Между лидером перемен и сотрудниками возникают паттерны поведения. Можно выделить четыре типа поведения людей в процессе организационных изменений.
Описывая навигатор по управлению изменениями для лидеров в книге «Справочник штурмана — 101 Уроки лидерства для работы и жизни», David A. O’Brien выделяет четыре типа сотрудников:
- критик
- жертва
- наблюдатель
- проводник
Перечисленные типы отражают паттерны взаимодействий между лидером и последователямисотрудниками. Посмотрим, как это моделирует организацию, помогает использовать текущие позиции сотрудников и позволяет управлять их отношением к переменам.
Данная типология оказалась настолько простой и наглядной, что на нее начали опираться в работе многие консультанты и тренеры при проведении семинаров по управлению изменениями. Попробуйте сами сравнить ее с описанной в 2004 году типологией сотрудников по отношению к изменениям Ф.Кругером (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) или четырьмя типами сотрудников, предложенными в 2008 году Д.Майстером (пумы, волчья стая, пауки, человечество).
Модель организации
Если взять за основу данную типологию, то организация представляется нам, как система, состоящая из четырех типов сотрудников.
Рисунок взят из Краткого гида по управлению изменениями.
«Критики» легко находят много причин, почему изменения не будут реализованы и полезны. Часто это связано с неудачным предыдущим опытом изменений. Важно отметить, что негативное отношения критиков к переменам, оказывает влияние на остальную организацию, подталкивая и других людей отказывать от изменений.
«Жертва» имеет тенденцию замыкаться и не отвечать на вызовы, поскольку она не способна видеть себя и организацию в процессе изменений и после них. Они желают, чтобы все осталось без изменений и чтобы их не затронули перемены. Позиционирование себя, как жертвы, способствует тому, что люди отворачиваются от них, избегают взаимодействия.
«Сторонний наблюдатель» — человек, который не хочет ввязываться в перемены. Их осторожность означает, что они ждут, когда другие примут решение, возьмут на себя инициативу и ответственность, двигаясь к переменам. Таким образом, они стремятся уменьшить риски и ввязываются в том случае, когда понимают, что это безопасно. Поскольку наблюдатели стараются дистанцироваться от изменений, остальные сотрудники игнорируют их.
«Проводникинавигаторы» изменений — сотрудники позитивно влияющие на перемены. Они способствуют тому, что другие работники организации меняют свое отношение к происходящим в компании событиям.
Тип менеджера в процессе управления переменами
Управляющий переменами так же является частью организации и может быть отнесен к какому-либо из четырех перечисленных типов.
Наши реакции отличаются не только на перемены происходящие в организации, но и в обычной жизни (закрывается любимое кафе, строительные работы по дороге в офис и т.д.). Это вызываем эмоциональную реакцию, которая может выражаться с помощью одной из четырех ролей (критик, жертва, наблюдатель, проводник).
В том случае, если возглавляем перемены, от нашего отношения к ним во многом зависит успех. Люди ожидают от лидеров изменений оптимизм, веру в будущее. Но мы не всегда готовы именно такие эмоции транслировать вокруг.
Важно осознать и признать те реакции, которые мы проявляем, а затем искать пути повышения оптимизма. Поэтому первым шагом будет отнесение своей текущей к позиции к одному из перечисленных типов. Отсюда станет ясно, как я влияю на других людей и что необходимо мне сделать, чтобы быть эффективным в изменениях. Хорошо иметь поддержку, друзей, коллег, консультантов, разделяющих потребность в переменах, готовых выслушать наши переживания.
В конечном счете это повышает осознанность решений и выбор наилучшего. Ведь недаром глава в книге Д.О’Браена, посвященная типологии людей по отношению к переменам, называется «Поведение и выбор». В общем, можно сказать, что управляющему переменами в первую очередь необходимо управлять своим эмоциональным интеллектом.
Использование типа сотрудника для управления переменами
Перечисленные типы, описывают присущие определенным сотрудникам стереотипы поведения во времена перемен. Таким образом, одни и те же усилия менеджеров, направленные на разные типы сотрудников, вызовут у них отличающиеся реакции. Зная к какому типу относится сотрудник, у управляющего переменами появляется возможность эффективно распределять ресурсыусилия. Например, показывая «наблюдателю» то, что для него перемены не несут риски, мы способны добиться положительных результатов. Но когда точно так станем вести себя по отношению к «критику», то это только усилит его сопротивление.
Позиция критика, жертвы и наблюдателя вполне может быть конструктивной по отношению к изменениям, если ее использовать с пользой. Для этого необходимо привлекать к участию в организационных преобразованиях сотрудников с любой позицией. Например, если критика не отталкивать, а рассматривать, как альтернативное мнение, позволять ему высказывать свои замечания, то можно предотвратить многие риски.
Наблюдатель обращает наше внимание на то, что люди настороженно относятся к переменам. А лучше всего понять то, какие чувства переживают сотрудники в процессе организационных трансформаций, обратившись к жертвам, т.к. последние зациклены на внутренних переживаниях.
Непостоянство позиции
Перечисленные типы сотрудников не являются константой. Они отражают отношение сотрудника к переменам в конкретный момент. Задачей управляющего переменами становится перевод сотрудника в позицию проводника. Для каждого типа сотрудников понадобятся разные усилия, которые вытекают и описания типов/ролей:
- Наблюдателю необходимо помочь увидеть, что перемены не несут им угроз.
- Критику дать возможность высказаться, поделиться накипевшим.
- Жертву не оставлять наедине со своими переживаниям.
- Проводнику указывать направление.
Для управляющего изменениями здесь большое поле для творчества, главное занимать проактивную позицию.
Сравнение типологий сотрудников по отношению к переменам
Типология сотрудника характеризует его отношение к переменам и определяет поведение.
В основе типологии Д.Майстера (пумы, волчья стая, пауки, человечество) лежит отношение людей к срокам при постановке целей и коллективной деятельности.
Типология Ф.Кругера (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) показывает различие между тем что люди говорят и делают.
Е.Роджерс (новаторы, последователи, большинство, скептики, отстающие)показывает, как люди отличаются в реакциях по отношению ко всему новому и насколько быстро готовы его принять.
В основе типологии MBTI (задумчивый реалист, задумчивый новатор, активный реалист, активный новатор) лежат предпочитаемые людьми источники энергии, способы получения информации и принятия решений, а также стиль жизни.
Цикл обучения Колба разделяет людей на активистов, мыслителей, теоретиков и прагматиков. Они характеризуют то, с чего начинают учиться (меняться) люди.
Д.О’Браен в своей типологии разделяет людей по типам реакции, не вскрывая ее причин. И наверное, для практикующего менеджера это очень удобный инструмент, т.к. все же организация это не психоаналитический кабинет.
А вот Кемерон и Грин обращают наши внимание на причины реакций людей к переменам.
Модель поведения сотрудника: как оценить и что делать
Мы говорим не только о неправильных действиях, которые разделяем на ошибки и проступки, но и о неправильных моделях поведения. Именно модель поведения и те принципы, на которые она опирается, и влияет на выбор поступков. А выбор есть всегда; когда человек говорит, что у него не было выбора, он лукавит: на самом деле какие-то варианты его устраивали больше, чем другие, но он не готов был себе в этом признаться. Поэтому он выбрал то, чего больше хотелось или то, чего не хотелось меньше, но пытается свой выбор скрыть и предстать жертвой обстоятельств.
Поскольку именно модель поведения определяет выбор, то и влияние на модель будет более значимым, чем влияние на поступки. Управлять причинами всегда лучше, чем купировать следствия. Для этого попробуем ввести типизацию моделей поведения.
Конфронтация
Модель поведения сотрудника — Сотрудник постоянно находится в позиции «против»: возражает, ищет предпосылки для отказа от самой работы или ее параметров, ссылается на нехватку ресурсов или на то, что эта работа не входит в его обязанности. Чтобы убедить его что-то сделать, нужно потратить много времени и энергии. Его возражения в основном деструктивные. Мы не говорим о специалисте, который имеет свое обоснованное мнение и потому возражает. Наиболее простое определение такой модели поведения: «Может, но активно не хочет». Как правило, такой сотрудник обладает и необходимыми знаниями, и необходимыми навыками, но требует постоянного внимания и усилий, чтобы он согласился их использовать.
Типичные ошибки руководителя-бойца — Постоянно конфликтует с такими сотрудниками, но по факту в их поведении ничего не меняется. Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.
Типичные ошибки руководителя-миротворца — Старается не посягать на захваченную таким сотрудником «территорию». Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.
Рекомендуемый подход — Постараться вскрыть возможные причины такого поведения в беседе с сотрудником, после чего договориться о правильной модели взаимоотношений.
Если не получится договориться или если договоренность не будет выполняться, уволить сотрудника.
Саботирование
Модель поведения сотрудника — Сотрудник тратит все силы на поиск возможностей для отлынивания от правильных подходов к работе. Но если сотрудник-конфронтатор первым делом просто откажется выполнить задание или выставит свои условия по срокам, то саботажник вначале согласится, а уже потом окажется, что вы с ним по-разному поняли сроки и параметры задания. Или он решит, например, что к назначенному сроку должна быть готова не сама работа, а ее описание. Или затеет дискуссию о том, что нет критериев, которые позволили бы объективно оценить итоговый результат. В общем, что бы вы ни поручили такому сотруднику, скучать не придется.
Типичные ошибки руководителя-бойца — Постоянно пытается напасть на саботажника, но быстро теряет интерес, так как сотрудник выскальзывает из любых захватов и парирует любые удары. Процесс напоминает битву носорога с леопардом.
Типичные ошибки руководителя-миротворца — Пытается создать некоторое количество регламентов, которые позволили бы точно договориться с саботажником хоть о чем-нибудь, но это ни к чему не приводит, так как сотрудник вовсе не стремится к договоренностям и их соблюдению, а занимается лишь поиском «щелей» в правилах и регламентах.
Рекомендуемый подход — Вскрыть модель поведения подчиненного (то есть в разговоре с подчиненным дать оценку его поведения и указать ему, что его действия являются саботажем), не утруждая себя попытками что-либо доказать. Предложить ему изменить свой подход к работе и проявить готовность к разумному обсуждению нужных сотруднику условий сотрудничества. Может быть, подумать о переводе такого сотрудника на позицию ревизора или аудитора, если в компании есть в этом нужда.
Если не получится договориться или если договоренности не будут выполняться, уволить сотрудника.
Имитация
Модель поведения сотрудника — Сотрудник не оказывает сопротивления поручениям, но и не прикладывает необходимых усилий для достижения результатов. Главное для него — «не вспотеть». Если это получается, то хорошо, если нет — ну, не судьба.
Типичные ошибки руководителя-бойца — Не замечает сотрудника-имитатора, или, в особо острых случаях, устраивает ему разнос, но толку от него бывает мало, ибо процесс напоминает попытку рубить топором кисель: сотрудник не сопротивляется и ничего не меняет в своих подходах. Зачастую может считать такого сотрудника хорошим работником, так как из-за того, что ему перестают давать ответственные поручения, он не приносит вреда, а иногда и приносит пользу.
Типичные ошибки руководителя-миротворца — Не поручает имитатору ничего важного или пытается «проповедовать». Зачастую может считать такого сотрудника хорошим работником, так как из-за того, что ему перестают давать ответственные поручения, он не приносит вреда, а иногда и приносит пользу.
Рекомендуемый подход — Жесткое давление с помощью детального делегирования и плотного контроля с постепенным повышением ответственности за счет полномочий и столь же постепенным уменьшением плотности контроля.
В случае отсутствия положительной динамики оцените рентабельность жесткого управления таким сотрудником; если оно оказывается слишком затратным — увольте его.
Исполнительность
Модель поведения сотрудника — Сотрудник делает то, что положено по регламенту или поручено через делегирование, «от сих до сих». Правда, все делает профессионально и дурака, в отличие от саботажника, не включает. Сможет — сделает, не сможет — скажет, чего не хватает — спросит.
Но к подвигам и выходу за пределы своей «территории» не готов, равно как и к подаче каких-либо полезных предложений.
Типичные ошибки руководителя-бойца — Не очень готов выделять то время, которое необходимо для четкой формулировки задачи, потому упрекает исполнительного сотрудника в безынициативности.
Типичные ошибки руководителя-миртворца — Пытается безуспешно призвать исполнительного сотрудника к более активному участию в работе компании.
Рекомендуемый подход — Если попытки мотивирования к более активному поведению через вектор вознаграждения не приносят результатов, то уж точно не следует применять никаких репрессий. Я считаю эту модель поведения положительной. Правда, пригодна она не на всех участках работы. Так, например, такому сотруднику не стоит поручать заданий, связанных с развитием (в них редко есть необходимая конкретика), или же подключать его к такой работе не «первым номером», а именно в качестве исполнителя. Обычная проблема: от таких людей хотят большего, чем они могут дать, и не используют того, что они могут.
Увольнять такого сотрудника нужно только в том случае, если нигде в компании для него не находится подходящего рабочего места.
Лояльность
Модель поведения сотрудника — Такой сотрудник — «человек системы», и всегда работает выше ожиданий. Он четко соблюдает правила, прекрасно понимает субординацию и полномочия, проявляет инициативу и не путает ее с самоуправством.
Типичные ошибки руководителя-бойца — Перегружает лояльного сотрудника работой, так как он безотказен, но при этом не поощряет его должным образом, потому что на всех не хватает времени и денег, а этот и так всегда работает хорошо.
Типичные ошибки руководителя-миротворца — Перегружает лояльного сотрудника работой, так как он безотказен, но при этом не поощряет его должным образом, потому что на всех не хватает времени и денег, а этот и так всегда работает хорошо.
Рекомендуемый подход — Не злоупотреблять лояльностью сотрудника и не забывать поощрять его в соответствии с его вкладом. Такой человек всегда лоялен системе, в которой работает, но он вовсе не раб и вполне может уйти, если ему надоест. Так что, кроме вознаграждения, я рекомендую оградить его от необходимости бороться с коллегами — они тоже могут потихоньку неоправданно грузить лояльного сотрудника своими проблемами.
Энтузиазм
Модель поведения сотрудника — Сотрудник готов расшибиться в лепешку ради компании, за все берется с бешеной энергией, готов выполнить любое поручение в любое время. И все бы ничего, кабы не постоянное нарушение сроков, качества, правил, приоритетов. Он всегда хочет «как лучше» и потому очень обижается, когда его пытаются хоть как-то ограничить в активности и нацелить на нужную работу.
Типичные ошибки руководителя-бойца — Часто благоволит такому сотруднику. Руководителю нравятся его готовность и энергичность, которые в глазах руководителя искупают весь наносимый сотрудником вред.
Типичные ошибки руководителя-миротворца — Часто благоволит такому сотруднику. Руководителю нравятся его готовность и энергичность, которые в глазах руководителя искупают весь наносимый сотрудником вред.
Рекомендуемый подход — Если сотрудник генерирует действительно интересные перспективные идеи, нужно избавить его от выполнения поручений и создать обстановку, мотивирующую на продуктивное творчество. Или поручите ему работу на перспективном участке, где, с одной стороны, пока ничего не понятно, с другой стороны, просматривается крупный выигрыш и с третьей стороны, отсутствие этого выигрыша и потраченные ресурсы не приведут к большим проблемам. Если же идеи сотрудника-энтузиаста больше похожи на детские фантазии, увольте его: договариваться с ним о чем бы то ни было бесполезно, если ему больше 16 лет.
Информация к размышлению. Вы можете сказать, что в разных ситуациях разные люди ведут себя по-разному, и я с вами соглашусь. Но замечу, что у человека есть одна-две любимые модели поведения, в которых он и работает. Каждая поведенческая модель может иметь множество различных проявлений и множество причин, но у вас не будет ресурса на полноценный психоанализ. Вы можете потратить на исправление сотрудника определенное количество ресурсов, и не более. Для производительной работы нам нужны сотрудники, основными моделями поведения которых являются исполнительность и лояльность. Причем исполнительность годится не на всех участках и очень редко подходит для руководителя, разве что для начальника заводской котельной или аналогичного по характеру работы участка. Все прочие модели поведения нужно изменять с помощью векторной диаграммы регулярного менеджмента, а неподдающихся исправлению и нерентабельных сотрудников готовить к замене. И ваши, и корпоративные ресурсы не безграничны. Если вы понапрасну тратите их на нерентабельных подчиненных, ресурсов не хватит на достойных людей, которые как раз и обеспечили бы вам прекрасные результаты в обмен на правильно сделанные инвестиции.
Если снова обратиться к теории мотивации Герцберга, то можно сделать вывод, что лояльность возникает в случае профессионального управления, включающего правильно разработанную систему координат, а также рациональный индивидуальный подбор «главных мотиваторов».
Информация к размышлению. Конечно, систему координат недостаточно разработать, ее необходимо еще и внедрить. Рекомендации, которые будут вам полезны, я поместил в конце следующей главы, так как ее содержание позволит вам усилить разработанную систему, а внедрять лучше все вместе.
Сотрудников любой компании можно условно разделить на 4 типа:
- Саботажник
- Имитатор
- Исполнитель
- Лояльный
В этой статье предлагаю рассмотреть популярные рабочие ситуации и модели поведения в них каждого из вышеописанных типов сотрудников. Но для начала начнем с характеристики.
Саботажник. Кайфует от нарушения правил. Особенно усерден в достижении цели: “Вывести руководителя”. Его девиз — «Я против»
Имитатор. Имитирует бурную деятельность. Усерден в достижении цели: “Избежать новых задач”. Его девиз — «Не трогайте меня»
Исполнитель. Четко выполняет свои обязанности и не больше. Усерден в достижении цели: “Выполнить задание в требуемые сроки/в требуемом качестве/в требуемом количестве”. Его девиз — «Сделаю ровно столько, сколько от меня требуют»
Лояльный. Кайфует от своей позиции, процессов, в которых он участвует, коллектива и работы в целом. Усерден в достижении цели: “Быть максимально полезным”. Его девиз — «Сделаю больше, и найду способы сделать лучше»
А теперь рассмотрим рабочие ситуации и то, как каждый из типов сотрудников на них реагирует…
1. Манера коммуникации с руководителем.
- Саботажник. Перебивает, спорит и закатывает глаза. Во время споров реагирует резко, дерзит, повышает голос и переходит на личности. Популярные фразы: “Это не сработает”, “Кто до этого додумался?”, “Это бред””.
- Имитатор. Слушает, но не задает вопросы. Никак не отстаивает свою позицию.
- Исполнитель. Слушает и задает уточняющие вопросы. Во время споров ведет себя сдержанно и конструктивно. Отстаивает свою позицию, при этом, если вопрос заходит к спору, уступает.
- Лояльный. Активно участвует в диалоге и предлагает варианты. Во время спорных ситуаций активен, но не переходит грань конструктива. Пытается аргументировать.
2. Если сотрудник увидит, что четкое выполнение процедуры/инструкции приведет к возникновению проблем.
- Саботажник. С радостью выполнит так как написано и потом подсветит это публично.
- Имитатор. Либо остановится на этом этапе (когда он сделал это открытие) и будет ждать, когда руководитель придет. И потом скажет: “Я не сделал это, потому что это привело бы к таким проблемам…”. Либо пойдет к руководителю и попытается вернуть ему это задание ссылаясь на невозможность его безопасного выполнения.
- Исполнитель. Увы, но сделает четко по инструкции.
- Лояльный. Если есть полномочия, внесет правки в процедуру выполнения и сделает правильно. Если же таких полномочий нет — обратится к руководителю с вариантами решения.
3. Если во время выполнения задания сотрудник сталкивается с проблемой, которая блокирует дальнейшее выполнение.
- Саботажник. Со словами «я же предупреждал» обвинит руководителя в возникновении этой проблемы. Постарается придать проблеме максимальную публичность. Все силы будут направлены не на то, как решить проблему (Как?), а на причину ее возникновения (Почему?).
- Имитатор. Будет тихонько сидеть, пока руководитель сам не спросит о результате выполнения задания. На вопрос руководителя: «Почему ж ты ничего не предпринял/молчал?» — ответит: «Та как-то не подумал…». Все силы будут направлены на утаивание наличия проблемы. После того, как о проблеме будет известно, попытается вернуть задание руководителю в виде обезьяны.
- Исполнитель. Если возможность возникновения проблемы была оговорена, решит проблему. Если не было оговорено — обратится к руководителю и проинформирует о наличии проблемы.
- Лояльный. Попробует самостоятельно устранить проблему. В случае если это самостоятельно решить не удастся, обратится к руководителю и предложит варианты решения.
4. Если в ходе выполнения задания сотрудник столкнется с недостаточностью полномочий.
- Саботажник. Легко и без разрешения полезет в любую зону… и навредит там.
- Имитатор. Как и в примере выше, сотрудник ничего не будет предпринимать. И вообще, сотрудник всеми силами старается не принимать на себя новые полномочия и максимально “сливать” свои.
- Исполнитель. Сделает ровно столько, сколько в его компетенции.
- Лояльный. Попросит дополнительных полномочий и с радостью пойдет туда. Во время использования дополнительных полномочий постарается учитывать риски и не навредить.
5. Если сотрудник не знает, как выполнить задание.
- Саботажник. Сотрудник не постесняется резко сказать: “А откуда я знаю, как это делать?!”.
- Имитатор. Сотрудник достаточно задумчиво скажет: “Ну, не знаю, попробую, конечно…” и ничего не сделает. Когда же руководитель придет за результатом задания, сотрудник напомнит ему: “Я же говорил, что попробую. Я попробовал и у меня не получилось”.
- Исполнитель. Сотрудник скажет: “Я раньше не выполнял подобные задачи. Я не знаю, как их сделать”. Далее уже руководитель должен либо инициировать обучение сотрудника, либо выбор другого исполнителя.
- Лояльный. Сотрудник скажет: “Я не делал, но разберусь, как сделать” и сделает все возможное, чтобы выполнить задание. Если самостоятельно не удастся выполнить — обратиться к руководителю, но не со всей задачей, а с конкретным куском (по которому не нашел ответ).
6. Отношение к субординации.
- Саботажник. Понятие “субординация” для сотрудника отсутствует в принципе. Сотрудник взаимодействует со всеми напрямую и не заморачивается с уведомлением ответственных руководителей. При наличии живого и здравствующего руководителя он ходит со своими вопросами ко всем вокруг.
- Имитатор. Соблюдает только тогда, когда это выгодно для него. К примеру, может долго ждать согласование вопроса “можно пойду задам вопрос Васе” (который между прочим сидит рядом). Частым примером нарушения субординации: 1) “А мне директор сказал это не делать/делать другое, поэтому я и не выполнил ваше задание” (на вопрос руководителя: “Почему ты не выполнил эту работу?”). 2) “Я отпросился у директора” (на вопрос руководителя: “Почему ты не вышел сегодня на работу?”).
- Исполнитель. Субординация соблюдается свято. Даже если выполнение какой-либо работы было бы намного эффективнее, сотрудник будет идти строго по процедуре.
- Лояльный. Субординация соблюдается всегда, при этом сотрудник подсвечивает зоны, где стоило бы ее отменить/дополнить.
7. Если сотрудник не верит в проект.
- Саботажник. Постарается все обустроить таким образом, чтобы провалить его. К примеру, найдет таких подрядчиков, которые все завалят. После логичного провала, обвинит во всем руководителя.
- Имитатор. Постарается подольше не приступать к работе в надежде на то, что проект действительно провалиться.
- Исполнитель. Будет делать то, что скажут.
- Лояльный. Вступит в дискуссию о целесообразности выполнения проекта. Если в дискуссии не удастся добиться ничего — постарается выполнить и достигнуть результата. При этом он попросит полномочия выходить выйти за рамки поставленной задачи.
8. Когда и какие идеи предлагает сотрудник?
- Саботажник. Те, которые принесут вред.
- Имитатор. Никогда, так как идею “давайте не будем работать” никто не примет:)
- Исполнитель. Когда что-то мешает выполнять конкретную работу.
- Лояльный. Всегда, когда видит в этом пользу для компании.
9. Отношение сотрудника к проблемам/возможностям, не связанным с его работой (к примеру, в туалете течет труба).
- Саботажник. Прикроет дверь туалета и откроет кран побольше.
- Имитатор. Пройдет мимо. Это его не касается!
- Исполнитель. Сообщит руководителю.
- Лояльный. Закроет кран, вытрет пол, сообщит руководителю и предложит заняться проектом по диагностике труб в офисе.
Табличную PDF версию сводной таблицы и другие статьи о менеджменте и мотивации находите в telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.
Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д. Рассмотрим четыре базовые модели организационного поведения: автократическую, патерналистскую, поддерживающую и коллегиальную.
Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д.
1. Автократическая модель
Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.
Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух.
Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.
Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализациинеквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.
Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели.
2. Патерналистская модель
Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.
Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя. В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей-«опекунов».
Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.
Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.
Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.
Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.
В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями.
3. Поддерживающая модель
Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.
Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента — поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).
Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник — специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию. Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности — проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.
Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.
В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.
Поддерживающее повеление не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.
Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.
4. Коллегиальная модель
Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.
Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.
К чувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».
Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.
Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.
***
Основные модели организационного поведения представлены в табл. 1.
Таблица 1. Модели организационного поведения
|
Характе- ристика |
Модель автокра- тическая |
Модель патерна- листская |
Модель поддержи- вающая |
Модель коллеги- альная |
| Базис модели | Власть | Экономические ресурсы | Руководство | Партнерство |
| Ориентация менеджмента | Полномочия | Деньги | Поддержка | Работа в команде |
| Ориентация работников | Подчинение | Безопасность и льготы | Выполнение рабочих заданий | Ответственное поведение |
|
Психоло- гический результат для работника |
Зависимость от непосред- ственного начальника |
Зависимость от организации | Участие в управлении |
Само- дисциплина |
| Удовлетворение потребностей работника | В существовании | В безопасности | В статусе и признании |
В само- реализации |
| Участие работников в процессе труда | Минимальное | Пассивное сотрудничество | Разбуженная энергия | Выраженный энтузиазм |
Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:
- Уровень высшего менеджмента — коллегиальная модель ОП. На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории менеджеров. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.
- На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.
Четыре типологии поведения сотрудников в ситуации изменений
Page load link
Go to Top
Среди
наиболее распространенных образцов
поведения можно выделить отдельные
типы, характеризующиеся определенным
набором социально-психологических
качеств. В одной и той же организационной
среде разные люди ведут себя по-разному.
Человек всегда обладает свободой в
выборе форм поведения: принимать или
не принимать существующие в организации
формы и нормы поведения, с другой – он
может принимать или не принимать ценности
организации, разделять или не разделять
ее цели и философию. В зависимости от
того, в какой комбинации сочетаются эти
главные составляющие основы поведения,
специалисты выделяют четыре модели
организационного поведения человека.
Первая
модель организационного поведения:
преданный
и дисциплинированный член организации.
Он полностью принимает все организационные
ценности и нормы поведения. В этом случае
человек старается вести себя таким
образом, чтобы своими действиями никак
не входить в противоречие с интересами
организации. Он искренне старается быть
дисциплинированным, выполнять свою
роль полностью в соответствии с принятыми
в организации нормами и формой поведения.
Поэтому результаты действий такого
человека в основном зависят от его
личных возможностей и способностей и
от того, насколько верно определено
содержание его роли и функций в организации
[6;12].
Внимательный
подход к изучению личностных особенностей
преданного типа сотрудников и подбор
им соответствующих функциональных
обязанностей может во многом улучшить
результативность его работы.
Вторая
модель организационного поведения:
приспособленец.
Человек не приемлет ценностей организации,
однако старается вести себя, полностью
следуя нормам и формам поведения,
принятым в организации. Такого человека
можно охарактеризовать как приспособленца.
Он делает все правильно и по правилам,
но его нельзя считать надежным членом
организации, так как он, хотя и является
хорошим и исполнительным работником,
тем не менее, может в любой момент
покинуть организацию или совершить
действия, которые могут противоречить
интересам организации, но соответствовать
его собственным интересам. Например,
такой человек с легкостью покинет фирму,
как только в другом месте ему предложат
несколько лучшие условия или без особых
угрызений совести продаст корпоративные
секреты конкурентам. Приспособленцы –
самый распространенный тип поведения
среди персонала любой организации
[6;12].
Менеджеру
необходимо знать, какие из его сотрудников
принадлежат к такому типу. Ведь умелое
обращение с ними, основанное на изучении
особенностей их личности может либо
перевести такого сотрудника в разряд
преданных, либо минимизировать потери
для организации при его уходе.
Третья
модель организационного поведения:
оригинал.
Человек приемлет цели деятельности
организации, но не приемлет существующие
в ней традиции и нормы поведения. В
данном случае человек может порождать
много трудностей во взаимоотношениях
с коллегами и руководством, в коллективе
он выглядит «белой вороной», оригиналом.
Однако если руководство организации
находит в себе силы отказаться от
устоявшихся норм поведения применительно
к отдельным сотрудникам и дать им свободу
в выборе форм поведения, то они могут
найти свое место в организации и приносить
ей значительную пользу. К этому типу
относится много талантливых людей
креативного (творческого) склада,
способных генерировать новые идеи и
оригинальные решения [6;13].
Креативные
сотрудники могут стать для менеджеров
настоящей находкой, поскольку
оригинальность и новизна идей могут
сыграть не последнюю роль в развитии
организации.
Четвертая
модель: бунтарь.
Индивид не приемлет ни норм поведения,
ни ценностей организации. Это открытый
мятежник, который все время входит в
противоречие с организационным окружением
и создает конфликтные ситуации. Очень
часто «бунтари» своим поведением рождают
множество проблем, которые существенно
усложняют жизнь организации и даже
наносят ей ущерб. Однако было бы неверно
считать, что такой тип организационного
поведения абсолютно неприемлем, и люди,
ведущие себя таким образом, не нужны
организации. Среди них часто встречается
много одаренных личностей, присутствие
которых в организации приносит большую
пользу, несмотря на все создаваемые ими
неудобства. Так, например, в корпорации
IBM принята специальная программа «Вольный
сотрудник». Отобранные из числа
отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники
(их в IBM насчитывается примерно 50 человек)
получают полную свободу действий на
пять лет с единственной целью – постоянно
сотрясать систему организации сверху
донизу [6;14].
К
какому бы типу ни принадлежала личность
сотрудника, следует помнить, что любой
человек подвержен определенным стадиям
развития и сопутствующим им кризисам.
В управлении организацией успешному
менеджеру стоит помнить о такой
психологической характеристике личности,
как ее подверженность кризисам –
возрастным, социальным, профессиональным
и личностным. Безусловно, менеджер не
должен быть психологом для своих
подчиненных и помогать решать им их
личные проблемы. Но ему необходимо
помогать своим сотрудникам справляться
с кризисами профессиональными. Рассмотрим
их (Таблица 1).
Таблица
1. Психологические особенности
профессиональных кризисов
|
Кризис |
Факторы |
Способы |
|
Кризис учебно-профессиональной |
Неудачное |
Выбор |
|
Кризис профессионального |
Неудовлетворенность |
Коррекция |
|
Кризис профессиональной |
Трудности |
Активизация |
|
Кризис профессионального |
Неудовлетворенность |
Повышение |
|
Кризис профессиональной |
Стабилизация |
Переход |
|
Кризис социально-профессиональной |
Неудовлетворенность |
Переход |
|
Кризис угасания |
Ожидание |
Постоянное |
|
Кризис социально-психологической |
Появление |
Вовлечение |
Исходя
их приведенной таблицы, следует отметить,
что профессиональные кризисы – это
наиболее значимый фактор, влияющий на
работу сотрудников. Своевременно
проявленное внимание и успешный выход
из кризиса может перевести сотрудника
на новый уровень профессионализма и
улучшить его результативность.
Вывод
из первой главы
Таким
образом, мы видим, что люди, работающие
в организации, их личностные характеристики
и качества – это тот элемент, от которого
зависит эффективность работы и развития
любой организации. Исходя из этого,
важно отметить, что для эффективного
управления организацией, менеджеру
необходимо умело управлять людьми в
ней. Поэтому эффективный менеджер должен
обладать навыками не только управленца,
но и отчасти психолога, чтобы уметь
правильно определять и оценивать
психологические характеристики личности
сотрудников и использовать их при
построении рабочего процесса.