Модель менеджерских компетенций от компании ломингер

Если у человека плохо выраженная способность к сочувствию — ему сложно понимать других людей. Он может игнорировать какие–то значимые вопросы помимо тех задач, которые выполняют сотрудники. Не имея готовности привносить чувства и открытость в свою работу, они очень сильно разграничивает личную жизнь и профессиональную деятельность. И требуют того же от других! В результате такой человек, как правило, получает очень мало симпатии от других людей. Ему сложнее добиваться лидерских позиций и сложнее добиваться хорошего отношения к себе.

Человек с хорошо выраженным навыком сочувствия искренне заботится о других людях. Его интересует как их работа, так и их проблемы, не связанные с работой. Такой человек всегда готов помочь. Он демонстрирует настоящую эмпатию и сопереживает как победам, так и неудачам окружающих людей.

Самообладание

Жизнь как предпринимателей, так и менеджеров и рядовых сотрудников всегда преисполнена различных проблем и стрессов. Причем чем на более высокой позиции вы находитесь — тем больше у вас ответственности, и значит, тем более сложные и неоднозначные ситуации могут требовать вашего вмешательства.

Самообладание — это то, что поможет вам справиться со всем этим.

Что происходит, если у человека недостаточно самообладания? Такой человек может взрываться. Например, он может в пылу эмоций говорить те вещи, которые не должен говорить (и потом раскаиваться). Его очень легко захватывают эмоции. Он может вставать в защитную позицию или уходить в избегание. Такой человек обычно очень чувствителен к критике и не готов ее воспринимать. Такого человека очень легко выбивают неожиданности и сюрпризы, которые возникают в процессе работы.

Управление конфликтными ситуациями

В любом коллективе и в любом взаимодействии рано или поздно возникают конфликты. Это не обязательно должны быть конфликты, которые подразумевают ругань и драки, но вы в любом случае рано или поздно будете сталкиваться, например, с противоположными мнениями точками зрения на вопрос, и с отстаиванием двух разных позиций.

Человек, который плохо управляет конфликтами — прежде всего избегает конфликтов. Его могут удручать перспективы конфликта. На руководящей должности такой лидер совсем не поощряет разные точки зрения в своем коллективе. Как сотрудник он может быстро соглашаться с точками зрения, которые предлагают другие люди. Такой человек всегда плохо замечает, когда зреет конфликт — потому что он склонен игнорировать все факты, которые связаны с темой конфликта. На уровне действий он склонен пытаться их сглаживать до последнего, пока конфликтная ситуация не достигнет своего апогея.

Человек с хорошим навыком управления конфликтными ситуациями готов к конфликтам. Более того, он рассматривает конфликт как возможность узнать что–то новое, прояснить какую–то ситуацию или вопрос. Он смотрит на конфликт как на возможность роста. Такой человек также хорошо слушает других людей, и одновременно с этим готов ясно и понятно презентовать свою точку зрения и убеждать других людей в том, в чём он на самом деле уверен.

Творческие способности и креативность

Человек, у которого плохо развита креативность и творческие способности, обычно принимает типичные решения. Он склонен принимать такие решения, которые уже раньше принимал самостоятельно или наблюдал, которым уже следовал. Ему сложно воспринимать какие–либо инновации— он скорее является консервативной личностью. Обычно у таких людей достаточно ограниченный бэкграунд и узкая специализация. Они стремятся избегать риска и не хотят выделяться на фоне остальных. У них могут быть сомнения в собственной креативности и не очень хорошее понимание, как вообще работает креативность (как генерируется новые идеи). Естественно, такие люди обычно перекладывают креативные инициативы на других людей, а самих ситуаций, где для решения задач требуется креативность — избегают.

Человек у которого всё хорошо с креативностью регулярно генерирует новые идеи в самых разных ситуациях. Эти идеи являются уникальными и полезными. Такие люди очень хорошо устанавливают связи между самыми различными вещами, даже если у них нет сильной экспертизы во всех областях. Конечно же такие люди проявляют себя на сессиях мозгового штурма и при решении креативных задач наилучшим образом.

Клиент–ориентированность или клиент–центричность

Современном мире очень важна клиентоориентированность в бизнесе. Если вы не думаете о своем клиенте в первую очередь, то вы рано или поздно начнете проигрывать позиции на рынке. Потому что сегодня как никогда у клиента большой выбор, куда потратить деньги. И клиент привык к хорошему обращению и вниманию, и это стало важной потребностью.

Человек с плохой клиент–ориентированностью не думает о клиенте в первую очередь. Такой человек обычно не готов слушать обратную связь. Он может говорить что–то вроде «я лучше знаю что ему им нужно». Такому человеку сложно сделать первый шаг и начать общаться с клиентами (например проводить Customer Development или глубинные интервью). Также такой человек обычно не готов к критике и жалобам, или специфическим запросам со стороны клиентов. Он будет защищаться от таких запросов и такой критики.

Человек с хорошо выраженной клиент–ориентированностью стремится все свои активности связать с пользой клиенту. Например, даже он работает над повышением прибыльности продукта, он держит в уме, что эти деньги нужны для того, чтобы удовлетворять запросы клиентов, чтобы бизнес мог выживать и развиваться и в конечном счете приносить больше ценности клиентам. Такой человек думает о клиенте в первую очередь и следит за тем, чтобы все изменения в продукте, бизнесе или процессах были оправданными с точки зрения пользы для клиента. Также такой человек может и готов напрямую общаться с клиентами, готов и открыт к обратной связи, которую эти клиенты предоставляют.

Своевременное принятие решений

Современный мир меняется очень быстро. Для того, чтобы успевать за изменениями среды, в которой бизнес находится, необходимо уметь принимать решения достаточно быстро.

Человек, который имеет трудности со своевременным принятием решений, может «тормозить» и прокрастинировать. Он может искать больше информации для того, чтобы обрести большую уверенность и избежать риска. Также такой человек может быть перфекционистом — тем, кому нужно обязательно быть очень правильным и быть сильно защищенным против возможной критики. Еще один тип людей, которые принимают решения несвоевременно — это дезорганизованные. Они принимают решения почти вплотную к дедлайну или сразу после него.

Человек с хорошим «чувством своевременности» принятия решений принимает решения тогда, когда они должны быть приняты. Даже если у него недостаточно информации или существует высокая неопределенность. Он готов принимать решение достаточно быстро — тогда, когда они на самом деле нужны.

Качество принятия решений

Человек с плохой компетентностью в области принятия качественных (хороших) решений принимает достаточно поверхностные и не самые лучшие решения по ряду причин. Он может стремиться принять решение слишком быстро, делать заключения и выводы еще до тщательного анализа. Он может полагаться на себя и свой опыт слишком сильно, и не просить о помощи других людей. Он может доверять скорее своей интуиции, чем проверенным инструментам и методам мышления. Он может слишком полагаться на предыдущий опыт, хотя текущая ситуация могла измениться.

Способность к хорошим решениям, согласно модели Ломингер — это способность принимать использовать синтез анализа, а также общей мудрости и опыта. Имея такую способность человек фокусируется на принятие хороших решений (не держа в уме, сколько времени это займет). Большинство решений такого человека оказываются верными с течением времени. Также такой человек готов спросить помощи у других людей, опереться на их опыт и мнение.

Делегирование

Способность к делегированию необходима для людей, которые занимаются управлением и находятся на руководящих должностях. Правильно раздать задачи для менеджера часто важнее, чем самостоятельно их выполнять.

Человек с плохой способностью к делегированию не доверяет другим людям, склонен все делать самостоятельно. «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» — вот девиз таких людей. Они не знают, как мотивировать и управлять другими людьми. Даже если они делегируют что–то, они потом это перепроверяют и контролируют (занимаются «микроменеджментом»). При этом для них характерно, что если они дают задачи, то они обычно делают это «как есть» — без объяснения, почему и зачем это нужно сделать, без создания стратегического видения результата.

С хорошей способностью к делегированию человеку комфортно делегировать как рутинные, так и важные и интересные задачи. Такой человек готов положиться на других при выполнении работы, и одновременно с этим готов «спрашивать за результат». Он доверяет другим в том, как именно выполняют работу, и фокусируется скорее на том, что сделано. По окончанию работы он может давать обратную связь, чтобы другой человек имел возможность учиться на своих ошибках и успехах. А сами задачи человек связывает с общим видением, зачем это нужно сделать.

Развитие персонала

Плохая способность к развитию персонала приводит к потере потенциала сотрудников с течением времени. Для человека с плохой компетентностью в развитии других людей «развитие» — это отправить человека на тренинг. Такой человек не понимает в чем суть развития и как оно работает. Они избегают разговоров о карьере и развитии с персоналом. В результате им обычно проще выбрать какой–то талант, чем развить его.

Опытный «специалист по развитию» обычно дает сложные и развивающие задачи другим людям. Он регулярно обсуждает перспективы роста с персоналом. Он осознает карьерные цели каждого сотрудника. Он может создавать карьерную карту для сотрудника и доносить ее до него. Он может активно подталкивать подчиненных к развитию и карьерным изменениям.

Способность направлять людей

Человек который плохо управляет другими — это тот, кто плохо устанавливает цели, задачи и стратегические ориентиры, на которые нужно ориентироваться сотрудникам. Такой человек скорее «говорит и продает» какие–то идеи, но не очень хорошо слушает других. Такой человек плохо делегирует задачи и проводит не очень много времени за руководством. У него может быть недостаточное количество интереса к менеджменту и он склонен работать самостоятельно.

Хороший руководитель и управленец — способен вести за собой, ему это приятно и интересно. Он видит это как возможность сделать больше важного для бизнеса и команды. У него может быть прирожденная склонность к лидерству. Он хорошо слышит и одновременно с этим хорошо доносит информацию. Он дает как стратегическое видение, так и конкретику, необходимую для выполнения задач.

Управление людьми с разными деловыми качествами

В современном бизнесе часто истории является такая ситуация когда в компании находятся разные люди, с разными качествами. И способность управлять в условиях такой «разношерстной» аудитории — достаточно важное качество.

Человеку с плохой способностью управлять разными людьми не комфортно находиться рядом с теми, кто не похож на него. Ему тяжело быть эффективным при работе с теми группами которые отличаются от него по мировоззрению или установкам. Из–за этого он может вести себя некорректно (например, задевать чувства и ценности других). Он также может защищать себя от них и избегать конфликта из–страха, что будут раскрыты разные мировоззрения — сам факт возможных различий такого человека может пугать. Он не видит ценности для бизнеса в том, что в компании находятся разные люди, и хочет всех «сравнять», даже если это означает утрату чего–то важного.

Человек с хорошей способностью к управлению разными людьми спокойно взаимодействует с разными типами рас, национальностей, культур, способностей, возрастов и даже полов. Он ищет в этих различиях возможности для себя, для других и для общего дела. Он готов вскрывать эти различия, и для него наличие таких различий представляет не угрозу, а интерес и потенциал.

Этика и ценности

Человек с плохой компетентностью в области этики и ценностей может не понимать ценности и ориентиры бизнеса. Такой человек обычно строгий индивидуалист, и его слабо интересуют ценности других людей. Он может навязывать свои собственные правила. Поведение такого человека обычно сильно различается в зависимости от ситуаций — такой человек может делать говорить одно, а делать другое.

Человек с хорошо структурированными ценностями может эффективно придерживаться стержневых ценностей и убеждений одновременно и в хорошее, и в трудное время. Он действует в соответствии с этими ценностями. Как менеджер он вознаграждает правильные ценности и пресекает их нарушение. Такой человек реализует именно то, к чему он сам побуждает других.

Справедливость по отношению к подчиненным

Как ведет себя человек который не является честным по отношению к своим подчиненным? Он может недоговаривать и прятать какую–то информацию от людей, даже если они имеют право и должны знать эту информацию. Он может быть непоследовательным и иметь своих «любимчиков». Он может относить людей каким–то категориям — например, делить их на «хороших» и «плохих» и относиться к ним исходя из этого распределения, а не из того, что они делают в конкретный момент.

Вот как ведет себя человек, который является справедливым. Он поощряет равенство возможностей между подчиненными. Он действует справедливо — в зависимости от конкретных результатов и заслуг каждого в работе. У него нету скрытых мотивов или скрытых действий. Про такого человека можно сказать что он действует исходя из той реальности, которая происходит в работе, а не из внутренних установок и эмоционального отношения к людям.

Функциональные и технические навыки

Лидер не обязательно должен обладать всеми компетенциями, которые необходимы для того, чтобы выполнить эту работу, на которую он мотивирует своих людей (вспоминаем пункт про делегирование). Тем не менее, ему необходимо обладать хотя бы какими–то важными функциональными и техническими навыками, которые позволят ему быть в курсе того что происходит, а также делать ту работу, которую он не может делегировать.

Человек с плохой и функциональной технической компетентностью делает ошибки. Его выводы и суждения могут быть достаточно поверхностными из–за того, что ему не хватает знаний и опыта. Он может опираться на навыки и технологии, которые являются устаревшими. У него может быть недостаточно опыта в какой–то новой области или недостаточно интереса к ней, чтобы обучаться. Ему может недоставать способности погружаться в детали, чтобы разобрать вопрос достаточно глубоко.

Что отличает человека с хорошими функциональными и техническими навыками? Он обладает необходимыми знаниями и способностями сделать то, что требуется по работе, с высоким уровнем исполнительности. Его результаты соответствует всем необходимым критериям качества и скорости выполнения.

Чувство юмора

Человек, у которого плохо с юмором, не хочет использовать шутки или не знает как это делать. Он может считать, что юмор не должен быть использован на рабочем месте. Он может запрещать юмор другим и осуждать других за это. Он может быть слишком серьезен и бояться показаться глупым, когда используют юмор. Или, наоборот, он может использовать слишком саркастический, черный, политический, агрессивный и другой неуместный юмор. Также он может использовать юмор в неподходящем месте и в неподходящее время.

Вот как выглядит человек с хорошим чувством юмора согласно модели «Ломингер» — у него позитивное и конструктивное чувство юмора. Он может смеяться как над собой, так и над другими — в подходящее время и подходящем месте. Он может использовать юмор, чтобы снять напряжение и поднять «боевой дух» команды.

Информирование

Человек человек который плохо информирует не является постоянным информатором он говорит либо слишком мало или слишком много говорит слишком поздно может быть неопределенным в том что он говорит может информировать каких–то людей лучше чем остальных или такой человек не ищет и не слушает данные которые необходимы остальным то есть не передает их на другие уровни он не может считать что информирование это не является чем–то важным может использовать только один какой–то канал коммуникации например письмо по имейлу или словесный разговор

А человеку которого хорошо с навыком информирование он он предоставляет информацию которую нужно другим людям для того чтобы они могли делать свою работу чувствует себя хорошо частью команды предоставляет необходимую информацию которая помогает выполнить работу эффективно предоставляет эту информацию своевременно тогда когда она по–настоящему требуется или оставляет её в конкретной и понятной манере

Управление инновациями

Человек, у которого плохие навыки управления инновациями, может плохо понимать — что является креативным, а что нет. Он плохо понимает суть инноваций и зачем они нужны. Из–за этого у него могут быть сложности с выбором — какая конкретно инновация окажется полезной, а какая нет. Сам такой человек по сути своей не является инноватором — он не привносит ничего нового в работу компании или команды. Он не открыт к инновациям со стороны других людей, может относиться к ним с критикой или скептицизмом. Он может избегать рисков, связанных с инновациями. У такого человека нет «культуры экспериментов» — он склонен избегать всяких экспериментов, тестов, проверки гипотез — всего, что может носить неизвестный результат.

Человек, который является опытным в вопросе управления инновациями, хорошо привносит свои идеи и хорошо слушает других людей. Он способен выбирать и судить о том, какие креативные идеи предположения могут сработать. Он готов к экспериментам и пробовать какие–то инновации. Он хорошо фасилитирует других в процессе мозгового штурма, а также может предсказать, как потенциальные идеи могут повлиять на рынок и на деньги бизнеса.

Еще раз коротко про модель компетенций

Мы сейчас рассмотрели важнейшие в модели компетенций «Ломингер» способности, которые определяют успех в любом деле и на любой позиции.

Этот список можно продолжить.

Вот дополнительные навыки этой модели, которые будут полезны предпринимателям, менеджерам, лидерам и обычным рядовым сотрудникам в выполнении современных видов деятельности:

• Честность и ответственность
• Интеллектуальный потенциал
• Навыки построения межличностных отношений
• Способность «схватывать на лету»
• Умение слушать
• Способность принимать жесткие управленческие решения
• Организация и оценка работы
• Мотивация других людей
• Навыки ведения переговоров
• Способность ориентироваться внутри организации
• Организаторские способности
• Терпение
• Отношения с коллегами
• Настойчивость
• Открытость
• Работа над собой
• Широкий взгляд на вещи
• Планирование
• Дипломатичность
• Способность проводить презентации
• Определение приоритетов
• Решение проблем
• Управление процессами
• Нацеленность на результат
• Самосовершенствование
• Умение разбираться в людях
• Самостоятельность (единоличная позиция)
• Стратегическое мышление
• Системный подход
• Организация эффективного коллектива
• Способность к техническому обучению
• Управление временем
• Постоянное совершенствование процессов и систем
• Понимание других людей
• Поддержка целей и ценностей компании
• Баланс между работой и личной жизнью
• Навыки письменного общения

О моделях компетенций много сказано и написано. Мнения разные. Одни видят в них универсальный инструмент управления, «кремлёвскую таблетку»: достаточно принять и всё пойдёт как по маслу. Другие высказывают сомнения и даже разочарование: никакие они не универсальные и не всегда и не везде полезные. Впрочем, точно такова же судьба всех великих менеджерских изобретений ХХ века от KPI и BSC до RBP, TPS и прочих канбанов и кайдзенов.

Разберёмся:

Что такое компетенции?

Для начала разберёмся с терминами. Слово «компетенция» в русском языке имеет несколько значений.

Во-первых, так называют набор прав и полномочий, делегированных тому или иному должностному лицу, неважно, в бизнесе или в госструктурах: везде, где можно чем-нибудь управлять.

Самый простой пример: распоряжение финансовыми средствами. В компетенции начальника отдела свободно, ни с кем не советуясь, тратить по 100 000 рублей в месяц. Если сумма больше – необходимо получить разрешение вышестоящего начальника. А затраты в 500 000 рублей в месяц и выше – это уже компетенция финансового директора.

Распределение прав и полномочий в компаниях – отдельная и тоже важная тема, но речь не об этом. Другое значение этого слова, предмет данной статьи — качества людей, позволяющие им эффективно работать.

Немного истории

Качества людей, позволяющие им эффективно работать — это понятие пришло к нам в 90-е годы вместе с целым букетом разнообразных англоязычных терминов из области управления. Из советских деловых практик ему больше всего соответствует понятие «ПВК» — профессионально важные качества, которыми очень активно занималась отечественная психология труда.

Классический Scientific Management и, пришедшую ему на смену, Industrial Psychology очень раздражала одна вещь. А именно, что работник, в отличие от станка, не имеет технических характеристик, которые можно измерить и в дальнейшем использовать при профотборе, расстановке и обучении. Идеальный вариант – подобрать к каждой работе человека, подходящего к ней, как ключ к замку. Идея, на самом деле, спорная, но об этом поговорим ниже.

Для этого надо описать психологические требования, предъявляемые работой к человеку (в советской психологии их называли профессиограммами), а потом разработать методики оценки, в качестве которых прямо-таки напрашивались тесты. Такая точка зрения и сейчас очень распространена и у нас, и за рубежом, и на ней, собственно, и основана идея моделей компетенций.

Однако, с тестами не слишком получилось. Изначально измеряли, естественно, интеллект, понимаемый как способность решать логические задачи. Но никакой связи между IQ и профессиональной успешностью так и не обнаружили. Оно и понятно, каждый знает, что из школьных отличников далеко не всегда получаются хорошие работники.

Тогда обратились к тестам личностных качеств, прежде всего, к опросникам. Их разработано великое множество, от 16-ти факторного теста Раймона Кеттелла, MMPI, CPI, MBTI до столь популярных сейчас DISC, тестов SHL, Хогана и других.

Всё это смотрится очень красиво, и в бизнесе профессионального тестирования крутятся немалые деньги. Но есть одно НО, которое портит картину.

Что измеряют личностные тесты? Некие инвариантные, ни к чему не привязанные характеристики человека. Возьмём тот же DISC, любимый многими за простоту и скорость выполнения (всего 10 минут). Он оценивает 4 качества:

D — Господство — характеристика способности к руководству, самоутверждению, лидерству.

I — Влияние — характеристика социальных связей и коммуникабельности.

S — Устойчивость — характеристика терпения, постоянства, заботы.

С — Соответствие (добросовестность).

По результатам получаются красивые разноцветные картинки. Только один вопрос: какое это всё имеет отношение к реальной профессиональной успешности человека в конкретной компании на конкретном рабочем месте? Это относится не только к DISC, но и практически ко всем перечисленным выше психометрическим инструментам.

По интернету гуляет немало историй про то, как на основании тестирования компании отказывали лучшим с профессиональной точки зрения кандидатам, нанимая на работу подходящих по тестам, но бездарных на деле работников.

Мы не имеем ничего против профессионального психологического тестирования. Однако, вышеуказанные тесты и опросники измеряют, ещё раз напомним, инвариантные качества. Они показывают, каков данный человек, — его темперамент, характер, иные индивидуальные особенности.

Дело за малым: определить, а какой человек нужен здесь и сейчас? Для этого требуется валидизация. Например, померить по тесту лучших работников, построить «идеальный профиль» (профессиограмму) и дальше сравнивать с ней новичков. Допустим, компания хотя бы средняя по численности. Сколько времени займёт такое исследование, и стоит ли овчинка выделки и потраченного времени, сил и средств (ведь придётся нанимать специалистов по психометрике)? Не лучше ли мерить эффективность и качество?

Ещё одна пикантная деталь. Каждый HR знает, что в 10 компаниях благодаря различиям структуры, устройства бизнес-процессов, местной корпоративной культуре за одной и той же по названию должностью будет крыться 10 разных функционалов и, соответственно, требований к личностным качествам работников. Кое-где эффективность может достигаться диаметрально противоположными качествами работников. Применение западных тестов для оценки персонала в российских компаниях чревато тем, что лучшими по тестам окажутся работники, пригодные для работы там, а не здесь.

Иными словами, есть не слишком понятный разрыв между измеряемыми тестами качествами – «какой?» и тем, что, собственно, и требуется – «какой будет результат?»

И вот тут на сцене и появляются компетенции. Начало бума компетенций принято датировать 1973 годом, статьёй Дэвида МакКлелланда «Тестировать компетенции, а не интеллект», посвящённой решению проблемы отрыва тестирования личностных качеств от практики. МакКлелланд предложил вместо ответов на вопросы тестов изучать и оценивать реальные образцы поведения людей в конкретных деловых ситуациях, приводящего к успеху, или наоборот, к неудачам. Владение этим поведением он и обозначает как компетенции. Из таких образцов поведения и строятся модели компетенций.

На тему компетенций написано немало монографий. Авторы определяют компетенции по-разному, но различия скорее теоретического, не особенно важного для практиков характера. Вот определение из книги Л. и С. Спенсеров (первая монография по компетенциям, переведённая у нас в 2005 году): «Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях» (стр. 9.)». Понятно?

Эти определения можно свести к одному:

Компетенции — это сплав личных качеств, знаний и навыков, делающих человека эффективным не «вообще», а в конкретном занятии.

Не научное, зато очень ёмкое и точное определение: «Компетенции – это то, что человек любит и умеет делать!». Обратите внимание: здесь и знания и навыки (умеет) и личностные особенности (любит).

Зачем и как применять модели компетенций?

У компетенций, в отличие от тех же индивидуально-личностных качеств, есть несколько особенностей, делающих их потенциально очень продуктивным и удобным инструментом управления.

Во-первых, между компетенциями и результатами работы есть прямая и очевидная связь

Причём, её можно проследить на всех уровнях: конкретные должности и работники; подразделения со своим функционалом; компания в целом. Таким образом, можно одинаково обоснованно говорить как о компетенциях работников, так и о компетенциях компании в реализации тех или иных ключевых функций. Бывает, что такие компетенции создают конкурентные преимущества, обеспечивающие успех бизнеса. Например, компания может преуспевать за счёт того, что умеет приобретать и доставлять сырьё и материалы лучше других, в другой организации ответственный департамент умеет оптимально распределять финансовые потоки, а лучшие специалисты отдела продаж третего предприятия закрывают сделку при первом касании с потенциальным клиентом.

Во-вторых, компетенции (как сплав навыков и личностных качеств) можно развивать

Или приобретать на рынке труда, целенаправленно рекрутируя их носителей. Компетенции, как эффективные модели поведения, можно прописать в качестве корпоративных стандартов и распространять с помощью целенаправленных тренингов и коучинга. Таким образом, управление человеческими ресурсами приобретает понятное и логичное место в общей системе управления предприятием, непосредственно связанное с общей эффективностью.

Наконец, в-третьих, недостаток одних компетенций может компенсироваться развитием других

Эта возможность реализована, в частности, в модели компетенций Ломингер, к которой мы вернёмся ниже.

Эти свойства моделей компетенций превращают их из простого инструмента HR-менеджмента (например, методики оценки кандидатов на работу) в настоящее средство стратегического планирования управления человеческим потенциалом предприятия. Двигаясь «сверху вниз» от стратегии развития компании к необходимым компетенциям для достижения поставленных целей, можно оценить (с помощью SWOT – анализа) сильные компетенции и отсутствующие или недостаточные.

Вот реальный кейс из практики компании SkillCode

По заказу одной достаточно крупной и регионально распределённой компании была проведена оценка компетенций руководителей низового и среднего звена. Был обнаружен массовый дефицит коммуникативных компетенций; проще говоря, люди не умели и не стремились договариваться между собой, что создавало вечные нестыковки вплоть до конфликтных ситуаций. HR-дирекция предприятия разработала и реализовала серию соответствующих тренингов. Экономический эффект: контрольные показатели на 3-летнюю перспективу были достигнуты за год! Таких примеров можно найти достаточно много в литературе по лучшим HR-практикам и в специальной периодике.

Однако, воздержимся от эйфории. Возникновение каждого нового управленческого инструмента, нового подхода часто вызывает ощущение, что вот тут-то мы наконец поймали жар-птицу за хвост и решим все свои проблемы (в настоящий момент в роли жар-птицы выступает Всеобщая Цифровизация). Модели компетенций – далеко не новелла, эта тема развивается уже полвека, и накоплен достаточный опыт, чтобы оценить как возможности, так и ограничения.

В любом случае, модели компетенций – хороший, полезный инструмент для решения следующих задач:

— Профессиональный отбор (прежде всего на руководящие позиции)

— Создание корпоративных стандартов

— Оценка персонала

— Формирование резерва выдвижения

— Программы обучения и развития персонала, как групповые, так и индивидуальные

— Управление талантами

Какие бывают компетенции?

Первое и самое важное — два типа компетенций:

— «Твёрдые» (hard skills) или профессиональные

— «Мягкие» (soft skills) или надпрофессиональные

Есть профессии, где результаты и качество работы видны прямо и непосредственно. Механик может быстро определить и устранить неисправность автомобиля. Бухгалтер – сдать баланс без ошибок. Программист – написать красивый код по четко сформированному ТЗ.

И есть множество профессий офисных работников, где ни результат, ни поведение, к нему приводящее, а следовательно – компетенции, не очевидны. Надпрофессиональные, «мягкие» компетенции могут быть одинаково эффективны независимо от области деятельности. Например, умение руководителя поставить задачу подчинённому одинаково важно, что для завода, что для банка.

Не случайно МакКлелланд начал разработки моделей компетенций со служащих Госдепартамента США (аналог нашего МИДа) и работников социального обслуживания.

Ещё одно различие – уровень востребованности компетенций в компании

Общие корпоративные компетенции

Ими должен обладать любой работник компании, от уборщицы до Главного. Пример: Если к тебе обратились с вопросом или жалобой, выслушай, оцени запрос, дай адекватный ответ и прими меры при необходимости. Такие компетенции, т.е. модели поведения, прописываются в Корпоративных кодексах.

Компетенции по направлениям и подразделениям

Это касается, естественно, «твёрдых», но в не меньшей степени, «мягких» компетенций.

Компетенции должностей

Они используются как «входной фильтр» при подборе кандидатов для работы. Они могут быть «твёрдыми» для специалистов. Например, ГИП (Главный инженер проекта в строительстве) не ГИП, если он не владеет целым рядом правил и принципов, несоблюдение которых может привести к обрушению здания, а то и к потере человеческих жизней. А могут быть и «мягкими». Например, навыки управления производственным и/или иным подразделением.

За полвека работы над компетенциями разработано несколько библиотек, тезаурусов, наборов, словарей компетенций (у разных авторов по-разному), охватывающих, по идее, все возможные и востребованные практикой «мягкие» компетенции.

Они включают от нескольких десятков до сотен компетенций, для которых, опять же, разные консалтинговые компании находят свои фирменные названия. Признаемся честно: это делается в большей степени из рыночных соображений, дабы отчётливо дистанцироваться от других. Но если присмотреться, по сути, это примерно одни и те же, по крайней мере, похожие продукты. В основе их лежат компетенции, описания их проявлений. Другой вопрос – составление на их базе корпоративных компетенций для каждого конкретного предприятия, и тем более – методов и системы оценки этих компетенций для отдельных работников.

Понятно, что при таком обилии компетенций их необходимо поделить на группы, которые называют кластерами.

В модели Ломингер, которую мы берём исключительно в качестве примера, таких кластеров 6, в каждом от 1 до 7 групп компетенций.

1. Стратегические навыки: Понимание бизнеса, способность принимать сложные решения, способность к инновациям, созданию нового.

2. Функциональные навыки: Пунктуальность, организованность, делегирование и др.

3. Смелость: преодоление трудностей, умение принимать жёсткие решения.

4. Энергичность и настойчивость, нацеленность на результат.

5. Правильное позиционирование себя в организации. Навыки поведения, эффективного общения и др.

6. Межличностные навыки. Самый большой кластер, включающий 8 групп: от межличностных отношений до чувства юмора.

Неплохая техническая характеристика человека, правда? А почему нет, если работает?

Как разработать корпоративную модель компетенций?

Процедура это достаточно трудоёмкая и затратная. Построить модель компетенций для компании своими силами, без привлечения экспертов с опытом и подготовкой в этой области – задача вряд ли решаемая штатным работникам компании, включая HR, и так есть, чем заняться. Соответствующие услуги предлагаются как фрилансерами, так и консалтинговыми компаниями, а они оценивают свои услуги недёшево.

Первый и основной шаг в разработке моделей компетенций – определение целей и постановка задач. Определяя их в каждом конкретном случае, необходимо прежде всего ответить самим себе на ключевые вопросы:

— Какие проблемы компании модели компетенций помогут решить?

— Для каких должностей/подразделений мы будем их разрабатывать?

— Какую из доступных моделей компетенций (о них говорилось в предыдущем разделе) взять за основу? Ведь изобретать велосипед и начинать разработку с нуля не имеет никакого смысла. Ещё интересный вопрос: исходя из каких соображений и какими критериями мы будем руководствоваться при выборе моделей?

— А теперь – прикинуть план-график проекта разработки моделей компетенций по срокам и затратам, и подумать, стоят ли поставленные цели разработки таких усилий и инвестиций.

Собственно, процесс разработки всегда один и тот же:

— Берём готовую базовую модель;

— Определяем важные для нас ключевые компетенции (напомним, в каждой модели их десятки и сотни, и вряд ли они все нам нужны);

— Создаём из получившегося результата одну или несколько собственных моделей и окончательно решаем, где и как будем их применять;

— Поскольку дело серьёзное, желательно закрепить результат каким-то локально-нормативным актом за Августейшей подписью.

Нюанс: времена, нравы и задачи компаний меняются, а с ними – и ключевые компетенции. Так что возможно, через некоторое время придётся наши модели обновлять, или делать новые.

Из 4-х описанных выше стадий разработки самой сложной является вторая. Как определить, какие компетенции для нашей компании ключевые, какие – желательные, а какие не имеют значения?

Рассмотрим этот процесс на примере модели компетенций компании SkillCode

Взявшись за проект базовой модели компетенций, компания SkillCode во главу угла поставила идею импортозамещения. Это не случайно, поскольку создатели компании SkillCode по образованию и предшествующему опыту работы – военные авиационные инженеры. Ну, вы понимаете. Люди ВПК.

Задачи были поставлены по схеме, стоящей сейчас перед нашим ВПК и Авиапромом: Собственная Российская Модель, учитывающая практики наших Зарубежных Партнёров, притом от их поставок независящая, удобная и функциональная для Отечественного Пользователя, «откалиброванная» по ключевым компетенциям.

Модель компетенций SkillCode разрабатывалась с учётом западных образцов, но прежде всего на основе экспертных оценок HR-менеджеров и руководителей российских компаний. Все опрошенные отмечали, что хотели бы получить простой, недорогой, системный, универсальный и надёжный инструмент для решения конкретных практических задач.

Модель SkillCode основана на следующих принципах:

— Ориентация на широкое применение и приемлемая стоимость. Многие популярные модели компетенций и тесты предназначены для единичных оценок топ-менеджеров и достаточно дороги. Модель SkillCode позволяет провести массовую оценку компетенций специалистов, линейных руководителей, менеджеров среднего звена, а также высшего управленческого состава. Доступная стоимость продуктов SkillCode и система скидок предоставляет возможность пользоваться HR Tech платформой как небольшим командам, так и корпорациям.

— Интуитивная понятность. Каждая компетенция имеет название и описание в простых, очевидных терминах, так, чтобы можно было представить или вспомнить человека, у которого данная компетенция развита сильно или наоборот, слабо, и какие последствия это влечёт.

— Необходимость и достаточность набора компетенций. Набор компетенций SkillCode охватывает все значимые для работы надпрофессиональные качества респондентов. Компетенции не перекрываются и не дублируют одна другую.

— Компактность, удобство, легкость. Онлайн диагностика SkillCode не занимает слишком много сил и времени как у респондентов, так и у пользователей – HR-менеджеров и руководителей: результаты диагностики формируются мгновенно, а система предоставляет полноценный набор инструментов для построения профилей компетенций должности, а также сравнения как сотрудников, так и кандидатов.

Модель компетенций SkillCode содержит 36 шкал, объединённые в 3 кластера:

— Управление

— Коммуникация

— Мотивация

Диагностический материал SkillCode включает 4 типа заданий:

— Стандартизованные вопросы и задания, применяемые в интервью по компетенциям

— Кейсы, конкретные ситуации из управленческих практик, используемые при ассессменте

— Логические задачи

— Оценка психологических особенностей

Модель SkillCode реализована на программно-аппаратной платформе, позволяющей пользователю:

— Вести базу результатов выполнения тестов сотрудниками в онлайн режиме;

— Получать результаты в виде количественных показателей, рейтингов сотрудников, текстовых расшифровок и визуализации в форме лепестковых диаграмм;

— Собирать статистику результатов уровня надпрофессиональных компетенций по компании в целом, отдельным подразделениям и категориям персонала;

— Проводить индивидуальные сравнения, например, при отборе кандидатов для работы или на занятие той или иной должности;

— Строить групповые профили, например, при изучении профессионально важных компетенций для отдельных должностей: сравнение профилей сильных, средних и слабых работников.

Методика SkillCode позволяет быстро и эффективно строить общекорпоративные, групповые или профессиональные профили компетенций для конкретной компании, а также разрабатывать точечную индивидуальную программу развития необходимых навыков для конкретных специалистов и находить таланты внутри компании. Проведя общее тестирование работников и выявив профили образцов — носителей культуры компании, можно определить 5-7 ключевых компетенций в области управления, мотивации и коммуникаций, которые необходимо развивать и поддерживать у персонала.

Можно также оценить уровень морально-психологического единства: до какой степени ключевые общекорпоративные компетенции распространены в коллективе. Таким же способом можно построить профили ключевых компетенций для отдельных подразделений, коллективов и должностей.

В целом модель SkillCode ориентирована на самостоятельное использование HR-менеджментом компании – Пользователя. Однако, при возникновении дополнительных запросов, эксперты SkillCode с удовольствием окажут необходимую консультативную и практическую помощь.

Большое количество вопросов и путаницы возникает при определении таких понятий, как «компетенция» и «компетентность» менеджеров, работающих в «полях». На самом деле, всё не так сложно. Начну с «компетенций».

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Компетентность — это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Например, компания вряд ли выдвинет на должность руководителя отдела продаж медицинского представителя с 15-летним стажем работы, так как у него есть огромный опыт работы представителем, но никак не крупным управленцем.

В 1992 году Woodruffe сформулировал одно из довольно удачных определений компетенции. Согласно его формулировке, «компетенции — это модели эффективного поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнять рабочие задачи на должном уровне». А модели поведения не существуют сами по себе, а являются продуктом знаний человека, его умений, навыков, мотивации (!) и личностных характеристик.

Матрица компетенций Lominger

Одно из лучших описаний компетенций было предложено компанией Lominger, до недавнего времени материал был доступен только на английском языке, но теперь появилась и русскоязычная версия.

Компетенции «Lominger» — это популярная модель оценки компетенций персонала, которую разработала американская компания Lominger (ныне часть Korn/Ferry International). С помощью этой модели оценивают и профессиональные, и личностные качества человека, его работу в команде, способность к обучению, умение работать в неопределённой ситуации.

Модель состоит из описания 6-основных кластеров (групп) компетенций:

— Стратегические навыки

— Функциональные навыки

— Смелость

— Энергичность и настойчивость

— Навыки правильного позиционирования себя в организации

— Межличностные навыки

В каждом из кластеров содержится разное количество компетенций, они разбиты на подгруппы и описаны по основным признакам. Например, в первом кластере (стратегические навыки) в подгруппе А (понимание бизнеса) содержится 3 основных компетенции: «деловая хватка», «функциональные и технические навыки» и «способность к техническому обучению».

Всего в модели Lominger описано 67 компетенций. Ниже я приведу описание кластеров и название самих компетенций и покажу на примере, как может выглядеть модель компетенций для FLM и SLM.

Более подробное описание каждой компетенции можно найти в интернете в открытом доступе.

Для менеджеров «полевых» сил не обязательно обладать всеми 67 компетенциями. Для того, чтобы понять, какими компетенциями, необходимыми для работы на должности менеджера в конкретной компании, должен обладать сотрудник, многие организации на основании компетенций Lominger разрабатывают свои модели компетенций, которыми затем успешно пользуются при назначении соискателей на менеджерские должности и в развитии своего персонала.

Приведу вам пример создания модели компетенций для «полевых» менеджеров.

Демонстрируемая модель состоит из 3-х блоков: ключевые (или базовые) компетенции, лидерские (менеджерские) и функциональные. В каждом блоке описывается, как правило, не более 8-и компетенций с учётом того, что такого количества вполне достаточно для выполнения работы. Кроме того, в случае необходимости развития отдельных «западающих» компетенций можно будет в достаточно короткий срок «подтянуть» некоторые из них.

Ключевые (базовые) компетенции — это те компетенции, без наличия которых сотрудник не может занимать менеджерскую позицию в принципе.

Лидерские (менеджерские) компетенции — это компетенции, позволяющие менеджеру быть не просто формальным управленцем, но и лидером в своём коллективе.

Функциональные компетенции (или soft skills) — это те умения и навыки, которые нужны менеджеру для выполнения своих непосредственных задач.

Если первые две группы являются для большинства компаний общими, то функциональные компетенции могут сильно отличаться между компаниями в зависимости от функционала, определённого задачами и культурой компании.

Начну с ключевых (базовых) компетенций менеджера «первой» линии — FLM.

Основные восемь компетенций, без которых работа менеджера «первой» линии просто не получится, выглядят так:

Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

Гибкость. Без наличия такой базовой компетенции невозможно работать менеджером и кем-то управлять. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера, работающего с людьми. При этом не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это — две большие разницы.

Примеров неудач работы негибких людей на менеджерских должностях море. Вспоминаю одну историю про представителя, который никак не мог правильно сдать авансовый отчёт. Вместо того, чтобы провести с ним дополнительное время и показать, как правильно составлять отчёт, линейный менеджер ничего лучше не придумал, как раз за разом возвращать представителю документы на переделку. Закончилось это тем, что представитель сначала заправлял автомобиль за свои деньги, а потом и они у него закончились. И он написал менеджеру, что ему не на что заправлять машину, поэтому он будет ходить на визиты пешком, но просит снизить ежедневный норматив с 12 визитов до 10.

Как вы думаете, что сделал менеджер? Правильно, отказал. Конфликт дошёл до меня, я вызвал к себе менеджера и спросил, что мешало научить корректно делать авансовый отчёт, и почему в такой явно конфликтной ситуации нельзя было уменьшить число визитов на 2 в день. Ответ меня убил: «У меня все делают 12 визитов, пусть и он делает». «Но ведь остальные делают визиты на машине, а он будет ходить пешком; он же не отказывается делать визиты, он просто просит уменьшить их число на 2». «Ничего, пусть ходит пешком и делает 12 визитов в день, как все».

Нацеленность на результат. Здравая нацеленность на результат, прошедшая через этап создания нормального процесса, который может привести к положительному результату.

Сотрудничество. Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те «полевые» менеджеры, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное — выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, а там — «хоть трава не расти».

К сожалению, на фарме описанная экзотика — далеко не редкость. Часто такое положение дел обусловлено неверной политикой высокого начальства, которое не тратит времени на консолидацию команды и кросс-функциональное взаимодействие, ограничиваясь лишь «верёвочными тренингами», «бегом в мешках» и прочей «мотивационной» стратегией. При этом не прививается желание работать совместно с остальными сотрудниками компании, что заканчивается склоками, сварами и нежеланием общаться.

Навыки построения межличностных отношений. Менеджер должен вызывать у окружающих положительные эмоции и располагать к себе. Так как на рынке ценится пунктуальность и обязательность, они тоже должны стать «визитной карточкой» менеджера.

Смелость. Именно смелость, а не авантюризм и безбашенность при принятии сложных решений и взятии ответственности на себя. Речь идёт вовсе не об экспромтах непосредственно при выполнении задачи. «Самый лучший экспромт — хорошо подготовленный экспромт». К компетенции «смелость» относится и возможность сказать «нет».

Управление в комплексной среде. Это — умение извлечь из большого числа довольно противоречивой и неполной информации те сведения, которые дадут возможность тщательно подготовиться к развитию событий на рынке и в коллективе даже по самому нежелательному сценарию.

Определение приоритетов. Сначала — ключевые/важные задачи, потом — все остальные. Подробнее на этом остановимся в разделе по «тайм-менеджменту».

Саморазвитие и самоанализ. К сожалению, в оценку результатов работы «полевых» менеджеров большинства компаний фармацевтического рынка не входит самоанализ произведённых действий с целью изучения и оценки собственных ошибок и ошибок подчинённых представителей.

Без этого можно довольно скоро превратиться в человека, который не только постоянно наступает на одни и те же грабли, но и носит их с собой, чтобы наступать было удобнее.

Кроме того, менеджер «первой» линии не должен «забронзоветь» от пары-тройки успешных действий (своих или команды), он должен постоянно совершенствовать свои умения и навыки, а в этом ему должна помогать компания.

Двигаемся дальше. Переходим к лидерским компетенциям FLM.

Понимание бизнеса. Важнейшая компетенция для тех, кто занимается управлением медицинскими представителями, работающими с «рекомендателями» по созданию спроса на продукты компании.

«Полевому» менеджеру необходимо знать основные принципы функционирования фармацевтического рынка. Кроме того, необходимо постоянно следить за изменениями законодательной базы и трендов рынка, разбираться в том, каким образом ЛПУ и аптечные учреждения строят свой бизнес, как зарабатывают деньги и выстраивают свои отношения с другими производителями.

Стратегическое мышление. Речь идёт о перспективной оценке возможностей каждого отдельного сегмента клиентов, каждой отдельной целевой аудитории на территории ответственности. Причём, желательно, не по всему портфелю, а по отдельным брендам и их SKU и продажам в зоне ответственности.

Создание эффективных команд. Не зря очень популярной стала такая сентенция: «люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров». Команда будет эффективной только в том случае, если всем её членам будет комфортно работать. «Комфортно» вовсе не означает сидение в тёплом офисе на удобном кресле с чашкой кофе в руках. «Комфортно» — это когда сотрудниками управляет человек, а не робот; ставятся понятные и достижимые задачи и планы; объективно подводятся результаты; сотрудников не демотивируют бытовым хамством и унижением достоинства. И когда каждый на своём рабочем месте выполняет свою работу.

Управление конфликтными ситуациями. Менеджер должен иметь хотя бы базовые знания в области конфликтологии. Почему-то на современной фарме часто слово «конфликт» носит крайне отрицательный характер и визуально представляется как некий скандал с воплями и взаимными упрёками. На деле, конфликт — это ситуация, в которой каждая из сторон занимает позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Однако, возникающий конфликт обладает и конструктивными функциями, если он разрешается в результате переговоров. Умение отделить эмоциональную составляющую конфликта и определиться с истинными причинами конфликта должно стать неотъемлемой частью профессионального «портфеля» менеджера.

Управление инновациями. Менеджер должен совместно с коллегами и сотрудниками других отделов и направлений постоянно разрабатывать новые подходы к работе, осваивать и применять наиболее передовые методики, непрерывно мониторировать рынок в поиске интересных методов работы конкурентов.

При этом не должно быть оголтелого фанатизма, который в первый год пандемии Covid-19 выплеснулся в виде «телефонного терроризма» и «диджитального цунами» на врачей и фармацевтов. В ряде фармкомпаний началась паника — а как же врачи (кстати, находящиеся на передовой борьбы с инфекцией) переживут пару-тройку месяцев без нашего напоминания о продуктах? То ли руководители побоялись, что их упрекнут в бездействии на визитном поприще, то ли кто-то действительно поверил, что врачу в «красной зоне» ну очень не хватает пары-тройки телефонных звонков с рассказом о продукте, который никак в данный момент от использовать не сможет, хоть и слышал о нём уже до этого.

Управление в условиях неопределённости. Одна из основных компетенций любого менеджера. В последние годы назвать фармацевтический рынок «стабильным» язык не поворачивается — количество проектов, изменений, законодательных актов только увеличивается. Естественно, до внедрения всего задуманного и появления устойчивости в работе новых правил рынок лихорадит, он становится нестабильным и не таким предсказуемым, как бы хотелось.

Например, менеджер должен понимать, что любой подписанный контракт между производителем и аптечной сетью — это даже не «протокол о намерениях». Многие пункты договоров выполняются отнюдь не идеально, отчётность оставляет желать лучшего, дисциплина выполнения договорённостей остаётся на стабильно среднем уровне. При этом штрафные санкции, прописанные в договорах, производителями используются крайне слабо — «мы можем испортить отношение с сетью», да и аптечные сети прекрасно понимают, что реально на бумаге всё выглядит куда более грозно, чем на практике. К сожалению, мечта компании о том, что контракт с отдельно взятой аптечной сетью будет выполнен не только по объёму, но и по отдельным брендам (и их SKU), и с нужной географией поставок (тоже в заранее оговорённых объёмах, продуктовой линейке и сроках) до сих пор напоминает футуристические картинки из 60-х, посвящённые мобильным смартфонам. Поэтому всё время нужно делать корректировки в стратегии и тактике работы подчинённого подразделения и подстраиваться под обстоятельства.

Умение разбираться в людях. Объективность оценки сотрудников, которыми руководит менеджер — большое искусство и долголетняя практика. Нужно и не нанять худшего, и не отпустить лучшего к конкуренту, и понимать индивидуальную мотивацию каждого подчинённого на определённом этапе его карьеры. Кроме этого, менеджеру нужно уметь налаживать отношения со своим руководством и с сотрудниками других подразделений.

Привлечение и развитие талантов. В обязанности линейного менеджера входит и развитие подчинённых по созданному индивидуальному плану развития. Об этом — далее в книге.

Как я уже говорил, базовые и лидерские компетенции у менеджеров FLM и SLM совпадают. Осталось привести только те функциональные компетенции, которыми должны обладать менеджеры для выполнения своих должностных обязанностей. Вот тут точно будут различия, и не только между уровнями менеджеров, но и между пониманием таких компетенций руководством разных компаний.

Для удобства привожу сводную таблицу совпадающих и различающихся функциональных компетенций. Совпадающие окрашены в зелёный цвет, различающиеся — в красный с указанием основных отличий.

Компетенции XXI века

Важной темой являются так называемые «компетенции менеджеров XXI века». Ниже в таблице — 10 необходимых компетенций, появившихся в этом столетии и обязательных для наличия у менеджеров. [₇]

Несколько дополнений к портрету «полевого» менеджера

В июле 2020 года сервис «Работа.ру» провёл опрос респондентов о самых важных качествах среди коллег. Опрос проводился среди работающего населения России старше 18 лет. В нем приняли участие 4400 человек по всей стране. Респонденты могли выбрать не более трех вариантов ответа.

Хотя опрос проводился не целенаправленно среди менеджеров, полученные результаты могут быть использованы как характеристики тех качеств, которыми должны обладать «полевые» руководители.

Итак, Топ-5 качеств, отмеченных респондентами как самые важные, выглядят так (можно было давать несколько ответов, поэтому итоговая сумма явно больше 100%): профессионализм — 47%; уважение к другим людям и их труду — 40%; ответственность — 34%; помощь в трудных ситуациях — 29%; заинтересованность в качестве работы — 28%. В варианте «другое» 2% опрошенных отметили умение коллег работать в команде.

Интересная информация о наборе качеств, которыми должен обладать менеджер, представленная в виде нижеследующей картинки.

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, hh.ru, поговорила о тонкостях интервью по компетенциям с Мариной Захаровой, экспертом по оценке персонала и специалистом по интервью по компетенциям.

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата.)

Не пережив определённую ситуацию в реальности, человек может искренне заблуждаться насчёт того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Обратный пример: анализ компетенции «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, повышать свой профессиональный уровень. В ассессменте это измерить нельзя, в опросниках можно, но только косвенно. Идеальный способ — интервью по компетенциям.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Один человек сразу подберёт подходящий пример и опишет его столь подробно, что дополнительные вопросы не понадобятся. Другому придётся помочь уточняющими вопросами: бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном? И далее: как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый? По какому принципу решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой? Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?

Вопросы «вырастают» из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. При этом важно не подсказывать кандидату, какой ответ вы от него ждёте. Избегайте вопросов вроде «Как вы планировали своё рабочее время?» или «Как вы фиксировали задачи?». В таком случае кандидат поймёт, чего от него ждут, и может выдавать желаемое за действительное.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

1. Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

2. Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

3. Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

1. Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

2. Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

3. Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

В ходе разработки инструментария управления компетенциями, которому посвящена данная глава, может быть использован такой подход, применяемый в современном менеджменте, как «дорожная карта», которая представляет собой стратегический план, подразумевающий чёткую последовательность достижения этапов и решения задач в определённые сроки, направленный на достижение необходимых целей, характеристик[1].

В целом, в модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации можно условно выделить три блока: внешний подбор кадров, внутреннее развитие кадров (управление знаниями), а также внутренняя оценка кадров (см. табл. 5).

Таблица 5 Общая схема построения модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации[2]

Блок системы управления компетенциями	Текущая ситуация	Год	Цели, достижения
1	2	3	4	5
Внешний подбор кадров	Существующие характеристики в исходный момент времени	Этапы, задачи, промежуточные достижения в чёткой последовательности по годам	Ожидаемый результат
Внутреннее развитие кадров (управление знаниями)
Внутренняя оценка кадров

Прежде чем приступать к формулировке основных этапов, необходимо определить сущность и основные характеристики модели компетенций, а также сформулировать алгоритм её формирования в системе конкурент-менеджмента.

Согласно исследованиям в теории менеджмента, модель компетенций представляет собой систему, включающую набор компетенций, относимых к работникам и используемых для идентификации их особенностей и характеристик[3]. При этом, такая модель может представлять собой как базовую структуру компетенций без привязки к конкретному предприятию, так и внедрённую систему, включающую ключевые компетенции фирмы и компетенции персонала; а также, на практике может быть использована для любого уровня организационной иерархии управления (включая отдел, функцию, проектную группу)[4][5]. Каждая компетенция в модели должна иметь подробное описание различного рода качеств и особенностей, наличие которых предполагается у носителя данной компетенции[6]. Иными словами, это могут быть стандарты поведения персонала на том или ином организационном уровне.

Комплекс деталей, входящих в описание модели компетенции, определяется в зависимости от области её применения.[7][8]

С одной стороны, чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее становится ее использование. Слишком подробная модель не позволяет с точностью разделить компетенции друг от друга в силу близкого их значения, а также излишней масштабности для восприятия. Данный фактор снижает эффективность использования модели. С другой стороны, слишком общая и простая модель компетенций не позволяет детерминировать специальные качества, применение которых необходимо для решения тех или иных профессиональных задач.

Стоит отметить, что формирование модели компетенций в системе конкурент-менеджмента также зависит от критериев их различия. Каждую компетенцию можно детерминировать, как комплекс родственных индикаторов, описывающих поведение или качества. При этом, важно, чтобы компетенции коррелировали с реальными рабочими задачами[9].

Индикаторы могут быть определены как установленные стандарты поведения, отражающиеся в профессиональной деятельности работника, обладающего конкретной компетенцией.[10] Такого рода индикаторы можно группировать в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового наполнения компетенции. Можно сформировать простую (компетенции без выделения уровней) или сложную (компетенции, дифференцированные по уровням) модели.

Компетенции без уровней составляют простую модель, характеризующуюся простыми стандартами поведения. Она может иметь единственный универсальный уровень индикаторов для всех компетенций. При этом, все индикаторы применимы ко всем видам работы.

Единый перечень индикаторов поведения необходим, когда все индикаторы поведения актуальны в профессиональной деятельности всех руководителей высшего уровня.

В случае, когда модель компетенций в системе конкурентменеджмента описывает достаточно широкий спектр видов профессиональной деятельности с различными требованиями, индикаторы можно группировать или разделить по уровням, что способствует упрощению восприятия и целесообразно в случаях, когда модель применяется к различным функциональным областям.

Один из подходов к дифференциации компетенций по уровням предполагает сведение стереотипов поведения в уровни, каждому из которых соответствует определенный балл в зависимости от сложности развития необходимой квалификации. На практике, некоторые организации привязывают такие уровни к «грейдам», представляющим своего рода уровни квалификации персонала (по аналогии с квалификационными разрядами)[11][12][13]. При этом, как правило, имеет место связь между уровнями компетенций и степенью сложности выполняемой работы, а также занимаемой должностью в управленческой иерархии, но такая связь не всегда очевидна, поэтому многие предприятия предпочитают не учитывать существующую организационную структуру при составлении многоуровневой модели компетенций.

В теории менеджмента существует также подход к распределению компетенций по уровням на основе профессиональных качеств, требуемых от работника. Такой подход применяется, когда модель компетенций относится к одной функции.[14]

Введение уровней позволяет с высокой степенью точности оценить компетенции работников при достаточно простой структуре модели компетенций.

Многоуровневые модели имеют один комплекс необходимых поведенческих стандартов для каждого уровня.

С целью быстрой и точной идентификации, каждой компетенции присваивается определенное уникальное название с соответствующим описанием. Название представляет собой короткий термин, чётко отделяющий одну компетенцию от других.

Описание компетенции может быть составлено различными способами.

Первый способ — сформулировать критерии поведения и качеств, соответствующие определенной компетенции. Такой способ наиболее эффективен в ситуациях, когда содержание компетенции описывает один комплекс критериев поведения.

Второй способ — развернутое описание значения данной компетенции для компании. Данный способ наиболее эффективен в случае, когда модель компетенции характеризует несколько уровней поведения.

В качестве уровня может быть выделен кластер компетенций как комплекс связанных между собой по какому-либо критерию компетенций. Типичные модели компетенций включают:

— кластеры по критерию интеллектуальной деятельности;

— кластеры по критерию профессиональных действий;

— кластеры по межличностному взаимодействию.

Если все компетенции, составляющие модель, относятся ко всем видам профессиональной деятельности, осуществляемой в рамках компании, то такого рода модель в менеджменте называют «Основной моделью компетенций».[15] При этом, основная модель не включает в себя те компетенции, которые отражают различия в профессиональной деятельности рабочих групп, для которых данная модель предназначена. Такая модель компетенций состоит из тех компетенций, которые включают стандарты поведения, являющиеся универсальными для всех видов профессиональной деятельности, либо исключительно те стандарты, которые предназначены для особых видов деятельности в определенной организации.

Чтобы модель компетенций успешно применялась в системе конкурент-менеджмента и приносила соответствующий ожидаемый результат, она должна использоваться в соответствии с установленным предназначением, а также соответствовать определённым стандартам качества или, иными словами, критериям[16][17].

1. Прозрачность и легкость для понимания:

— каждая структурная единица модели должна трактоваться однозначно;

— модель должна описываться понятным для всех пользователей языком, принятым в компании;

— модель должна быть структурно простой и логичной.

2. Релевантность: полезность и применимость всеми работниками, для которых предназначена модель, признание всеми работниками индикаторов поведения как критериев качества, а также признание пользы от использования модели (причём, в специальных моделях, в отличие от общих, релевантность может быть актуальна для ограниченного числа пользователей).

3. Учет планируемых или прогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде, которые могут оказать влияние на деятельность компании, причём, такие изменения могут быть внедрены в модель в качестве стандартов поведения, предполагающих способность выполнения необходимых профессиональных действий и соответствие определенным качествам работников при наступлении изменений.

4. Дискретность, предполагающая очевидное отличие и определение границ каждой компетенции в сравнении с остальными за счёт использования уникальных и понятных индикаторов:

— компетенции не должны зависеть друг от друга;

— каждая компетенция должна быть уникальной и встречаться только в одном кластере или структурном блоке;

— индикатор поведения не должен соответствовать сразу нескольким компетенциям или уровням компетенций;

— индикаторы должны описывать напрямую измеряемые проявления компетенции работника;

— индикаторы должны исключать случаи дублирования компетенций;

— индикаторы должны чётко и однозначно описывать действия и поведение работника.

5. Справедливость по отношению ко всем сотрудникам, предполагающая равенство доступности и равенство оценки.

Перечисленные критерии служат руководством для оценки модели компетенций в системе конкурент менеджмента организации. Такие критерии должны быть приняты до формирования и внедрения модели компетенций как необходимые стандарты качества и могут быть расширены и дополнены ответственным за внедрение в зависимости от предполагаемых условий и целей применения модели той или иной организацией[18]. Причём, в случае, если модель компетенций является общей, данные критерии актуальны для всех работников и бизнес-процессов, а в случае применения специальной модели компетенций, критерии должны быть актуальны для соответствующего охватываемого функционального звена или группы работников.

Общая модель компетенций включает стандарты поведения для всех функциональных подразделений и работников в системе конкурент-менеджмента организации. Её можно представить в качестве интегральной модели, сводящей в единое целое группу специализированных моделей. При этом, общая модель компетенций должна отвечать определенным требованиям:

— она должна быть применимой для всех работников;

— она должна быть применимой в любых предполагаемых ситуациях.

Также, можно выделить принципы, которые рекомендуется соблюдать при первоначальном формировании и формулировании модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации[19]:

— привлечение к разработке модели работников — предполагаемых будущих пользователей данной модели компетенций;

— информирование работников о сущности и причинах процессов, происходящих в компании;

— настройка стандартов поведения в описании каждой компетенции таким образом, чтобы они соответствовали особенностям работы всех предполагаемых пользователей.

Отдельно стоит отметить один из важных факторов, который необходимо учесть при формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации — это учёт компетентностной модели образовательной сферы, т. е. тех шаблонов, по которым происходит подготовка потенциальных работников в образовательных учреждениях. Важно учитывать, что при подборе кадров может возникнуть ситуация, при которой образовательная модель компетенций, на базе которой был подготовлен потенциальный работник, не соответствует, в полной мере, сформированной в организации модели компетенций. Причём, данная проблема остаётся актуальной в России на протяжении многих лет, что видно из статей В. А. Болотова и М. В. Бундина, которые упоминают об одной и той же проблеме в разные временные периоды.[20][21]

Основные этапы составления модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации можно представить следующим образом.[22]

1. Формирование целей и задач.

2. Планирование проекта.

3. Проверка и финальная корректировка модели компетенций.

4. Внедрение модели компетенций в работу.

Все работники, профессиональная деятельность которых охватывается данной моделью компетенций, должны иметь представление, какой личный вклад они могут внести в поддержание работоспособности модели.

Мы построили собственный шаблон модели компетенций, дополнив базовую модель, предложенную С. Уиддет и С. Холлифорд[23], выделением дополнительного уровня в виде групп компетенций.

На рис. 7 приведена общая схема модели компетенций, а также приведены примеры кластера, групп, компетенций и индикаторов.

Рисунок 7 — Модернизированная структура модели компетенций на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд[24]

Самую общую группировку составляют кластеры, которые подразделяются на группы компетенций. Группы, в свою очередь, делятся непосредственно на компетенции. При этом, каждая компетенция имеет определённый уровень развития и соответствующий индикатор, позволяющий определить этот уровень развития.

Количество кластеров, групп и компетенций может варьироваться в зависимости от конкретной модели, но количество кластеров всегда меньше, чем количество групп, а количество групп всегда меньше, чем количество компетенций. Существуют также вариации структуры без выделения групп, в которых компетенции напрямую делятся на кластеры. Группы имеет смысл выделять как промежуточную иерархию при большом количестве компетенций (20 и более).

Во всемирной практике менеджмента наиболее распространёнными являются перечисленные ниже подходы, на основе которых формируются модели компетенций.

«Метод Хея» («Hay Group») — метод направляющих профильных таблиц Э. Хея, взявший за основу факторную систему оценки должностей. Широко используется в мире, но, в основном, для системы материального стимулирования персонала.

«Метод OPQ» («Occupational Professional Questionnaire» компании «SHL») — используется для оценки потенциала разных категорий сотрудников. «OPQ» дает информацию по типам лидерства, ролям в команде по Белбину, стрессовым факторам, а также позволяет оценить потенциал для развития управленческих компетенций по универсальным моделям компетенций.

«Saville» — модель П. Савиля, использует опросники для многогранной оценки профессионального, личностного, управленческого и лидерского потенциала.

«Ломингер» (c 2006 г. в составе «Korn/Ferry international») — модель, включающая широкий спектр из 67 компетенций, сгруппированных в кластеры и группы и охватывающих максимально широкий спектр профессиональных и личностных характеристик, необходимых в рабочем процессе. Инструменты «Ломингер» используются в 85 странах, в половине компаний, входящих в рейтинг «Fortune 500». Среди них: «Филипп Моррис Интернэшнл», «Кока-Кола», «ПепсиКо», «Марс».[25]

Модель компетенций «Ломингер» представляется достаточно универсальной и гибкой, т. к. включает в себя как личностные, так и профессиональные компетенции, применяемые в разных сферах деятельности. К тому же, компетенции, предложенные в данной модели, относительно совместимы с классическим перечнем, выработанным С. и Л. Спенсерами[26].

Чтобы сформировать модель, необходимую для разработки авторского инструментария конкурент-менеджмента, необходимо учесть три аспекта:

1) перечень компетенций из модели «Ломингер», а также перечень и описания компетенций из исследования С. и Л. Спенсеров;

2) классификация компетенций по двум детализациям, произведённая в п. 1.2;

3) общая структура модели на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд (в качестве шаблона).

В ходе разработки инструментария конкурент-менеджмента, за основу был взят перечень компетенций «Ломингер» и модифицирован с учётом классического перечня, составленного С. и Л. Спенсерами, с подбором наиболее подходящих описаний каждой компетенции.

Затем, в результате группировки компетенций по кластерам и группам на основе детализаций, полученных в п. 1.2, интегрированных в шаблон модели с кластерами и группами, выявленный в ходе исследования выше, мы получили полноценную модель компетенций, включающую 67 наименований, разбитых на 15 групп или 5 кластеров. В табл. А.1 Приложения А приведена полная модель компетенций по схеме «Кластеры — группы — компетенции» с описанием каждой компетенции. В табл. А.2 Приложения А приведены характеристики каждой из компетенций. В табл. 6 в общем виде представлена полученная модель компетенций в детализации «Кластеры — компетенции».

Резюмируя проведённые исследования, можно сделать вывод о том, что в процессе формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента необходимо соблюсти ряд требований, которыми обусловлена успешность дальнейшего внедрения модели в рабочий процесс компании. В частности, важна ясность применительно к конкретным условиям, достигаемая путём постановки целей, которым будет служить данная модель компетенций.

Компетенции должны иметь описание в виде комплекса стандартов поведения, применимых к особенностям различного рода рабочих процессов в разных функциональных подразделениях управленческой иерархии и в рамках различных бизнеспроцессов.

Таблица 6 Модель компетенций в системе конкурент-менеджмента организации в детализации «Кластеры — компетенции »[27]

 

Ряд компаний применяют общую модель без уровней, состоящую из небольшого количества компетенций, как наиболее простую и понятную для всех конечных пользователей. С другой стороны, сформированная модель, которая сочетает в себе разные уровни детализации компетенций, за счёт своей гибкости может использоваться как универсальная для разных уровней менеджмента и для разных функций.

Качество составления модели компетенций оказывает прямое влияние на эффективность и долгосрочность её использования в рамках стратегии менеджмента. Полученная модель должна отвечать как текущим особенностям работы персонала и всей компании, так и будущим потребностям с учётом предполагаемых изменений внешней и внутренней среды организации. Модель компетенций должна соответствовать таким стандартам и принципам, как: справедливость и ясность для всех пользователей, релевантность, дискретность и долгосрочность.

Необходимо также организовать процесс вовлечения будущих пользователей модели компетенций в её разработку на разных этапах, а также получение от них обратной связи и тестирование компетенций на предмет соответствия критериям оценки положительных и отрицательных результатов профессиональной деятельности.

Сформированная в результате исследования схема модели компетенций позволяет наиболее гибко подходить к процессу управления компетенциями на различных уровнях, а именно, как на уровне персонала, так и на уровне всей организации, что, в конечном счёте, является залогом создания эффективной системы конкурент-менеджмента бизнеса.

Полученная модель компетенций является необходимой базой для построения матриц в различной детализации системы менеджмента: как на уровне кластеров или групп, так и на уровне компетенций.

Список использованных источников

[1]Джемала М. Корпоративная «дорожная карта» — инновационный метод управления знаниями в корпорации // Российский журнал менеджмента. — 2008. — Т. 6. — № 4.

[2]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

[3]Чернова, С. А. Метод разработки моделей компетенций/С. А. Чернова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 5.

[4]Zwell, M. Creating a Culture of Competence/M. Zwell. — NY: Jouh Wiley & Sons, 2000. — P. 201—249.

[5]Anbari, F. T. Post-project reviews as a key project management competence/F. T. Anbari, E. G. Carayannis [et al.] // Technovation. — 2008. — № 28 (10). P. 633—643.

[6]Draganidis, F. Competency-based management: A review of systems and approaches/F. Draganidis, G. Mentzas // Information Management & Computer Security. — 2006. — Vol. 14, № 1. — P. 51—64.

[7]Whiddett, S. A Practical Guide to Competencies. How to enhance individual and organizational performance / S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2003. — P. 49—60.

[8]Ashkezari, M. J. D. Using Competency Models to Improve Human Resource Management/M. J. D. Ashkezari, M. N. Aeen // Ideal Type Of Management. — 2012. — Vol. 1, № 1. — P. 59—68.

[9]Parry, S. B. The quest for competences: competency studies can help you make HR decision, but the results are only as good as the study/S. B. Parry // Training. — 1996. — Vol. 33. — P. 48—56.

[10]Катаев, С. Г. Индикаторный метод оценивания компетенций/С. Г. Катаев, Ю. О. Лобода, Е. А. Хомякова // Вестник ТГПУ. — 2009. — № 11. — С. 70—73.

[11]Городнова, А. А. Управление знаниями. Современные концепции стратегического управления и парадигма конкурентоспособности: материалы юбилейной научной конференции/А. А. Городнова // Будущее России: Нижегородский регион. Экономика, основанная на знаниях. — Н. Новгород, 2007. — С. 160—165.

[12]Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/В. П. Чемеков. — М.: Вершина, 2007. — С. 102—154.

[13]Ярышина, В. Н. Грейды как конкурентоспособная система вознаграждения работников/В. Н. Ярышина // Современная экономика: проблемы и решения. — 2012. — № 2 (26). — С. 183—193.

[14]Славинский, А. Э. Формирование модели компетенций для оценки персонала предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/Славинский Александр Эдуардович. — М., 2009. — С. 55—60.

[15]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 105—129.

[16]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 112—140.

[17]Агеева, Н. В. Как разработать модель технических компетенций/Н. В. Агеева // Кадровое дело. — 2004. — № 11.

[18]Mohan, R. Understanding Competency models — a literature review / R. Mohan // International Journal of Innovative Research & Studies. — 2013. — Vol. 2, № 5. — P. 420.

[19]Sanchez, J. I. What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis?/J. I. Sanchez, E. L. Levine // Human Resource Management Review. — 2009. — Vol. 19. — P. 53—63.

[20]Болотов, В. А. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе/В. А. Болотов, В. В. Сериков // М.: Педагогика. — 2003. — № 10. — С. 8—14.

[21]Бундин, М. В. Формирование общекультурных компетенций у студентов вузов/М. В. Бундин, Н. Ю. Кирюшина. — Нижний Новгород, 2012. — С. 33—40.

[22]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 98.

[23]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 110—115.

[24]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

[25]Lombardo, M. M. FYI for Your Improvement: A Guide for Development and Coaching for Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers/M. M. Lombardo, R. W. Eichinger. — Lominger International, 2009. — P. 325—356.

[26]Спенсер, Л. М. Компетенции на работе/Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. — М.: Гиппо, 2010. — С. 301—340.

[27]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

Вернуться к оглавлению монографии «Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента»