Сухов С.В.
Менеджмент в России и за рубежом
№6 2002г.
Моделирование (в широком смысле) является основным методом исследования во всех областях знаний и научно обоснованным методом оценки характеристик сложных систем, используемым для разработки и реализации управленческих решений. В рамках современной концепции бизнес-моделирования разработан сложный и разнообразный инструментарий, обеспечивающий изучение различных аспектов деятельности предприятий. В то же время в области менеджмента до сих пор преобладает «лоскутный», а не системный подход.
В статье рассмотрена структура универсальной модели управления предприятием, позволяющая комплексно решать основные задачи менеджмента. Основной акцент сделан на взаимосвязи различных элементов единой системы управления предприятием.
Отсутствие научно обоснованного подхода к проектированию и созданию систем управления предприятиями (СУП) приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития. Закономерным следствием этого становится формирование разнообразных «гибридных» форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. Внедрение подобных разработок не только не увеличивает эффективность функционирования предприятий, но и заставляет их привлекать дополнительные ресурсы для поддержания неадекватных систем управления. Выход из данной ситуации может быть найден путем строгого следования базовым принципам системного подхода и постулатам классической теории управления.
В частности, уже на концептуальном уровне проектирования СУП необходимо четкое определение общей аксиоматики описания управленческих процессов, т.е. фиксация исходных положений дальнейшего исследования. Необходимо определиться с основными структурными элементами модели управления. В совокупности эти элементы должны образовывать полный и непротиворечивый, набор моделей, характеризующий все базовые компоненты контура управления.
Из классической теории оптимального регулирования известно, что модель управления произвольным объектом должна включать: 1) модель наблюдателя; 2) модель объекта управления; 3) модель регулятора; 4) критерий оптимизации (целевой функционал). Применительно к задаче управления предприятием данный набор элементов модели управления трансформируется в систему, включающую: 1) модель учет-но-аналитической системы; 2) модель функционирования предприятия; 3) модель организационно-распорядительной системы; 4) целевую функцию управления и программу развития предприятия. Кратко опишем каждую из выделенных моделей.
1. Модель учетно-аналитической системы (МУАС)
Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки и анализа состояния предприятия. На основе МУАС формируется система управленческого учета, выполняющая функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для принятия корректных управленческих решений. К алгоритмическим функциям МУАС также относится функция учета случайных возмущений и ошибок, возникающих в результате искажения поступающей информации, неточности ее представления и т.д. В частности, на основе МУАС формируются структура внутренней отчетности, бланки учета, анкеты, способы выбора и расчета контрольно-аналитических показателей и т.д.
2. Модель функционирования предприятия (МФП)
Цель разработки модели: формализация способов описания состояния объекта управления (предприятия) и разработка алгоритма синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы. В зависимости от задач, стоящих перед разработчиком модели, структура и содержание МФП могут варьироваться в очень широких пределах: от агрегированного представления ключевых бизнес-процессов до математического описания взаимосвязи параметров ресурсных потоков предприятия.
3. Модель организационно-распорядительной системы (МОРС)
Цель разработки модели: формализация алгоритма генерации управленческих решений и управляющих воздействий, необходимых для целенаправленного изменения состояния предприятия. На основе МОРС формируется административная система управления предприятием. В частности, на базе МОРС разрабатываются организационная структура предприятия, положения об отделах (службах), должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др. МОРС и МУАС всегда строятся по единым принципам и имеют сходную структуру.
4. Целевая функция управления предприятием (ЦФУП)
Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.). Критерием эффективности функционирования коммерческого предприятия, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе его суррогатов) или дохода. Критерий эффективности задается независимо от МУАС, МФП и МОРС, но имеет с ними функциональную связь. Это означает, что в рамках одной и той же «тройки» МУАС-МФП-МОРС может быть задано несколько разных критериев эффективности и, соответственно, несколько целевых функций.
Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой.
Пример. Большинство организационных преобразований сводятся к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. 1), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как: 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added — EVA)
| Таблица 1. Основные виды и цели организационных преобразований. | ||
|---|---|---|
| Основные виды организационных преобразований | Цели преобразования | Изменение критерия эффективности |
| 1. Освоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг) | Повышение доходности капитала | Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) |
| 2. Освоение новых рынков или сегментов рынка | Повышение доходности капитала | |
| 3. Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочки | Повышение доходности капитала | |
| 4. Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в том числе ликвидация предприятия) | Уменьшение потребностей в капитале | |
| 5. Изменение структуры капитала предприятия | Снижение стоимости капитала |
Обратим внимание читателей на то, что использование в качестве критерия эффективности какого-то одного параметра является сознательным упрощением реальной ситуации. Более адекватная картина может быть получена, если говорить о множестве целей (критериев эффективности), устанавливаемых «хозяевами» и исполнителями бизнес-процессов. Предприятие как система вообще не имеет собственных целей — они есть только у конкретных личностей (собственников, менеджеров, сотрудников и т.д.).
На основе ЦФУП и МФП строится программа развития предприятия, фиксирующая плановое изменение параметров состояния предприятия во времени, МФП занимает центральное положение в модели управления предприятием, так как, во-первых, определяет взаимосвязь МУАС и МОРС, а во-вторых — является основой синтеза программы развития предприятия. Именно поэтому от адекватности МФП напрямую зависят качество и результаты функционирования предприятия.
Отметим, что последовательность изложения материала в статье, в общем случае, не соответствует реальному порядку разработки моделей и тем более алгоритму функционирования созданных на основе МУАС-МФП-МОРС организационных систем. На практике все указанные модели строятся в интерактивном режиме при постоянном согласовании и корректировке их параметров.
Так, например, на этапе формирования системы управления имеет место цепочка итераций: 1) описание объекта управления (разработка модели объекта, выделение параметров наблюдения и управления); 2) описание целей и критериев эффективности функционирования объекта; 3) проектирование и создание системы управления объектом. В дальнейшем с целью развития и поддержания адекватности системы управления изменяющимся условиям функционирования проводится корректировка системы управления. Приведенная выше цепочка утрачивает линейность и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему.
Необходимость корректировки системы управления может быть обусловлена:
- обратной связью, т.е. воздействием результатов функционирования объекта управления (в частности, расхождением нормативных и фактических параметров объекта);
- необходимостью пересмотра целей, методов и процессов, реализуемых системой управления;
- развитием программно-технологических средств и прогрессивных методов управления. Корректировка системы управления первоначально реализуется на уровне модели управления и сводится к совершенствованию «четверки» МУАС- МФП-МОРС-ЦФУП.
В таблице 2 приведены примеры наиболее часто корректируемых элементов этих моделей и причины, способствующие изменениям.
| Таблица 2. Причины корректировки и примеры корректируемых элементов. | ||||
|---|---|---|---|---|
| Корректировка модели управления | ||||
| Корректировка МУАС | Корректировка МФП | Корректировка МОРС | Корректировка ЦФУП | |
| Причины корректировки | Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) результатов реализации управляющего воздействия |
Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) изменение метода/технологии управления |
Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) результатов наблюдения (оценки «входа» системы) |
Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) изменений приоритетов развития |
| Примеры корректируемых элементов | 1) цель модели, точка зрения на модель; 2) параметры наблюдения (параметры «входа»); 3) частота отслеживания параметров | 1) цель модели, точка зрения на модель; 2) степень детализации; 3) стандарт моделирования; 4) язык (нотация) модели | 1) цель модели, точка зрения на модель; 2) параметры управления (регулирования) | 1) корректировка целей (по содержанию, количеству, нормативным значениям, приоритетности, временному горизонту); 2) ресурсное обеспечение целей; 3) функциональная зависимость от параметров объекта |
Функция корректировки системы управления реализуется: (1) непосредственно системой управления, самокорректирующейся (самоорганизующейся) в ответ на изменения условий функционирования; (2) сторонним экспертом (в отдельных случаях собственником). Внешнее вмешательство, как правило, необходимо, если часть системы управления реализована в виде программно-технологического комплекса, по определению не способного к самоорганизации.
«Четверка» МУАС-МФП-МОРС-ЦФУП образует логически завершенное множество моделей, отражающих все основные аспекты управления предприятием как сложной системой. Строгое следование этой структуре гарантирует, что все решения, найденные в рамках модели управления (по схеме «от общего к частному»), не будут противоречить друг другу.
Литература
- Брайсон А., Хо Ю-Ши. Прикладная теория оптимального управления. — М.: Мир, 1972.
- Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999.
- Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 1998.
- Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. (Серия «Мастерство»).
- Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов. — Часть 1 / B.C. Иванов, С.В. Сухов. — Ярославль: МУБиНТ, 2002.
- Рубцов С.В. Исследование операций — методология научного менеджмента. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС — Бизнес: организация, стратегии, системы. — 11. — С. 48-51.
- Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 6 (19).
Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.
Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.
Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета
Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.
Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.
В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.
В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .
В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.
Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.
«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.
Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.
Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах
Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.
В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.
В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:
- Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
- Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
- Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.
В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.
Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.
Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.
Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.
Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.
Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.
Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.
И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.
Модели с точки зрения экономики
Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:
- Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
- Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
- Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.
Модели с точки зрения управления коллективом и психологии
В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:
- Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
- Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
- Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
- Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
- Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.
Смотрите также: Типы организационных структур
Как научиться строить современные модели управления бизнесом
Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.
Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.
Следите за нашими обновлениями:
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.
Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск
Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Функции и элементы системы управления
Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:
- разработка миссии компании;
- распределение функций управления и производства;
- установка порядка взаимодействия сотрудников;
- рациональное распределение ресурсов;
- организация взаимодействия с внешней средой;
- внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
- инновационная деятельность;
- развитие компании.
Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:
- органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
- коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
- комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
- правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
- процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
- технических условий.
В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:
- Производство;
- Маркетинг;
- Финансы;
- Кадровый отдел;
- Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.
Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.
Принципы функционирования системы управления
Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:
- Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
- Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
- Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
- Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
- Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
- Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
- Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
- Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.
Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.
Структура системы управления организацией
Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.
Система управления проходит следующие стадии:
- образование общей структурной схемы аппарата управления;
- разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
- доработку и организацию эффективной структуры управления.
При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.
Организационные структуры делятся на группы:
- с вертикальным (иерархическим) типом управления;
- с горизонтальным или органическим типом управления.
Особенности вертикальной организационной структуры
Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:
- строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
- грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
- преобладания вертикальных связей;
- найма работников с высокой квалификацией.
Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.
Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.
Преимущества горизонтальной структуры управления
Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.
Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.
Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.
Методы управления организацией
По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:
- Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
- Экономическими. К ним относят:
- прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
- хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
- планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
- анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
- ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
- финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
- экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
- Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
- Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
- социальное развитие;
- убеждение;
- критику и самокритику;
- совещания;
- соревнования внутри коллектива;
- корпоративные обычаи.
- Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.
По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.
От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:
- Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
- Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
- Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.
Модели систем управления
На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:
- управления целями;
- управления изменениями.
Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.
Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.
Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией
Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.
В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:
- Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
- Делегирование задач.
- Проектное и индивидуальное планирование.
- Организация группового сотрудничества.
- Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
- Эффективное ведение клиентской базы.
- Оценка деятельности сотрудников.
Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.
Заключение
Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.
Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.
Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
Библиографическое описание:
Болиева, И. А. Модели формирования эффективной системы управления промышленным предприятием / И. А. Болиева, С. В. Панкратов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 26 (130). — С. 254-256. — URL: https://moluch.ru/archive/130/36079/ (дата обращения: 24.03.2023).
In the article the concept, strategic management, considered its main goals, objectives. Organization management study presented using economic models of management.
Keywords: strategic management, strategy, management system, management model.
Трансформационные процессы в экономике потребовали формирования новых подходов к процессу управления. Одним из важнейших направлений современного менеджмента является формирование эффективной системы управления предприятием. В странах с рыночной экономикой промышленные компании составляют основу не только экономической, но и политической силы государства, вследствие чего происходит активная разработка проблематики управления компаниями.
Стратегическое управление является областью научных знаний, охватывающей методологию формирования стратегии развития предприятия и принятия стратегических управленческих решений, а также способов их практической реализации и для достижения целей предприятия.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.
Задача оценки выбора стратегии заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность операционной деятельности промышленных предприятий в будущем для достижения главных целей. На данном этапе происходит наполнение общей стратегии развития промышленных предприятий конкретным содержанием.
Существует несколько методологических подходов выбора стратегии развития, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития промышленных предприятий. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи стратегического управления.
При разработке, доводке и оценке стратегии используются действия корпоративной и функциональной стратегий, основные направления деловой и портфельной стратегий.
Основная задача стратегического управления имуществом и производством на микроуровне заключается в создании для предприятий в промышленности благоприятных условий для простого и расширенного воспроизводства. В настоящее время эта задача решается путем осуществления соответствующей амортизационной, инвестиционной и налоговой политик.
Стратегическое управление имуществом и производством на промышленных предприятиях (на микроуровне) необходимо для решения следующих задач:
– получения собственником максимальной прибыли от использования имущества и производства продукции промышленных предприятий в долгосрочной и краткосрочной перспективе;
– улучшения финансового состояния предприятий с учетом долгосрочной и краткосрочной перспективы;
– повышения конкурентоспособности предприятий в долгосрочной перспективе, с учетом постоянно меняющейся конъюнктуры рынка;
– снижения риска банкротства предприятий в долгосрочной и краткосрочной перспективе;
– оптимального использования элементов, образующих основные и оборотные средства предприятий в промышленности;
– определения и поддержания оптимального размера имущества предприятий в промышленности в долгосрочной и краткосрочной перспективе, что позволит минимизировать затраты производства.
Исследование системы управления организацией представим в двух взаимосвязанных аспектах: теоретическом и практическом. Теоретический аспект формирования модели управления включает: исследование стратегии, субъекта и объекта управления, функций, методов, технологии управления, системы показателей результативности и эффективности управления. Практический аспект исследования системы управления предполагает определение моделей управления по его подсистемам в соответствии с деятельностью организации.
Стратегия в модели управления представляет собой основу практической деятельности организации, координацию ее отдельных направлений деятельности.
Функционирование моделей управления основывается на определенных принципах.
Для модели управления производством можно предложить следующие принципы:
– ритмичность — равномерность выпуска продукции;
– специализация — закрепление за каждым центром ответственности конкретных производственных операций.
Для модели управления финансами, наряду с универсальными, обязательно соблюдение следующих принципов:
– преемственность и многократное использование учетной информации;
– системность коммуникационных связей внутри организации;
– полнота, достоверность и своевременность информации;
– релевантность.
Для модели управления персоналом характерны следующие дополнительные принципы:
– перспективность — при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;
– комфортность — обеспечение максимума удобств для разработки и принятия решений.
Для модели управления маркетингом основными результативными показателями являются рост объема продаж продукции, оптимальная структура рынков сбыта, увеличение объема экспортных поставок. К показателям эффективности управления маркетингом можно отнести коэффициент ценовой эластичности, доходность продукции на рынке сбыта, единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции и др.
Ключевыми показателями эффективности управления финансами являются показатели рентабельности: продукции, операционной деятельности, продаж, операционного капитала, совокупных активов и др.
Результативность управления персоналом характеризуется численностью персонала, фондом рабочего времени, целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени и другими показателями. Эффективность управления персоналом определяется коэффициентом текучести кадров, производительностью труда, трудоемкостью продукции, рентабельностью персонала и другими показателями.
Для модели управления инновациями ключевыми результативными показателями являются прирост объема производства продукции, прирост добавленной стоимости, производство новых видов продукции. В качестве примера показателей эффективности управления инновациями можно выделить следующие: экономия затрат от снижения себестоимости продукции, рост производительности труда, прирост чистого дохода.
Для формирования эффективной системы стратегического управления важен не только характер факторов систем управления, но и эффективный механизм — применение экономических моделей стратегического анализа, обеспечивающих устойчивое развитие предприятия.
Литература:
- Кальницкая И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода // Региональная экономика: теория и практика. — 2009. — № 24. — С. 35–38.
- Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении / Под ред. Г. И. Андреева, В. А. Тихомирова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 400 с.
- Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: Инфра, 2009. — 864 с.
- Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2007. — 280 с.
- Веснин В. Р. Стратегическое управление. — М.: ТК Велби. Изд–во Проспект, 2006. — 328 с.
Основные термины (генерируются автоматически): модель управления, стратегическое управление, краткосрочная перспектива, операционная деятельность, показатель эффективности управления, предприятие, рабочее время, система управления, эффективность управления.
Модель управления — это понятие, которое постоянно меняется, констант здесь нет. Оно и понятно: новые форматы бизнеса появляются и исчезают с космической скоростью. А вместе с ними идет трансформация всех компонентов деловой жизни — от основ этики до коммуникационных технологий. Эволюция управленческой мысли на этом фоне — чрезвычайно интересное явление. За ним нужно внимательно следить и по возможности анализировать. Предлагаем пройтись по разнообразным моделям управления — вспомнить, что было, зафиксировать, что стало.
Беда с формулировками и определениями
Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления — на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от “теоретически выстроенных совокупностей представлений” и “инструктивных утверждений”. Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров: “Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся”.
Дискредитация понятий
Этому есть объяснение. Дело в том, что “модель управления” — это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента — гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.
Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков. У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления — это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.
Выбираем из классических моделей систем управления
Пусть вас не смущает прилагательное “классические”. Эти модели никуда не делись, живут себе и здравствуют. Более того, список ниже неплохо структурирован и поможет ориентироваться в представленных вариантах и создавать новые опции под свои нужды. Менеджмент ведь занятие творческое, верно? Предлагаем вашему вниманию всего шесть моделей, часть из них вполне новые и модные. Поехали.
Линейно-функциональная (железобетонная)
Данная модель управления — это незыблемые функции и иерархические связи между сотрудниками и подразделениями. Устав и другие нормативные документы — вот главные боги в таких организациях. Неукоснительное выполнение всего “как положено”.
Многие считают эту модель устаревшей и “советской” по духу. “Ничего подобного”, — ответим мы. Все зависит от специфики бизнеса и контингента исполнителей. Службы авиационной безопасности и авиационных инженеров, к примеру, функционируют только по такой модели. Пилоты воздушных судов, кстати, тоже. По-другому в авиации нельзя. И еще много где. Просто нужно думать головой, так ведь?
Штатная или директивная (вертикальная)
Директивная модель управления — это властная вертикаль в уменьшенном размере. Все решает шеф наверху при помощи приказов сверху вниз. У линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. С бизнес-процессами дела здесь обстоят плохо: они попросту не определены из-за нехватки полномочий на местах.
Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально. Иными словами, внутри отделов обстановка может немного демократичнее. Где такой формат может сработать? Опять-таки, много где. В переходный кризисный период. При смене собственника, например. Существует множество предприятий, успех которых держится на плечах одного человека. Это не плохо и не хорошо. Приемлемо ли для вас? Думайте.
Проектная модель (постоянно меняющаяся)
Модели управления проектами обычно стоят особняком, потому что проектный менеджмент сам по себе меняется в соответствии с этапом работы или решением конкретной задачи. Все определяется точными отрезками времени — чудесным дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:
- Каскадный вариант используется чаще. Здесь все просто: к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.
- Спиральная модель, при которой этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности. Этот вариант более продвинутый, с большей свободой действий руководителя.
Выбираем из новых моделей систем управления
Матричная (гибридная)
А вот и гибридный вариант управления. Это смесь линейно-функциональной (железобетонной) модели пополам с… моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.
Модель чрезвычайно распространенная. И если все хорошо прописано, то получается отличный тандем: линейный руководитель несет административную ответственность за людские и другие ресурсы на участке. А проектный менеджер отвечает за сроки и качество выполнения работы. Это одна из самых эффективных и устойчивых моделей, кстати.
Сервисная (покупаем и продаем)
Эта модель — скорее дань моде. По крайней мере, такой она кажется на территории постсоветского пространства. Возможно, дальше будет лучше, но пока идет с трудом.
Если разобраться, то это покупка услуг в линейных подразделениях проектными менеджерами. Оплата этих услуг происходит из бюджета текущего проекта. Выходит, что проектный руководитель выступает в роли заказчика с деньгами. Ну а функциональный менеджер выполняет и оптимизирует… Здесь нужно освобождаться от стереотипов и пересматривать управленческие обязанности. Модель сама по себе отличная.
Модель ориентации на бизнес-процесс (вторая гибридная)
Очень похожа на матричную. Модель процесса управления объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный бизнес-процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям бизнес-процессов. И уже в таком “процессном” виде работы выполняются в рамках проекта.
Критерии выбора модели управления
Теперь приступим к списку критериев, которые помогут сделать грамотный выбор:
- вертикальные и горизонтальные связи: их наличие, крепость и возможность изменить при необходимости;
- этика отношений и тип коммуникаций между сотрудниками и начальством;
- отношение к понятию “ответственность” на уровне всей организации и на персональных уровнях;
- общая обстановка в компании: доверие, честное отношение друг к другу и т. д.;
- степень заинтересованности сотрудников в успехе компании, их информированность о целях и миссии (реальное ситуация, а не выученный на бегу девиз с главной страницы корпоративного сайта);
- способность реагировать на внешние изменения, стиль реакции;
- применяемые виды мотивации и стимулирования сотрудников.
Список можно продолжать. Главное, чтобы выбор модели управления основывался на честнейшем анализе положения вещей в компании. Список аргументов за ту или иную модель должен выглядеть так, чтобы его не стыдно было показать, к примеру, на пленарном заседании Экономического форума в Санкт-Петербурге. Вот тогда будет все хорошо. Важный ведь выбор, согласны?
Модели управления в международном интерьере
В менеджменте всегда было огромное число школ, направлений и моделей. Если их максимально сгруппировать и проанализировать различия между ними, выделится два направления с международным колоритом и одно — самое продвинутое, назовем его “трансатлантическим”.
Американская модель (жесткая, почти железобетонная)
Эффективность компании зависит от внутренних факторов типа оптимизации процессов, экономии издержек, управления рисками и т. д. Цели и задачи сформулированы максимально четко и ставятся на длительный срок. Усиление специализации, рост производства, беспрекословное исполнение приказов сверху. Вам не показалось, что-то это напоминает… Модель близка по духу к железобетонному варианту, даже с каким-то советским уклоном…
Японская модель (дружный муравейник)
Конечно, она сформировалась благодаря национальной культуре со своими нюансами и особенностями менталитета. Многие до сих пор считают японскую модель самой эффективной и гармоничной из всех существующих. Если вы в их числе и мечтаете сделать все так же и в своей компании, то… у вас ничего не получится. Слишком много неподвластной нам специфики.
Один только пожизненный наем сотрудников чего стоит. Вы готовы к такому? Критериями карьерного продвижения являются возраст и стаж — опять готовы? Главный принцип японской системы управления — забота о предприятии в целом. Никаких индивидуальных инноваций, сотрудники — трудолюбивые муравьи огромного и дружного муравейника.
Число попыток работать по знаменитой системе “кайдзен” идет на сотни тысяч, еще несколько лет назад японская модель была писком корпоративной моды. Успешной и по-настоящему эффективной реализации никто пока не называл.
А теперь по-русски
Когда говорят о русской модели управления, имеют в виду известнейшую книгу Александра Прохорова. Это довольно критический обзор и анализ особенностей управления в российских компаниях, в котором автор приходит к невеселым выводам. Русская модель управления способна функционировать только в двух состояниях, в которых она постоянно пребывает:
- Аварийно-кризисная ситуация с экстренной мобилизацией ресурсов для немедленного выполнения цели.
- Либо полный штиль — стабильность без каких-либо угроз.
Можно соглашаться или возражать автору такой версии бизнеса по-русски. Для нас с вами сейчас важно знать, что другого понятия русской модели управления нет, есть только эта книга. Иными словами, это пока не концепция.
Маркетинговая модель — “трансатлантическая”
Модель предполагает открытую и живую систему, в которой главным элементом считается сотрудник с амбициозными планами самореализации. Коллективы в таких компаниях объединены в большей степени общими ценностями, а не должностными инструкциями и иерархией подчинения. Максимальная гибкость и адаптационные возможности к меняющимся условиями — еще один важнейший фактор успеха развития компании. Такой подход называется ситуационным.
Акцент делается не на экономии ресурсов, а на их грамотном распределении. Проблем никто не боится. Наоборот, они тщательно анализируются и описываются, чтобы затем найти варианты их решения.
Модель, конечно, отличная: актуальная и очень продвинутая. Для того чтобы все получилось, нужно хорошенько поработать с сотрудниками. Чтобы не боялись трансформаций и перемен, были готовы к риску и хотели двигаться по жизни, а не сидеть в уютном и теплом болотце. Стало быть, сначала нужно озаботиться формированием команды мечты. Дело непростое, что уж говорить…
К слову сказать, знаменитые модели управления качеством аналогично делятся на американскую, японскую и смешанную европейскую школы. Все они относятся к системе менеджмента качества.
Другие модели
Мы с вами прошлись по моделям управления компанией. Для полноты картины следует упомянуть и другие управленческие технологии. Как, например, модели государственного управления. Это интереснейший раздел менеджмента с невероятной историей и аналитической статистикой. Там также имеются классические и современные гибридные варианты управления.
Если же говорить о моделях корпоративного управления, то и они удивительным образом разделены по тем же границам на:
- Англо-американские с приоритетными правами акционеров.
- Континентальные с выраженной “банковской” властью.
- Азиатские с выверенной тонкой индустриальной политикой.
При всей специфике и особых условиях корпоративного права модели корпоративного управления являются предметом изменений во времени.
Автор: В. Гуревич
Источник: материалы сайта fb.ru