Модель маккинси сравнивает бизнес единицы по параметрам

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Оглавление:

1. Определение
2. Этапы разработки матрицы
3. Основные показатели матрицы McKinsey/ General Electric (GE)
4. Показатели для оценки привлекательности сегмента
5. Показатели для оценки конкурентоспособности товара
6. Завершающий этап анализа

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
• изменение технологий производства
• изменение экономического и политического климата на рынка
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Матрица Мак Кинзи является одним из наиболее распространенных методов определения места предприятия в отдельно взятом сегменте и в сравнении с другими компаниями. При правильном построении матрицы и учете необходимых деталей предприниматели четко понимают, куда и как им надо двигаться.

Общая характеристика

Матрица Мак Кинзи General Electric, или, как ее еще называют, экран бизнеса, – метод, который используется в бренд-маркетинге и менеджменте, чтобы помочь управленцам принять решение о развитии продукта. Прослеживается концептуальная схожесть с матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы), но описываемый инструмент на порядок сложнее.

Матрица McKinsey General Electric разработана консалтинговой компанией «Мак Кинзи» специально для «Дженерал Электрик» в 70-х прошлого столетия. Уже спустя десять лет модель стала очень востребованной для определения позиции бизнеса и товара на рынке.

Главная особенность описываемого метода – применение весовых коэффициентов и учет всех тенденций развития отрасли. Такой анализ дает ответы на следующие вопросы:

• в каком направлении необходимо развиваться;
• деятельность, которая будет приносить большие убытки;
• какие товары не отвечают требованиям потенциального клиента;
• какой товар является приоритетным в продвижении;
• как рационально и эффективно распределить ресурсы и т. д.

Поэтапная разработка

Разработка матрицы Мак Кинзи – достаточно трудоемкий и непростой процесс. В общих чертах его можно распределить на пять отдельных фаз.

1. Детальный анализ ассортимента. Выбор критериев и факторов для дальнейшего оценивания. Они должны касаться привлекательности сегмента и уровня конкурентоспособности определенной фирмы во всех интересующих сферах.
2. Определение веса или важности выбранных критериев.
3. Оценка всех сегментов по выбранным показателям на момент создания матрицы.
4. Примерное прогнозирование потенциала каждого сегмента, где за основу берутся потребительские требования и рыночные тренды.
5. Выбор целевых направлений и справедливое распределение ресурсов.

Все этапы гораздо легче понять, когда перед глазами стоит уже готовый пример матрицы Мак Кинзи.

Оценка привлекательности сегмента

Сперва необходимо разобраться с понятием «привлекательности» отрасли. Оно показывает, выгодно ли компании входить на данный рынок и конкурировать с уже развитыми фирмами и предприятиями-новичками. Среди основных факторов, влияющих на оценку, фигурируют три группы:

• Рыночные. К ним относятся: емкость рынка, уровень развития, темп роста сегмента за последние три года, количество игроков на данном «участке» и степень рекламной поддержки.
• Потребительские: размах целевой аудитории, культура потребления и уровень лояльности к предложениям конкурентов.
• Тенденции рынка. Здесь необходимо выделить потребительские тренды и риски, вызванные изменением макросреды (речь идет о демографических, социальных, культурных, научно-технологических, экологических и прочих факторах).

Привлекательным рынок считается при:

• больших объемах потенциальных продаж;
• низких барьерах для входа;
• возможности обеспечить прибыль компании в долгосрочной перспективе;
• минимальных рисках.

Оценка конкурентоспособности товара

Что касается конкурентоспособности, то здесь все гораздо проще. На данном этапе оцениваются силы фирмы для борьбы с существующими и потенциальными конкурентами. Главными показателями для оценивания считаются:

• Конкурентоспособность товара, а именно его уникальное торговое преимущество.
• Ресурсы компании. Внимание обращается на торговую марку, ресурсы в разных областях (логистика, финансы, маркетинг, сбыт и пр.), квалифицированность персонала.
• Сила конкуренции, ее интенсивность, формирование барьеров и монополий.

Данные критерии помогают отобразить долгосрочную способность фирмы конкурировать с другими представителями отрасли, чтобы занять лидерские позиции на рынке. Когда уже определены показатели и расставлены все коэффициенты, можно создавать на примере предприятия матрицу Мак Кинзи.

В зависимости от того, в каком из квадрантов находится компания или отдельные единицы бизнеса (СБУ), выбирается стратегический комплекс.

Выбор стратегии

При распределении ресурсов и инвестиций важно определить стратегию на всех уровнях.

1. Расти. Это возможно в случае, если компания или СБУ обладают крайне достойными позициями. Они привлекают инвесторов благодаря гарантированной отдаче в будущем. Лучше всего ресурсы отдать на исследования и технологические разработки, обширную рекламу и расширение производства путем покупки последних свершений науки.
2. Селективность, или неоднозначность. В данном случае необходимо вкладывать деньги только с учетом потенциального развития бизнеса благодаря корпоративным и управленческим способностям. Соответственно необходимо финансировать сферу менеджмента.
3. Урожай. Фирма работает в непривлекательной отрасли и делает это крайне плохо. Здесь необходим переход в другую сферу или же срочная ликвидация. Самое лучшее решение — реализовать продукцию по наиболее выгодным ценам и избегать инвестирования.

Так, рассмотрены все возможные исходы. Грамотный руководитель и инвестор сможет правильно объединить необходимые стратегии в комплекс, что поможет предприятию пробиться к победителям.

Недостатки матрицы

Матрица General Electric, несмотря на свою популярность, обладает рядом минусов:

• сложность в объективной оценке веса каждой категории;
• трудоемкая работа стоит больших денег;
• место фирмы в матрице и подобранные альтернативы совершенствования носят исключительно рекомендательный характер.

Помимо этого, матрица рассматривает развитие компании и всех ее частей в одном направлении. На самом же деле возникает необходимость в повторной разработке функциональных стратегий для каждой бизнес-единицы.

Также матрица не учитывает неожиданных ситуаций, резких изменений не только на локальном рынке, а и в мировом. Из-за этого результаты исследования не обладают высокой точностью.

Преимущества метода

Несмотря на недостатки, исследуемая модель имеет некоторые преимущества, которые обуславливают ее высокую популярность при разработке бизнес-стратегии предприятий:

• повышение осведомленности менеджеров об эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предлагаемого продукта;
• понимание желаний клиента и динамику его предпочтений;
• предоставление данных о потенциальных рыночных возможностях;
• широкий стратегический выбор;
• изучение информации о сильных сторонах и изъянах компании, исправление ошибок;
• это более детализированный метод в сравнении с матрицей БКГ.

Так, если четко понимать, что матрица Мак Кинзи носит только рекомендательный характер, то можно правильно построить индивидуальный стратегический портфель с учетом всех особенностей компании.

Матрица General Electric/McKinsey

Историческая справка о создании матрицы General Electric/McKinsey

Во второй половине ХХ века в связи с расширением и укреплением международного рынка значительно обострилась конкуренция между компаниями, что повлекло за собой необходимость в новых методах управления бизнесом, которые позволили бы компаниям изменяться и приспосабливаться к требованиям рынка. Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления.

После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой (матрица BCG), стали появляться другие аналитические модели. Так, среди прочих в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, которую совместно разработали корпорация General Electric и консалтинговая компания McKinsey & Со. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Матрица GE/McKinsey, Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций, «пузырьковая диаграмма». Изначально она предназначалась для сравнительного анализа 43-х видов деятельности корпорации General Electric. Но уже в 80-х годах, по оценке аналитиков, более трети компаний, вошедших в списки американского журнала «Fortune» как самые крупные компании США, внедрили на своих предприятиях эту методику анализа и планирования.

Определение понятия

Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.

Схема матрицы General Electric/McKinsey

Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

Три области матрицы General Electric/McKinsey

В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.

Девять видов бизнеса по матрице General Electric/McKinsey

Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

   Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

   Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

   Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

   Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

   Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

   Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

   Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

   В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется
   защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

   Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey

Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.

Основные недостатки матрицы заключаются в следующем:
— из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений;

— присутствует субъективность оценок позиций;
— модель имеет статичный характер;

— рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.

Ссылки

Вячеслав Маркович. «Международный рынок не для всех»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

1. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Данная
матрица разработана консультационной
группой МакКинзи (McKincey) совместно с
корпорацией Дженерал Электрик (General
Electric) 

анализ
в данной матрице осуществляется по
следующим параметрам:

• привлекательность
  СЗХ;

• позиция
  в конкуренции.

Показатель
«привлекательность СЗХ» является
неподконтрольным компании, т.е. те
которые тот или иной хозяйствующий
субъект может только фиксировать и на
них ориентироваться. Показатель «позиция
в конкуренции», напротив, зависит от
результатов деятельности самого субъекта
хозяйствования.

Если
в матрице БКГ по оси абсцисс используется
статический (фиксированный) показатель,
будь то доля рынка или рентабельность,
то в матрице «Дженерал Электрик –
МакКинзи» используется уже динамический
показатель, т.е. не рентабельность, а ее
изменение и т.д.

Рекомендации
матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»
таковы:

• инвестировать,
  чтобы удерживать занятую позицию и
  следовать за развитием рынка;

• инвестировать
  в целях улучшения занимаемой позиции,
  смещаясь по матрице вправо, в сторону
  повышения конкурентоспособности;

• инвестировать,
  чтобы восстановить утерянную позицию.
  Такая стратегия трудно реализуема,
  если привлекательность рынка слабая
  или средняя;

• снизить
  уровень инвестиций с намерением «собрать
  урожай», например, путем продажи
  бизнеса;

• прекратить
  инвестиции и уйти с рынка (или рыночного
  сегмента) с низкой привлекательностью,
  где предприятие не может добиться
  существенного конкурентного преимущества.

Модель Шелл.

Модель
Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие
модели Бостонской консультативной
группы (БКГ). Матрица
направленной политики имеет внешнее
сходство с матрицей
«Дженерал Электрик – МакКинзи»,
но в то же время является своеобразным
развитием идеи стратегического
позиционирования бизнеса, заложенной
в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ –
двухфакторная матрица размером 3×3. Она
базируется на оценках как количественных,
так и качественных параметров бизнеса.

В
модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью
«Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан
больший упор на оценку количественных
параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ
оценивается сразу и поток денежной
наличности (матрица БКГ) и отдача от
инвестиций (матрица «Дженерал Электрик
– МакКинзи»). Также как и в модели
«Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь
могут оцениваться виды бизнеса,
находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла.
По оси X в матрице направленной
политики отражают сильные стороны
предприятия (конкурентная позиция), а
по оси Y – отраслевую привлекательность.
Ось Y является общим измерением состояния
и перспектив отрасли.

Каждая
из девяти клеток матрицы соответствует
специфической стратегии:

• Лидер
  бизнеса – предприятие имеет сильные
  позиции в привлекательной отрасли.
  Стратегия развития предприятия должна
  быть направлена на защиту своих ведущих
  позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

• Стратегия
  роста – предприятие имеет сильные
  позиции в умеренно привлекательной
  отрасли. Предприятию необходимо
  постараться сохранить свои позиции.

• Стратегия
  генератора денежной наличности –
  предприятие имеет сильные позиции в
  непривлекательной отрасли. Основная
  задача предприятия – извлечь максимальный
  доход.

• Стратегия
  усиления конкурентных преимуществ –
  предприятие занимает среднее положение
  в привлекательной отрасли. Необходимо
  инвестировать, чтобы переместиться в
  позицию лидера.

• Продолжать
  бизнес с осторожностью – предприятие
  занимает средние позиции в отрасли со
  средней привлекательностью. Осторожные
  инвестиции в расчете на скорую отдачу.

• Стратегия
  частичного свертывания – предприятие
  занимает средние позиции в непривлекательной
  отрасли. Следует извлечь максимальный
  доход с того, что осталось, а затем
  инвестировать в перспективные отрасли.

• Удвоить
  объем производства или свернуть бизнес
  – предприятие занимает слабые позиции
  в привлекательной отрасли. Предприятию
  необходимо либо инвестировать либо
  покинуть данный бизнес.

• Продолжать
  бизнес с осторожностью или частично
  свертывать производство – предприятие
  занимает слабые позиции в умеренно
  привлекательной отрасли. Стараться
  удержаться в данной отрасли пока она
  приносит прибыль.

• Стратегия
  свертывания бизнеса – предприятие
  занимает слабые позиции в непривлекательной
  отрасли. Предприятию необходимо
  избавиться от такого бизнеса.

Матрица Ансоффа

Матрица
Ансоффа представляет собой поле,
образованное двумя осями —
горизонтальной осью «товары компании»
(подразделяются на существующие и новые)
и вертикальной осью «рынки компании»,
которые также подразделяются на
существующие и новые^[1].
На пересечении этих двух осей образуются
четыре квадранта:

• Стратегия
  проникновения на рынок (существующий
  товар — существующий рынок)

Естественная
стратегия для большинства компаний,
стремящихся увеличить долю существующих
товаров на соответствующем рынке.
Расширение проникновения на рынок —
это наиболее очевидная стратегия, её
обычное практическое выражение —
стремление увеличить продажи. Основными
инструментами могут быть: повышение
качества товаров, повышение эффективности
бизнес-процессов, привлечение новых
клиентов за счёт рекламы. Источниками
роста продаж также могут быть: увеличение
частоты использования товара (например,
за счёт программ лояльности), увеличение
количества использования товара.

• Стратегия
  развития рынка (существующий
  товар — новый рынок)

Данная
стратегия означает адаптацию и выведение
существующих товаров на новые рынки.
Для успешного осуществления стратегии
необходимо подтвердить наличие на новом
рынке потенциальных потребителей
существующих продуктов. Варианты
включают географическую экспансию,
использование новых каналов дистрибуции,
поиска новых групп потребителей, которые
пока не являются покупателями товара.

• Стратегия
  развития товара (новый
  товар — существующий рынок)

Предложение
на существующем рынке новых товаров —
стратегия развития товара. В рамках
этой стратегии возможно выведение на
рынок принципиально новых продуктов,
усовершенствование старых, расширение
линейки товаров (разнообразие). Такая
стратегия типична для высокотехнологичных
компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия
  диверсификации (новый
  продукт — новый рынок)

Вывод
товара принципиально нового типа на
новый для компании рынок. Самая затратная
и рискованная стратегия. Используется
при исчерпании возможностей роста на
существующих рынках, изменении конъюнктуры
рынка, при уходе компании с существующего
рынка, выгодных возможностей и высокой
потенциальной выгоде захвата нового
рынка.

Выводы по второй
главе.

Данному рынку
характерно зависимость от брендов
производителей косметических средств.

Данный рынок не
исследуется, нет единой базы учебных
заведений, следовательно не ясно
количество выпускаемых специалистов.
Иными словами, объем рынка образовательных
услуг сложно определить. Косвенно, на
основе данных Росстата, можно понять
что объем рынка увеличивается, т.к в
целом доп. образование и средне специальное
образование увеличивается.

Проблемой данного
рынка является, стереотип работодателей,
т.е владельцев салонов красоты, о том
что дипломированный специалист не может
сразу преступить к работе в связи с
отсутствием опыта.

Так же конкуренция
на московском рынке образовательных
услуг для парикмахеров сильна, к данному
выводу автор пришел вследствие мониторинга
интернет ресурсов. При анализе интернет
портала «Парикмахер.нет» было выявлено
более 300 школ и др. образовательных
центров, где более половины из них
находится в центральном регионе.

В ходе анализа
наиболее известных школ центрального
региона, было выявлено, что ассортиментная
политика соответствует определенному
стандарту. Для базового образования
это определенный набор тем, которые
можно разделить на 3 блока: стрижка,
колористика, прическа. Дополнением
является: лечебные процедуры, и салонный
менеджмент. После окончания базового
образования все учебные заведения
выдают диплом гос. Образца. Что касается
краткосрочных курсов, то во всех учебных
заведениях они разняться. Тут ассортиментная
политика определяется специалистами,
преподавателями, работающими в школе.
Данные курсы уникальны, таким образов
формируется УТП – уникальное торговое
предложение.

Что касается
сбытовой политики, то в основном сбыт,
т.е оказание услуги происходит в самих
школах. Но так же существует и выездные
мастер-классы,, таким образом учебный
центр находящийся в Москве, может оказать
услугу студентам в Самаре, Петербурге
и в др. городах. Редко но встречается
дистанционное обучение, таким образом
сбыт происходит в интернете. Так же в
интернете проходит сбыт видео-уроков.

Так же были выявлены
средняя цена за базовое образование и
за мастер-классы. А так же средний срок
оказание услуги. Для базового образования
средняя стоимость равна 69300 руб. Средняя
продолжительность базового образования
439 часов. Дла мастер-классов средней
ценой является 12254 руб. А продолжительность
курса в среднем ровна 5 дням.

Потребителями
данной услуги являются преимущественно
женщины от 18-45 лет. Данному виду потреблению
характерна рациональность выбора. Так
же потребление часто происходит во
вторую половину дня т.к многие из
студентов уже имеют работу.

По данным контент
анализа, можем определить что основное
продвижение учебных центров происходит
в Интернете и печатных СМИ: специализированные
журналы.

Вследствие
проведения SWOT – анализ были выявлены
слабые и сильные стороны Академии
Колористики и Геометрии Натальи
Туниковской. Где сильными сторонами
является известность имени Натальи
Туниковской, а слабой стороной является
отсутствие продвижения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название “модель GE/McKinsey” говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, “матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций”. Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название “пузырьковая диаграмма”.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: “Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины”. И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса “выиграл” хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 1). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или “пузырьков”, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область “победителей”, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Рис. 1. Структура матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют “пограничными“. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам – рыночная позиция и конкурентная мощь – для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристики сильных сторон организации (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось У)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Нейлор [1],например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:

Победитель 1	Инвестировать
Победитель 2	Расти
Победитель 3	Расти
Вопрос	Извлекать доход
Средняя	Извлекать доход
Производитель прибыли	Извлекать доход
Проигравший 1	Извлекать доход сокращаться
Проигравший 2	Извлекать доход сокращаться
Проигравший 3	Уходить из бизнеса

Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Вариации модели GE/McKinsey

Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем [2] и Мониесоном [3] соответственно.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем

Привлекательность рынка	Защищайте позицию	Инвестируйте в развитие	Развивайтесь селективно
Сильная	Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон	Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки	Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют
	Развивайтесь селективно	Извлекайте доход	Небольшое расширение
Средняя	Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности	Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск	Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций
	Защищайтесь и меняйте ориентиры	Извлекайте доход	Выходите из бизнеса
Слабая	Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны	Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции	Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций
	Сильные	Средние	Слабые
	Конкурентные позиции

	Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.
	Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.
	Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.
	Извлекайте доход: Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение “живых” денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость.

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности.

Привлекательность бизнеса	Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса	А. Позиция на рынке относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации
Б. Экономические и технологические факторы интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья	Б. Экономическая и технологическая позиция относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы
В. Конкурентные факторы тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов	В. Способности сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном:

Позиция отрасли	Инвестируйте в рост	Выборочно инвестируйте в рост	Инвестируйте для получения дохода
Сильная	Обеспечьте максимальные инвестиции Глобальная диверсификация Консолидируйте позиции Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли	Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты Увеличивайте свою долю на рынке до максимума Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей	Защищайте свои сильные стороны Переориентируйтесь на привлекательный сегмент Оценивайте оживление отрасли Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции
	Инвестируйте в рост	Выборочно инвестируйте для получения дохода	Извлекайте доход или выходите из бизнеса
Средняя	Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон Развивайте способность противостоять конкуренции	Сегментируйте рынок Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств	Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или Перейдите в более привлекательный сегмент
	Выборочно инвестируйте в получение “живых” денег	Защищайте свою систему извлечения дохода	Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса
Слабая	Управляйте рынком Найдите свои ниши (специализация) Постарайтесь развить свои сильные стороны	Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон	Уходите с рынка или сокращайте ассортимент Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость
	Сильная	Средняя	Слабая
	Привлекательность рынка

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие:

Привлекательность рынка

Привлекательность отрасли

Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукта Относительная цена Относительные прямые издержки Патенты на технологию или изделия Относительный диапазон размеров потребителей Производительность труда Относительный средний уровень оплаты труда служащих Оборудование, используемое на долевых принципах

Темпы роста реального сектора Доля производственных объединений Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж Темпы роста розничных цен Отношение затрат на маркетинг к объему продаж Покупательская способность среднего потребителя Отношение доходов к объему инвестиций Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам Уровень концентрации производства Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости Уровень использования мощностей Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций Уровень вертикальной интеграции Доля инвестиций в расчете на одного работника

Литература:

1. Naylor, Thomas H. The Corporate Strategy Matrix. New York: Basic Books, 1986.
2. Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.
3. Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986.

Источник: Курс лекций по дисциплине “Стратегический менеджмент организации”
Автор-составитель: к.э.н. Чуб Б.А.
Из библиотеки Бандурина А.В
Автор: Б.А.Чуб

Чтобы решить, куда вкладываться, какие продукты развивать, компании используют в бренд-маркетинге модель GE/McKinsey. Это одна из популярных методик в нашей стране, при помощи которой анализируют стратегические позиции бизнеса.

Определение модели Маккинси (McKinsey)

Практически во всех интерпретациях названия модели Маккинси (матрица General Electric/McKinsey либо Маккинси, модель GE/McKinsey, мультифакторный анализ General Electric и др.) фигурируют наименования ее основателей. Ими являются: многоотраслевая американская корпорация Дженерал Электрик (General Electric) и международная компания Маккинзи (McKinsey & Company), занимающаяся консалтингом. Отсюда и появилось общеизвестное название «модель GE/McKinsey».

Во всех случаях речь идет о матрице, состоящей из 9 ячеек и предназначенной для исследования стратегических направлений бизнеса.

В ней отображают привлекательность, конкурентность продукта, услуги, бренда. При помощи матрицы Маккинси можно определить:

1. Менее привлекательные направления бизнеса.
2. Товары для продвижения.
3. Неконкурентные товары.
4. Направления для последующего развития.
5. Где может образоваться ущерб в будущем.
6. Как продуктивнее распределить ресурсы в компании.

Этапы разработки матрицы Маккинси

Построение матрицы включает следующие основные этапы:

1. Отбор критериев, по которым нужно оценить привлекательность рынка и конкурентную способность компании по сегментам.
2. Рассмотрение избранных критериев с т. зр. их значимости в рамках проводимого исследования.
3. Оценка сегментов по данным критериям с позиции их привлекательности, конкурентности и нахождение их резерва с участием трендов рынка.
4. Определение основных стабильных значимых сегментов рынка.
5. Оптимальное распределение ресурсов компании.
6. Раскрытие (прогноз) стратегического потенциала сегментов.

Основные показатели матрицы Маккинси

Важно! Модель Маккинси базируется на двух показателях: привлекательность и конкурентная способность.

О привлекательности рынка судят по разным факторам, к которым относят:

• размер рынка;
• количество присутствующих на нем «отраслевых» конкурентов;
• возможности для сбыта и др.

Оценка данных факторов позволяет понять, привлекательным ли будет выход на такой рынок и насколько. Конкурентоспособность определяют внутренние факторы компании, такие как, например:

• доля на рынке и ее развитие;
• состояние бренда и отношение покупателей к нему;
• создание новых товаров;
• отношения с госорганами и др.

Все это помогает сделать вывод о компетентности компании, ее способности конкурировать.

Показатели для оценки конкурентоспособности товара

Подобная оценка производится путем сопоставления товаров компании с конкурентами. При этом в основе ее заложена оценка способности к долгосрочной конкуренции с лидерами конкретного сегмента. Способность к конкуренции определяют по факторам, подразумевающим возможности, потенциал ресурсов компании, силу ее преимущества и конкурентности на рынке.

Конкурентоспособность товара

Товар, который, действительно, конкурентоспособен, обладает так называемым уникальным торговым преимуществом. Он дифференцируется на рынке, имеет все базовые характеристики должного либо более высокого уровня. Следовательно, если у продукции, которую производит компания, имеется данное уникальное преимущество, можно говорить о ее способности конкурировать на рынке.

В модели Маккинси факторы конкурентоспособности стоят на первом месте. Товары, которые компания реализует на рынке, должны обладать лучшими, уникальными, отличительными от других товаров качествами, а также быть более доступными, удобными в пользовании. Именно от этого зависит успешность компании при выходе на новый сегмент рынка.

Ресурсы компании

На конкурентную способность товаров влияют следующие ресурсы компании:

• товарный знак (марка);
• финансовые, маркетинговые ресурсы;
• квалификация и профподготовка работников;
• способы реализации товара (пути сбыта);
• принятие логистических решений, быстрая грамотная реакция на рыночные изменения и др.

Конкурентоспособность компании – это сила перечисленных ресурсов. При достаточности финансовых, маркетинговых ресурсов, сильном энергичном бренде, наличии высококвалифицированных специалистов и т. п. компания будет конкурентоспособной в любом сегменте.

Сила конкуренции

Понятие «конкуренция» само по себе подразумевает жесткое соперничество или даже борьбу продавцов, производителей за лучшее удовлетворение запросов покупателей. Сила конкурентности характеризуется:

• своей мощностью, предполагающей перенасыщенность рынка, активность конкурентов и т. п.;
• наличием определенных угроз, которые несут новые участники рынка,
• образованием препон, барьеров со стороны других участников рынка;
• возможностью занять свою нишу, найти своего потребителя.

Оптимальный вариант для компании – это малоконкурентный рынок либо сегменты, где соперники не столь активны и не способны быстро отвечать, поэтому создаваемые им барьеры несущественны.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка (market attractiveness) оценивается комплексно и по Маккинзи предполагает:

• некий потенциал продаж на долгосрочный период;
• практическое отсутствие препон для новых участников при входе на новый сегмент рынка;
• минимизацию рисков – возможных угроз, которые приводят к нестабильности положения.

Чтобы успешно освоить новый сегмент рынка, компании следует оценить свои реальные возможности в плане привлечения покупателей. Найти своего покупателя, завоевать его проще, продавая товар с уникальными свойствами, который не имеет аналогов и удовлетворяет актуальные потребности потребителя.

Рыночные факторы

К ним причисляют:

• величину того либо иного сегмента;
• вместимость, развитие сегмента за предшествующие три года;
• рыночная емкость (совокупность предлагаемых и приобретаемых товаров и услуг);
• перспективы для бренда при входе в сегмент (в части расширения ассортимента);
• рекламу, распространяемую в сегменте;
• число участников в сегменте, активность и результативность их продаж.

Привлекательным признается большой сегмент, который входит в первую тройку-четверку лидеров на рынке. Для него характерно превышение темпов роста по стоимости и в натуральном выражении над ростом, который отмечается на рынке. В таком сегменте участников мало, а реклама фактически отсутствует. При удачном входе на него компания сможет далее расширить свой ассортимент.

Потребительские факторы

Принято считать, что данный фактор тяготеет к потребителю готовой продукции и имеет значение для компаний, производящих продукцию, которую сложно перевозить. Эти факторы являются существенными для модели Mckinsey, т. к. увязываются со свободными нишами на рынке. Среди потребительских факторов выделяют:

• размер целевой группы, потенциальных покупателей, которые, как предполагается, будут заинтересованы продукцией и, скорее всего, будут ее покупать;
• уровень потребительской культуры сегмента;
• наличие скрытых, неудовлетворенных потребностей покупателей;
• знание конкурентных товаров, отношение к ним.

Эти факторы признаются привлекательными при крупной потребительской базе, занимающей 1-4 место в условиях рынка, невысоком уровне потребительской культуры и отсутствии информации о конкурирующих брендах. И при наличии неудовлетворенных, латентных потребностей потребителей.

Тенденции рынка

Основные тенденции:

1. Прогнозирование возможного роста сегмента на 5 лет.
2. Анализ тенденций потребительского поведения.
3. Исследование рисков, связанных с изменением макросреды, оказывающей косвенное влияние.

Применительно к названым тенденциям сегмент признается привлекательным при следующих условиях:

1. Благоприятный прогноз для сегмента на долговременную перспективу в плане роста.
2. Привлекательность трендов для сегмента, на который планируется выход.
3. Минимизация воздействия микросреды на емкость рынка.

Завершающий этап анализа (проверочное действие)

После построения матрицы Маккинси производится оценка возможностей сегмента комплексно, по нескольким параметрам. В первую очередь, это:

• разница, существующая между текущей и возможной емкостью рынка;
• прогнозирование роста сегмента на последующие 3–5 л.;
• технологические изменения произ-ва;
• трансформация системы потребительских ценностей, любые подвижки на рынке, в части конкуренции и др.

После анализа конкурентоспособности продукции, наиболее заманчивых сегментов, компания переходит к следующему этапу – разработке стратегии по развитию продукции.

Пример расчета

Рассмотрим принцип построения матрицы McKinsey с использованием условных данных, приведенных далее в таблицах.

Критерии оценки	Оценка конкурентной способности компании по Маккинси
низкая (0–33%)	средняя (33–66%)	высокая (66–100%)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доля на рынке					v		v
Эффективность продаж
Гибкость			v

Оценка конкурентности компании – средняя = 5 ((3 + 5 + 7) /3)

Критерии оценки	Оценка привлекательности рынка по Маккинси
низкая (0–0,33)	средняя (0,33–0,66)	высокая (0,66 -1)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста							v
Насыщенность товарами							v
Норма прибыли по отрасли				v

Оценка привлекательности рынка – средняя, 6 ((4 + 7 + 7) / 3). По аналогии производят остальные расчеты (по видам товаров и др.), требуемые значения усредняют, а результаты отображают в матрице Маккинси.

Эта матрица разработана консалтинговой компанией «МакКинзи» (McKinsey) совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (General Electric). Она получила название «экран бизнеса». Матрица включает 9 квадрантов, а анализ в ней осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)
• конкурентная позиция

Показатель «привлекательность стратегической зоны хозяйствования» является неподконтрольным компании, так как хозяйствующий субъект может только фиксировать или ориентироваться на них. Показатель «конкурентная позиция», напротив, зависит от результатов деятельности компании.

В отличие от матрицы БКГ, где по оси абсцисс используется статический показатель (доля рынка или рентабельность), в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» используется динамический показатель (не рентабельность, а ее изменение и т.д.).

В отличие от матрицы БКГ, матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» применима во всех фазах циклов спроса и технологий и при самых разных условиях конкуренции. Однако же воспользоваться матрицей можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица имеет размерность 3×3. По осям матрицы выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на рассматриваемом рынке или сильные стороны бизнеса. По оси X матрицы располагаются параметры, подконтрольные компании, а по оси Y — неподконтрольные параметры.

Увеличение размерности матрицы позволило не только предоставлять более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора компании.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков (пузырьков). Размер кружка соответствует объему продаж на данном рынке, а доля бизнеса компании показывается как сегмент в этом кружке.

Каждая из осей матрицы условно делится на 3 части, в результате чего сетка оказывается состоящей из 9 клеток. Стратегические позиции бизнеса компании улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

В данной матрице выделяются 3 области стратегических позиций:

• область победителей
• область проигравших
• средняя область, в нее входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса на разных рынках, различны. Например, основными критериями привлекательности отрасли могут быть размер рынка, темпы роста рынка, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить на базе таких критериев как доля рынка, контролируемая компанией; эффективность системы маркетинга; уровень издержек компании; потенциал развития и т.д. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить ключевые для него факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик — МакКинзи» следующие:

• инвестировать в целях удержания занятой позиции и следования за развитием рынка
• инвестировать в целях улучшения занятой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения своей конкурентоспособности
• инвестировать в целях восстановления утерянной позиции. Такая стратегия трудно реализуема в случае если привлекательность рынка слабая или средняя
• снизить уровень инвестиций, исходя из намерения «собрать урожай», например, за счет продажи бизнеса
• прекратить инвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, когда компания не может добиться существенного конкурентного преимущества

Эта матрица является более совершенной, чем матрица БКГ, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. И она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ.

Достаточно часто компании имеют несбалансированные портфели бизнесов. Различные типы такой несбалансированности портфелей отражены в таблице 2

Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования фирмы

Данная матрица позволяет рассматривать динамику 2-го фактора — привлекательность СЗХ.

Кроме того, в ней значительно расширен стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» присущи общие для таких матриц недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, значительное количество критериев;
• достаточная субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• излишне общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков данная матрица применима далеко не во всех случаях и, подобно матрице БКГ, носит скорее рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы состоят в следующем:

Матрица может использоваться лишь компаниями приростного типа, поскольку она дает возможность предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают компании предпринимательского типа.

Данная модель, как и все модели стратегического анализа, исходит из предпосылки, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, это можно выполнить лишь при условии нахождения уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной альтернативой возникают также и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов оценить будущее адекватно становится уже практически невозможно.

Человеческий фактор также относится ко всем матрицам — результат анализа зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда имеет относительную правильность.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования, которая рассчитывается в матрице, может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой функционирует компания, а также от требуемого уровня глубины и направленности анализа. Значимую роль в определении состава показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность определенного вида информации и уже имеющиеся в наличии данные.

В таблице 3 представлены показатели оценки привлекательности СЗХ и характеристики сильных сторон анализируемой компании.

Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли