансовый и юридический отделы. То есть те структуры, которые отвечают за поддержание порядка. «Высовываться» становится небезопасно для карьеры, поскольку на уровне корпоративной культуры инициативы не поощряются.

Также в таких компаниях нередкими бывают политические игры. Борьба за власть, которая идет скорее не на непосредственном уровне (как это было в случае с периодом Юности), а скорее на уровне «кто за какие ниточке дергает».

В целом что здесь речь идет о том что компания перестала расти, поскольку достигла своего пика. Да и ценность роста со временем встает под вопрос — все больше внимание смещается на удержание имеющихся позиций.

Психологическая причина, почему так происходит — это страх потерять ресурсы, потерять имеющиеся достижения. Компания начинает действовать по принципу «Хорошо что мы двигаемся медленно — ведь иначе мы могли бы выбрать неверное направление».

Всячески инициативы чаще всего пресекаются. В корпоративной культуре топ–менеджмента преобладает скептицизм — любая инициатива воспринимается как потенциально опасная, потому что она может разрушить имеющиеся достижения.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

7. «Аристократизм», «Бюрократизация» и смерть

Этапы аристократизма, бюрократизации и последующей смерти Ицхак Адизес сравнивает с искусственным поддержанием жизни у человека: компания должна бы уже умереть или переродиться во что–то новое, но она продолжает существовать за счет искусственных инвестиций или денег, накопленных с предыдущих этапов жизни.

Какие особенности есть у бюрократической организации?

В ней очень много систем. При этом многие системы не очень хорошо способствуют достижению основных целей компании.

Такая компания изолируется от внешней среды. Она склонна игнорировать реальность и происходящее во внешней среде. Факты могут списываться на какие–то случайности или ошибки конкретных сотрудников (на которые обязательно все укажут). То есть компания вместо фокусировки на внешний мир и на достижение результатов фокусируется на себе самой, на внутренних проблемах.

На самом деле проблема заключается в том, что вся компания стремится к поддержанию статуса кво, к избеганию риска и к снятию ответственности с себя, потому что риск не поощряется.

Топ менеджеры в такой компании могут сидеть в своих больших кабинетах и опасаться за будущее компании, однако на совместных встречах они не высказывают свои опасения вслух.

Еще одна характерная для бюрократизации особенность — это следование ритуалам без понимания того, зачем эти ритуалы проводятся. Могут проходить планерки, которые не ведут ни к чему. Могут происходить командные обсуждения, по итогам которых не станет никакой конкретный и осязаемый результат.

Другими словами — работа происходит просто потому что якобы «нужно работать», а смысл и ценность от работы для каждого может стоять под большим вопросом. И эти вопросы не озвучиваются, потому что в компания действует по принципу «Мы так работаем и так все должно быть».

В результате некоторого времени существования таких организаций рано или поздно наступает смерть. Из–за искусственного поддержания жизни этот период может быть очень долгим, особенно если существование компании поддерживает политические интересы.

Смерть наступает в одном из двух случаев:

• Владельцы бизнеса понимают, что ситуацию уже не спасти, и нужно спасать имеющиеся деньги;
• Возможность оплачивать вознаграждение сотрудников за их труд просто пропадает, потому что деньги заканчивается.

В целом структура спада выглядит следующим образом:

• Компания «консервируется» и начинает придерживаться строгой структуры, меньше рисковать и стремиться к росту (Аристократизм)
• Начинаются «внутренние войны», борьба против инакомыслящих, борьба за поддержание статуса–кво, запускается паранойя, люди фокусируются на проблемы и кто их создал, а не на решения (Ицхак Адизес называет этот период «Салем–Сити», периодом «охоты на ведьм»)
• Искусственное поддержание жизни компании по политическим или иным причинам, фокусировка прежде всего на выживание вместо роста (Бюрократизация)
• Смерть

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Жизненный цикл компании — кратко

Теперь мы можем охватить всю модель жизненного цикла целиком.

В целом рассматривая модель жизненного цикла, интересно понаблюдать за изменением целей компании, когда она переходит от одного этапа жизненного цикла к другому:

Это еще один диагностический инструмент — по тому, какие у вас сейчас цели, можно определить, на каком этапе вы предположительно находитесь.

Как видите, на начальных этапах компания больше сфокусирована на росте; во второй половине жизненного цикла (при спаде) компания заботится скорее о своем выживании и сохранении достигнутого.

Что со всем этим делать?

На каждом этапе есть свои проблемы и «патологии», которые мы отметили. Вы можете напрямую конфронтировать их.

Например:

• На этапе «Давай–давай» можно сфокусироваться на сохранении достигнутых результатов (чтобы не «улететь» настолько, что потом останется только быстро падать);
• На этапе Юности можно бороться за единое видение и командный дух, вводить инновации постепенно, не провоцируя «старожилов» на агрессию;
• На этапе Расцвета удерживать текущее состояние вещей и непрерывно совершенствоваться для закрепления результатов (например, через непрерывные эксперименты, поиск новых возможностей роста, создание новых прибыльных продуктов и т.д.)
• Если вы находите себя на этапе Спада, Аристократизма или Бюрократизации — срочно вводить новую корпоративную культуру, поощрять предпринимательское мышление и риски, отслеживать фактическую эффективность персонала, вознаграждать креативность и новые подходы к рабочим процессам.

У вас могут быть свои идеи и методы работы с имеющимися проблемами. Самое главное — ясно их осознавать.

В большинстве случаев компании умирают потому, что они не осознают (и иногда даже не готовы осознать и принять) те проблемы, которые у них существуют.

Будьте осознаннее. Будьте в контакте с реальностью. Фокусируйтесь на рост и развитие. Поддерживайте в культуре компании предпринимательское мышление. В такой ситуации ваша компания сможет жить и процветать долгие годы, давая вашим клиентам нужную им ценность, а вам и вашим сотрудникам — желаемую прибыль.

Обновлено: 23.03.2023

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета.

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла.

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование).

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам.

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

• на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
• занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
• происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
• побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
• возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.

Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

Как управлять организационными изменениями по модели PAEI

Определение. Методология Ицхака Адизеса – теория управления организационными изменениями, помогающая в решении текущих и аномальных проблем развития и старения организаций, в достижении расцвета, развития внутренних способностей, позволяющих находиться в состоянии расцвета.

Менеджмент по Адизесу – процесс, обеспечивающий краткосрочную и долгосрочную эффективность и результативность компании. Он требует от руководителя умения решать проблемы, которые возникают при изменениях. Проблема – это проявление разрыва, когда одни составляющие процесса отстают от других. Поэтому нерешенная проблема со временем приводит к кризису.

Адизес считает, что создание эффективной и результативной организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе, что является итоговой целью процесса управления, возможно при условии выполнения 4 функций:

I – integrating – интеграция, обеспечивающая жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В модели Ицхака Адизеса приняты следующие обозначения: сильно выраженная функция отмечается большой буквой, а ее отсутствие – 0. Если менеджер не принимает решения в определенном стиле, но может это делать при необходимости, используется маленькая буква (например, pA0i – это способный интегрировать ресурсы и производить результаты администратор, у которого отсутствует предпринимательский фокус). Идеальных руководителей (PAEI) не существует, поэтому эффективный лидер обладает идеально одной или двумя функциями, а остальные могут быть представлены в меньшей степени.

Для эффективного принятия решений все они важны, но один человек не может выполнять сразу четыре роли. Поэтому создание команды с оптимальным набором управленческих ролей – гарантия результативного управления на любом этапе деятельности.

Развитие руководителя, считает Адизес, заключается не в стремлении стать безупречным управленцем, а в умении сотрудничать, знать свои сильные и слабые стороны, видеть таланты других людей и создавать взаимодополняющие команды, нацеленные на общий результат.

Чтобы решения были эффективными и не встречали сопротивления, Адизес предлагает использовать принцип CAPI (coalesced authority, power and influence, то есть объединенные полномочия, власть и влияние):

I – способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая полномочиями и властью либо не используя их.

Методология Адизеса предполагает, что изменения влекут за собой столкновение разных стилей и интересов, но этот конфликт может быть как деструктивным, так и конструктивным, то есть ведущим к развитию. В последнем случае мы можем оценить успех – соотношение внешней и внутренней интеграции (или же дезинтеграции).

Внешняя интеграция – энергия, которую компания расходует на выявление изменяющихся возможностей и своих способностей, их использования для удовлетворения потребностей рынка.

Внутренняя интеграция – это энергия, которую затрачивает компания для того, чтобы что-то сделать, поэтому она выражается взаимным уважением и доверием.

Применение. Диагностика по PAEI позволяет понять, насколько полно представлены четыре стиля управления в компании. Результаты оценки топ-менеджмента дают возможность определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какие риски для бизнеса несет в себе дефицит того или иного стиля.

Тем не менее, взгляды Адизеса часто подвергали критике, обвиняя автора в недостаточной научности подхода. Не всегда можно согласиться с тем, что жизненный цикл компании зависит от сочетания характеристик PAEI-кода. Это все равно что измерять среднюю температуру по больнице. Однако при комплексном инструментальном подходе методология Адизеса подтверждает свою эффективность многолетним практическим применением в компаниях.

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. В этой статье вы познакомитесь с характеристиками каждого этапа и основными задачами, которые нужно решать для эффективного ведения и развития бизнеса.

• Что такое жизненный цикл организации.
• Из каких этапов состоит жизненный цикл организации.
• Какие характеристики присущи каждому этапу жизненного цикла.

Что такое жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования.

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Исследованиями теории жизненного цикла занимались многие ученые, начиная с 1960-х годов. Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).

Этапы жизненного цикла организации

Выхаживание

• Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.
• Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.
• Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.

• Основной приоритет – развитие бизнеса.
• Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).
• Концентрация компании вокруг людей.
• Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).

Юность

Расцвет

• Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.
• Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.
• Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.
• Компания становится более предсказуемой.
• Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).
• От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы.

Аристократизм

Ранняя бюрократизация

• Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.
• Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.
• Неблагоприятный моральный климат.
• Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.

Бюрократизация

В более простой трактовке теории жизненного цикла этапы группируются и выделяются всего четыре, каждый из которых отличается от остальных набором характеристик и индикаторов, отражающих особенности развития организации. С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности.

Таблица 2. Характеристики основных этапов жизненного цикла компании

Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться. Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. Как и в таблице 2, отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

Таблица 3. Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает

Читайте также:

  

• Глюкокортикостероиды механизм действия кратко

  

• Обособление западных территорий руси кратко

  

• Банк международных расчетов кратко

  

• Балет в ссср кратко

  

• Введение в искусство чтения кратко

Модель
жизненного цикла организации и основные
идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода
организации на стадиях ее развития
описаны в его книге «Управление
жизненным циклом корпорации»,
получившей в последние годы широкое
распространение и признание во всем
мире <1>.

———————————

<1>
Адизес И. Управление жизненным циклом
корпорации. СПб.: Питер, 2007.

По
мнению И. Адизеса, для того чтобы быть
успешной, организация должна быть
результативной и эффективной в ближайшей
и долгосрочной перспективе. Для решения
этой задачи она должна обладать
многочисленными, порой взаимоисключающими
свойствами. Иначе говоря, организация
должна быть способна выполнять следующие
функции:

—
production (P)— производство результатов
(востребованные клиентами продукт или
услуга);

—
administration (A)— администрирование
(управляемость);

—
entrepreneurship (E)— предпринимательство
(способность видеть перспективы, ставить
новые цели, изменяться, адаптироваться);

—
integration (I)— интеграция (объединение),
использование командной работы.

Реализация
каждой из этих функций позволяет получить
ответ на соответствующий вопрос:

P— что нужно сделать?

A— как это нужно сделать?

E— когда и зачем это нужно сделать?

I— кто это должен делать?

По
мнению И. Адизеса, большинство организаций
успешно выполняют лишь одну-две из
рассмотренных функций, формирующих их
стиль работы. Каждая функция менеджмента
нацелена на решение конкретных задач
(табл. 14.3).

Таблица
14.3

Роль
PAEI-функций <1>

Обозначение	Функция…	предназначена для превращения организации в…	характеризующуюся…	на временном горизонте — в…
P	Производство результатов	функциональную	результативностью	краткосрочном аспекте
A	Администрирование	систематизированную	эффективностью	краткосрочном аспекте
E	Предпринимательство (видение перспективы)	готовую к упреждающим действиям	результативностью	долгосрочной перспективе
I	Интеграция (командные усилия)	единую	эффективностью	долгосрочной перспективе

———————————

<1>
Таблицу удобно читать следующим образом:
P— функция«Производство
результатов»предназначена для
превращения организации вфункциональную,
характеризующуюсярезультативностьювкраткосрочном аспекте.

И.
Адизес выделяет и анализирует следующие
стадии жизненного цикла организации
(рис. 14.2).

Стадии
жизненного цикла организации по И.
Адизесу

Рис.
14.2

Рассмотрим
стадии жизненного цикла организации
по модели И. Адизеса.

1.
Ухаживание (Courtship): paEi.Организация
еще не создана и существует лишь как
идея у предпринимателя. Поэтому функция
предпринимательства(E)проявляется
ярче других. В результате этой стадии
либо основатель берет на себя риск и
рождается новая компания, либо «ухаживание»
заканчивается ничем. Угроза — «Афера»
(«Внебрачная связь»). По мнению И.
Адизеса: «Компания рождается тогда,
когда появляется материальное проявление
преданности идее, т.е. когда основатель
компании принимает на себя риск».

2.
Младенчество (Infancy): Paei.Внимание
резко смещается с идей на производство
результатов(P). Управление организацией
не формализовано, отсутствуют процедуры,
политика и, возможно, бюджет.

Ощущается
постоянная нужда в оборотном капитале.
Под давлением краткосрочных задач
основатель (он же — менеджер) упускает
из виду долгосрочные перспективы. Угроза
— «Смерть во младенчестве». Как
подчеркивает И. Адизес, «организация
отличается высокой степенью централизации;
по сути, она является театром одного
актера. Она летит вперед на всех парусах,
плохо осознавая свои сильные и слабые
стороны».

3.
«Давай—давай»
(Go-Go): PaEi. На этой
стадии у организации сохраняется
ориентация на результат(P), дополняемая
видением перспективы(E). Она действует
очень быстро, рассматривая любую
возможность в качестве приоритета.
Решения принимаются в основном интуитивно.
Основатели на этой стадии отличаются
избыточной самонадеянностью. Организации
демонстрируют большие амбиции в отношении
результатов и темпов роста. Поведение
менеджмента является реактивным, а не
проактивным. Организационная структура
компании представляет собой набор
случайных решений. Некоторые основатели
пытаются создавать матричные структуры.
Как замечает И. Адизес, «если вы
попросите показать вам организационную
структуру такой компании, то вам с
улыбкой зададут встречный вопрос:
«Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?».

Если
компания на стадии «Давай-давай»
не находит возможность построить
эффективную административную систему
и внедрить регулярный менеджмент, то
она попадает в «Ловушку основателя»:
управление передается по наследству,
собственники не решаются делегировать
полномочия наемному менеджменту. Угроза
— «Ловушка основателя» («Ловушка
семейственности»).

Говорят
гуру… По мнению специалистов, большинство
российских компаний в настоящее время
находятся в конце стадии «Давай-давай»
и начинают переход на стадию «Юность».

Г.Широкова

4.
Юность (Adolescence): pAEi.На этой стадии
совершаются три принципиальных события:

1)
делегирование полномочий(руководитель
признает, что не может больше являться
«специалистом по всем вопросам
управления»);

2)
изменения в руководстве(переход
от предпринимательского к профессиональному
менеджменту);

3)
переориентация целей(переходы от
принципа «больше — это лучше» к
«лучше — это больше» и от принципа
«работать много» к «работать
умнее»).

Растет
значение административной функции (A),
увеличивается количество и время
совещаний. Утверждается кадровая
политика. Эти изменения замедляют
достижение конечного результата(P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются
несколькими группами конфликтов между:

—
старослужащими и новичками;

—
основателями и профессиональными
менеджерами;

—
основателями и их компаниями;

—
корпоративными и индивидуальными
целями.

Угрозы:
«Несостоявшийся предприниматель»
и «Преждевременная старость».

Говорят
гуру… Для создания новых систем
стимулирования организация должна
разработать четкие схемы ответственности,
структуру полномочий и информационные
системы, позволяющие оценивать результаты
каждого работника.

И.Адизес

5.
Расцвет <1>
(Prime): PAEi.На этой стадии(табл.
14.4)организация ориентируется на
результат(P). Для достижения
экономической эффективности у нее есть
планы и процедуры управления(A). При
этом она четко видит свои перспективы
и отслеживает изменения своего окружения(E). Темпы роста стабильны и
прогнозируемы.

———————————

<1>
В более поздних работах И. Адизес выделяет
стадии «Ранний расцвет» и «Поздний
расцвет/Спад» (См. Адизес И.К. Управление
жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер,
2007).

Таблица
14.4

Характеристики
стадии «Расцвет» <1>

Характеристики	Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности	Видение и ценности организации вдохновляют ее сотрудников
Контролируемая и развиваемая креативность	Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность
Изменение приоритетов	Помимо клиентов, в центре внимания организации находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами
Функциональные системы и организационная структура	Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру
Ожидаемое превосходство на рынке	Изменения во внешней среде работают на организацию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами
Рост как продаж, так и прибыли	Компания становится и результативной, и эффективной
Организационная плодовитость	Создание новых компаний, новых направлений бизнеса
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи	Для организации характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами

———————————

<1>
Таблица адаптирована по: Управление
изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер.
с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.:
Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С.
147. С. 30 — 32.

6.
Стабильность (Поздний расцвет) (Late
Prime): PAeI.Для организации, находящейся
на стадии «Стабильности» (Позднего
расцвета), характерны: ориентация на
результат(P), институализация<2>системы управления(A)и дружеская
атмосфера в коллективе(I). Однако в
организации уже никто не пытается
«бросать вызов рынку»(e). Основную
часть времени сотрудники проводят в
офисах, все реже общаясь непосредственно
с клиентами. Происходит неформальное
перераспределение власти в сторону
руководителей финансовых и юридических
отделов. Как утверждает И. Адизес, на
этой стадии «организация страдает
от отношения, выражаемого словами: «Не
сломалось — не чини». Компания теряет
творческий дух, инновационность и
восторженное отношение к изменениям,
которые привели ее к состоянию «Расцвета».

———————————

<2>
Институализация— превращение
какого-либо процесса или явления в
организованное учреждение; формализация,
упорядочение процесса.

7.
Аристократизм (Aristocracy): pAeI.На этой
стадии большое значение имеют
взаимоотношения(I). Сотрудники
стараются избегать конфликтов. Для
этого организация сокращает до минимума
всякие изменения. По мнению И. Адизеса,
аристократическую организацию можно
определить по одежде менеджеров, а также
манере и форме их общения: одежда — строго
формализована; обращение друг к другу
официальное, в манере общения присутствует
стремление к обобщенным, уклончивым
формулировкам; совещания проводятся в
роскошных конференц-залах.

Компания
уже не ориентирована ни на результаты
(p), ни на предпринимательство(e).
Практически не принимаются рискованные
решения. Преобладает внимание к
административной функции(A). В оценке
эффективности и результативности работы
акцент делается скорее на прошлые
достижения, чем на видение будущего и
перспективы.

8.
Ранняя бюрократизация, Салем Сити
(Salem City <1>):
-A-i.На этой стадии неутешительные
результаты работы организации становятся
вполне очевидными. Руководство вместо
поиска путей решения проблем концентрирует
внимание на том,ктоявляется причиной
их появления. «Начинается поиск козла
отпущения». Менеджеры тратят свою
энергию в борьбе за выживание, для чего
создаются временные коалиции(i).

———————————

<1>
Образное название стадии «Salem City»Адизес использует в своих поздних
работах. Салем Сити — город, в котором
велась активная «охота на ведьм»
(описан в пьесе«The Crucible»американского драматурга А. Миллера).

9.
Бюрократизация (Bureaucracy): -A—.На этой
стадии организация фактически изолируется
от внешнего окружения, оставляя для
контактов лишь «узкие каналы»: одно
окно для клиентов, одна телефонная линия
и т.п. Используется большое количество
инструкций, правил, процедур, многие из
которых уже не имеют практического
значения. Клиенты компании вынуждены
приобретать навыки, позволяющие обходить
бюрократические препоны.

Почти
серьезно… Административное здание
может достичь совершенства только к
тому времени, когда учреждение приходит
в упадок.

С.Паркинсон
<1>

———————————

<1>
Сирил Норткот Паркинсон(англ.Cyril
Northcote Parkinson, 1909-1993) — британский военный
историк, писатель, драматург, журналист,
автор сатирических работ по проблемам
бизнеса, менеджмента и политологии.
Мировую известность получил как автор
законов Паркинсона.

10.
Смерть (Death): —-.На этой стадии
организация не демонстрирует ни
результативности, ни навыков
администрирования, ни предпринимательства,
ни командной работы. Организация
прекращает свою деятельность.

Таким
образом, любая организация проходит
через несколько стадий жизненного
цикла, характеризующихся специфическими
чертами структуры, поведения, управления
и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать
проблемы и принимать своевременные
меры для обеспечения развития организации.

Изучение
модели Адизеса может вызвать вопрос:
«Неужели любая организация обречена
на исчезновение в результате старения?»
Действительно, практика существования
целого ряда организаций на первый взгляд
противоречит выводам о неизбежности
постепенного ухудшения экономических
и иных характеристик их деятельности
и неминуемой «смерти». История
знает немало примеров, когда не только
крупные социальные институты, общественные
и государственные организации, но и
коммерческие компании успешно работают
годы, десятилетия и даже столетия, не
проявляя признаков «смертельно
опасной бюрократизации» и распада в
результате ошибочных действий менеджмента.

Например,
историю компании Nokia принято отсчитывать
с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер
Фредрик Идестам получил разрешение на
строительство фабрики для выпуска
древесной массы у реки Нокия. Так было
положено начало будущей Nokia Corporation,
известной сегодня (по прошествии ста
сорока девяти лет) в качестве одного из
крупнейших производителей средств
мобильной связи.

История
Nestle, крупнейшей в мире компании —
производителя продуктов питания и
напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно
в этом году Генри Нестле, решив побороть
детскую смертность, изобрел Farine Lactee —
первую в мире молочную смесь для грудных
детей — и приступил к ее производству.

История
компании Motorola начинается в 1928 г., когда
братья Пол и Джозеф Галвины приобрели
обанкротившееся предприятие по
производству выпрямителей переменного
тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию
«Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн»
по производству радиоприемников. А в
2000 г. компания создает первый в мире
коммерческий сотовый телефон на основе
стандарта GPRS.

Следующая
таблица просто не может не вызывать
удивление (табл.
14.5)<1>.

———————————

<1>
По материалам РБК Рейтинг http:/rating.rbc.ru —
рейтинг ста компаний-«долгожителей»,
составленный британским журналом Family
Business. В приведенной здесь таблице
указаны первые 15 компаний.

Таблица
14.5

Рейтинг
старейших компаний мира

N п/п	Компания	Вид деятельности	Страна	Год основания
1	Kongo Gumi<2>	Строительство	Япония	578
2	Hoshi	Гостиничный бизнес	Япония	718
3	Chateau de Goulaine	Виноделие	Франция	1000
4	Barone Ricasoli	Виноделие, оливки	Италия	1141
5	Barovier&Toso	Стеклоделие	Италия	1295
6	Hotel Pilgrim Haus	Гостиничный бизнес	Германия	1304
7	Richard de Bas	Бумажное производство	Франция	1326
8	Torrini Firenze	Ювелирное дело	Италия	1369
9	Antinori	Виноделие, оливки	Италия	1385
10	Camuffo	Судостроение	Италия	1438
11	Baronnie de Coussergues	Виноделие	Франция	1495
12	Grazia Deruta	Керамическое производство	Италия	1500
13	Fabbrica D’Armi Pietro Beretta S. p. A.	Вооружение	Италия	1526
14	John Brooke & Sons	Производство тканей	Великобритания	1541
15	Codorniu	Виноделие	Испания	1551

———————————

<2>
Справедливости ради следует заметить,
что компания Kongo Gumi являлась старейшей
промышленной компанией в мире и непрерывно
функционировала в Японии под управлением
семейного клана с 578 по 2006 г. Однако в
2006 г. она была поглощена корпорацией
Takamatsu и в 2007 г. обанкротилась.

В
чем же секрет долгожительства этих и
других подобных им организаций? Как
удавалось им и удается сегодня обходить
предначертанные учеными старение и
смерть? Очевидно, что причины столь
длительного существования организаций
различны: сохранение семейных традиций,
отказ от акционирования, благоприятные
рыночные условия и т.п. Кроме того, одной
из причин сохранения эффективности
организаций является способность
вовремя сформировать новую бизнес-идею
(стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными
словами, условием долговременного
успеха организации является не только
умение балансировать на гребне кривой
жизненного цикла, стараясь удержаться
на стадии расцвета или стабильности,
но и способность вовремя создать новую
ветвь жизненного цикла, продолжив
успешное существование в новых условиях
в новом облике (см. рис. 14.3).

Создание
новой ветви жизненного цикла организации

Рис.
14.3

Контрольные
вопросы

1.Объясните смысл понятия «жизненный
цикл организации».

2.Какая аналогия лежит в основе концепции
жизненного цикла организации?

3.Какие стадии включает в себя модель ЖЦО
Л. Грейнера?

4.Что в модели ЖЦО Л. Грейнера понимается
под терминами «эволюция» и
«революция»?

5.Объясните смысл PAEI-кода организации на
стадиях ее развития в соответствии с
моделью И. Адизеса.

6.Какие стадии включает в себя модель ЖЦО
И. Адизеса?

Практикум
к главе 14

Задание
1. Сравнение модели организационного
развития Л. Грейнера и И. Адизеса

Сравните
модели организационного развития Л.
Грейнера и И. Адизеса. Заполните таблицу.

Характеристика	Модель Л. Грейнера	Модель И. Адизеса
1. Завершенность модели
2. Наличие «оптимальной точки» развития
4. Детализация стадий
5. Возможность и удобство применения для анализа стадий жизненного цикла современных организаций
6. Собственные комментарии и выводы

Задание
2. Оценка стадии жизненного цикла
организации

Прочитайте
кейс «История компании Adidas».
Объясните, какие стадии жизненного
цикла прошла компания. По каким признакам
вы определили это? Укажите ошибки и
успехи владельцев и менеджеров компании
на разных этапах ее развития.

Постройте
диаграмму, иллюстрирующую стадии
развития, указав на оси абсцисс годы
жизни компании. На какой стадии, на ваш
взгляд, компания Adidas находится сегодня?
Спрогнозируйте будущее компании.
Предложите свои пути ее развития.

История
компании Adidas

Третьего
ноября 1900 г. в баварском городке
Герцогенаурах (Германия) родился Адольф
(Ади) Дасслер. Его мать работала прачкой,
а отец был пекарем. Страстью Ади был
футбол, который только набирал популярность
в Европе. В 1918 г. закончилась Первая
мировая война, страна погрязла в разрухе,
инфляции и безработице.

Семью
Дасслер тоже затронули последствия
войны. Перепробовав разные способы
найти работу, в начале 1920 г. семья
Дасслеров открывает свое дело — пошив
обуви. Под обувную мастерскую была
отдана прачечная матери. Ади, проявив
изобретательность, переделал свой
велосипед в машинку для разделки кожи.
Его мать и сестра занимались выкройкой,
а Ади с отцом и старшим братом Рудольфом
(Руди) кроили обувь. Первой продукцией
стали тапочки, сшитые из списанного
военного обмундирования и старых
автомобильных покрышек. Сбытом этой
«конверсионной» продукции занимался
Руди, в то время как Ади взял на себя
организацию производства и создание
новых моделей.

Спустя
четыре года в мастерской Дасслеров уже
двенадцать работников выпускают по 50
пар обуви в день, а в 1924 г. создается
компания под названием «Обувная
фабрика братьев Дасслер». К 1925 г. фирма
выросла до таких размеров, что Ади смог
реализовать свою давнюю мечту: будучи
заядлым футболистом, он придумал и сшил
футбольные бутсы с шипами. Эта футбольная
обувь оказалась настолько удобной, что
Дасслеры решили пополнить ею линейку
продукции своей фабрики.

Вскоре
производство выросло и уже не помещалось
во дворе дома. Поэтому в 1927 г. Дасслеры
арендовали для своей фабрики отдельное
здание. При этом штат увеличился до 25
человек, а производство — до 100 пар обуви
в день. Спустя некоторое время семья
Дасслеров выкупила арендованное здание
и переехала жить в стоящий неподалеку
от фабрики небольшой особняк.

Благодаря
успеху шипованных бутс появилась
специальная обувь для сильнейших
участников олимпиад. Впервые спортсмены
выступили в обуви «Дасслер» на
Олимпиаде 1928 г., которая проходила в
Амстердаме. На Олимпиаде 1932 г. в
Лос-Анджелесе немец Артур Йонат становится
третьим в забеге на 100 метров. А в 1936 г.
на берлинской Олимпиаде американский
бегун Джесси Оуэн в обуви «Дасслер»
завоевал четыре золотые медали и
установил пять мировых рекордов. С этого
момента обувь «Дасслер» становится
стандартом спортивной обуви. В год
берлинской Олимпиады компания Дасслеров
продала обуви более чем на 400 000 немецких
марок.

В
1938 г. производство расширяется и
открывается новая фабрика Дасслеров.
Уже в это время их предприятие производит
1000 пар обуви в день. Однако в 1939 г. началась
Вторая мировая война, и фабрики Дасслеров
были конфискованы нацистами, а братья
были вынуждены идти на фронт. На одной
из фабрик была предпринята попытка
наладить производство противотанковых
гранатометов, но она оказалась безуспешной
из-за неприспособленности фабричного
оборудования. Поэтому через год Ади
отзывают со службы для того, чтобы он
начал производить тренировочную обувь
для немецких солдат.

В
1945 г. после поражения нацистов г.
Герцогенаурах был оккупирован
американскими войсками, а фабрика
Дасслеров была вынуждена поставлять в
США хоккейные коньки. После снятия
оккупации Руди вернулся из лагеря для
военнопленных, и братьям пришлось
практически заново создавать семейное
дело.

Весной
1948 г., спустя некоторое время после
кончины отца, между братьями возник
серьезный конфликт, и они решили разделить
компанию — каждому досталось по фабрике.
Ади назвал свою фирму Addas, а Руди свою —
Ruda. Однако уже через несколько месяцев
Addas превращается в Adidas, а Ruda — в компанию
Puma. После развала семейного бизнеса
компании Puma и Adidas стали ожесточенными
конкурентами.

Ади
продолжает свое любимое дело —
изобретательство, и в 1949 г. появляются
первые бутсы со съемными резиновыми
шипами. В 1950 г. Adidas выпускает футбольные
бутсы для игры в плохих погодных условиях:
на снегу и на мерзлой земле. Попутно он
налаживает старые связи с национальными
олимпийскими комитетами, и на Олимпиаде
1952 г. в Хельсинки большинство спортсменов
участвует в обуви от Adidas. Ади задумывается
о расширении спортивной продукции.
Первой попыткой разнообразить ассортимент
стало производство спортивных сумок.

Хотя
кроссовки и бутсы долгое время остаются
основной продукцией фабрики Adidas, Ади
начинает поиск партнера для производства
спортивной одежды. Таким партнером
становится Вилли Зельтенрайх — хозяин
текстильной фабрики. Ади заказывает
ему тысячу спортивных костюмов с тремя
полосками вдоль рукавов. Товар был
хорошо принят рынком, и вскоре Зельтенрайх
начинает шить одежду только для Adidas.

Из
года в год обувь от Ади Дасслера становится
все более технологически сложной. В
1952 г. на Олимпиаде в Хельсинки спортсмен
Эмиль Затопек в обуви от Adidas завоевывает
в течение недели соревнований три
золотые медали на дистанциях 5000 м, 10 000
м и в марафоне. В 1954 г. технологичная
обувь Adidas оказывается вне конкуренции
на Чемпионате мира по футболу — сборная
Германии, играющая в бутсах Adidas, становится
чемпионом мира по футболу.

Ади
лично присутствует на решающих матчах
в Берне (Швейцария). Перед каждой игрой
бутсы футболистов под его руководством
приспосабливались к грунту и погодным
условиям с помощью новой технологии —
съемных шипов. Победы спортсменов
подсказывают Ади идею о размещении
рекламы прямо на стадионах во время
игр, и в 1956 г. Международный олимпийский
комитет подписывает с Adidas соглашение
о размещение рекламы на Олимпийских
играх в Мельбурне.

В
это же время начинается международная
экспансия продукции Adidas. Первое
лицензионное соглашение было подписано
с норвежской фабрикой в Гьорвике, позже
продукцию Adidas начинают производить и
во Франции. Наступает «золотая эпоха»
Adidas. В 1972 г. компания становится титульным
спонсором Олимпийских игр в Мюнхене.

Ади
Дасслер умер в 1978 г. Управление компанией
перешло к его жене Катарине, которая
успешно справлялась с этой работой до
конца своих дней. После ее смерти в 1984
г. компания достается по наследству
сыну Ади и Катарины — Хорсту Дасслеру.
Он налаживает хорошие отношения с
Международным олимпийским комитетом
и Международной федерацией футбола, а
также начинает реформирование предприятия.
Однако ранняя смерть 51-летнего Хорста
разрушила эти планы.

Неудачей
обернулась и попытка его сестер взять
на себя управление компанией. В 1989 г.
они продали 80% акций предприятия
французскому предпринимателю Бернарду
Тапи. Возможно, это решение было отчасти
верным, поскольку, по словам Томаса
Гэда, автора книги «4D Branding», внезапно
Adidas состарился раньше времени, а его
продукцию стали воспринимать как нечто
скучное, вчерашнее, то, что надевает
папа, когда в воскресенье утром моет
машину перед подъездом.

В
1990-е гг. положение компании Adidas стало
ужасающим: убытки достигали 100 млн долл.,
на компанию наступали молодые, креативные
конкуренты — американский Nike и британский
Reebok. Но самое главное — изменился мир, а
вместе с ним и рынок.

Тем
не менее марка фирмы Adidas не умерла.
Начиная с 1993 г. новая команда менеджеров
начинает писать новую страницу истории
компании. Первое, что было предпринято
руководством, — приглашение менеджеров
и дизайнеров из Nike и Reebok. Кроме того, в
те годы по примеру конкурентов компания
переносит производство за пределы
Германии — в Индонезию, Китай и Таиланд.

Благодаря
экономии на рабочей силе продукция
компании вновь становится конкурентоспособной
на мировом рынке. Команда специалистов
из Adidas решает также начать выпуск товаров
для массового рынка, причастного к миру
настоящего спорта. В компании была
разработана новая схема реализации
продукции, что в итоге привело к отказу
от работы с розничными сетями и
формированию сети фирменных магазинов.

Результаты
не заставили себя долго ждать: уже в
1996 г. компания продемонстрировала рост
продаж +50% в год. Главным успехом для
компании стал выход на рынок США, где
Adidas принадлежит 10% рынка спортивной
обуви и 12% рынка спортивной одежды.

В
наши дни компания Adidas известна широким
ассортиментом товаров: от баскетбольных
кроссовок и футбольных бутс до спортивной
одежды и обуви для туризма. В 1997 г.
создается альянс между компаниями
Adidas и Salomon — акционерное общество
«Адидас-Саломон». Этот шаг позволил
Adidas стать вторым по величине мировым
производителем спортивных товаров
после компании Nike. Сегодня в Adidas-Salomon
работает около 14 тыс. сотрудников,
продажи достигают 6,267 млрд евро, а прибыль
— 260 млн евро. Как ни странно, но штаб-квартира
компании и сегодня находится на родине
Ади Дасслера, в маленьком баварском
городке Герцогенаурах.

Источник:Адаптировано по материалам сайта
http://24company.ru.